ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.

PLANUL REFERATULUI
1. Introducere
2. Analiz SWOT prezentare teoretic
3. ANLIZA SWOT A a S.C. BERE CRAIOVA S.A.
3.1. Istoricul i profilul S.C. BERE CRAIOVA S.A.
3.2. Structur organizatoric a S.C. BERE CRAIOVA S.A.
3.3. Puncte tari
3.4. Puncte slabe
3.5. Oportuniti
3.6. Ameninri
4. Concluzii
5. Bibliografie

1. INTRODUCERE
n economia modern, firmele reprezint forta motrica a progresului, a dezvoltrii, sunt
cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii.
Studiind firmele, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele care obin
succese apreciabile, prospera i se dezvolt constant, iar altele care se lupt cu greu pentru
supravieuire sau nregistreaz performane economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a
determinat cearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii firmei
(afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine efecte
materializate n creterea semnificativ a performanelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia
i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii
misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definete
misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii misiunii, alege strategia
adecvat atingerii obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor

strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz strategia
respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a
situaiei competitivitii ei n acest mediu i a situaiei firmei, a capacit ii acesteia de a nfrunta
schimbrile produse n mediu.
Managementului strategic i este specific, n esena, analiz continu, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiz la timp schimbrile din cadrul acestuia iar
pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa
schimbrilor .
Metod de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o prezint n
continuare, este analiz SWOT.
Prin intermediul sau i (sau) al altor analize cum ar fi: analiz situaiei industriei i a
atractivitii acesteia, analiz competiiei, autoanaliz firmei i a forei ei competitive,
managementul de vArf al firmei poate anticipa schimbrile i elabora, implementa strategia
optim pentru a asigur prosperitatea firmei.
Metodele de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pot folosi i eventualilor
investitori pentru a-i plas investiiile sau firmelor de consultan financiar.

2. ANALIZA SWOT prezentare teoretic

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte
fore), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i
Threats (Ameninri). Primele dou privesc firm i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele
dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.
Punctele fore ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceast le
posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur
un anumit avantaj n fa lor. Altfel prezentat, punctele fore, reprezint activiti pe care firm le
realizeaz mai bine decAt firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe
cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de
performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care

firm nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are
nevoie dar nu le posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus
anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia
existena n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru
fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor
sau pot fi create, ndeosebi pe baz unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetaredezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii
adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri i servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a- i
realiz integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economicofinanciare. C i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc
permanent firm, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei s-i reconsidere
planurile strategice astfel inct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd
o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n
oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o lista de probleme care
trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei
de fapt a mediului i a firmei. Este recomandabil c problemele urmrite n ceea ce prive te
punctele fore, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a
fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n
continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este
preferabil s fie completate cu alte probleme specifice firmei n cauza.
Probleme de urmarit n analiza firmei:
A. Cu privire la Punctele forte eseniale:
- suficiena resurselor financiare disponibile;

- existena unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
managerial;
organizatoric;
cercetare-dezvoltare;
calitaii produselor si/sau serviciilor;
pregatirii personalului,
costurilor;
comercial, etc.
- posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care confer firmei avantaj
competitiv;
- posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor;
- deinerea poziiei de lider sau de v rf de pia;
- posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile despre firm;
- posibilitatea de a practic economia de scar;
- existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;
- vitez de reacie decizionala la modificrile produse n mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de ntreprindere
B. Cu privire la Punctele slabe poteniale:
- inexistent unei direcii strategice clare;
- lipsa unor abiliti sau competene deosebite;
- existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
- existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust);

- atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiva.

Probleme de urmrit la analiza mediului:
A. Cu privire la Oportunitati poteniale:
- creterea rapid a pieei;
- posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;
- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existene sau pe piee noi;
- existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existene;
- posibiliti de integrare vertical;
-manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;
-posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
B. Cu privire la Amenintari poteniale:
- adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;
- schimbri demografice nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
- cererea crescnda pentru produse de substituie;
- presiunea crescnda a concurenei;
- puterea crescnda de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri1.
Analiz SWOT se poate desfura la scar ansamblului firmei sau, pentru adncirea
investigaiei i conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul
firmei: marketing, vnzri i distribuie, cercetare- dezvoltare, producie, financiar i personal relaii de munc.
Analiz SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic
asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor
1

