Rosya Prilia Chairani

1206238646
Tugas 1

Praktik manajemen hubungan pelanggan:

Dampak Kinerja organisasi di UKM makanan manufaktur Industri
Siti Hajar Mohamad*, Norfaridatul Akmaliah Othman, Juhaini Jabar and Izaidin Abdul Majid
Faculty of Technology Management and Technopreneurship
Universiti Teknikal Malaysia Melaka, Malaysia
*E-mail of the corresponding author: mizsiti@gmail.com

Abstrak
Keberhasilan pelaksanaan praktik manajemen (CRM) hubungan pelanggan menjadi diterima
secara luas dalam pemasaran dan penjualan departemen dalam industri manufaktur. Selain itu,
membangun hubungan pelanggan selalu menjadi aspek penting bisnis. Oleh karena itu,
penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan dampak praktik CRM pada kinerja organisasi melalui
model konseptual yang diusulkan dalam usaha Malaysia kecil dan menengah (UKM) makanan
industri manufaktur. Model yang dikembangkan dan secara empiris diuji melalui survei data
yang Diperoleh dari 369 organisasi. Hasilnya menunjukkan bahwa praktek-praktek CRM
memiliki efek positif yang signifikan pada kinerja organisasi. Demikian pula, hasilnya
menunjukkan bahwa peningkatan kunci fokus pelanggan ditingkatkan dan hubungan pemasaran
mengarah ke kinerja organisasi yang lebih baik. Gejolak pasar ditemukan memiliki efek negatif
moderat pada hubungan antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi. Makalah ini
memberikan kontribusi untuk literatur yang ada dengan memasukkan CRM praktek sebagai
membangun dalam model yang diusulkan. Kesimpulan yang ditarik memiliki implikasi untuk
praktek-praktek CRM pada kunci fokus pelanggan, hubungan pemasaran dan gejolak pasar
dalam literatur penelitian.
1. Pendahuluan
Dalam lingkungan bisnis kontemporer, pelanggan dianggap sebagai unsur pusat dari semua
tindakan pemasaran, dan manajemen hubungan pelanggan (CRM) telah menjadi prioritas bagi
strategi pemasaran perusahaan (Karakostas et al, 2005). Akademisi dan praktisi menyatakan
bahwa hubungan pelanggan diperlukan bagi perusahaan untuk bertahan hidup dan menjadi
sukses dalam lingkungan kontemporer bisnis (Heinrich, 2005). Bisnis perusahaan, terlepas dari
ukuran organisasi mereka, secara keseluruhan, menghabiskan miliaran dolar setiap tahun pada
sistem CRM atau aplikasi (Ngai, 2005; Zablah et al., 2004). CRM merupakan hal yang penting

