MANAJEMEN INDUSTRI

PENGORGANISASIAN

OUTLINE
Pengertian
Proses Pengorganisasian
Desain Organisasi
Pembagian Pekerjaan dan Departementasi
Organisasi Informal
Rentang Kendali dan Wewenang
Wewenang
Delegasi Wewenang
Sentralisasi dan Desentralisasi

PENGERTIAN
Istilah organisasi memiliki dua arti umum.

Arti pertama mengacu pada suatu lembaga (institution) atau

kelompok fungsional, sebagai contoh kita mengacu pada
perusahaan, rumah sakit, badan pemerintahan, dll.
Arti kedua mengacu pada proses pengorganisasian, yaitu
pengaturan pekerjaan dan pengalokasian pekerjaan di antara
anggota organisasi sehingga tujuan organisasi dapat dicapai
secara efisien.

PENGERTIAN
Pengorganisasian

berarti para manajer tersebut

mengkoordinir sumber daya manusia dan sumber
daya bahan yang dimiliki organisasi.

Sejauh mana efektifnya suatu organisasi tergantung

pada kemampuannya untuk mengerahkan sumber

daya yang ada untuk mencapai tujuannya.
Tentu saja, dengan semakin terpadu dan semakin

terarahnya pekerjaan akan semakin efektif organisasi.

PROSES PENGORGANISASIAN
Ernest Dale, menguraikan pengorganisasian

sebagai suatu proses multi langkah :

1.
2.
3.
4.
5.

Pemerincian Pekerjaan
Pembagian Pekerjaan
Pemisahan Pekerjaan
Koordinasi Pekerjaan
Monitoring Reorganisasi

1.

Pemerincian Pekerjaan

Memerinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan

untuk mencapai tujuan organisasi.
Untuk mencapai tujuan organisasi, pertama-tama harus
ditentukan tugas organisasi secara keseluruhan.

2.

Pembagian Pekerjaan

Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yang

secara logis dan menyenangkan dapat dilakukan oleh
seorang atau oleh sekelompok orang.

Organisasi dibentuk karena pekerjaan yang akan

diselesaikan tidak dapat dilakukan oleh satu orang saja.

Dengan demikian, pekerjaan organisasi haruslah dibagi

secara tepat di antara anggotanya.

Istilah tepat berarti :

Pertama dimaksudkan bahwa setiap orang akan

diberikan tugas atas dasar kualifikasinya atau tugas
tersebut, dan

Kedua, bahwa tidak seorangpun yang akan ditugasi

untuk melaksanakan beban kerja yang terlalu berat
atau terlalu ringan.

3.

Pemisahan Pekerjaan (Pendepartemenan)

Mengkombinasikan pekerjaan anggota perusahaan dalam

cara yang logis dan efisien.

Pada suatu perusahaan memperbesar ukurannya dan

mengangkat pegawai lebih banyak untuk melakukan
berbagai aktivitas, maka pekerjaan masing-masing
kelompok anggota perlu dikaitkan/diapdukan.

Departemen-departemen yang umum dijumpai dalam

perusahaan manufaktur adalah : Penjualan, Produksi,
Akuntansi, Personalia, Pemasaran.

Dalam departemen tertentu terdapat karyawan-karyawan

yang memiliki sejumlah keterampilan dan tingkat
keahlian yang berbeda-beda, dimana interaksi antar
mereka diatur dengan prosedur yang sudah ditetapkan.

Pemisahan pekerjaan seperti itu pada umumnya disebut

sebagai pendepartemenan.

4. Koordinasi Pekerjaan

Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasi pekerjaan

anggota organisasi dalam satu kesatuan yang harmonis

Pada waktu individu-individu dalam departemen

melaksanakan aktivitas-aktivitas tersendiri, tujuan
organisasi secara menyeluruh mungkin akan terabaikan
atau mungkin timbul konflik diantara anggota.

Mekanisme pengorganisasian memungkinkan anggota

organisasi untuk tetap mengarahkan aktivitasnya ke arah
pencapaian tujuan organisasi dan mengurangi ketidakefisienan serta konflik yang merusak.

5. Monitoring dan Reorganisasi

Memonitor efektivitas organisasi dan pengambilan

langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan
atau meningkatkan efektivitas.

Pada waktu organisasi tumbuh dan berubah, struktur

organisasi harus dievaluasi untuk memastikan ketaatan
asasnya dengan bidang operasi secara efektif dan efisien
untuk memenuhi kebutuhan sekarang.

Banyaknya organisasi yang berkembang tanpa terencana,

mengadakan penambahan dan perubahan struktur dari
waktu ke waktu sebagai kebijakan taktis untuk mencapai
tujuan spesifik.