Corneliu Russu.Management strategic Editura All Beck, Bucureti, 1999, p. 79-80

la problemele menionate anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale

firmei i ale domeniilor respective.
Diagnosticarea n urm utilizrii analizei SWOT, poate fi definit c o cercetare
complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale ce caracterizeaz
activitatea unei firme, prin care se identifica punctele fore, punctele slabe, oportunitile,
ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de
eliminare sau diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a celor pozitive.
3. ANLIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.
3.1 ISTORICUL I PROFILUL S.C. BERE CRAIOVA S.A.
Fabrica de bere Craiova a fost pus n funciune la nceputul lunii aprilie 1970, mai nti
cu sectorul fabricare bere, iar n urmtoarele luni i cu sectoarele mbuteliere la sticl i butoi i
fabric de mal.
S. C. BERE CRAIOVA S. A. este amplasat n zona industrial de vest a oraului
Craiova, la mic distan de gara i la aproximativ 8 km. de centrul oraului. Ea se nvecineaz
cu: Elpreco Craiova, Baza de Aprovizionare Craiova i cu ntreprinderea de Transporturi n
Comun.
Proiectul noului obiectiv a fost ntocmit i avizat de ctre specialiti din Central Berii n
1968, iar construcia lui a nceput n primvar anului 1969.
La sfritul lunii august 1970 este pus n funciune ultimul sector al ntreprinderii de Bere
Craiova i anume Fabric de Malt, cu o capacitate anual de 11.000 tone. Pn la aceast dat,
sectorul fabricare bere a lucrat ncepnd din 6 aprilie 1970 cu malt indigen de la alte uniti din
ar i cu malt de import din Germania, Cehoslovacia, Belgia i Frana . Unitatea este structurat
pe trei mari sectoare de producie i anume:
- fabricare bere cu seciile: fierbere, fermentare I i captare CO2, fermentare I, filtrare i
linitire bere;
- mbuteliere bere la sticle i butoaie;
- fabric de malt.
Pe lng aceste uniti de producie, fabric mai dispunea iniial de:
- ateliere de ntreinere i reparaii: mecanic, electric, AMC;
- central pentru producerea i distribuirea aerului i a agentului de rcire;

- punctul de primire i distribuire a agentului termic de la uzina Prefabricate din Craiova.

Ulterior, n anii `90 s-a dat n folosin i o central termic, iar central de frig s-a extins cu
compresoare care funcioneaz pe propilen.
Iniial capacitatea de fabricaie a S.C. BERE CRAIOVA S.A. a fost de 390.000 hl. bere
anual, exprimat n uniti fizice sau 410.000 hl anual, exprimat n bere echivalent de 120 Bllg.
Dotarea majoritii sectoarelor de producie s-a fcut cu utilaje de import pe relaia vest.
Fabric de mal are o capacitate anual de 11.000 tone mal, echivalentul a 16.000 tone oarze
prelucrate. Sectorul este format din urmtoarele subsectoare de fabricaie:
- siloz cas mainii: la acest subsector exist un numr mare de utilaje provenind de la
firmele germane Unitechno i Hartman;
- nmuiere oarze: este dotat n totalitate cu utilaje romneti, n principal de la FGUCM
Bucureti. Are o capacitate zilnic de prelucrare a 45 tone de orz sortat;
- germinare: este dotat n mare msur cu utilaje germane, c de exemplu instalaia
complet Wanderhaufen ce provine de la firma Seeger;
- uscare malt: aici exist dou usctoare cu grtar basculant avnd o capacitate de 17 tone
malt pe zi, fiecare de provenien german.
Sectoarele fabricare bere i fabricare malt lucreaz, cu excepia unei luni de remont, tot
timpul anului n regim de foc continuu.
Sectorul fabricare bere s-a extins n anul 1981 cu nc o secie de brasaj fierbere, avnd
o capacitate de 100.000 hl bere finit pe an n echivalent bere de 120 Bllg. Nou secie a fost
dotat n totalitate cu utilaje din ar, n principal de la firma FGUCM Bucureti. n acelai timp
s-a construit o secie nou de fermentare secundar, dotat cu tancuri din oel inoxidabil, cu o
capacitate total de 100.000hl, de la aceeai firma FGUCM. Tot n anul 1981, sectorul
mbuteliere bere la sticl a fost mrit cu o linie de mare capacitate (20.000 sticle pe ora) de la
firma Nagema din Neuer Brandenburg.
n anul 1988 s-a dat n funciune o secie de captare i mbuteliere CO2 dotat cu utilaje
din ar i est- germane. Secia are o capacitate de 120 kg. CO2 mbuteliat pe ora.
n anii 1987 1988, liniile de mbuteliere Seitz au fost nlocuite cu linii de mbuteliere de
capacitate similar, provenind de la firma Tehnofrig Cluj. nlocuire a fost dictat de uzur
avansat fizic i moral a liniilor Seitz.

