STRATEGIC MANAGEMENT IN

EDUCATION SGDU 5074 (4K)

Lecturer:
DR. SITI NOOR BT. ISMAIL
Senior Lecturer,
School of Education & Modern
language
Universiti Utara Malaysia

4.0 OBJEKTIF FORMULASI

BAGI
ORGANISASI
PENDIDIKAN

OBJEKTIF

Objektif boleh dirujuk sebagai satu

keputusan spesifik yang ingin dicapai oleh
syarikat pada satu tempoh jangka masa
yang telah ditetapkan.
Ia turut dikenali sebagai unjuran kepada
pernyataan visi dan misi syarikat.
Antara sifat-sifat objektif yang baik ialah
mempunyai ciri-ciri SMART iaitu boleh
dinilai pencapaiannya dengan tepat.

PENDEKATAN S.M.A.R.T
Specific khusus
Measurable boleh diukur
Achievable boleh dicapai
Realistic - praktikal
Timely - berjangka masa
**Jika objektif itu mempunyai satu
daripada lima ciri tersebut, maka
adalah sudah memadai untuk ia
diklasifikasikan sebagai objekif berciri
SMART.

PENILAIAN KEWUJUDAN
OBJEKTIF DALAM INDUSTRI
PENDIDIKAN
Setiap sekolah menetapkan objektif
sekolah berdasarkan kepada beberapa
aspek utama; Objektif Pengurusan Sekolah
Objektif Kurikulum
Objektif Ko-kurikulum

Evaluation of existing
objectives in the
education industry.

Kejayaan sesebuah sekolah

mencapai
objektifnya
banyak
bergantung kepada kemampuannya
merealisasikan
strategi
yang
pastinya memerlukan sokongan jitu
dari pendokongnya dan kemampuan
untuk
meraih
sokongan
yang
sedemikian
banyak
bergantung
kepada
kesanggupan
dan
kesungguhan
pihak
pengurusan
atasan menyediakan persekitaran
kerja yang kondusif untuk mereka.

5.0

FORMULASI
DAN
PEMILIHAN STRATEGI

Formulasi dan pelaksanaan mempunyai perkaitan yang

rapat dan perlu disemak. Perbandingannya adalah;-

Formulasi
Menyediakan sumber
sebelum tindakan
Tumpuan kepada
keberkesanan
Proses intelektual
Memerlukan kecekapan
analitikal dan intuitif

Memerlukan koordinasi
antara bbrp individu

Pelaksanaan
Mengurus sumber
semasa tindakan
Tumpuan kepada
kecekapan
Proses operasi
Memerlukan
kecekapan
kepimpinan dan
motivasi
Memerlukan
koordinasi ramai
orang

5.1 STRATEGI KORPORAT UTAMA/GENERIK

Sesebuah organisasi yang ingin mencapai objektif

yang digariskan, semestinya menjalankan proses
formulasi dan diikuti dengan pelaksanaan strategi.
Jika salah satu atau kedua-dua tugasan ini gagal
dilakukan, keputusan yang diperoleh akan
memberi jawapan yang tidak sepatutnya terhadap
seluruh strategi
Jadual dibawah menunjukkan kepentingan keduadua tugasan dan menggambarkan kemungkinan
terhasilnya empat keadaan bergantung kepada
baik atau lemahnya formulasi dan pelaksanaan.

 Empat keadaan ini adalah :

Berjaya

Berpusing-pusing

Sulit

Gagal

Formulas
i
Strategi

Pelaksanaan Strategi
Baik
Lemah
Baik
Berjaya
Sulit
Lemah Berpusing
Gagal
- pusing

Mengikut Thomas Peters dan Robert

Waterman;Keistimewaan sesebuah syarikat yang
berinovasi adalah berhubung dengan
pernyataan dan komitmen korporat
terhadap pelaksanaan strateginya.
Mereka menyarankan bahawa syarikat
yang
unggul
membuat
suatu
keputusan dengan cara yang adil.

Even though these

companies may be
analytical in their approach
to decision making, they
are not paralyzed by that
fact (as so many others
seem to be). In many of
these companies the
standard operating
prosedure is
Do it, fix it, try it.
Samuel C Certo, J.Paul
Peter: Strategic
Management: A Focus
On Process; page 117

Says a digital equipment

corporation
senior
executives, for example,
When weve got a big
problem here, we grab ten
senior guys and stick them
in a room for a week. They
come up with an answer
and implement it.
Samuel C Certo, J.Paul
Peter: Strategic
Management: A Focus
On Process; page 117

ANALISIS MODEL PENGURUSAN

STRATEGIK
- Rujuk kepada Lampiran
Model Pengurusan Strategik

MODEL PENGURUSAN STRATEGIK

6.0
PELAKSANAAN
STRATEGI

Peringkat pelaksanaan strategi merupakan

peringkat paling kritikal dalam pengurusan
strategik.
Kejayaan organisasi merealisasikan objektif,
misi dan visinya banyak bergantung kepada
kemampuannya menghubungkaitkan setiap
strategi yang telah digubalnya dengan program,
belanjawan (budgets) dan prosedur yang
terletak di peringkat pelaksanaan ini dengan
baik.