sebagai alat bisnis yang popular, sejumlah proyek CRM berhasil diterapkan pada awal 1990.
Namun, sekitar 70% proyek CRM mengakibatkan kerugian atau tidak ada garis bawah perbaikan
dalam kinerja perusahaan (Richard et al., 2007). Ditambah lagi, banyak laporan akademis dan
bisnis menunjukkan hasil yang mengecewakan dari CRM itu sendiri (Cheng & Dogan, 2008;
Richard et al., 2007; Rigby et al., 2002; Zablah et al., 2004). Ini bisa menjadi salah satu alasan
bahwa CRM adalah bidang yang sedang berkembang penyelidikannya (Richards & Jones, 2008).
Untuk memperbaiki situasi, studi ini harus terlebih dahulu menentukan dari mana masalah
berasal. Melalui tulisan ini, studi ini tersirat dua masalah yang dinyatakan kepada praktik CRM
dan kinerja organisasi.
Pertama, dibandingkan isu pelanggan dalam CRM, produsen makanan di UKM tidak sangat
umum dalam sistem CRM. Kebanyakan organisasi tidak menerapkan sistem CRM karena
beberapa alasan seperti kurangnya pengetahuan tentang CRM dan kurangnya sumber daya
keuangan untuk menerapkan sistem CRM. Menurut Ata dan Toker (2012), Triana dan Chuchuen
Sudharani (2012) dan Chanvarasuth (2011), dan Ko et al. (2008), organisasi yang telah
mengadopsi sistem CRM sebagai strategi perusahaan diharapkan tumbuh pada kecepatan yang
lebih cepat daripada perusahaan-perusahaan yang tidak mengadopsi dalam industri yang sama.
Oleh karena itu, produsen makanan perlu untuk mengimplementasikan CRM untuk
meningkatkan nilai-nilai bisnis dan mendapatkan keuntungan yang lebih kompetitif untuk
mendasarkan prospek bisnis untuk umur panjang (Deros et al., 2006). Kedua, hal ini berkaitan
dengan konsep CRM. Tren saat ini di pasar yang kompetitif, berfokus pada pelanggan menjadi
faktor kunci produsen. Hal ini diketahui bahwa dibutuhkan hingga lima kali lebih banyak uang
untuk mendapatkan pelanggan baru daripada untuk mendapatkan pelanggan yang ada untuk
melakukan pembelian baru (Payne & Frow, 2006). Retensi pelanggan di CRM penting untuk
produsen makanan berdasarkan sumber daya organisasi terbatas (Baumeister, 2002). Kalakota
dan Robinson (2000) berpendapat strategi perusahaan harus fokus pada bagaimana menemukan
dan mempertahankan pelanggan yang paling menguntungkan bukan hanya memberikan layanan
yang superior. Praktek-praktek CRM diperlukan untuk memastikan memberikan nilai pelanggan
yang lebih baik, mempertahankan pelanggan, dan memiliki hubungan yang baik dengan
pelanggan.
Namun, praktek-praktek CRM lebih sering sukses dalam sektor jasa, sedangkan sedikit perhatian
telah dibayarkan kepada penelitian pada CRM sektor manufaktur (Akroush et al., 2011).
Akroush, Dahiyat, Gharaibeh, & Abu-Lail, (2011) telah mengusulkan bahwa arah masa depan
penelitian adalah untuk meniru dimodifikasi skala implementasi CRM pada industri lainnya
(misalnya sektor manufaktur). Sin et al., (2005) ditujukan efek moderat faktor lingkungan
(misalnya gejolak pasar) pada asosiasi antara CRM dan bisnis kinerja.
Oleh karena itu, untuk mengisi kesenjangan dalam literatur CRM studi ini membutuhkan strategi
yang lebih luas, yang berfokus pada bidang UKM produsen makanan di Malaysia. Studi ini
bermaksud untuk melihat praktek-praktek elemen CRM untuk memodifikasi dan sesuai dengan
konteks UKM dan juga untuk memeriksa penggabungan dari faktor-faktor tersebut. Karya ini

mencoba untuk mengatasi masalah makanan manufaktur industri sebagai mengapa perlu solusi
CRM untuk diadaptasi dalam bisnis model dan informasi teknologi struktur daripada memiliki
hubungan yang lebih baik untuk mempertahankan pelanggan. Oleh karena itu, tujuan dari
penelitian ini adalah untuk menjelaskan dampak dari praktek-praktek CRM kinerja organisasi
dan model konseptual yang diusulkan. Unsur-unsur praktik CRM dalam model ini
mencerminkan penelitian sebelumnya oleh Sin et al., (2005) dan Keramati et al., (2010). Melalui
model konseptual ini, tujuan adalah:
1. menyelidiki hubungan antara unsur-unsur dari praktek-praktek CRM dan kinerja
organisasi.
2. mengevaluasi efek moderat turbulensi pasar antara praktek-praktek CRM dan kinerja
organisasi.