Sejumlah faktor spesifik menentukan struktur organisasi

yang aktual. Diantara faktor-faktor itu adalah : teknologi
yang digunakan, lingkungan operasi, d.an pandangan
hidup yang dianut anggotanya

Tidak ada cara terbaik untuk merancang

struktur yang dapat diterapkan bagi semua

organisasi.
Struktur yang paling diinginkan berbeda-beda,

tergantung pada masing-masing organisasi

dan dalam suatu organisasi sekalipun struktur
itu akan berbeda dari waktu ke waktu.

DESAIN ORGANISASI
Ada

4 faktor pokok struktur organisasi yang

mempengaruhi rancang bangun struktur organisai,
yaitu :
1. strategi atau rencana untuk mencapai tujuan
perusahaan.
2. Teknologi yang digunakan untuk melaksanakan
strategi.
3. Orang yang dipekerjakan pada semua tingkat
dan fungsinya.
4. Ukuran organisasi secara keseluruhan.

Strategi akan menentukan bagaimana jalannya

wewenang dan komunikasi diatur diantara para

manajer dan sub unit. Strategi mempergaruhi
informasi yang mengalir di sepanjang jalur
tersebut, serta mekanisme perencanaan dan
pengambilan keputusan.
Bentuk teknologi yang digunakan dalam organisasi

juga akan mempengaruhi cara pengaturan

organisasi.
Teknologi
juga
mempengaruhi
mekanisme koordinasi, tingkat pengambilan
keputusan dan ukuran unit-unit.

Orang-orang

yang terlibat dalam aktivitas

organisasi mempengaruhi strukturnya terutama :
kemampuan dan sikap bawahan serta kebutuhan
untuk bekerja yang akan berpengaruh pada para
manajer dalam mengambil keputusan yang
berhubungan dengan jalur komunikasi dan
wewenang.

Baik untuk ukuran organisasi secara menyeluruh

maupun ukuran sub-sub unitnya mempengaruhi

strukturnya. Organisasi yang lebih besar
cenderung memiliki spesialisasi lebih besar dan
lebih formal (standarisasi lebih besar).

Ditinjau dari unsur-unsur struktur organisasi,

kita bisa menganalisis struktur organisasi dalam

kaitannya
dengan
unsur-unsur
struktur
organisasi.
Ada 5 unsur struktur organisasi :
1.
2.
3.
4.

5.

Spesialisasi aktivitas
Standarisasi aktivitas
Koordinasi aktivitas
Sentralisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan,
dan
Ukuran unit kerja.

Spesialisasi aktivitas, mengacu (menyangkut) pada

spesifikasi tugas-tugas perorangan dan kelompok

kerja di seluruh organisasi (pembagian kerja) dan
penyatuan tugas tersebut ke dalam unit kerja
(departementasi).
Standarisasi aktivitas merupakan prosedur yang

digunakan organisasi untuk menjamin kelayakdugaan

(predictable)
aktivitas-aktivitasnya.
Banyak dari prosedur ini seperti bagan organisasi
ditetapkan dengan menformalkan aktivitas dan
hubungan dalam organisasi.

Bagan organisasi sebagai perwujudan struktur

organisasi, melukiskan tata-pembagian dan

tata hubungan kerja formal antara unit-unit
kerja dan antara pejabat-pejabat yang akan
diserahi tanggung jawab antara unit-unit kerja
dan antara pejabat-pejabat yang akan diserahi
tanggung jawab atas penyelesaian tugas-tugas
unit.

Dengan adanya bagan organisasi, orang dapat melihat 5

aspek penting struktur organisasi sebagai berikut :

1.
Bagaimana tata-pembagian kerja formal antara
unit-unit organisasi
2.
Bagaimana tata-hubungan kerja antara para
manajer dengan pejabat-pejabat di bawahnya.
3.
Apa macam-macam pekerjaan yang menjadi
tanggung jawab setiap unit kerja.
4.
Bagaimana departementasi dilaksanakan pada
organisasi tersebut.
5.
Bagaimana
jenjang-jenjang
jabatan
secara
keseluruhan dari jabatan tertinggi sampai
terendah.

Bagan organisasi dapat diklasifikasikan

menurut 3 cara, yaitu :
1.

Menurut macam wewenang para pejabat

organisasi tersebut, dibedakan menjadi :
a.
b.
c.
d.
e.

Bagan Organisasi Garis

Bagan Organisasi Fungsi
Bagan Organisasi Garis dan Staf
Bagan Organisasi Komite
Bagan Organisasi Matriks

a.

Bagan Organisasi Garis

adalah bagan organisasi yang melukiskan wewenang garis

(komando) para pejabat organisasi tersebut terhadap pejabatpejabat di bawahnya.

Wewenang garis atau wewenang komando adalah untuk

memberi perintah dan meminta pertanggungjawaban. Struktur
ini cocok untuk organisasi kecil yang baru berkembang.

