TUGAS

AKUNTASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

(Dosen: Ertambang Nahartyo, M.Sc., Ph.D. CMA)

,
Budgeting
Cost Allocation:Theory

Cahyo Priyatno
(13/358460/PEK/18612)

Program Paruh Waktu Angkatan 16

Magister Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
UNIVERSJ.ITAS GADJAH MADA
2014

Tu g a s

Akuntansi

Pengambil

Keputusan

Budgeting
Anggaran adalah manajemen kuantifikasi formal operasi dari suatu organisasi untuk
periode mendatang yang merupakan perkiraan agregat semua transaksi yang diperkirakan akan
terjadi. Anggaran adalah bentuk perencanaan walaupun banyak terjadi anggran telah tidak
relevan karena perubahan dalam lingkungan bisnis yang begitu cepat berubah.
Anggaran merupakan bagian integral dari pengambilan keputusan dengan memadukan
pengetahuan dan mengkomunikasikannya kepada para manajer. Anggaran dikembangkan
dengan menggunakan asumsi kunci dari suatu perencanaan atau faktor estimasi dasar yang
diterima secara luas yang merupakan perkiraan elemen strategis yang dihadapi oleh perusahaan
seperti sehubungan dengan harga produk , penjualan unit , nilai tukar valuta asing , dan harga
eksternal. Setiap kunci asumsi perencanaan harus diperkirakan dengan menggunakan
pengalaman masa lalu , perkiraan lapangan , dan / atau analisis statistik . Membuat perkiraan ini
biasanya melibatkan mengumpulkan pengetahuan secara kolektif dari banyak individu di
perusahaan. Kontrol anggaran sebagai melibatkan berikut :
1 . Pernyataan rencana semua departemen bisnis untuk jangka waktu tertentu dalam
bentuk perkiraan .
2 . Koordinasi perkiraan ini menjadi program yang seimbang untuk bisnis secara
keseluruhan .
Anggaran memisahkan keputusan manajemen ( inisiasi keputusan dan implementasi ) dari
kontrol keputusan (decision ratifikasi dan pemantauan ) :
1 . Inisiasi Keputusan ( penyusunan anggaran ) bisa dilakukan oleh manajer operasi .
2 . Keputusan ratifikasi ( persetujuan anggaran ) bisa dilakukan oleh dewan dan anggota .
3 . Pelaksanaan Keputusan ( keputusan operasi ) bisa dilakukan oleh manajer .
4 . Monitoring Keputusan ( meninjau laporan operasi bulanan ) dilakukan langsung oleh
dewan dan secara tidak langsung oleh anggota dewan .
Perusahaan-perusahaan besar menggunakan anggaran untuk
1. Menetapkan hak keputusan.
2. Mengkomunikasikan informasi baik secara vertikal dan horizontal.
3. Tetapkan tujuan melalui negosiasi dan kontrak intern.
4. Mengukur kinerja.
Proses penganggaran memainkan peran penting dalam manajemen keputusan dan kontrol
keputusan dalam organisasi Menggunakan data historis pada kinerja masa lalu adalah
mekanisme umum untuk menetapkan anggaran tahun depan. Sayangnya, hal itu sering
1 | Page
UGM

