Information Paradox Chapter 2

Summary Information Paradox Chapter 2

Pendekatan Benefits Realization

Oleh :
Muhammad Rifqi R - 23513032
Rahardian D J 23513087
Fajar Agung P - 23513122
Noor Alamsyah - 23513124
Riki Afriansyah 23513125

Program Studi Magister Informatika

Institut Teknologi Bandung
2013

Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

PENDEKATAN BENEFITS REALIZATION

A. Mengelola perubahan dari sisi teknologi dengan penggunaan IT : Proses Benefits

Realization
Proses benefits realization meliputi proses manajemen proyek tradisional, yang dipahami dengan baik
kemudian didokumentasikan, tetapi cakupannya jauh dari sekedar proses desain-pengembanganpengujian-penyampaian. Hulu dari desain proyek tradisional, proses benefits realization mencapai awal
penetasan ide konsep proyek. Pada ujung lan dari siklus, proses ini meliputi proses panen yang luar biasa
dari hasil akhir, yang memicu terjadinya hilir jauh dari penyelesaian landmark dari proyek tradisional
seperti pengiriman perangkat lunak yang baru, jaringan, dan sistem informasi. Melihat cara ini, proses
meliputi keseluruhan fase dari investasi pengambilan keputusan, manjemen proyek,
penyampaian/pengiriman, implementasi, monitoring, dan penyesuaian secara kontinu.
Seluruh organisasi sekarang mempunyai proses benefits realization, terlepas mereka menyadari atau
tidak. Peneliti telah menemukan bahwa seperti manufaktur atau proses pengembangan produk, proses
benefits realization dapat dirancang dan direkayasa secara sistematis untuk meningkatkan kinerja bisnis.
Pendekatan The Benefits Realization dirancang untuk memberikan manajemen yang proaktif terhadap
benefits realization. Pendekatan Pendekatan The Benefits Realization dirancang untuk membantu orang
membangun visi bersama berkaitan tentang benefits realization. Hal ini memberikan manajemen senior
pemahaman yang jelas tentang seperti apa hasil bisnis yang dapat dicapai melalui investasi besar dan
kontribusi IT terhadap hasil tersebut. Ini memberikan pihak manajemen di level menengah pemahaman
yang jelas tentang sumber daya apa saja yang dibutuhkan dan pernanan mereka untuk mencapai hasil
tersebut. Seluruh karyawan dan kelompok kerja akan memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana
mereka berkontribusi untuk hasil dan bagaimana mereka menggunakan teknologi baru untuk
melaksanakan pekerjaan mereka dengan cara yang baru.
The Benefits Realization bukan hanya sekedar teori, ini adalah pendekatan praktis, yang banyak
dikembangkan, diuji dan berhasil dgunakan di berbagai negara seperti Amerika Serikat, Kanada, Eropa,
Australia dan Selandia Baru dalam organisasi yang meliputi perusahaan telekomunikasi, pemanfaatan
energi, perbankan, perusahaan asuransi dan produsen. Proses ini telah digunakan untuk menghadapi
tantangan transformasi bisnis, seperti:
-

Memastikan bahwa proses ini dipahami dan direalisasikan dari investasi perangkat lunak skala
besar, kompleks, dan mahal, termasuk paket aplikasi enterprise seperti SAP, aplikasi yang
terkait dengan internet, dan Knowledge Management Inisiative.
Memahami, mengelola, dan menyadari benefits dari proses bisnis utama program reengineering.
Mengelola portofoloio yang kompleks dari program dan proyek investasi.
Mengutamakan fokus pada hasil untuk memandu program perubahan besar organisasi

B. Pilar Pendekatan Benefits Realization

Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

Pendekatan Benefits realization memiliki tiga inti prinsip dasar dan juga memiliki tiga kondisi yang
diperlukan agar dapat di implementasikan dalam suatu organisasi. Ketiga prisip dasar tersebut meliputi:
1. Pergeseran dari manajemen proyek yang bersifat stand-alone menjadi sebuah manajemen
program bisnis.
2. Pergeseran dari free-for-all competition antar proyek menjadi manajemen portofolio disiplin.
3. Pergeseran dari siklus manajemen proyek tradisional menjadi full cycle governance.
Sedangkan tiga kondisi yang diperlukan, yaitu:
1. Pertanggungjawaban aktifis dalam mangidentifikasi secara aktif dan berkelanjutan
2. Sistem pengukuran yang relevan
3. Manajemen proaktif dari perubahan untuk pemberian saham dalam program