Kebaikan :

Adanya kesatuan perintah dari atas sampai bawah

Pimpinan dapat cepat mengambil keputusan

Pengawasan lebih mudah dan efisien

Keburukan :

Pimpinan punya beban tugas yang berat karena harus

menguasai semua bagian di bawahnya

Bawahan kurang kreatif dan sulit berkembang

Kerja sama antar bagian sangat kurang.

Gambar 1. Bagan Organisasi Garis

b. Bagan Organisasi Fungsi

Melukiskan wewenang fungsi pejabat-pejabat tertentu
dalam suatu organisasi.
Wewenang dapat dilukiskan dengan garis terputus-putus.
Kebaikan :
Masing-masing fungsi dipegang oleh seorang yang ahli
dalam bidangnya
Tugas manajer lebih ringan dengan adanya pembagian
fungsi
Keburukan :
Tidak ada kesatuan perintah sehingga bawahan
menjadi bingung
Para manajer sering konflik karena kurang koordinasi
Masalah yang timbul dapat cepat diatasi

Gambar 2. Bagan Organisasi Fungsi

c.Bagan organisasi Garis dan Staf

Pada bagian ini para manajer mempunyai wewenang garis

dan sesuai dengan kebutuhan, kepada para manajer
diperbantukan seorang staf atau lebih.
Bagian ini dikembangkan untuk menghilangkan kelemahankelemahan bagan organisasi dan bagan organisasi fungsi.
Tugas
staf
adalah
membantu
manajer
garis,
mengidentifikasi masalah, mengumpulkan data yang
diperlukan, membuat prakiraan keadaan dan mengajukan
alternatif pemecahan masalah atau usul, saran dan
pertimbangan kepada manajer garis yang dibantunya.

Wewenang mengambil keputusan dan memberikan perintah

kepada manajer dibawahnya adalah wewenang manajer
garis.
Kebaikan :

Tugas pimpinan lebih ringan dengan adanya staf

Staf dapat mendidik para petugas

Keburukan :

Kemungkinan terjadinya pertentangan antara staf dan pejabat

lain
Sering bawahan lebih percaya kepada staf dari pada pejabat lini
atasnya.

Gambar 3. Bagan Organisasi Garis dan Staf

d. Bagan Organisasi Komite

Komite dilakukan untuk mengambil keputusan tentang

kegiatan di dalam organisasi. Komite ini dapat dibentuk
di semua bagian di dalam organisasi.

Kebaikan :

Merupakan forum tukar pendapat antar anggota

Keputusan bersama, hasilnya lebih baik
Koordinasi dapat terlaksana secara baik

Keburukan :

Sulit untuk mengadakan pertemuan

Adanya keharusan berkompromi di dalam membuat
keputusan.

Gambar 4. Bagan Organisasi Komite

e.

Bagan Organisasi Matriks

Bagan organisasi matrik ini dipakai untuk menghilangkan

kelemahan bagan organisasi garis dan bagan organisasi fungsi,
yaitu dengan cara menggabungkan kedua bentuk tersebut menjadi
bagan organisasi matriks.

Dalam organisasi ini, manajer fungsi seperti manajer produksi,

teknik dan penelitian, perbekalan, personalia, pembukuan,
mempunyai wewenang fungsional, sedangkan manajer proyek
memiliki wewenang garis.

Kebaikan :

Sangat fleksibel

Mengembangkan keterampilan para karyawan

Efisiensi penggunaan manajer, khususnya manajer fungsional

Keburukan :

Memerlukan koordinasi horisontal dan vertikal

Perintah ganda dapat membingunkan para bawahan

Sangat mahal untuk diimplementasikan

Gambar 5. Bagan Organisasi Matriks

2. Menurut bentuknya atau cara menggambarkan

bagan organisasi, dibedakan menjadi :

a.
b.
c.
d.

Bagan Organisasi Piramida

Bagan Organisasi Vertikal
Bagan Organisasi Horizontal
Bagan Organisasi Lingkaran

a.

Bagan organisasi piramid

Bagan ini berbentuk kecil diatas dan makin ke bawah makin

besar. Bentuk ini juga melukiskan aliran perintah atau
pelimpahan wewenang dari atas ke bawah melalui jenjangjenjang jabatan yang berebtnuk piramid. Bagan ini paling banyak
digunakan karena bentuknya sederhana dan mudah dimengerti.

Gambar 6. Bagan Organisasi Bentuk Piramid

b. Bagan organisasi vertikal

Bagan ini berbentuk tegak lurus dari atas ke bawah. Bagan ini juga melukiskan
pelimpahan wewenang dari atas ke bawah melalui jenjang-jenjang jabatan yang
berbentuk vertikal dari atas ke bawah.

Gambar 7. Bagan Organisasi Bentuk vertikal.

c.