Perioada 1990 1996 este perioada cea mai nfloritoare cunoscut de S.C. BERE
CRAIOVA S.A., perioada caracterizat printr-o ampl aciune de modernizare, de reutilri i
retehnologizri de mare anvergur. Astfel, n anul 1994 s-a dat n folosin o central tehnic cu
trei cazane pentru producerea aburului, punnd astfel definitiv capt dependenei de agentul
termic livrat de ctre Elpreco Craiova; cazanele sunt de provenien romneasc, de la firma
Vulcan Bucureti i funcioneaz cu pacurina, eliminnd neajunsurile din perioada de iarn a
anului, cnd gazul este livrat la parametri necorespunztori.n anul 1995 s-a dat n folosin o
linie de splare i umplere butoaie care folosete c ambalaje butoaie de 50 l, confecionate din
oel inoxidabil; linia, complet automatizat, are n dotare i o instalaie de pasteurizare bere vrac
cu reglare automat a parametrilor de lucru. Linia de mbuteliat bere la butoi tip KEG provine de
la firma german Kloekner Holstein Seitz care ne-a livrat i butoaiele din oel inoxidabil. Ea are
o capacitate de 120 hl pe ora i prezint o funcionare ireproabil contribuind la meninerea
parametrilor superiori ai berii supuse mbutelierii. n vederea mririi capacitii de filtrare pentru
berea brut ce se mbuteliaz i pentru asigurarea unei limpiditi corespunztoare s-au montat
dou filtre noi kiselgur de la firma Metav Bucureti, cu o capacitate maxim de 150 hl bere
fiecare.
De asemeni, sectorul filtrare linitire bere a mai fost dotat cu un impregnator cu
funcionare automat provenind de la firma KHS.
Pornind de la ideea c o bun stabilitate a barii este determinat nu numai de calitatea
filtrrii ei, ci i de condiiile igienico- sanitare, din anul 1994 s-a trecut la dotarea seciilor
fabricaie mbuteliere bere la sticl i fermentare filtrare linitire bere cu instalaii de splare
chimic tip Scania prevzute cu satelii mobili. Instalaia folosete ageni chimici acizi sau bazici
din categoria Topax care realizeaz curirea, decaparea i dezinsecia interioar a utilajelor,
precum i a ncperilor de fabricaie.
n vederea mririi capacitii de producie, Consiliul de Administraie al S.C. BERE
CRAIOVA S.A. a hotrt n anul 1995 dotarea cu dou linii de bere de mare capacitate. n acest
sens, la nceputul lunii iunie 1996 s-a dat n folosin o linie nou de mbuteliere bere la sticl cu
utilaje achiziionate de la Tehnofrig Cluj, avnd o capacitate maxim de 20.000 sticle pe ora.
Linia este prevzut cu un pasteurizator tip tunel pentru pasteurizarea sticlelor mbuteliate,
precum i cu o main de splare a navetelor. O achiziie de marca o reprezint linia de
mbuteliere complet automatizat provenind de la firma KHS care asigura pasteurizarea n vrac a

berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i depaletizarea navetelor. Linia este de