Tiga prinsip dasar

1. Prinsip dasar pertama: Manajemen program
Sebuah organisasi harus mampu melakukan pergeseran dari sebuah proyek yang bersifat stand-alone
menjadi pengelolaan sebuah program investasi bisnis yang besifat gabungan atau campuran. Untuk itu
diperlukan pemahaman mengenai perbedaan dari sebuah proyek dan program.
Proyek adalah sekumpulan aktivitas terstruktur yang bertujuan untuk mendefinisikan atau membuat
sebuah kemampuan bagi organisasi berdasarkan anggaran dan jadwal yang telah disepakati bersama. Pada
proses Benefits realization yang menjadi fokus proyek adalah input, biaya dan waktu untuk menghasilkan
sebuah output. Hasil akhir dari sebuah siklus manajemen proyek adalah tercapainya pemanfaatan
teknologi. Namun penerapan teknologi ini tidak dapat dirasakan dampaknya sebelum diintegrasikan
dengan elemen lain yang teribat dalam organisasi.
Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

Program adalah pengelompokan struktur proyek yang dirancang untuk memproduksi hasil bisnis yang
telah ditentukan atau manfaat lainnya. Sebagai contoh pemanfaatan data aktivitas bisnis dalam jangka
waktu tertentu untuk menentukan kebijakan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Pada proses Benefits realization, fokus dilakukan pada setiap tahapan yang diperlukan untuk mencapai
hasil bisnis. Sebuah program meliputi beberapa proyek seperti pemanfaatan IT, marketing, training,
perubahan organisasi dan business process redesign. Semuanya dikelola dan dipantau dari konsep sampai
implentasi.

2. Prinsip dasar kedua : Portofolio management

Organisasi perlu melakukan pergeseran free-for-all competition ke manajemen portofolio disiplin. Hal ini
melibatkan program investasi campuran sebagai bagian dari portofolio dengan tujuan yang jelas.
Portofolio adalah pengelompokan terstruktur program investasi yang dipilih oleh manajemen untuk
mencapai hasil bisnis yang ditetapkan, serta memenuhi standar resiko / penghargaan yang jelas.
Portofolio dapat dipilih untuk memeaksimalkan hasil yang telah diekspektasikan untuk setiap level resiko
yang siap diterima oleh investor. Investor memiliki pilihan investasi bukan hanya menjual atau membeli
saham atau surat berharga lainnya.
Beberapa perusahaan mengatur portofolio aplikasi IT melalui koordinasi akuisisi, pengembangan,
pemeliharaan dan proses pengunduran diri. Beberapa informasi mungkin saja melalui siklus hidup
sebagai bagian dari proses. Pendekatan Benefits realization menunujukkan bahwa portofolio harus
mencakup investasi yang menyentuh semua elemen sistem bisnis bukan hanya IT saja. Portofolio akan
disusun dari program investasi yang menggabungkan investasi IT dengan bisnis yang bersangkutan.
Dalam proses Benefits realization, portofolio fokus pada batasan hasil level tinggi dari program investasi
dengan tujuan bisnis, biaya yang muncul dan pemaparan risiko yang terkait dengan hasil tersebut.
Organisasi perlu melakukan sebuah pendekatan sebagai investor dalam pasar saham, diperlukan
pemilihan dan pengaturan portofolio sebagai aset bisnis. Hal ini melibatkan penentuaan pencampuran
keiinginan dari investasi, dan pemantauan investasi berdasarkan perubahan dan kondisi pasar.

3. Prinsip dasar ketiga : Full cycle governance

Organisasi perlu merubah siklus manajemen proyek tradisioal menjadi full cycle governance, yang
mengintegrasikan sistem manajemen yang mengoperasionalkan konsep program dan manajemen
portofolio.
Full cycle governance adalah proses manajemen aktual yang melampaui manajemen proyek trasisional
untuk implementasi pendekatan Benefits realization. Full cycle governance dapat dibedakan dari waktu
yaitu mulai dari konsep sampai didapat hasil, serta proses pemanfaatan sumberdaya secara komitmen.

Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

Untuk mengatur komitmen sumber daya progresif, full cycle governance menggunakan sekumpulan
stage gates. Stage gates didisain untuk mendorong pencarian kesempatan manfaat baru sebagai
perubahan lingkungan bisnis program.

Tiga kondisi yang diperlukan

1. Kondisi pertama : Pertanggungjawaban aktifis
Pertanggungjawaban harus ditetapkan pada lebih banyak kegiatan aktif untuk memperjelas identifikasi
bisnis sponsor program invesatasi yang menghasilkan keuntungan. Full cycle governance menjadikan
manajer bisnis bertanggung jawab dalam pencapaian keuntungan bisnis, dan manajer IT bertanggung
jawab dalam penerapan perangkat dan kemampuan teknologi yang tepat. Sehingga diperlukan
perpindahan kepada pertanggungjawaban aktivis yang mencakup konsep kepemilikan.
Pertanggungjawaban harus diposisikan secara tepat dalam organisasi dengan pertanggungjawaban bisnis
untuk program investasi campuran dan target keuntungannya.
2. Kondisi kedua: Pengukuran yang relevan
Sistem pengukuran harus disesuaikan dengan hal yang dihitung dalam proses Benefits realization dan
untuk memberikan pihak yang bertanggungjawab informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan
dan menindaklanjutinya. Full cycle governance perlu mengukur domain baru performansi organisasi, jauh
meninggalkan pengukuran tradisional dari input untuk mengukur hasil, dengan fokus pada kunci hasil
bisnis. Pengukuran harus jelas menghubungkan konstribusi investasi degan hasil dan keduanya
dihubungkan dengan pertanggungjawaban yang jelas.
3. Kondisi ketiga: Proactive management of change
Merupakan suatu kondisi yang didesain secara khusus untuk menjamin bahwa orang berpikir, mengatur
dan bertindak secara berbeda, dan juga untuk membantu membuat peralihan. Metode manajemen
perubahan harus diaplikasikan secara efektif antara perkenalan keuntungan baru dan untuk mendukung
setiap fase dari full cycle governance. Pendekatan aktifis dalam mengatur perubahan diperlukan bagi
organisasi untuk mengambil perubahan dari proses Benefits realization. Proses perubahan umum dari
Benefits realization harus terstruktur secara efektif dan tampak dipimpin oleh senior manajemen. Konsep
kepemilikan pada program investasi , diperkenalkan untuk mempertajam fokus pada
pertanggungjawaban, temasuk ide kepemilikan dalam kunci inisiatif perubahan.

C. Dua Teknik untuk mendukung Benefits realization

Dalam organisasi terdapat dua tantangan praktis ketika menerapkan pendekatan Benefits realization yaitu
merancang program dan penaksiran nilai relatif dari program tersebut. Ada dua teknik dalam menangani
tantangan tersebut yaitu pemodelan dan penaksiran nilai.
Pemodelan:

Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

-

Mendukung dalam perancangan program melalui peningkatan pemahaman tentang hubungan

antara investasi dan manfaat pada proses Benefits realization.
Mendukung manajemen yang dinamis dari proses Benefits realization dari waktu ke waktu.

Penaksiran nilai:
-

Mendukung dalam penilaian dan pemilihan program

Mendukung pada manajemen yang sedang berlangsung dari portofolio, termasuk penyusunan
yang dinamis untuk program yang dibentuk.

Pemodelan
Teknik yang digunakan untuk menghasilkan model yang komprehensif dan akurat dari proses realisasi
keuntugan yaitu Rantai hasil(Results Chain). Pada rantai hasil terdapat empat elemen inti pada rantai
hasil yaitu:
1. Outcomes : hasil yang dicari/diharapkan tetapi hasil tersebut tidak cukup untuk mencapai tujuan
akhir(artinya hasil tersebut berhubungan dengan proses hasil yang lainnya)
2. Initiative : tindakan yang memberikan kontribusi terhadap satu atau lebih outcomes
3. Contribution : peran yang dijalankan oleh element rantai hasil
4. Assumption : hipotesis mengenai kondisi yang diperlukan untuk merealisasikan outcomes atau
intiative.
Sebagai gambaran sebagai berikut.