Bagan Organisasi Horizontal

bagan ini kebalikan dari bagian organisasi vertikal,
ialah bagan organisasi yang melukiskan hirarki
jabatan dan pelimpahan wewenang dari kiri ke
kanan.

Gambar 8. Bagan Organisasi Bentuk Horizontal

d.

Bagan Organisasi Lingkaran

Bagan organisasi lingkaran melukiskan pimpinan tertinggi

sebagai pimpinan pusat, berada di tengah, yang dikelilingi oleh
pejabat-pejabat di bawahnya sehingga berwujud lingkaran.

Gambar 9. Bagan Organisasi Bentuk Lingkaran

3. Menurut isi bagan organisasi dibedakan

menjadi :
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Bagan Organisasi Struktur

Bagan Organisasi Aktivitas atau Tugas
Bagan Organisasi Jabatan
Bagan Organisasi Nama
Bagan Organisasi Pangkat atau Jabatan
Bagan Organisasi Foto
Bagan Organisasi Kode.

PEMBAGIAN PEKERJAAN DAN

DEPARTEMENTASI
1.

PEMBAGIAN PEKERJAAN

Pembagian pekerjaan merupakan penjabaran tugas

pekerjaan sehingga setiap orang dalam organisasi
bertanggungjawab dan melaksanakan seperangkat
aktivitas tertentu dan bukan keseluruhan tugas.

Aktivitas merinci dan mengelompokkan pekerjaan disebut

Pembagian pekerjaan atau division of Work.

Dengan perluasan pekerjaan, maka makin perlu bagi

manajer untuk mengelompokkan para pegawai ke dalam
departemen-departemen.

Pembicaraan terhadap pembagian pekerjaan tidak

lepas dari
pekerjaan.

pembicaraan

tentang

spesialisasi

Ada beberapa pertanyaan yang perlu dikaji, yaitu :

Apa

manfaat spesialisasi ?
Apa
dampak spesialisasi terhadap moral
pegawai?
Sejauh
mana ketidakpuasan kerja dapat
ditiadakan tanpa mengorbankan manfaat
spesialisasi

Pembagian pekerjaan merupakan salah satu azas

umum manajemen yang perlu dilaksanakan pada

setiap organisasi.
Alasan

perlunya prinsip pembagian pekerjaan

dilaksanakan adalah sebagai berikut :
Macam
dan jumlah pekerjaan yang harus
diselesaikan
Banyaknya orang yang terlibat kerjasama dalam
suatu organisasi
Setiap
orang mempunyai bakat, minat dan
kemampuan yang berebda-beda terhadap pekerjaan.

Dengan

adanya pembagian yang baik, akan

diperoleh banyak manfaat, antara lain :
1. Spesialisasi dalam melaksanakan tugas oleh
tenaga-tenaga dengan keahlian khusus.
2. Memudahkan
pengawasan karena tugas
dibagi-bagi kepada unit-unit tertentu
3. Memudahkan koordinasi, antara lain melalui
rapat-rapat koordinasi secara periodik dengan
semua pimpinan unit
4. Dapat meningkatkan efisiensi.

2.

Departementasi

Departementasi adalah upaya mengelompokkan aktivitas

pekerjaan sebagai aktivitas-aktivitas dan hubungan yang
serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak.

Departementasi mewakili struktur suatu organisasi yang

dapat digambarkan dalam bagai organisasi.

Beberapa bentuk departementasi :

1.
Fungsi
2.
Produk/Jasa
3.
Wilayah/teritorial
4.
Langganan
5.
Proses
6.
Proyek dan Matriks.

Departemen atas dasar fungsi

Departementasi ini mengelompokkan bagian-bagian

disesuaikan dengan fungsi-fungsi pimpinan.
Penyesuaian fungsi tersebut dapat berdasarkan pekerjaan,
misalnya bagian produksi, pemasaran, personalia atau
penyesuaian berdasarkan proses operasinya bagian
perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan.
Kebaikannya adalah : adanya spesialisasi sehingga keahlian
lebih
mendalam,
training
lebih
sederhana
dan
memungkinkan pengawasan lebih ketat.
Kelemahannya : menimbulkan persoalan tentang batas
wewenang, koordinasi sukar dicapai dan manajer kurang
berpengetahuan luas sebagai adanya spesialisasi.

Departemen atas dasar wilayah

Departementasi atas dasar wilayah ini membagi kegiatan

berdasarkan daerah geografis, berdasarkan teritorial.
Kebaikan departemen ini adalah : dapat meningkatkan
koordinasi di daerah, komunikasi langsung dengan
kepentingan lokal lebih baik, terciptanya manajer puncak
sehingga memberikan dasar yang baik untuk desentralisasi
dan penghematan biaya koordinasi dari pusat.
Kelemahannya adalah : banyak memerlukan orang dengan
kemampuan manajer puncak dan menambah masalah
pengawasan pada tingkat atas.