mare capacitate (36.000 sticle pe ora) i este unicat pentru Romnia prin gradul avansat de
automatizare. Ea a fost dat n folosin la nceputul lunii octombrie 1996.
Aceste succese remarcabile pe linia extinderii capacitii de producie la unele sectoare i
mbuntirii calitii berii, c urmare a modernizrii unor procese tehnologice se datoreaz n
mare msur faptului c, ncepnd din luna iunie 1994, fabric a devenit proprietate de grup, ea
fiind privatizat prin metod MEBO.
Pe de alt parte, privatizarea fcndu-se cu participarea personalului din fabric, a crescut
preocuparea i grij salariailor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii
produselor obinute i mrirea capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii.
C urmare a eforturilor fcute i c o recunoatere a calitii produselor fabricate de ctre
S.C. BERE CRAIOVA S.A., ncepnd cu anul 1996, societatea a intrat n component marelui
concern BBAG Austria, acesta devenind acionarul majoritar. Aceast asociere a adus numeroase
beneficii firmei, partea austriac asigurnd fondurile necesare pentru investiii n aparatur
modern.
Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori etc. era la pornirea
fabricii alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine
teoretice i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, mai vechi
din ar, societatea nu se confrunt cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea
profesional. Se confrunt, ns, cu o acut lipsa de experien n fabricarea berii. Din aceast
cauza, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmrire a fazelor de
fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat i el
cu aparatur modern la acea dat. Astfel, a fost prima fabric de bere din ar care a determinat
valoarea amar a hameiului, acizi alfa etc. La nceputul anilor optzeci, laboratorul a mai fost
dotat cu staie de micromaltaj pus n funciune de ICICA Bucureti. Aceast dotare bun nc
din start a laboratorului a dat posibilitatea s se ntocmeasc diagrame de fabricaie pe criterii
tiinifice. Astfel, tnrul colectiv a nvat, pe lng art de a face bere, i tiin de a face bere.
Stagnarea tehnologic din anii 1975 1989 ia sfrit la nceputul anilor nouzeci, dup
care urmeaz o perioada intens de modernizare, att a instalaiilor i utilajelor, ct i a
tehnologiilor de fabricaie. Astfel, la secia de fierbere se folosesc diagrame moderne de
zaharificare cu corectarea PH ului la plmezi i la mustul fiert. De asemenea se folosesc

intensiv preparate enzimatice exogene i adjuvanti pentru corectarea unor deficiene ale maltului.
La hameiere se folosete n exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub form de
hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat coninut de acizi alfa.
Dezincrustarea cazanelor de fiert se face acum cu instalaii mecanice de pompare i
recirculare a agentului de curat.
Periodic, cu ajutorul unui oxigenometru din dotarea laboratorului se face controlul
coninutului de oxigen al mustului rcit. Aparatur modern de laborator achiziionat n ultimii
doi ani permite s se fac un control riguros i rapid pe fiecare faza de fabricaie n procesul de
brasaj c de exemplu: PH ul, coninutul n oxigen al mustului etc. n curnd va fi pus n
funciune i spectrofotometrul recent achiziionat care va permite s se determine compoziia
chimic a mustului fiert.
La fermentarea primar i secundar s-a trecut la splarea i dezinfectarea mecanizat a
liniilor i tancurilor (perei, pardosele, serpentine) cu ajutorul sateliilor mobili legai la o
instalaie automat marca Scania. n vederea meninerii gradului final de fermentare i a
reducerii coninutului de diacetil din berea finit se folosesc curent la fermentarea berii preparate
enzimatice i adjuvanti precum: Finizim, Fungamyl i Matirex.
Noi realizri s-au obinut pe linia filtrrii berii finite. Noile linii de filtrare Metav asigura
o bun limpiditate a berii fr s mai fie necesare separatoarele centrifugale. Totodat, berea se
poate impregna, dup caz, cu CO2 cu ajutorul unei instalaii moderne cu funcionare automat.
Toate aceste modernizri au condus la creterea stabilitii berii. Tancurile de inox de
linitire a berii filtrate se spal, dezinfecteaz i dezincrusteaz tot cu ajutorul unei instalaii
automate marca Scania folosind, dup caz, diferite tipuri de Topax.
Procesul de mbuteliere bere la butoi este acum unul ultramodern, folosind o instalaie de
splare i umplere butoaie complet automatizat i berea pasteurizat vrac. Din pcate, la
sectorul fabricare malt s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i modernizrii instalaiilor i
a procesului tehnologic, el urmnd s fie modernizat abia n anii ce vin.
Diversificarea sortimental a produciei de bere a nceput o dat cu pornirea fabricii.
Astfel, n perioada 1970 1978 s-au creat n mod curent 7 8 sortimente de bere, dintre care 4
de bere blond: bere blond obinuit de 12,5 0 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de
12,50 Bllg i bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolic, precum i mai multe tipuri de bere neagr
c: bere Junior, bere Porter, bere neagra de 160 Bllg si bere neagra de 130 Bllg.