Pada gambar diatas dijelaskan untuk outcome pemimpin yang efektif(11) maka ada empat initiative yaitu
menseleksi dan mengembangkan projek Re-engineer(1), mengembangkan solusi komunitas(2), mengelola
strategi(3),pengembangan Sumber daya manusia organisasi (5). Dimana pada outcome(11) memberikan
kontribusi pada outcome memperbaiki kolaborasi dengan stake holder(6) dan meningkatkan
keterampilan(skill) orang (10).
Sebagai ilustrasi, mari kita tinjau dalam satu fragmen kecil dari sebuah model program yang dibangun
menggunkan rantai hasil. Ilustrasi tersebut berasal dari perencanaan sebuah perusahaan percetakan yang
Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

mengalami penurunan penjualan. Perusahaan tersebut menerima komplain dari beberapa pelanggan
tentang lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan. perusahaan merasa masalah ini
memberikan dampak terhadap penurunan dalam penjualan dan untuk mengurangi proses pemesanan
dalam siklus waktu tertentu sehingga perusahaan memutuskan untuk mengembangkan dan
mengimplementasikan sistem pengolahan proses pemesanan(order) yang baru. Sebagai hasil dari rantai
hasilnya sebagi berikut:

Dalam terminologi rantai hasil diatas, perusahaan melakukan inisiatif untuk mengembangkan dan
menerpakan sistem entri pemesanan yang baru. Tujuan dari sistem entri pemesanan yang baru adalah
untuk mengurangi waktu yang tidak dibutuhkan dalam memproses pesanan. Dengan adanya sistem
tersebut diharapkan dapat memberikan kontribusi untuk mengurangi siklus proses order secara efisien
sehingga dapat meningkatkan penjualan dan hasil yang memuaskan. Kontribusi ini juga didasarkan atas
Assumption keluhan pelanggan yang harus diatasi.
Pendekatan Benefits realization, model ini akan menjadi titik awal untuk merincikan inisiatif lainnya. Ada
kemungkinan diperlukan re-engineering dari proses entri pemesanan(order). Anggapan pengaruh waktu
pengiriman pesanan terhadap penjulan perlu diuji. Inisiatif lainnya yang mungkin perlu dikaji yaitu
pelatihan, mendefinisikan peran dan tanggung jawab serta rancangan yang baru.
Pemodelan menjadi sebuah Knowledge Economy ketika oraganisasi mengelola transformasi bisnis secara
kompleks(termasuk implementasi penerapannya dalam enterprise, kemampuan dalam re-enginering
dalam IT,mengimplementasikan value chain dengan menggunakan aplikasi yang dibutuhkan, dan
menciptakan knowledge businesses).

Teknik Penaksiran nilai

Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

Teknik penaksiran nilai membantu dalam menentukan nilai yang relatif,termasuk peluang dan resiko dari
berbagai alur program. Dalam teknik penaksiran nilai terdapat 4 Ares. Diama terdapat beberapa
pertanyaan yang dibutuhkan sebagai pengembangan rantai hasil dan menaksir nilai relatif dari alur
tersebut dan program.
Strukur kerangka kerja dari ke 4 pertanyaan dasar tersebut (4 ares) yaitu:
-

Are we doing the right things? Pertanyaan ini membahas definisi(atau redefinisi) bisnis, arah
bisnis, keselarasan program dan portofolio investasi bisnis secara keseluruhan sesuai arah.
Are we doing them the right way? Pertanyaan ini membahas struktur organisasi dan proses,
integrasi program dengan struktur dan proses.
Are we getting them done well?pertanyaan ini membahas tentang kapabilitas organisasi, sumber
daya yang tersedia dan infrastruktur yang dibutuhkan agar berjalan secara efisien.
Are we getting the Benefitss? Pertanyaan ini membahas tentang proaktif manajemen terhadap
proses Benefits realization secara menyeluruh.
Dari pertanyaan diatas dapat digambarkan sebagai berikut:

Are 1, Are we doing the right things? Dan are 4, Are we getting the Benefitss?merupakan kunci bisnis
yang berhubungan dengan arah strategi dan kemampuan organisasi untuk mencapai target yang
diinginkan. Are 2, Are we doing them right way? integrasi bisnis dan teknologi dalam merancang
investasi program. Are 3, Are we getting them done well?mengarahkan kemampuan bisnis dalam
melaksanakan perubah projek pada pelaksanaannya dengan IT.
(Are 1 dan 4): menjelaskan terhadap penyelarasan strategi dan keuntungan sedangkan (are 2 dan 3):
menjelaskan aspek bisnis(integrasi dan pelaksanaannya).