Departemen atas dasar produk

Pada departementasi atas dasar produk, kegiatan yang

berhubungan langsung dengan sebuah hasil produksi
digolongkan menjadi suatu bagian yang diawasi oleh
seorang atasan.
Kebaikan departementasi ini adalah perhatian terhadap
product line cukup besar, tanggung jawab laba pada tingkat
divisi/departemen, menciptakan manajer puncak dan
kemungkinan pertumbuhan dan diversity product.
Kelemahan departementasi ini adalah perlu banyak orang
dengan kemampuan manajer puncak dan memperbanyak
masalah pengawasan pada manajemen atas.

Departemen atas dasar langganan

Departementasi atas langganan ini, membagi pekerjaan atas

dasar langganan yang dilayani atau konsumennya.
Kebaikan departementasi ini adalah pemberian layanan
(service) yang baik kepada para langganannya.
Sedangkan kelemahannya adalah : apabila langganan
menghilang, karyawan yang menangani akan menganggur
dan menyulitkan kerjasama antara para karyawannya.

Departemen atas dasar proses

Departementasi atas dasar proses ini menggolongkan

aktivitas berdasarkan urutan proses produksi.
Kebaikan departementasi ini ialah adanya spesialisasi
sehingga masing-masing bidang tambah ahli.
Kelemahannya ialah kekurangan manajer berkemampuan
puncak.

Departemen atas dasar produk

Departementasi atas langganan ini, membagi pekerjaan atas

dasar langganan yang dilayani atau konsumennya.
Kebaikan departementasi ini adalah pemberian layanan
(service) yang baik kepada para langganannya.
Kelemahannya adalah apabila langganan menghilang,
karyawan yang menangani akan menganggur dan
menyulitkan kerjasama antara para karyawan.

ORGANISASI INFORMAL
Salah satu cara membuat organisasi informal bekerja secara efektif

adalah dengan mengenali dan memahami organisasi formal

kemudian mengambil keuntungan dari organisasi informal
tersebut.
Charter I. Barnard mendapatkan fakta bahwa organisasi informal

mungkin juga berkembang diantara karyawan sebagai alat

perlindungan terhadap manajemen.
Herbert A. Simon mendeskripsikan organisasi informal sebagai

hubungan-hubungan antar pribadi di dalam organisasi yang

mempengaruhi
keputusan-keputusan
organisasi
tetapi
hubungannya tidak konsisten dan tidak tampak dalam struktur
formal.

 T.

N Whitehead di dalam pengamatannya mempunyai

kesimpulan sebagai berikut :
1.
Kelompok informal biasanya tidak berorientasi kepada
manajer formal tetapi kepada pemimpin informal
mereka
2.
Para manajer formal mempunyai sentimen dan sikap
yang mencerminkan secara radikal pengalamanpengalaman yang berbeda sedangkan kelompok informal
tidak punya
3.
Suatu kelompok yang menerima perubahan lebih dekat
hubungannya dengan kelompok pimpinan, loyal kepada
pimpinan dan kelompok formal dibandingkan dengan
pemahaman mereka terhadap faktor-faktor yang
berkaitan dengan perubahan itu sendiri.

Apabila

organisasi informal dibandingkan dengan

organisasi formal, ada beberapa hal utama yang dapat
membedakan.

Menurut

Argyris ada 4 perbedaan utama antara

organisasi formal dan organisasi informal yaitu :
1.

Pimpinan, didalam organisasi formal pimpinan dirancang dan

diangkat secara formal. Sedang organisasi informal, pimpinan
muncul sendiri dan secara informal dipilih serta diakui sebagai
pemimpin oleh para anggota.

2.

Hubungan-hubungan antar pribadi. Didalam organisasi formal

hubungan-hubungan antar pribadi digambarkan secara jelas
pada bagan organisasi. Sedangkan hubungan-hubungan
informal tidak terlihat jelas karena hubungan yang sedang
terjadi sangat tergantung pada kebutuhan-kebutuhan mereka.

3.

Ketergantungan, para bawahan di dalam organisasi

formal lebih tergantung pada pimpinannya karena
adanya
wewenang
pimpinan
untuk
memberi
penghargaan atau hukuman, sedangkan di dalam
organisasi informal tidak.

4.

Pengendalian perilaku, organisasi formal mengendalikan

perilaku bawahan dengan memberi penghargaan
(reward) dan hukuman (punishment). Kelompok
informal mengendalikan para anggota dengan cara
pemenuhan kebutuhan.

Munculnya kelompok informal di dalam organisasi

formal disebabkan oleh beberapa alasam, antara lain :

1.
Pemenuhan kebutuhan sosial seperti saling
menghargai,
berkomunikasi,
mendapatkan
informasi dan sebagainya yang belum dapat
dipuaskan oleh organisasi formal.
2.

