Anda di halaman 1dari 25

DASAR ALUR KERJA LABORATORIUM KLINIK

Flowchart (Diagram Alur)


Pseudo Code (kode semu) disusun dengan tujuan untuk menggambarkan tahap-tahap
penyelesaian suatu masalah dengan kata-kata (teks). Metode ini mempunyai kelemahan,
dimana penyusunan algoritma dengan kode semu sangat dipengaruhi oleh tata bahasa
pembuatnya, sehingga kadang-kdang sulit dipahami oleh orang lain. Oleh karena itu
kemudian dikembangkan suatu metode lain yang dapat menggambarkan suatu algoritma
program secara lebih mudah dan sederhana yaitu dengan menggunakan flowchart
(diagram alir).
Tujuan utama dari penggunaan flowchart adalah untuk menggambarkan suatu tahapan
penyelesaian masalah secara sederhana, terurai, rapi dan jelas dengan menggunakan
simbol-simbol standart.
Pedoman yang perlu diperhatikan dalam membuat flowchart :
1. Bagan alir sebaiknya digambar dari atas ke bawah dan mulai dari bagian kiri dari suatu
halaman.
2. Kegiatan di dalam bagan alir harus ditunjukkan dengan jelas.
3. Harus ditunjukkan dari mana kegiatan akan dimulai dan dimana akan berakhir.
4. Masing-masing kegiatan di dalam bagan alir sebaiknya digunakan suatu kata yang
mewakili suatu pekerjaan.
5. Masing-masing kegiatan di dalam bagan lair harus didalam urutan yang semstinya.
6. Kegiatan yang terpotong dan akan disambung ke tempat lain harus ditunjukkan dengan
jelas menggunakan simbol penghubung.
7. Gunakan simbol-simbol alir yang standart.
Terdapat 2 jenis flowchart yaitu sistem flowchart dan program flowchart adalah :
Sistem Flowchart
Sistem flowchart merupakan diagram alir yang menggambarkan suatu sistem peralatan
komputer yang digunakan dalam proses pengolahan data serta hubungan antar peralatan
tersebut. Sistem flow chart tidak digunakan untuk menggambarkan urutan langkah untuk
memecahkan masalah , tetapi hanya untuk menggambarkan prosedur dalam sistem yang
dibentuk.
Flowchart Program
Merupakan bagan alir yang menggambarkan urutan logika dari suatu prosedur pemecahan
masalah. Untuk menggambarakan flowchart program telah tersedia simbol-simbol standart.

Berikut ini adalah gambar dari simbol-simbol standart yang digunakan pada flowchart
program.
Processing Symbols :
ada beberapa pembagian alur proses dalam membuat alur kerja seperti
Simbol-simbol Flowchart
Flow direction symbols
Digunakan untuk menghubungkan simbol satu dengan yang lain. Disebut juga connecting
line
Processing symbols
Menunjukan jenis operasi pengolahan dalam suatu proses / prosedur
Input / Output symbols
Menunjukkan jenis peralatan yang digunakan sebagai media input atau output
Kaidah Pembuatan Flowchart
Yang tidak boleh dilupakan langkah-langkah yang membuat :
Mengerti permasalahan yang akandiselesaikan dalam pembuatan laur proses kerja dalam
buat keputusan secara admitrasi.
1. Input layout
2. Proses-proses
3. Output layout
Menganalisa penyelesaian masalah.
Membuat algoritma dan flowchart.
Menulis program.
Melakukan testing program selesai.
Membuat dokumentasi Algoritma
Adalah inti dari ilmu komputer.

SOP MENGUNTUNGKAN KARYAWAAN ATAU PERUSAHAAN


Tujuan Standard Operating Procedure( SOP) diciptakan senantiasa untuk memberikan
kepastian jaminan mutu dari Kualitas Jasa yang diberikan oleh konsumen. Dari pada itu
Pelaksanaan SOP Standard Operating Procedure( SOP) dilaksanakan secara bertahap
dan akan dibentuk Komisi Pengawas Pelaksanaan SOP yang berfungsi sebagai Quality
Control Team SOP merupakan pedoman kerja bagi setiap perusahaan dalam menjalankan
operasional nya.