Cahyo Priyatno, PW 16 MAKSI

Tu g a s

Akuntansi

Pengambil

Keputusan

menyebabkan insentif negatif yang disebut efek ratchet. Efek ratchet mengacu mendasarkan
standar tahun depan kinerja pada kinerja aktual tahun ini.
Trade-off antara manajemen keputusan dan kontrol keputusan sering dipandang sebagai
trade-off antara bottom-up dan top-down penganggaran. Anggaran bottom-up adalah
disampaikan oleh tingkat yang lebih rendah dari organisasi ke tingkat yang lebih tinggi dan
biasanya menyiratkan keputusan manajemen yang lebih besar. Anggaran top-down akan
digunakan departemen pemasaran dengan memberikan data agregat tentang tren penjualan
untuk meramalkan penjualan untuk seluruh perusahaan. Anggaran top-down ini memberikan
kontrol yang lebih besar keputusan. Penganggaran partisipatif seharusnya meningkatkan
motivasi peserta tingkat rendah dengan mengajak mereka untuk menerima target.
Untuk mengelola trade-off antara manajemen keputusan dan kontrol keputusan, banyak
organisasi menempatkan CEO yang bertanggung jawab atas proses penganggaran. Sedangkan
pengumpulan data aktual dan penyusunan anggaran merupakan tanggung jawab formal chief
financial officer atau controller, presiden atau CEO memiliki hak keputusan akhir karena
Pertama, pentingnya proses penganggaran. Kedua, CEO memiliki pengetahuan khusus dan
menyeluruh dari seluruh perusahaan untuk membuat trade-off yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan perselisihan antar departemen mengenai asumsi perencanaan kunci atau
koordinasi kegiatan Trade-off antara manajemen keputusan dan kontrol keputusan dalam
penganggaran menciptakan ketegangan antara dua peran, dan ketegangan ini menyebabkan
kritik atas anggaran . Anggaran dikritik sering karena anggaran dianggap Apakah memakan
waktu untuk membangun, memberikan sedikit nilaitambah, jarang dikembangkan dan
diperbarui, didasarkan pada asumsi yang tidak didukung dan merupakaan dugaan, membatasi t
bertindak sebagai penghalang untuk berubah dan sebagainya.
Anggaran bisa juga tidak digunakan sebagai target kinerja namun masih dibangun untuk
perencanaan keuangan (keputusan manajemen) Secara khusus, sistem ini membantu (1)
pengetahuan link dengan hak keputusan dan (2) mengukur kinerja dan penghargaan. Anggaran
line-item mengacu pada anggaran yang mengizinkan manajer untuk menghabiskan hanya
sampai jumlah yang ditentukan pada setiap item baris. Anggaran line-item mengurangi masalah
keagenan Fitur lain yang umum adalah anggaran lapsing, yang menerapkan dana yang tidak
terpakai tidak terbawa ke tahun depan. Anggaran Lapsing menciptakan insentif bagi manajer
untuk menghabiskan anggaran mereka. Jika tidak, tidak hanya manajer kehilangan manfaat dari
dana yang tidak terpakai, tapi anggaran tahun depan dapat dikurangi dengan jumlah
underspending tersebut. Anggaran fleksibel dinyatakan sebagai fungsi dari beberapa ukuran
volume dan disesuaikan dengan perubahan volume . Anggaran fleksibel memberikan insentif
yang berbeda daripada anggaran statis. Akhirnya, sebagian besar proses penganggaran
incremental dalam arti bahwa manajer hanya perlu membenarkan perubahan dari anggaran
tahun lalu. Dalam penganggaran berbasis nol, manajer harus membenarkan seluruh anggaran.
ZBB paling berguna ketika para manajer dengan keputusan ratifikasi dan hak pengawasan atas
anggaran tidak memiliki pengetahuan khusus operasi. Jika manajer dengan hak kontrol
keputusan memiliki pengetahuan karena mereka telah dipromosikan dari dalam organisasi, ZBB
biasanya menjadi tambahan anggaran.
2 | Page
UGM

Cahyo Priyatno, PW 16 MAKSI

Tu g a s

Akuntansi

Pengambil

Keputusan

Cost Allocation:Theory
Alokasi biaya meliputi semua organisasi. Manajer mengalokasikan biaya untuk berbagai
alasan, termasuk, pelaporan keuangan, pajak, kontrak biaya-penggantian, dan peraturan
pemerintah. Namun dalam semua sistem akuntansi internal alokasi biaya, penugasan langsung,
umum, atau gabungan biaya untuk departemen yang berbeda, proses, atau produk menjadi
tantangan tersendiri. Masalah utama dalam perhitungan biaya produk adalah apakah dan
bagaimana biaya tidak langsung (overhead) yang dialokasikan untuk produk Sebagian besar
organisasi mengalokasikan biaya umum. Sebuah biaya umum muncul ketika sumber daya
bersama oleh beberapa pengguna. Alokasi biaya memerlukan langkah-langkah berikut:
1. Menentukan objek biaya. Objek biaya sering merupakan subunit organisasi, seperti
pusat biaya atau keuntungan. Biaya sering dialokasikan untuk subunit untuk lebih
mengevaluasi kinerja subunit dan untuk menilai produk-line profitabilitas. Atau biaya
dialokasikan sebagai alat kontrol.
2. Kumpulkan biaya umum yang akan ditugaskan ke objek biaya. Langkah ini
membutuhkan identifikasi dan akumulasi biaya umum.
3. Pilih metode untuk mengalokasikan biaya umum. Basis alokasi, ukuran aktivitas yang
berhubungan dengan kolam renang biaya umum didistribusikan ke obyek biaya, harus
dipilih. Alokasi dasar untuk mendistribusikan biaya pusat intranet untuk pengguna
dapat menjadi waktu yang digunakan, memori komputer, atau beberapa kombinasi dari
ini.
Alasan dalam mengalokasikan cost diantaranya
a. External Reporting/Taxes Laporan keuangan eksternal dan aturan akuntansi pajak
mengharuskan persediaan dinyatakan sebesar biaya perolehan, termasuk biaya
produksi tidak langsung. \
b. Cost-Based Reimbursement Penggantian berbasis biaya adalah alasan lain untuk
alokasi biaya. Kontrak berbasis biaya Pemerintah dan penggantian biaya
pengobatan untuk biaya menimbulkan alokasi biaya
c. Decision Making and Control Pengambilan keputusan dan kontrol adalah
penjelasan yang paling mungkin untuk prevalensi alokasi biaya . Alokasi biaya
merupakan bagian penting dari sistem anggaran organisasi ( di mana sumber daya
yang dialokasikan dalam perusahaan ) dan merupakan bagian penting dari sistem
evaluasi kinerja organisasi . Alokasi biaya mengubah cara hak keputusan dipartisi
dalam perusahaan .
Alokasi Biaya bertindak sebagai pajak internal pada input faktor yang digunakan sebagai
dasar alokasi. Dan, seperti pajak pada umumnya, alokasi biaya mengubah insentif dan
karenanya keputusan yang mereka buat manajer.
Input tertentu, yang digunakan untuk memproduksi barang atau jasa perusahaan, terutama
tenaga kerja, memberlakukan eksternalitas pada perusahaan dalam arti bahwa ketika lebih dari
3 | Page
UGM