Pimpinan formal kurang mampu atau para

bawahan tidak percaya kepada pimpinan formal,
sehingga mereka membentuk kelompok informal
serta pimpinan informal untuk memberi nasehat,
memecahkan masalah mereka dan sebagainya

Bagi manajemen yang terpenting

adalah mengakui adanya organisasi
informal
tersebut
dan
menggunakannya untuk kepentingan
pencapaian tujuan organisasi.

RENTANG KENDALI DAN WEWENANG

Pengorganisasian merupakan suatu proses dinamik. Meskipun

pengorganisasian berdasarkan pada dua konsep yang stabil,

yaitu tentang manajemen dan wewenang.
Rentang manajemen atau rentang kendali atau biasa disebut

span of management, span of control, span of responsibility dan

span of supervision berkaitan dengan lingkup pengawasan.
Rentang manajemen menunjukkan jumlah bawahan yang dapat

diawasi atasan secara efektif. Dari berbagai penelitian tidak ada

yang dapat memberikan jumlah yang pasti tentang rentang
kendali tersebut.

Pada tahun 1933, VA Graicunas membuat artikel yang tidak dipublikan

dengan judul Relationship in Organization kemudian ditulis kembali

oleh Luther Gulick dan Lyndall F. Urwick dengan judul Papers on the
science of Administration Graicunas membuat formula tentang jumlah
hubungan antara atasan dan bawahan sebagai berikut :
Jumlah bawahan

Jumlah hubungan yang

terjadi

18

44

100

222

490

980

2376

10

4210

Rumusnya adalah :
2n

R n
n 1
2

Dalam hal ini :

R = total macam hubungan yang terjadi
n = jumlah bawahan
Graicunas membedakan 3 (tiga) macam hubungan yaitu :
1. Hubungan-hubungan langsung (direct relationships)
2. Hubungan-hubungan kelompok langsung (directgroup relationship)
3. Hubungan-hubungan silang (cross-relationship)

Hubungan langsung merupakan hubungan atasan

dengan para bawahan langsung. Hubungan ini

meningkat proporsional dengan bertambahnya
bawahan.
Hubungan kelompok langsung merupakan hubungan

antara seorang atasan dengan kelompok-kelompok

bawahan yang berbeda. Hubungan ini meningkat
sedikit lebih banyak dari proporsional apabila lebih
dati tiga bawahan.
Hubungan

silang merupakan hubungan antara

bawahan. Hubungan ini meningkat lebih tinggi
dibanding dengan proporsional.

Misalnya manajer A mempunyai 3 bawahan B, C dan

D, maka terjadilah :
1.
Tiga hubungan langsung (AB, AC dan AD)
2. Tiga hubungan kelompok langsung (ABC, ABD
dan ACD)
3. Dua belas hubungan silang (BC, CB, BD, CD,
BCD, BDC, CDB, CBD, DBC, DCB).
.

Jadi total hubungan yang terjadi adalah 3+3+12=18

hubungan. Pada kenyataannya hubungan yang
terjadi lebih sedikit, sebab karyawan tidak akan
mengadakan semua kemungkinan hubungan yang
ada.

Rentang

manajer
yang
lebar
akan
mempunyai jenjang atau level manajemen
sedikit. Semakin sempit rentang manajemen
akibatnya
semakin
banyak
tingkatan
manajemen dan semakin banyak manajernya.

Tingkat

manajemen sampai dengan tiga

tingkat tersebut disebut organisasi datar atau
pipih (flat). Tingkat lima ke atas disebut
tinggi (tall).

Beberapa

faktor yang mempengaruhi rentang

manajemen, yaitu :
1.

Kebijakan organisasi. Apabila kebijakan organisasi jelas

dan komplit maka para manajer semakin sedikit
menggunakan waktunya untuk membuat keputusan
sehingga para manajer dapat mengawasi bawahan dalam
jumlah yang besar.

2.

Staff ahli. Adanya staff ahli dapat meringankan beban

manajer sehingga mereka dapat meluaskan rentang
kendalinya.

3.

Standar tujuan. Adanya jadwal kegiatan dan tujuan yang

jelas memungkinkan karyawan mengukur kemajuannya
sehingga manajer dapat berkonsentrasi pada
permasalahan, kecuali apabila terjadi penyimpangan dari
standar dan memperluas rentang kendali.

4.

Keterampilan bawahan. Para bawahan yang terampil

tidak perlu pengawasan yang ketat sehingga manajer
dapat memperluas rentang kendalinya

5.

Jenis pekerjaan. Semakin sederhana pekerjaan dan

sejenis, semakin luas rentang kendali manajernya.