Dalam SOP itu biasanya diatur ketentuan-ketentuan umum yang berlaku dalam suatu unit
kerja. Sedangkan khususnya diatur tersendiri dalam bentuk surat edaran (SE) dari direksi
perusahaan tersebut.
Tetapi tidak semua perusahaan menyampinkan hal ini, bahkan dibeberapa dan umumnya
perusahaan besar mereka sudah memiliki sebuah Departemen tersendiri yang khusus
mengurusi System Procedure perusahan tersebut. Sedangkan untuk perusahaan skala
kecil dan menengah fungsi System Prosedure ini terafiliasi di dalam Departemen
Accounting atau ada juga yang dibawah Departemen Human Resources.
Dalam hal tersebut dapat dibuat Hal-hal positif yang dapat dirasakan dengan sudah adanya
SOP di Perusahaan diantaranya :
1. Aturan Main yang Jelas, Perusahaan memiliki acuan operasional yang baku. Diharapkan
aktivitas operasional akan lebih lancar karena setiap karyawan menjalankan fungsinya
masing-masing dan mengetahui dengan jelas apa yang menjadi tanggungjawabnya.
2. Dokumen yang digunakan sudah Standard, sehingga memudahkan setiap karyawan
untuk mengingatnya. Terutama bila perusahaan tersebut besar dan memiliki banyak anak
perusahaan kemungkinan seorang karyawan yang dimutasi akan mudah untuk beradaptasi.
3. Mencerminkan Perusahaan tersebut rapi dalam administrasi yang efeknya akan
mengangkat image dari perusahaan tersebut.
Langkah kedepannya akan mempermudah perusahaan dalam memperoleh ISO
(International Organization for Standarization) di beberapa departemen seperti :
FUNGSI DAN TANGGUNGJAWAB HEAD SYSTEM PROCEDURE
Sekarang marilah Kita lihat fungsi utama yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin
Departemen System Procedure:
1. Menyiapkan Anggaran Departemen, Anggaran diperlukan dalam upaya untuk
mewujudkan action plan Departemen
2. Merencanakan, mendesign, mengimplementasikan System Procedure yang akan dibuat.
Hal ini tentunya didahului dengan tahapan lainnya seperti survei, memahami bisnis usaha,
mempelajari kondisi saat ini, estimasi biaya, dan lain sebagainya.
3. Memberikan penjelasan dan menpresentasikan SOP yang dibuat. Kemampuan ini
sangatlah penting terutama dalam mengakomodasi kepentingan dari beberapa Departemen
yang ada.
4. Memberikan masukan untuk pengembangan System Perusahaan
5. Dapat bekerjasama dengan baik sebagai team dengan semua Departemen dalam
perusahaan.

ISI MANUAL SOP


Apa saja yang harus terdapat dalam sebuah Manual SOP, mari Kita lihat satu persatu hal
utama yang ada dalam sebuah SOP:
1. Persetujuan, Persetujuan disini dapat disesuaikan dengan kondisi setiap Perusahaan.
Siapa saja yang harus menandatangani SOP tersebut.
2. Tujuan, untuk kepentingan apa SOP ini disiapkan
3. Definisi, Karena SOP ini bersifat umum bagi semua orang, maka definisi menjadi hal
penting yang perlu distandarisasi. Semua pembaca SOP diharapkan memiliki satu
pengertian yang sama untuk sebuah istilah yang ada dalam SOP tersebut.
4. Kebijakan, Aturan main untuk sebuah system juga perlu disiapkan untuk kelancaran
pelaksanaan SOP tersebut.
5. Penjelasan Prosedur, yang dimaksud penjelasan disini bisa ditungkan dalam beberapa
macam bentuk, ada dalam bentuk chart atau gambar, narasi, juklak (intruksi kerja
sederhana). Hal ini bertujuan agar mengakomodasi semua kebutuhan pembaca SOP
tersebut.
6. Lampiran, dapat juga diberikan lampiran yang berisi semua hal yang berhubungan
dengan SOP tersebut, misalnya: contoh formulir, contoh laporan, dan sebagainya.
SYMBOL DALAM SOP
Symbol yang digunakan dalam SOP umumnya untuk membantu memberikan penjelasan
sebuah prosedur yang dituangkan dalam bentuk Flowchart atau gambar.
Berikut adalah sebagian contoh dan arti beberapa symbol yang umum digunakan:

TAHAPAN PEMBUATAN SOP


Apa saja yang perlu disiapkan dalam proses pembuatan sebuah SOP. Tahapan umum yang
harus diperhatikan adalah :
1. Bisnis Usaha, Pelajari dahulu apa bisnis usaha perusahaan yang akan Kita buat SOPnya. Cari informasi sejelas dan selengkap mungkin.
2. Survei, Lakukan survei lokasi yang akan disiapkan system-nya. Lakukan juga interview
bila diperlukan.
3. Daftar Kebutuhan, List semua peralatan, hardware dan software(bila ada), dan
kebutuhan lainnya yang diperlukan.
4. Cost, hitung biaya yang akan dikeluarkan untuk setiap kemungkinan system yang akan
dijalankan
5. Pilih system terbaik yang akan dikembangkan. Pemilihan dilakukan atas semua
pertimbangan yang ada dari team pembuat SOP sendiri dan diputuskan oleh pimpinan
perusahaan.