10

Tot n aceast perioada s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 17 0 Bllg,
bere hipoglucidica, bere Union de 110 Bllg etc.
n perioada urmtoare, cerinele consumatorilor au orientat producia exclusiv spre
tipurile de bere blond i apar noile sortimente c: bere Bucegi de 12 0 Bllg, Berea perinita de 130
Bllg si recent blonda tip Pils de 120 Bllg.
Dup 1996, se schimb denumirea berii n Golden Bru (fosta Bucegi) i Craiova
Premium Pils. Se introduc n fabricaie sub licen Arbema i Silva, precum i Silva Regun i
apare sortimentul de bere neagr Golden Come, devenind mai apoi Golden Bru black i Golden
Bru special black. Societatea mai comercializeaz bere Kaiser, pe care o mbuteliaz.
Colectivul de specialiti ai S.C. Bere Craiova S.A. nu are n vedere omologarea de noi
sortimente de bere cel puin momentan, cnd nu s-au primit semnale n acest sens de la
beneficiar.

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC a S.C. BERE CRAIOVA S.A.

ADUNAREA
GENERAL A
ACIONARILOR
CENZORI

CONCEPIE
C.T.C.
LABORATOR
PERSONAL
SALARIZARE; PM

CONSILIUL DE
ADMINISTARIE

DIRECTOR
GENERAL

CONSILIER
JURIDIC

COMITET DE
DIRECIE

11

DIRECTOR
TEHNIC

DIRECTOR
COMERCIAL

SECIA
PRELUCRARE 1

MARKETING
VNZRI

SECIA
PRELUCRARE 2

APROVIZIONARE
TRANSPORTURI

SECTOR
MATRIE

DIRECTOR
ECONOMIC
FINANCIAR
CONTABILITATE

SERVICE

SECTOR
NTREINERE
ATELIER 1
ATELIER 2

3.3. PUNCTE TARI:

a). Societatea este privatizat prin metod MEBO, iar ncepnd din anul 1996 a intrat n
component concernului BBAG Austria, acesta asigurnd fondurile necesare pentru investiii
mai ales n tehnologie modern;
b). Privatizarea fcndu-se cu participarea personalului societii, a crescut preocuparea i grij
salariailor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii produselor obinute i
mrirea capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii;
c). Societatea beneficiaz de un management modern;
d). Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd sectoarele, seciile i
compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne;
e). Societatea are o structura de cercetare;

12

f). Prin tehnologiile i aparatur modern cu care este dotat, societatea are posibilitatea urmririi
eficiente a calitii produselor, acesta fiind o preocupare constana;
g). Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori etc. era la pornirea
fabricii alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine
teoretice i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, mai vechi
din ar, societatea nu se confrunt cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea
profesional. Se confrunt, ns, cu o acut lipsa de experien n fabricarea berii. Din aceast
cauza, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmrire a fazelor de
fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat i el
cu aparatur modern la acea dat.
Astfel, a fost prima fabric de bere din ar care a determinat valoarea amar a hameiului, acizi
alfa etc.
h). Diversificarea sortimental a produciei de bere a nceput o dat cu pornirea fabricii. Astfel, n
perioada 1970 1978 s-au creat n mod curent 7 8 sortimente de bere, dintre care 4 de bere
blond: bere blond obinuit de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50
Bllg i bere Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolic, precum i mai multe tipuri de bere neagr c:
bere Junior, bere Porter, bere neagr de 160 Bllg i bere neagr de 130 Bllg.
Tot n aceast perioada s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 170 Bllg, bere
hipoglucidica, bere Union de 110 Bllg etc.
n perioada urmtoare, cerinele consumatorilor au orientat producia exclusiv spre tipurile de
bere blond i apar noile sortimente c: bere Bucegi de 120 Bllg, Berea Perinia de 130 Bllg i
recent blond tip Pils de 120 Bllg.
Dup 1996, se schimb denumirea berii n Golden Bru (fosta Bucegi) i Craiova Premium Pils.
Se introduc n fabricaie sub licen Arbema i Silva, precum i Silva Regun i apare sortimentul
de bere
neagr Golden Come, devenind mai apoi Golden Bru black i Golden Bru special black.
Societatea mai comercializeaz bere Kaiser, pe care o mbuteliaz.
i). Linia de mbuteliere complet automatizat provenind de la firma KHS care asigura
pasteurizarea n vrac a berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i depaletizarea
navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe ora) i este unicat pentru Romnia prin
gradul avansat de automatizare. Ea a fost dat n folosin la nceputul lunii octombrie 1996;