D. Benefit Realization dalam Kasus Nyata

Benefits realization Approach sudah digunakan pada berbagai transformasi meliputi desain ulang proses
bisnis utama, konversi proyek TI utama dan manajemen terhadap investasi TI dengan tujuan bisnis jangka
panjang yang susah untuk di prediksi dan dikontrol. Apapun titik awalnya, jalan menuju kesuksesan tidak
akan jelas dan akan selalu ada resiko kegagalan. Beberapa isu terkait hal itu antara lain :
-

Cakupan proyek terlampau luas dan tidak jelas, dikarenakan melibatkan perubahan teknologi dan
desain ulang bisnis proses.

Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

-

Kontribusi TI tidak jelas di beberapa area dan tidak dimengerti di dalam organisasi
Kasus bisnis tradisional, analisis biaya/keuntungan dan metode manajemen proyek tidak mampu
untuk menangani isu tersebut.

Walaupun pendekatan yang pasti berbeda untuk setiap kasus, semua klien yang dimunculkan dalam studi
kasus ini membangun model Result Chain. Proses pembangunan model meliputi langkah-langkah sebagai
berikut :
-

Meninjau strategi yang tertulis, rencana bisnis dan anggaran belanja dan status proyek
Mewawancara dengan eksekutif dan manajer yang terlibat dalam pembuatan tujuan dan desain
program untuk menentukan tujuan umum dan keluaran.
Melakukan wawancara dengan lintas lini manajer senior dan menengah untuk menyempurnakan
inisiatif, kontribusi, asumsi dan hasil

Result Chain model dibuat melalui proses diskusi berulang, menyiapkan draft kasar, validasi dan merinci
secara progresif dari program dan proyek.
Seperti yang terjadi pada permulaan masalah, hasil spesifik dari prosesnya bermacam-macam. Tetapi
terdapat pola umum pada sebagian besar proyek di semua program transformasi bisnis ini tidak terkait TI.
Tim proyek menemukan beberapa hasil positif :
-

Hubungan yang kuat antara Business Process Reengineering(BPR) dan proyek TI dalam program
investasi
Rencana transisi yang lebih baik dibangun ke dalam program
Value cases dan perspektif biaya/keuntungan yang lebih luas

Sebagai tambahan untuk hasilnya, organisasi tersebut mengembangkan mind-set tentang perubahan
teknologi dan BPR. Kerjasama yang lebih dekat antara manajer bisnis dan TI disempurnakan oleh
validasi dan proses pembangunan yang dibutuhkan untuk membangun mResult Chain model.
Ericsson
Pada mulanya proyek didominasi oleh teknologi, tetapi analisa keuntungan menunjukkan kesimpulan
yang berlawanan : hampir 80 persen dai pekerjaan tidak berhubungan dengan TI
Industri telekomunikasi mengalami tekanan kompetisi yang kuat serta permintaan dari klien dan semakin
kecil peluang untuk mengenalkan produk baru. Lebih lanjut time to market menjadi factor sukses utama
untuk bersaing di bidang telekomunikasi.
Ericsson sebagai sebuah perusahaan yang berpusat di Swedia yang beroperasi di lebih dari 100 negara di
seluruh dunia, merupakan sebuah provider global dalam teknologi telekomunikasi dan merupakan
pemimpin dari system selular digital. Tantangan yang dihadapi oleh Ericsson sangat dramatis. Tim
perekayasa di pusat pengembangan di Montreal untuk system selular lanjut harus mencapai dua tujuan :
-

Menurunkan time to market untuk produk baru sampai dengan 50 persen

Menurunkan waktu siklus untuk memperbaiki kerusakan produk yang dilaporkan oleh klien
sampai dengan 95 persen.

Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

Tujuan tersebut sesungguhnya sangat ambisius, namun mereka menyadari bahwa waktu sangat penting
dalam kondisi pasar saat ini, dimana mereka harus menghasilkan ponsel baru dan servis ke tangan
konsumen secara cepat atau mereka akan kalah dari competitor mereka.
Ericsson menyimpulkan bahwa merekayasa ulang dari pengembangan utama dan proses quality control
dibutuhkan untuk melindungi posisi pasar global mereka. Pengujian kecacatan software dan
memperbaikinya merupakan aktivitas yang memakan waktu. Perencana re-engineering membidik pada
dua area utama untuk ditingkatkan
-

Proses pengujian produk pada proses manufaktur pada perangkat selular

Proses untuk mendiagnosa, memecahkan dan mengembangkan solusi perangkat lunak pada
kecacatan produk dari klien

Pertanyaan yang muncul dari menajer Ericsson adalah bagaimana mendesain dua proyek business
process reengineering tersebut yang dikenal sebagai Advanced Verification Environment (AVE) dan
Modification Handling (MH).
Benefits realization Approach digunakan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari resiko dan
factor kesuksesan. Dari hasil investigasi didapatkan hasil yang mengejutkan. Pada awalnya baik proyek
AVE dan MH didominasi oleh TI dan perubahan teknologi di lingkungan produksi. Pada kenyataannya,
hasil analisa menunjukkan kesimpulan yang berlawanan : hampir 80 persen inisiatif yang dibutuhkan
tidak berhubungan dengan TI.
Seiring dengan perubahan perspektif dari tim proyek, dan sebuah pola piker keuntungan mulai
membentuk persepsi manajemen senior. Mereka akhirnya berfokus pada proses bisnis, perubahan
organisasi, teknologi dan aspek manusia, cakupan dan waktu menjadi isu kuncinya. Benefits realization
dapat menunjukkan pengelompokkan yang efektif dari inisistif ke dalam tindakan dan secara jelas
memetakan hubungan antar proyek utama. Dengan menggunakan informasi tersebut, program didesain
untuk menghindari konflik dan delay.
Hasilnya sangat impresif dan terukut. Dengan dua program enam bulan lagi akan selesai, time to market
untuk produk baru sudah turun 50 persen dan waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan modifikasi
untuk klien turun menjadi 70 persen.
Sollac
Dalam perekonomian yang baru, industry manufaktur tradisional dibawah tekanan untuk mendesain ulang
proses bisnis utamanya seperti perusahaan teknologi maju. Benefits realization dapat digunakan untuk
membantu menata program investasi yang tercampur untuk mendapatkan hasil dari inisiatif yang
kompleks dan penting.
Sollac terletak di Paris, Prancis adalah anak usaha dari Groupe usinor Sacilor, pembuat baja terbesar di
Eropa dan ketiga terbesar di dunia. Sollac mnghasilkan produk baja ke berbagai industry. Sollac
memutuskan untuk mengadopsi Benefits realization Approach ketika memulai untuk menata ulang
bisnisnya di industry automobile segment terbesarnya. Sebelas dari Dua belas system informasi harus
diubah. Sekarang , dalam beberapa tahun mereka harus menyesuaikan system dai satu suplai chain ke
yang lain termasuk proses pemesanan, manufaktur, manajemen inventori dan billing.
Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

Benefits realization Approach memberikan unit bisnis dan kelompok TI sebuah pandangan terintegrasi
dan gambaran besar tentang bagaimana program perubahan harus berinteraksi sepanjang waktu. Hal ini
dibantu dengan penuntunan proyek dan pembuatan prioritas serta penfasilitasan komunikasi dengan
semua stakeholder.Pendekatan ini membuat TI terlihat oleh manajemen senior, dan tidak ada lagi yang
namanya proyek TI. TI sekarang dihubungkan dengan proses kerja, budaya, orang-orang dan teknologi
lain dalam organisasi. Proyek TI adalah investasi yang tercampur dan harus dilihat dan diperlakukan
seperti itu.