6. Draft SOP, siapakan dan susun draft SOP, lakukan pembahasan dengan team terakit,
lakukan presentasi bila diperlukan. Penyiapan draft ini didalamnya berisikan isi manual
SOP seperti yang sudah dibahas diatas, termasuk testing (trial and error).
7. Persetujuan, Mintakan persetujuan SOP yang dibuat sebelum diaplikasikan
Berdasarkan bidang usahanya sebuah Perusahaan dapat dibedakan menjadi Perusahaan
Jasa/Service. Pembuatan SOP di setiap Perusahaan menurut bidang usahanya ditentukan
berdasarkan Departemen yang ada di Perusahaan tersebut.
Jangan Dilupakan Visi dan Misi maupun Nilai Perusahaan Tersebut baru lah dapat
didukung dengan elemen Perusahaan Jasa/Service yang cukup besar tentunya akan disupport oleh Team yang kuat dan handal, maka mereka akan memerlukan :
1. Departemen HRD & Pengembangan (SDM)
2. Departemen & Accounting & Pajak (Accounting / Keuangan)
3. Departemen Pemasaran
4. Departemen Pelayanaan Dan Pengelolaan Pelangan (Customer Servis)
5. Departemen Produksi dan Distribusi (Laboratorium)
Sekarang marilah Kita lihat satu persatu SOP apa saja yang ada di setiap Departemen
tersebut.
1. Departemen HRD & Pengembangan
Departemen ini membawahi semua aktivitas yang berhubungan dengan kepegawaian dan
juga kegiatan umum lainnya untuk menunjang aktivitas perusahaan. Umumnya
Departemen ini akan dipimpin oleh satu penanggungjawab yang sama.
Sebagai contoh butiran SOP umum yang ada di Departemen ini diantaranya
Prosedur Seleksi karyawaan
Prosedur Pelatihan karyawaan
Prosedur penilaian Prestasi & Promosi & demosi karyawaan
Prosedur Pengajihan
Prosedur Perjalanan Dinas
Prosedur Klaim Pengobatan
Prosedur Absensi Karyawan
Prosedur Perawatan Inventaris Kantor
Kebutuhan Perusahaan dalam SOP tersebut
2. Departemen Finance & Accounting
Departemen ini menbantu Perusahaan dalam hal keuangan dan pencatatan pembukuan
perusahaan. Maka kalo dilihat dari aktivitasnya SOP umum yang akan dijumpai pada
Departemen ini diantaranya :
Prosedur Transaksi Pembayaran & Penerimaan Konsumen
Prosedur Pengelolaan Kas Kecil & Kas Besar

Prosedur Penghitungan, pelaporan dan Pembayaraan Pajak


Prosedur Analisa laporan Keuangan 1 tahun kedepan
Kebutuhan Perusahaan dalam SOP tersebut
3. Departemen Marketing
Departemen ini adalah sebagai ujung tombak Perusahaan dalam memasarkan hasil
produksinya. SOP umum yang akan Kita jumpai disana diantaranya :
Prosedur Promosi
Prosedur Pencarian calon Pembeli yang Prospektif
Prosedur Distribusi
Prosedur Klaim
Prosedur Service after Sales
Prosedur Penagihan
Kebutuhan Perusahaan dalam SOP tersebut
4. Departemen Purchasing ( Gudang )
Departemen ini membantu Perusahaan dalam hal pengadaan kebutuhan barang
Perusahaanm baik untuk aktivitas produksi juga support dan administrasi perusahaan.
Didalam Departemen ini secara umum Kita akan menjumpai :
Prosedur Permintaan Kebutuhan Barang/ Material
Prosedur Pemesanan Barang
Prosedur Penerimaan Barang
Kebutuhan Perusahaan dalam SOP tersebut
5. Departemen Produksi
Nah Departemen ini adalah salah satu bagian yang terpenting, dimana dalam Departemen
inilah semua aktivitas pengolahan material dilakukan sehingga menjadi Finih Good yang
siap dipasarkan. Disini pula variasi kebutuhan SOP diperlukan sesuai dengan jenis barang
yang dihasilkan. Mungkin secara umum SOP yang ada dalam Departemen ini dapat
digambarkan sebagai berikut:
Prosedur Penerimaan Raw Material
Prosedur Pengolahan / Produksi
Prosedur Quality Control
Prosedur Penyimpanan
Prosedur Pengeluaran Finish Good
Prosedur Pemesanan Barang