WEWENANG
Delegasi wewenang merupakan suatu proses yang

membantu fungsi pengorganisasian.

Max weber mendefinisikan wewenang sebagai
kekuasaan yang sah.
Menurut Fayol wewenang sebagai kebenaran untuk
memberi perintah-perintah dan kekuasaan untuk
memastikan ketaatan.
Ada dua macam teori tentang wewenang yaitu teori
wewenang formal (Formal Authority Theory) dan
teori penerimaan (Acceptance Theory)

Teori

wewenang formal mengatakan bahwa

wewenang itu berasal dari atasan, diberikan kepada
bawahan secara sah, teori ini sesuai dengan definisi
Weber bahwa wewenang tersebut adalah sah karena
diberi dari yang berwenang (dari atasan).

Teori

penerimaan mengatakan bahwa para

karyawan memberikan wewenangnya kepada
manajer. Jadi dari bawah ke atas. Disini para
bawahan menerima perintah atasan secara sukarela.
Keputusan untuk menerima tindakan tersebut
terjadi tanpa disadari.

Bernard mendeskripsikan hal tersebut sebagai

empat kondisi yang terjadi secara simultan, yaitu :

1.
2.

3.

4.

Para karyawan mengerti perintah tersebut.

Para karyawan yakin bahwa perintah tersebut konsisten
dengan tujuan organisasi
Para karyawan yakin bahwa perintah tersebut dengan
kepentingan pribadi
Para karyawan secara mental dan fisik mampu untuk
melaksanakan perintah tersebut setiap individu punya
ZONE OF ACCEPTANCE. Setiap suatu perintah
memasuki daerah permintaan, ketika suatu perintah
bertemu dengan empat kondisi dari Barnard maka
individu akan menerima perintah tersebut tanpa
bertanya lagi.

Jenis-jenis wewenang. Apabila pendapat Weber

dan Peabody tentang jenis wewenang digabung,

maka dapat diidentifikasikan tiga jenis utama
wewenang yaitu :
1.
2.
3.
4.

Wewenang jabatan (Positional Authority)

Wewenang fungsional (Functional Authority)
Wewenang personal (Personal Authority)
Kekuasaan (Power)

Wewenang jabatan (Positional Authority).

Wewenang ini berdasar pada jabatan organisasional.

Para bawahan menerima wewenang yang dipunyai manajer
karena mereka mengetahui bahwa manajer tersebut adalah
pejabat yang sah dari organisasi mereka.

Wewenang Fungsional (Functional Authority).

Wewenang ini berdasar pada keahlian, orang mau menerima

petunjuk dari seorang yang ahli karena mereka yahin bahwa
ahli tersebut menguasai bidang keahliannya.

Wewenang Personal (Personal Authority).

Wewenang ini merupakan wewenang pribadi berdasar pada

sifat-sifat pribadi seseorang. Merupakan daya tarik pribadi
sehingga perintahnya dituruti oleh para pengikut.
Pribadi yang menarik, perilaku yang baik, mengayomi
sesamanya dan sifat-sifat yang baik lainnya dari seseorang,
apabila dia seorang pemimpin suatu organisasi maka selain
dia punya wewenang jabatanm dia juga punya wewenang
personal, sehingga para bawahannya lebih patuh terhadapnya.

Kekuasaan (Power).

Seorang yang mempunyai wewenang (Authority) berarti orang

tersebut punya kekuasaan (power) yang merupakan
kemampuan
untuk
melaksanakan
wewenang
yang
dipunyainya.

Menurut John French dan Bertram Keven,

kekuasaan dibedakan menjadi 5 berdasar pada

sumber kekuasaan tersebut :
1.
2.
3.
4.
5.

Reward Point (Kekuasaan balas jasa).

Coercive power (kekuasaan paksaan)
Legitimation Power (kekuasaan sah)
Referent Power (Kekuasaan panutan)
Expert Power (kekuasaan ahli)

Reward Point (Kekuasaan balas jasa).

1.

Coercive power (kekuasaan paksaan).

2.

Kekuasaan ini dipunyai oleh seorang yang mempunyai

kemampuan untuk memberi balas jasa (uang, perumahan,
fasilitas lainnya dan sebagainya) kepada pihak penerima
untuk
melaksanakan
perintah-perintahnya
atau
persyaratan lainnya.
Balas jasa tersebut merupakan faktor pemelihara motivasi
penerima untuk melaksanakan tugasnya dengan baik dan
bukan merupakan suap untuk penerima.

Berdasar pada kemampuan seseorang untuk menghukum

bawahan yang tidak melaksanakan perintah-perintahnya.
Jadi merupakan sisi negatif dari rewad power.

Legitimation Power (kekuasaan sah).

3.