13

j). Comercializeaz i bere Kaiser, pe care o mbuteliaz.

k). Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are o imagine favorabil pe
pia, situndu-se printre liderii de pia.
3.4. PUNCTE SLABE:
a). 51% din aciunile societii sunt deinute de concernul BBAG Austria;
b). Infrastructur de distribuie slab dezvoltat;
c). La hameiere se folosete n exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub
form de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat coninut de acizi alfa;
d). La sectorul fabricare malt s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i modernizrii
instalaiilor i a procesului tehnologic, el urmnd s fie modernizat abia n anii ce vin;
e). Lipsa surselor de ap, proprii;
f). Vnzri mai sczute n anotimpul rece.
3.5. OPORTUNITI:
a). Creterea rapid a pieei datorate existenei unei singure fabrici de bere n ntreag Oltenie
(la Turnu Severin), fabric veche i de capacitate mic, ce nu putea asigura nici pe departe
cererea de bere a populaiei din aceast important zona a rii. O serie de orae ale Olteniei,
puternic industrializate, cu un numr mare de muncitori ocupai n industrie i n construcii montaj constituie o bun pia de desfacere pentru produsul bere;
b). Podgoriile Olteniei, cu excepia celor din judeul Vlcea, dein o mic pondere din totalul
terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual n aceast zona a rii este relativ
mic n comparaie cu alte zone geografice.
c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de
bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicol important aflat
la distan relativ mic), etc.
d). Existena unor culturi ntinse de oarze (orz i orzoaic) n judeele Dolj, Olt, Mehedini,
materie prima n fabricarea berii;
e). Societatea prin potenialul sau i prin potenialul zonei n care se afl amplasat are
posibilitatea integrare pe vertical i de diversificare.
3.6. AMENINRI:
a). Presiunea tot mai crescnd a concurenei bere importat sau produs sub licen n ar, cu
renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.

14

b). Emanciparea consumatorilor;

c). Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR;
d). Degradarea solului n zonele de cultur a orzului i orzoaicei;
e). Alternana de ani secetoi i umezi cu efecte asupra recoltelor de orz i orzoaic;
f). Pauperizarea populaiei;
g). Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool.
4. CONCLUZII
n urm identificrii punctelor ri, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor
se poate concluziona c societatea S.C. BERE S.A. CRAIOVA :
- este o societate profitabil;
- are un management modern;
- are o structura organizatoric optim;
- posed o baza tehnico-material modern n proporie de aproximativ 80%;
- are o cultur organizaional bun;
- are produse diversificate i de bun calitate;
- are un pre de cost al produselor competitiv;
- are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei;
- a obinut profit constant;
- are posibilitatea de integrare vertical;
- are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor;
- are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i chiar naionali.
Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii societii S.C. BERE S.A. CRAIOVA, se
poate aciona prin:
- continuarea modernizrii bazei tehnico-materiale;
- dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a produselor;
- dezvoltarea nomenclatorului de produse (producia de drojdie de bere, de sucuri i chiar de
alcool);
- realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent termic,
etc.);
- producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi;

15

- pregtirea i formarea de specialiti pentru ntreprinderile de profil interesate;

- executarea de service altor ntreprinderi cu instalaii identice;
- altele.
n urm analizei concluziilor de ctre conducerea la vrf a societii se poate realiza:
- redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea
s se ajung);
- ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
- elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat.
Analiz SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice pentru
identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiz SWOT trebuie s dea rspunsul la ntrebarea Unde
suntem?, aceast implicnd analiz mediului intern al ntreprinderii i a mediului extern general
i specific.
Analiz SWOT da ocazia s se identifice msurile oportune pentru nlturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor c prioriti) i elimina n mare msur surprinderea n cazul
ameninrilor.

5. BIBLIOGRAFIE:
- Ovidiu Nicolescu,

Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

- Yvan Allare,

Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

- Coneliu Russu,

Management strategic, Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999.

- Vasile Balaure,

Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

(coordonator)

16