SOP dibuat dalam mengatur lalu lintas pekerjaan dalam kordinasi per Departemen seperti :
TANGGAPAN UMUM KARYAWAN AKAN SOP
1. Tambah Pekerjaan, terkesan dengan adanya SOP pekerjaan administrasi akan semakin
banyak. Tanggapan semacam ini bisa saja benar bilamana cara-cara dan administrasi lama
tetap dipertahankan dan ditambah lagi dengan System baru pada SOP. Jadi seorang
karyawan akan melakukan 2 macam cara kerja untuk mencapai suatu tujuan. Sebaiknya
tinggalkan cara kerja lama dan beralihlah ke SOP yang sudah disetujui dan disepakati
bersama pengaplikasiannya.
2. SOP Kaku/ Sakleg/ tanpa kompromi sehingga menggangu operasional Perusahaaan,
SOP memang sudah dibuat baku atas kesepakatan bersama. Tetapi dalam
pengaplikasiannya bisa saja terbentur oleh Kebijakan dalam SOP tersebut, oleh karena itu
dalam pembuatan SOP tentunya Kita harus memikirkan pengecualian yang timbul bila
kebijakan dalan SOP tidak dapat dipenuhi dan biasanya sudah diatur didalamnya
penanggungjawabnya.
3. Kerja Takut Salah dan Tidak Percaya Diri, ada budaya di kalangan para pelaksana
bahwa semua aktivitas harus benar-benar sesuai dengan SOP, sehingga bila diperlukan
otorisasi maka dimintakan kepada semua pejabat berwenag (tanggung renteng) padalah
dalam SOP sudah dibuatkan Surat Keputusan Otorisisi. Hal ini menjadikan alur proses dan
waktu yang diperlukan untuk pengananan menjadi panjang dan lama. Sebaiknya sifat
seperti ini dihindari, mengingat apa yang sudah disepakati bersama dalam SOP dapat
menjadi acuan dalam operasional.
Balanced Scorecard Sebagai Alternatif untuk Mengukur Kinerja Perusahaan
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar luar
biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan
penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan
perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya
penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat
dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang
mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk
yang bermutu, dan cost effevtive (Mulyadi, 1997).
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar
bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya
menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan
perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh
karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang
selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin
ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekananpenekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas
penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus
berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta
pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen, 1999). Sehingga meningkatnya persaingan
bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu
"keunggulan" dan "nilai".
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam
perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja
juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan,
misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak
manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk
mengevaluasi pada periode yang lalu.
Pemakaian penilaian kinerja tradisional yaitu ROI, Profit Margin dan Rasio Operasi
sebetulnya belum cukup mewakili untuk menyimpulkan apakah kinerja yang dimiliki oleh
suatu perusahaan sudah baik atau belum. Hal ini disebabkan karena ROI, Profit Marjin dan
Rasio Operasi hanya menggambarkan
pengukuran efektivitas penggunaan aktiva serta laba dalam mendukung penjualan selama
periode tgertentu. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil
mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar sisi
finansial misalnmya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan
karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan
(Kaplan dan Norton, 1996).
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses
manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton
pada tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif
dalam mewujudkan kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan
bersifat jangka panjang (Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999). Balanced Scorecard tidak
hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk
transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan
pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan
tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat
menjalankan bisnisnya dengan lebih bai.

II PENILAIAN KINERJA DAN BALANCED SCORECARD


2.1. Kinerja dan Penilaian Kinerja
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu
tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996).
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh
tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada
sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar
efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.
Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai
sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi
(Mulyadi dan Johny setyawan, 1999).
Penilaaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan
untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan
balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik
maupun ekstrinsik.
Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif
untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing
pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan
dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja
lebih efektif dan efisien.
Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:
- Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan
secara maksimum.
- Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti
promosi, pemberhentian, mutasi.
- Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

- Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana atasan mereka menilai
kinerja mereka.
- Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara
kuantitatif (Mulyadi, 1997):
Ukuran Kinerja unggul.
Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan
digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk
memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang
mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian
tertentu.
Ukuran kinerja beragam.
Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja.
Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja
tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur
kinerjanya dengan berbagai kriteria.
Ukuran kinerja gabungan.
Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara
keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan
terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan
menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan
masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus
ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.
Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran
keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya.
Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal
yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.
Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan
perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan,
pengukuran, dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi,
pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya.