Bank Regional di kawasan Asia Pasifik

Bank regional harus berkompetisi dalam dunia raksasa global dan nasional yang memiliki semua
keuntungan pada sisi keuangan dan teknologi. Untuk membangun posisi kompetitif di pasar Asia
Pasifik dan peningkatan terukur nilai pemegang saham, sebuah bank regional meluncurkan
sebuah desain ulang ambisius dari beberapa paket proses bisnis digabungkan dengan program
konversi TI yang bertujuan untuk memperbaiki pelayanan konsumen dan performansi biaya.
Seperti halnya kebanyakan institusi perbankan, bank regional ini secara kritis bergantung pada TI
untuk secara efektif melayani bisnis dan klien retailnya. Tidak pelak lagi, bank tersebut
mengidentifikasi sistem informasinya sebagai area yang sangat menjanjikan untuk perbaikan
area yang pada umumnya berdampak pada keseluruhan efisiensi, pendapatan dan keuntungan.
Ketika sistem ditargetkan untuk diganti sebagai bagian strategi menyeluruh, manajemen
menyadari bahwa tiap bagian bank akan terkena dampaknya dan konversi sistem tersebut tidak
dapat ditata seperti proyek TI yang sejenis.
Business Realization mengkaitkan antara pengenalan teknologi baru dengan desain ulang proses
bisnis, perubahan budaya, bonus berdasarkan hasil, dan transformasi peran teller menjadi
penasihat keuangan. Hal yang bersifat darurat tentu saja penggabungan beberapa program
investasi.
Pendekatan baru mentransformasikan pengambilan keputusan bank dan proses manajemen
melalui:
-

Mengkomunikasikan efek level tinggi dengan eksekutif senior

Mengembangkan bahasa dan perspektif umum yang dapat dibagikan kepada perbankan
dan eksekutif TI
Mendefinisikan sedikit hal terlihat (tangible) tetapi secara strategis memberikan efek
penting, meliputi peningkatan penjualan lintas pelayanan bank

Benefit Realization diintegrasikan menjadi inisiasi proyek bank regional dan metode manajemen.
Hal tersebut sudah digunakan untuk menilai semua proposal proyek, mendefinisikan program,
memberi akuntabilitas, mengukur efek dan melacak pengantaran manfaat menggunakan
pendaftaran manfaat.
Bank Nasional Kanada
Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

Model rantasi hasil menjadi alat penjualan dan komunikasi hebat.

Salah satu penyebab klasik dari solusi utama adalah banyaknya investasi dalam TI yang secara
tidak mudah terlihat pada sisi bisnis organisasi seperti halnya dampak segera pada pengguna
akhir dan konsumen. Hal ini yang hanya untuk diharapkan, pada umumnya, terdapat rantai yang
panjang dan kompleks pada keterkaitan antara investasi TI dengan elemen lainnya dari bisnis
kepada hasil akhir.
Terdapat dua tantangan. Pertama, keterkaitan tersebut harus dispesifikkan dan dikomunikasikan
sehingga para manajer mengetahui bagaiman dan kapan mereka mendapatkan manfaat. Kedua,
keterkaitan yang mendukung inisiatif bisnis harus diklarifikasikan, dikomunikasikan, dan dijual.
Pemodelan rantai hasil membantu para kelompok TI untuk memenuhi tantangan ini. Modelmodel pada khususnya bernilai ketika investasi besar harus dibuat dan juga mengaktifkan
infrastruktur TI, panggung tempat para ahli teknologi melihat dan menyentuh bagian tersebut dan
pada saat yang bersamaan tidak dapat dilihat oleh bagian organisasi lainnya.
Bank Nasional Kanada merupakan bank resmi keenam di Kanada dengan cabang dan kantor
berjumlah 637 buah serta aset yang mencapai 66 milyar dollar. Keputusan Bank Nasional
Kanada yang menginverstasikan dalam multi tahun migrasi menuju berbasis komputer,
penempatan pengembangan client-server pada salah satu departemennya merupakan contoh yang
bagus untuk kasus ini. Platform baru akan menyebabkan peningkatan rantai pasokan produksi.
Perangkat keras dan perangkat lunak baru akan digunakan oleh para profesional TI untuk
membuat aplikasi bisnis yang akan digunakan oleh pegawai bank. Walaupun tidak terlihat secara
kasat mata, hal tersebut menjanjikan untuk mendatangkan manfaat di masa yang akan datang,
dengan prediksi yang sulit untuk mencapai akurasi 100 persen.
Untuk membangun kesepahaman dan dukungan pemangku kepentingan, kelompok TI
memutuskan untuk memperkuat analisis biaya standar/manfaat yang digunakan untuk menilai
besaran investasi. Walau pendanaan aman. Kata Andre Piette, direktur proyek senior sistem
pembayaran. Anda tetap membutuhkan gambaran lengkap semua hal yang butuh untuk
diselesaikan untuk kesuksesan investasi yang terbilang besar. Bagaimana dengan pelatihan? Apa
yang akan kita lakukan dengan semua aplikasi yang dibangun dengan platgorm lama? Program
perubahan apa yang butuh untuk menggantikan? Bagaimana kita memperoleh komitmen dari
seluruh pemangku kepentingan?
Bank Nasional mengembangkan sebuah model rantai hasil yang menyediakan gambaran akurat
mengenai keterkaitan yang menyebabkan banyak manfaat potensial dan mengidentifikasikan
jalur baru untuk memaksimalkan ROI. Model tersebut menjadi alat penjualan dan komunikasi
yang hebat, mendemonstrasikan nilai investasi sepanjang struktur hulu hilir di berbagai unit
terkait di bank. Setelah program berlangsung, bank mampu untuk menggunakan model dengan
penyesuaian yang bersifat dinamis yang digunakan sebagai parameter program utama
berdasarkan perubahan lingkungan bisnis dan TI.
Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