Kekuasaan ini terjadi dari keyakinan bawahan bahwa

pimpinan mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhi
bawahan. Jadi bawahan berkewajiban menerima pengaruh
dari pimpinan tersebut.

Referent Power (kekuasaan Panutan).

4.

Berdasar pada keinginan bawahan untuk meniru

pimpinan. Jadi pimpinan dijadikan panutan oleh
bawahannya. Hal ini disebabkan karena bawahan
mengagumi perilaku dan sifat-sifat pimpinannya.

Expert Power (kekuasaan ahli).

5.

Kekuasaan ini berdasar pada keyakinan bawahan bahwa

pimpinannya mempunyai keahlian di bidangnya dimana
para bawahan tidak mempunyainya.

DELEGASI WEWENANG
Delegasi wewenang adalah proses pemberian wewenang dan tanggung

jawab dari pimpinan kepada bawahannya.

Setiap delegasi tentu melibatkan tiga hal utama yaitu wewenang

(authority), Tanggung jawab (responsibility) dan pertanggungjawaban

atau pelaporan (accountability).
Seorang pimpinan mendelegasikan wewenang kepada bawhan berarti

pimpinan tersebut memberi wewenang dan tanggung jawab kepada

bawahannya dan bawahannya punya tanggung jawab untuk memberi
pelaporan kepada atasan.
Jadi yang dapat didelegasikan adalah wewenang dan tanggung jawab

sedang pertanggungjawaban tidak dapat didelegasikan.

Prinsip-prinsip

klasik yang dijadikan untuk

delegasi yang efektif adalah :
1.
2.
3.

Tanggung jawab, wewenang dan pertanggungjawaban.

Prinsip skalar (the skalar principle)
Kesatuan perintah.

Tanggung jawab, wewenang dan pertanggungjawaban.

1.

Prinsip ini menyatakan bahwa untuk mengefisienkan

penggunaan
sumberdaya-sumberdaya
organisasi,
tanggungjawab untuk tugas-tugas tertentu diberikan
kepada para karyawan tingkat paling bawah yang cukup
kemampuan dan informasi untuk menyelesaikan tugastugas tersebut.

Untuk dapat melaksanakan tugas-tugas tersebut dengan

efektif mereka harus diberi wewenang secukupnya untuk
melaksanakan tugas-tugas tersebut.

Prinsip skalar (the skalar principle).

2.

Agar delegasi dapat efektif para anggota organisasi harus

tahu dimana posisi mereka di dalam rantai perintah.

Prinsip ini menyarankan bahwa harus ada garis wewenang

yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkat
yang paling atas organisasi ke tingkat yang paling bawah.

Kesatuan perintah.

3.

Prinsip ini menyatakan bahwa bawhan di dalam

organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang
atasan. Pelaporan kepada lebih dari satuu orang atasan
membuat bawahan sulit untuk mengetahui kepada siapa
dia mempertanggungjawabkan dan instruksi mana yang
harus diikuti.
Pelaporan kepada lebih dari satu atasan dapat memberi
peluang para bawahan untuk menghindari tanggung
jawab, karena pelaksanaan tugas yang jelek disebabkan
karena mereka punya tugas yang terlalu banyak dari
beberapa atasan.

SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI

Salah satu elemen utama yang mempengaruhi delegasi

wewenang adalah desentralisasi.

Ketika pimpinan mendelegasikan wewenang, mereka telah

membuat keputusan. Seberapa besar wewenang

seharusnya diberikan, kepada siapa dan untuk tujuan apa?
Konsep sentralisasi dan desentralisasi adalah tidak mutlak.
Sebuah

organisasi adalah relatif sentralisasi atau

desentralisasi, wewenang didelegasikan pada tingkat yang
relatif kecil atau besar di dalam suatu organisasi.

Sentralisasi adalah pemusatan wewenang dan

kekuasaan di manajemen tingkat atas. Pada

umumnya organisasi kecil selalu memusatkan
wewenang di manajemen tingkat atas.
Desentralisasi

adalah penyebaran wewenang

pembuatan
keputusan
ke
tingkat-tingkat
organisasi
yang
lebih
rendah.
Tingkat
desentralisasi terletak pada penyebaran dan
wewenang yang dimiliki oleh para manajer, serta
sifat keputusan-keputusan yang mereka buat pada
setiap tingkatan organisasi.

Tingkatan desentralisasi naik (meluas) apabila :

1.

2.

3.

4.

Jumlah keputusan-keputusan yang dibuat ke bawah di

dalam hirarki manajerial meningkat.
Keputusan-keputusan penting yang dibuat ke bawah
wewenang hirarki manajerial meningkat.
Jumlah fungsi-fungsi yang dipengaruhi oleh keputusankeputusan tingkat yang lebih rendah meningkat.
Ketergantungan dari manajer tingkat yang lebih rendah
meningkat.

SELESAI