2.2. Balanced Scorecard.


Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan
mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan.
Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan
perspektif keuangan dan non keuangan. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan
untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):
- Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. (perspektif
keuangan).
- Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan).
- Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).
- Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara
berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
Sehingga apabila digambarkan, balanced scorecard akan memberikan kerangka kerja
untuk penerjemahaan strategi ke dalam kerangka operasional sebagai berikut:
Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang
saham? Finansial
] Tujuan
] Ukuran
] Sasaran
] Inisiatif
Untuk mewujudkan visi kita apa yang harus
Diperlihatkan kepada para pelanggan kita ?. Pelanggan
] Tujuan
] Ukuran
] Sasaran
] Inisiatif VISI
DAN
STRATEGI Untuk menyenangkan
para pemegang saham
dan pelanggan kita.
Proses bisnis apa yang harus dikuasai?. Proses bisnis internal
] Tujuan
] Ukuran
] Sasaran
] Inisiatif

Untuk mewujudkan visi kita bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah
dan meningkatkan diri?. Pembelajaran dan pertumbuhan
] Tujuan
] Ukuran
] Sasaran
] Inisiatif
Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam
kerangka operasional
2.2.1. Konsep Balanced Scorecard.
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi
konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri
dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui
kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan dibandingkan dengan hasil
kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas
kinerja personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan
bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu personil
harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non
keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang
bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.
Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru, yang terbagi
dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka
pendek. Keempat proses tersebut adalah (Kaplan dan Norton, 1996):
Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu
merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi
untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian
dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

Komunikasi dan Hubungan.


Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan
konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu,
balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:
- Comunicating and educating
- Setting Goals
- Linking Reward to Performance Measures
Rencana Bisnis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan
rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai
macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara
satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk
mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi
dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber
daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke
arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
Umpan Balik dan Pembelajaran.
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan
monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga
pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat
proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
- Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi
o Memperjelas visi
o Menghasilkan Konsensus
- Merencanakan dan Me-netapkan sasaran
o Menetapkan sasaran
o Memadukan inisiatif strategis
o Mengalokasikan sumber daya
o Menetapkan tonggak-tonggak penting

- Mengkomunikasikan dan Menghubungkan


o Mengkominikasikan dan mendidik
o Menetapkan tujuan
o Mengkaitkan imba-lan dengan ukuran kinerja
Balanced scorecard
- Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis
o Mengartikulasikan isi bersama
o Memberikan umpan balik strategis
o Memfasilitasi tinjauan ulan dan pembela- jaran strategis
Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis

2.2.2.Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.


Perspektif Keuangan (finansial)
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran
keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan
tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan
fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif
keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan
Norton dibedakan menjadi tiga tahap:
Growth (Berkembang)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada
tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling
tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan
seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa
baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan
operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan
mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan
pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi
dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi
yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang
lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi

yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran
keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar
baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.
Sustain Stage (Bertahan).
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik,
Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk
menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan
operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategistratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan.
Harvest (Panen).
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan
melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan
investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk
melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam
tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran
keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari
investasi dimasa lalu.
Perspektif Pelanggan.
Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal
dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah
bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis inin mencapai kinerja
keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan
suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan
semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang
diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000). Tolok ukur kinerja
pelanggan dibagi menjadi dua kelompok (Budi W. Soejtipto, 1997):
Kelompok Inti
1. Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai
oleh perusahaan.
2. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan
berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

3. Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak


perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.
4. Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh ppelanggan merasa puas
terhadap layanan perusahaan.
5. Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil
diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.
Kelompok Penunjang.
Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)
Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk,
tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses
produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya
manusia serta tingkat efisiensi produksi.
Hubungan dengan pelanggan
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam
memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu
layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.
Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan
masyarakat konsumen.
Perspektif Proses Bisnis Internal.
Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa
mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan
dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan
konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang
saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
Inovasi.
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan
pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya
produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk
secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk
baru yang berhasil dikembangkan.
Proses Operasi.
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi
kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur
yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan

produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan
ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan
yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran
produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.
Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelangganmeliputi pengumpulan,
penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana
perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh
membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan,
layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan
untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung
pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari
proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada
dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja
yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan
investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan
adalah (Kaplan dan Norton, 1996):
Karyawan.
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk
mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler.
Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan,
pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan
inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh
agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat
kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan
pemantauan secara terus menerus.
Kemampuan Sistem Informasi.
Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah
dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan
mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi
tersebut.

Keunggulan Balanced Scorecard.


Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja
berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan
(Barbara Gunawan, 2000):
Komprehensif.
Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja,
tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan
market development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif
menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal
seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang
dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk
mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui
empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan
secara menyeluruh.
Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis.
Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa
menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan
pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah
preferensinya.
Fokus terhadap tujuan perusahaan.
Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah (Barbara
Gunawan, 2000):
Perspektif Keuangan.
Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam
pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.
Perspektif Customer.
Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai
perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

Perspektif Proses Bisnis Internal.


Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui
pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.
III. ANALISIS DAN PEMBAHASAN APLIKASI BALANCED SCORECARD
Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45, 1 April 2002
dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja
balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa, 2002:3). Dari hasil
penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan bahwa berdasarkan pengalamanpengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced
scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan
yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut:
Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara
sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.
Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan
indikator-indikator non-finansial kuantitatif disamping indikator-indikator finansial.
Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non
finansial kuantitatif.
Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus
hipotesis verifikasi.
Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang
mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu
contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang
berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan
KANSAI ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang
memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini memperkenalkan
cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced
Scorecard.
Murphy and Russel (2002:2) menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat
menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi, yakni suatu strategi
dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan
untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri.
Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai

tambah apapun bagi perusahaan, dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami
kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis, namun Balanced Scorecard dapat
menggantikannya.
R. Abdul Haris dalam penelitiannya terhadap 64 BUMD di Jawa Timur menemukan bahwa
kinerja BUMD tergolong baik, terutama perspektif keuangan yang seluruh indikatornya
(pertumbuhan pendapatan, efisiensi biaya, peningkatan laba dan pemanfaatan aktiva/
strategi investasi). Namun ditemukan pula adanya beberapa perspektif yang perlu dibenahi
yaitu: perspektif pelanggan yakni pencapaian kuantitas produksi serta pangsa pasar yang
dimiliki, perspektif proses bisnis internal yakni jaringan hubungan dengan pemasok dan
pengendalian kualitas, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yakni peningkatan
kinerja dan pemenuhan kebutuhan karyawan.
IV. KESIMPULAN
Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang
mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa
kelemahan yaitu (Mulyadi, 1997): Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya
mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya
menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada
manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak mampu
mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser
perusahaan.
Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan
yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif
keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh
perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.

DAFTAR PUSTAKA :
- Gunawan, Barbara, 2000, Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard, Manajemen, No
145, September, Halaman 36-40.
- Hansen dan Mowen, 2000, Management Accounting, International Thompson Publishing,
Ohio.
- Haris, R. Abdul, 2004, Pengaruh Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik Terhadap
Kinerja BUMD Serta Implikasinya dalam PAD Kota/Kabupaten di Jawa Timur, Disertasi
Program Pasca Sarjana Merdeka Malang.
- Helfert, Erich. A, 1996, Teknik Analisis Keuangan (Petunjuk Praktis Untuk Mengelola dan
Mengukur Kinerja Perusahaan), Edisi 8, Jakarta: Erlangga.
- Julianto, Heppy, 2000, Mengukur Kepuasan Pelanggan, Manajemen, No 138, Februari,
Halaman 34-35.
- Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 1996, Balanced Scorecard: Translating Strategy
Into Action, Boston: Havard Business School Press.
- Morisawa, Toru, 2002, Building Performance Measurement System with the Balanced
Scorecard Approach, NRI Papers.
No. 45, 1 April 2002.
- Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard
(Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari, Halaman
39-46.
- -------------------, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard
(Bagian Akhir Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 03, Tahun XXVIII, Maret,
- Halaman 36-41.
- Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999, Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen,
Yogyakarta: Aditya Media.
- Murphy, Kevin dan Randy Russell, 2002, To Beat the odds against succesful CRM, Use
Gartners CRM Process map together with the Balanced Scorecard framework, Report
Internet, July 2002.
- Soetjipto, Budi W, 1997, Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard,
Usahawan, No 06, Tahun XXVI, Juni, Halaman 21-25.
- Ceacilia Srimindarti, Dosen Tetap STIE Stikubank Semarang.
(Mati & Hidup kualitas karyawaan dalam menganalisa Keuangan Perusahaan)