Piette mengatakan bahwa penggunaan pendekatan Business Realization memungkinkan bank

untuk secara jelas memetakan program yang diusulkan, mengidentifikasikan pencarian manfaat,
perubahan bisnis yang diperlukan untuk menuai keuntungan, cara mencapainya, dan hambatan
proses implementasi. Hasilnya adalah kemampuan untuk secara lebih obyektif dalam
mengevaluasi dan memprioritaskan inisiatif.
Dewan Kompensasi Pekerja Quebec
Metode secara meyakinkan mendukung konsep Berpikir sebelum beraksi.
Dewan kompensasi Pekerja Quebec memberlakukan hukum yang mengatur perlindungan,
kompensasi, dan rehabilitasi pekerja di Quebec, Kanada. Rencana perlindungan kesehatan dan
keselamatan kerja di Quebec adalah kontrak sosial antar jutaan karyawan dan majikan mereka.
Ketika Dewan Kompensasi Pekerja Quebec memulai untuk mencari penggantian warisan sistem
keuangan, hal itu disadari menyentuh program investasi tercampur yang bersifat sensitif. Dua
buah sistem utama yang digunakan untuk pendanaan oleh departemen keuangan dan akuntansi
butuh untuk diperbaharui. Direktorat SI menginginkan untuk segera mengkondisikan situasi agar
menjaga kepuasan pengguna dan sistem dapat berjalan dengan baik. Namun, hal itu
membutuhkan kehandalan rencana dan menemukan bahwa standar biaya/manfaat, PERT, dan
metode jalur kritis tersebut terlalu statis. Sebuah metode komprehensif lainnya dibutuhkan untuk
mendefinisikan dengan baik hasil yang diinginkan dan memberikan kerangka logis yang dapat
digunakan untuk memonitor pengembangan dan implementasi.
Direktorat, yang belakangan memenangkan penghargaan untuk administrasi publik,
menggunakan business realization untuk mengembangkan rencana transisi yang
memperhitungkan:
-

Konsekuensi untuk menghilangkan sistem yang telah ada

Isu prioritasisasi dan penjadwalan
Ketergantungan antara berbagai potongan puzzle
Kebutuhan untuk membawa kelompok TI dan pengguna secara bersamaan lebih dekat
dengan menciptakan visi dan mengidentifikasi poin mendasar program.
Kebutuhan untuk mengelola faktor proses dan orang serta masalah komputasi

Sistem baru saat ini berada di tempatnya setelah transisi mulus. Jean Houde, Direktur
Departemen SI, mengatakan bahwa salah satu manfaat utama dari rantai hasil adalah bahwa ia
menyediakan alat ukut untuk berkomunikasi dengan pengguna cara yang efektif untuk
menunjukkan hal yang harus dilakukan, dan memantau kemajauan dari waktu ke waktu.
Berdasarkan pengalaman kami, katanya, metode ini bekerja dengan baik dalam suatu
lingkungan tempat orang-orang harus mengantisipasi masalah dan merencanakan implementasi
multidimensional selain isu komputasi. Tentu saja, metode ini secara solid mendukung konsep
berpikir sebelum bertindak.

Institut Teknologi Bandung

Information Paradox Chapter 2

Institut Teknologi Bandung