Cahyo Priyatno, PW 16 MAKSI

Tu g a s

Akuntansi

Pengambil

Keputusan

masukan yang digunakan, biaya lain dalam perusahaan juga meningkat. Manajer dan akuntan
mereka akan ingin pajak masukan bahwa jika biaya yang dilaporkan tidak sepenuhnya
mencerminkan biaya ditambah eksternalitas yang dihasilkannya. Cara untuk pajak input untuk
menggunakannya sebagai dasar alokasi untuk mengalokasikan beberapa biaya lain untuk
manajer dengan hak keputusan atas masukan pajak. Misalnya, tenaga kerja dapat dikenakan
pajak dengan mengalokasikan overhead perusahaan kepada departemen berdasarkan jumlah
karyawan di masing-masing departemen.
Alokasi biaya dapat mempromosikan atau mencegah kerjasama antara kedua manajer,
tergantung pada jenis metode alokasi. Dengan alokasi isolasi, biaya yang dialokasikan untuk
satu divisi tidak tergantung pada kinerja operasi dari divisi lainnya. Dengan alokasi
noninsulating, biaya yang dialokasikan dari satu divisi yang bergantung pada kinerja
operasional divisi lain. Biaya dapat dialokasikan dengan cara yang meningkatkan atau
menurunkan manajer saling monitoring dan kerjasama dengan satu sama lain. Noninsulating
alokasi biaya meningkatkan rasa saling pemantauan dan koordinasi; metode isolasi melakukan
yang sebaliknya.
Alokasi biaya Noninsulating dapat mengurangi resiko manajer. Sistem Noninsulating
dapat menggunakan penjualan atau jumlah kepala (kerja) bukan keuntungan. Salah satu dari
dasar alokasi ini akan menyebabkan laba satu divisi bervariasi dengan hasil aktual dari divisi
lainnya. Isolasi sistem alokasi menggunakan tarif alokasi yang telah ditentukan yang tidak
berbeda dengan hasil sebenarnya. Kedua isolasi dan metode noninsulating memberikan manajer
divisi insentif untuk menghemat biaya umum. Alokasi biaya Noninsulating adalah contoh
alokasi biaya yang digunakan untuk tujuan pengendalian. Kerugian dari metode noninsulating
adalah bahwa hal itu mendistorsi ukuran kinerja dari satu divisi dengan mengikat ke kinerja
divisi lain. Beberapa berpendapat bahwa manajer harus bertanggung jawab untuk hanya
komponen-komponen biaya di mana mereka memiliki hak keputusan dan karenanya kontrol.
Misalnya, jika keuntungan sebuah divisi yang sangat rendah, biaya lebih sedikit dialokasikan
untuk divisi ini, sehingga pelunakan dampak penuh dari keuntungan yang lebih rendah. Oleh
karena itu, alokasi noninsulating menginduksi pembagian risiko antara manajer dan dapat
mendiversifikasi risiko ditanggung oleh manajer.
,

4 | Page
UGM

Cahyo Priyatno, PW 16 MAKSI