Perusahaan jasa adalah suatu perusahaan yang kegiatan usahanya ditujukan untuk
memperoleh pendapatan/penghasilan melalui pelayanan jasa pemeriksaan laboratorium
klinik yang diberikan oleh Dokter umum dan Spesialis & Perusahan Industri dan jasa
lainnya maupun Rumah sakit & laboratorium klinik kecil & Perbankan & Departemen (PNS)
& masyarakat umum yang memerlukan pemerikasaan dalam bentuk MCU dan mengetahui
penyakit maka seperti terperinci pemeriksaan laboratorium (Kimia & Hematologi &
Immunologi & Urien Rutin & Kultur & PCR & Papsmear) dan pendukung lain nya seperti
Radiologi, Usg, Treadmill, Ecg, Echo, Aoudiometri. Adapun proses akuntansi yang dibuat
dengan penghasilkan yang didapat perusahaan jasa pemeriksaan Laboratorium klinik
adalah dan kualitas staf keuangan yang berkualitas dan dapat menganalisa laporan
keuagan perbulan per tahun dalam memberikan informasi kenaikan laba perusahan kepada
pihak manajemen dapat dijabarkan sebagai berikut:
Tahap pertama adalah tahap pengidentifikasian yaitu mengidentifikasi transaksi-transaksi
seperti pembelian & perbaikan reagen, alat laboratorium Kimia & Hematologi & Imunologi &
Urine & PCR & Kultur dan pendukung lainnya yaitu Radiologi & USG & Treadmill & ECQ &
Echo Aoudiometri &, Atk, gaji Karyawaan (Staff & manajer & Kepala Cabang & Dokter
Umum, Spesialis), pembayaran Pajak & Piutang Usaha (Bank & Perusahaan lain) &
Komputer & alat pengambilan darah pasien ( yang mengakibatkan perubahan posisi
keuangan perusahaan. Selanjutnya tahap kedua adalah tahap pencatatan yaitu mencatat
semua bukti-bukti transaksi yang telah dianalisis ke dalam jurnal umum. Setelah selesai,
tahap berikutnya adalah tahap penggolongan yaitu menggolongkan dan memposting pospos jurnal ke akun masing-masing Dalam buku besar untuk menghitung jumlah/nilai dari
tiap-tiap jenis akun.
Pada akhir periode, memasuki tahap pengikhtisaran, saldo akun-akun dalam buku besar
disusun dalam suatu daftar yang disebut neraca saldo guna memeriksa keseimbangan
antara jumlah saldo debet dan saldo kredit akun-akun buku besar. Neraca saldo ini juga
mengawali penyusunan neraca lajur. Saldo-saldo akun yang desusun dalam neraca saldo
tadi masih bersifat sementara, karena belum menunjukkan saldo yang sesungguhnya. Agar
saldo menunjukkan saldo yang sesungguhnya, maka perlu penyesuaian dengan berdasar
pada informasi pada akhir periode. Dengan penyesuaian ini akan memberikan gambaran
jumlah pendapatan dan beban selama satu periode dan saldo harta dan hutang yang
sesungguhnya pada akhir periode.
Berdasarkan neraca saldo dan penyesuaian itu, diselesaikanlah neraca lajur yang
merupakan konsep untuk membantu mempermudah penyusunan laporan keuangan.
Neraca lajur ini memuat lajur: Neraca saldo, Penyesuaian, Ikhtisar Rugi Laba dan Neraca.
Laporan keuangan adalah hasil akhir dari proses akuntansi. Laporan keuangan
menggambarkan kinerja dan posisi keuangan perusahaan serta positioning-nya dalam
perusahaan jasa. Selain itu laporan keuangan juga dapat dijadikan alat evaluasi kinerja
para manager dalam menaikan laba perusahaan dan memberikan input target pasar

perbulan dan pertahun dalam meningkatkan nilai kepuasaan pasar. Untuk mendapatkan
informasi yang akurat mengenai kinerja sesungguhnya dari satu perusahaan tidak cukup
hanya dengan melihatnya dari besaran laba yang dicapai. Yang tidak kalah pentingnya
adalah dengan melihat kondisi keuangan perusahaan itu sendiri. Karena laba yang besar
tidak selalu identik dengan kondisi keuangan yang baik walaupun idealnya memang harus
demikian.
Untuk mengetahui keadaan yang sesungguhnya diperlukan suatu analisa yang mampu
menyajikan informasi atau data mengenai berbagai aspek yang diperlukan baik dalam
rangka efisiensi pendayagunaan dana atau untuk pengambilan keputusan manajemen,
investasi, maupun sebagai dasar / pedoman perencanaan perusahaan. Tidak kalah
pentingnya seorang manajer keuangan mampu membuat analisa kenaikan laba (perminggu
& Bulan & Tahun) dan menekan pengeluaran pembelian dan perjalanan dinas yang tidak
ada manfaatnya pembelian barang2 yang tidak perlu maupun membuat rancanagan rasio
persediaan keuangan dalam kakulasi 40 % dari kas kecil maupun kas besar ataukah ada
maksud agenda besar dalam manipulasi keuangan dan transparan keuangan oleh pemilik
Laboratorium Klinik.
PEMASARAN LABORATORIUM KLINIK
Setiap ahli pemasaran atau yang ingin menjadi salah satunya, wajib membaca buku ini!
Bukan tanpa alasan, buku ini berjudul "Dasar-dasar Pemasaran". Karena pengetahuan
yang diulas dalam buku ini memang menjadi dasar pijakan dalam melakukan aktivitas
pemasaran. Seperti yang orang bijak katakan, perbuatan yang dilakukan tanpa ilmu, seperti
orang yang berjalan bukan pada jalurnya, semakin cepat ia berjalan hanya akan semakin
menjauhkannya dari tujuan sebenarnya. Pemasaran adalah sebuah rangkaian yang
dimanfaatkan untuk memperoleh perhatian dari pembeli potensial, memotivasi calon
pembeli, mendapatkan mereka untuk sungguh membeli dan berusaha mengajak mereka
membeli dan membeli lagi.
Maka dari itu, barang dan jasa membawa manfaat, barang atau jasa itu perlu disajikan
kepada konsumen akhir ditempat-tempat yang terdekat dengan lokasi mereka. Hal seperti
ini kita dapatin Pembagian market yang melayani seperti (Pasien Umum), (Rumah sakit,
klinik), (Dokter Umum, Spesialis), (Perusahan) per Marketing. Maka dari itu Penguasaan
pengetahuan tentang produk dapat membantu marketing dalam lima macam hal yaitu :
1. Informasi tentang latar belakang produk (Kualitas perusahaan Seperti : ISO,SDM)
2. Penampilan Produk
3. Komposisi Produk
4. Proses Pembuatan Produk
5. Kegunaan Produk
6. Pemeliharaan dan Umur Teknis ProduK
7. Reward bagi konsumen
8. Harga Dan Syarat Pembayaran