REFER TO THE HAND-OUT

STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

MODEL PENGURUSAN STRATEGIK

Untuk merealisasikan proses implementasi,

ahli-ahli strategi mesti memberi perhatian
kepada perkara berikut:
1. Siapakah
yang
akan
melaksanakan
perancangan
strategi
yang
telah
digubalkan?
2. Apakah yang perlu diselaraskan operasi
organisasi
dengan
hala
tuju
yang
dicadangkan?
3. Bagaimana ahli-ahli dalam organisasi dapat
diselaraskan dalam pelaksanaan ini?

Masalah yang dihadapi apabila kita cuba

mengimplementasikan
perubahan
strategi
(strategic change)
Masalah-masalah berikut ialah:
i. Implementasi mengambil masa yang panjang
dari yang dirangkakan.
ii. Masalah yang tidak diduga timbul.
iii. Aktiviti yang tidak diselaraskan dengan baik
iv. Aktiviti yang tidak berkaitan diberi perhatian
hingga aktiviti implementasi strategi terbiar

v. Ahli yang dipilih tidak mempunyai kemahiran

yang mencukupi
vi. Pegawai bawahan tidak terlatih
vii. Masalah luaran
viii. Pihak pengurusan tidak mempunyai
kemahiran memimpin
ix. Tugas utama tidak begitu jelas
x. Maklumat tidak dipantau dengan baik

SIAPA YANG AKAN

MELAKSANAKAN STRATEGI?
Dalam mana-mana organisasi orang-orang
yang akan melakukan strategi selalunya
terdiri dari semua pekerja dalam organisasi
tersebut.
Dalam pendidikan, ia bermula dari Penolong
Kanan sehinggalah PAR
Kebanyakan mereka ini tidak memberi
perhatian kepada keperluan pelaksanaan
strategi.

 Mereka tidak terlibat dalam proses penyediaan

seperti pengumpulan data dan penyediaan
formulasi.
Ini akan menyebabkan penentangan dan tidak
mahu bekerjasama.
Disini menandakan bahawa pihak organisasi
perlu melibatkan semua ahli-ahli dalam proses
penyediaan formulasi dan implementasi
strategi.

APA YANG PERLU DILAKSANAKAN?

Pihak pengurusan perlu bekerjasama
dalam
pembentukan
program,
peruntukan
dan
prosedur
untuk
melaksanakan strategi organisasi.
Program mewujudkan aktiviti-aktiviti
baru untuk organisasi
Peruntukan penyediaan peruntukan
untuk aktiviti baru
Prosedur untuk melaksanakan aktivitiaktiviti baru

CASE STUDY
Mark Hurd took over as CEO of Hewlett-Packard
(HP) in March 2005, when the company was
floundering from predecessor Carly Fiorinas
2001Compaq merger, a deal that fell substantially
short of meeting its projected returns and resulted
in a chaotic organizational structure. HP was also
struggling to grow market share in the Dell- and
IMB-dominated personal computer (PC) and
corporate server markets. Between 2001 and
2005, HPs stock price and profit growth were flat.

HPs turnaround began with retrenchment efforts,

including reducing the workforce by 10 percent,
freezing pension benefits, and raising executive
accountability in budget management and sales
issues.
Hurd restructured the company into three main
divisions: PCs, laptops, and handheld devices;
printers and printing; and large-enterprise information
technology (IT) services. HPs centralized sales and
marketing force was then broken into corresponding
divisions, removing redundant administrative layers
and giving division heads control over their respective
sales forces and budgets. In addition, significant
investment was put into sales training and customer
service.

In the 2005 annual report, Hurd wrote that the

highly matrixed organization had contributed
an excessive nine layers of management
between the CEO and the customer and that
utilizing a centralized sales team had given
division heads control of only 30 percent of
their budgets.
Hurd therefore decentralized the HP structure,
reducing the management layers between
CEO and customer to six, and increased
division-head budget control to 70 percent.

Fewer sales layers enabled HP to form deals

more quickly and win more bids because less
time was tied in administrative issues.
Decentralization allowed for individual cost
structures to better line up with HPs competitive
businesses, which utilized HPs scales in pricing,
operating expenses, and costs of goods sold.
Employing scales simplified the cost system,
provided
greater
flexibility,
and
more
accountability. Since turnaround efforts began in
2005, HP has demonstrated solid sales growth
across all three divisions.

By the end of 2007, gross profits rose by 25

percent and revenue rose by 20 percent to
$104 billion. In market share of the personal
computer global market, HP claimed the top
position by 2007 with 17.6 percent to Dells
13.9 percent. By 2008, HP climbed to second
place behind IBM in corporate server market
share, with 28.3 percent to IBMs 31.9
percent.

DISCUSSION QUESTIONS
1. What level of strategic change is being
implemented by Mark Hurd ?
2. What problems do you think Mark Hurd
will have in implementing this
strategy?
3. What recommendation would you make to
CEO of HP about implementation of this
strategy?

TUGASAN KUMPULAN
Kenalpasti dan bandingkan pendekatan
pelaksanaan strategi yang digunakan di
dua buah sekolah / syarikat yang anda
ketahui.

SEKIAN
TERIMA KASIH