9. Perbandingan Produk Dengan Produk Saingan


10. Kunjungan rekanan min. 1 bulan sekali
Tujuan Pemasaran tidak akan tercapai tanpa manajemen Pemasaran yang mencakup
analisa, perencanaan, implementasi dan pengawasan yang telah didisain sedemikian rupa
seperti silabus kujungan dokter per marketing, Fasilitas pendukung seperti SDM yang
berkualitas (Customer Servis, Perawat, Analis, Radiografer, Keuangan, Kurir) dan
mendukung lainnya untuk konsumen. sanggat Merumuskan dan mengidenfikasi dalam
mempertahankan Konsumen semua aktivitas pemasaran seperti periklanan dan riset
pemasaran biasanya dipimpin oleh manajer penjualan atau wakil direktur bidang penjualan.
Kedua, kegiatan seperti pelatihan dan analisis penjualan yang sebelumnya ditangani oleh
departemen lain sekarang dikelola oleh departemen penjualan, membangun strategi
marketing dan merancang taktik marketing itu kita harus :
Memahami Proses Menemukan Pasar
Menemukan Benefits dan Features
Memahami Proses Pembelian dan Karakter Pelanggan Memahami Siapa Pembeli Kita?
Markets (Pasar)
Kompetitor
Memahami Marketing Insanity
Positioning dan Pesan
Kesempatan (Peluang)
Menyusun Taktik Perencanaan Marketing
Di sini eksekutif pemasaran harus bertindak berdasarkan sikap dan tanggung-jawab sosial
jika mereka ingin berhasil, atau selamat. Kekuatan yang perlu di lakukan oleh pemasaran
adalah yang perlu perhatikan adalah ketidak puasan konsumen( Komplenan bentuk
apapun) yang perlu diperhatikan dalam bentuk kepuasan konsumen maka Seorang
Marketing pada hakikatnya merupakan serangkaian upaya yang ditempuh dalam rangka
mencapai tujuan tertentu seperti :
Marketing mix
CRM
Nilai pelanggan
Tanpa terlepas dengan Strategi Pemasaran berbentuk :
Continuity Marketing
One to one marketing
Partnering atau co-marketing
Dengan demikian perlu suatu upaya agar segmentasi pasar yang dilakukan itu berjalan
sesuai dengan yang diharapkan. Ada beberapa hal yang mungkin perlu untuk diperhatikan

dalam melakukan segmentasi, diantaranya : dapat diukur, dalam jumlah besar, dapat
diakses dengan mudah, bisa dibedakan serta dapat diambil tindakan. strategi marketing
yang ampuh mendatangkan pembeli dan meningkatkan profit secara telak?
1. Bentuk Tim Marketing yang Bertenaga. Carilah para anggota tim marketing yang penuh
energi. Mengapa? Karena marketing jalanan cukup menguras energi. Karena itu sebaiknya
anda rekrut orang-orang muda. Bisa anak sekolahan atau mereka yang masih kuliah.
2. Tetapkan Target yang Jelas. Misalkan setiap marketer ditarget untuk mendatangi 10
rumah atau menemui 10 orang dalam satu jam dengan Target Closing minimal 30 persen.
3. Buat Penawaran yang Tak Kuasa Ditolak Konsumen. Apakah itu? Penawaran yang
sensasional! Ini merupakan salah satu kunci keberhasilan marketing jalanan. Berikan
penawaran yang sensasional yang membuat konsumen tidak kuasa menolaknya.
penawaran sensasional bersandar pada USP (U = Ultimate Advantage, S = Sensational
Offer, P = Powerful Promise).