2. Manajemen Hubungan Konsumen

2.1 Evolusi Manajemen Hubungan Konsumen
Akar CRM berasal dari teori hubungan pemasaran. Hubungan pemasaran adalah proses
mengidentifikasi, mengembangkan, memelihara, dan mengakhiri relasional pertukaran
dengan tujuan untuk bertukar kinerja (Palmatier, 2008). Menurut Labus dan batu CRM
(2010) adalah bukan hanya perangkat lunak. Di masa lalu, CRM sering dipandang
sebagai cepat memperbaiki informasi teknologi proyek proposal dilaksanakan oleh
konsultan. Mack et. Al., klaim (2005) yang CRM berevolusi dari manajemen kualitas
total pada tahun 1980. Schmitt (2003) mengidentifikasi asal-usul gerakan orientasi
pelanggan pada 1990-an, sedangkan Newell (2003) mengakui fokus strategis dan
teknologi CRM. Menurut Chen dan Popovich, vendor perangkat lunak Amerika Serikat
(2003) mengambil hubungan pemasaran untuk sistem CRM pasar. Labus dan batu
mengacu pada penggunaan terus hubungan pemasaran terminologi, sedangkan Payne dan
Frow (2005, p.85) klaim bahwa CRM memiliki "akarnya dalam hubungan pemasaran".
Kemudian, Payne membahas pentingnya manajemen perubahan dalam mencapai hasil
CRM positif. Oleh karena itu, berpikir CRM telah berkembang selama dekade terakhir,
tetapi ada perbedaan pendapat tentang bagaimana.
Namun istilah ini telah diubah sesuai waktu sebagai CRM dan masih konsep pemasaran
baru untuk strategi bisnis di Malaysia terutama untuk usaha kecil. Mengacu pada Chen &

Popovich, (2003) di Amerika Serikat Amerika sekarang itu telah maju dalam teknologi
yang menggunakan teknologi perangkat lunak perusahaan dibandingkan CRM, meskipun
tidak konsep baru dalam pemasaran. Selama pertengahan tahun 1990-an, CRM pertama
yang muncul adalah vendor teknologi informasi dan praktisi masyarakat (Coltman,
2007). Selain itu, Drucker (1954) berpendapat bahwa pelanggan hubungan bisa telah
dilacak sejak tahun 1950-an dan pelanggan harus Yayasan organisasi dan alasan untuk
keberadaannya.
Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa faktor berkontribusi perkembangan pesat dan
evolusi CRM. Cepat evolusi teknologi CRM dalam organisasi telah menciptakan
hubungan yang kuat dan meningkatkan nilai pelanggan untuk meningkatkan motivasi dan
instrumen (hari, 2003). Di banyak industri di dunia, proses intermediasi ini telah menjadi
munculnya komputer canggih dan teknologi telekomunikasi yang memungkinkan
produsen untuk langsung berinteraksi dengan pelanggan akhir (Parvatiyar & Sheth,
2001). Sebagai konsep CRM, ini mencakup banyak kegiatan untuk meningkatkan
interaksi yang erat dengan pelanggan. Misalnya dalam industri yang berbeda seperti
maskapai penerbangan, perbankan, asuransi, perangkat lunak komputer, peralatan rumah
tangga dan perlengkapan menggunakan CRM sebagai alat perubahan yang cepat dalam
sifat pemasaran dan akibatnya membuat hubungan menjadi populer (Parvatiyar & Sheth,
2001).

2.2 Definisi Manajemen Hubungan Konsumen

Literatur tentang hubungan pemasaran dan CRM luas dan dibahas secara luas di tempat
lain (misalnya Das et al., 2009; Ngai, 2005; Palmatier, 2008). Mempengaruhi unsur-unsur
bentuk CRM sebagai praktik pemasaran di perusahaan telah diteliti dari berbagai sudut
pandang teoritis dan telah menerima perhatian yang signifikan. Literatur untuk
CRM telah mengembangkan secara paralel dengan hubungan pemasaran Sastra (Ata &
Toker, 2012; Darivera et al, 2005; Plakoyiannaki & Saren, 2006; Shrivastava & Kale,
2003). Sin et al (2005) menyatakan bahwa CRM adalah strategi komprehensif dan proses
yang memungkinkan suatu organisasi untuk mengidentifikasi, memperoleh,
mempertahankan dan memelihara menguntungkan pelanggan. Selain itu, CRM adalah
inti proses organisasi yang berfokus pada membangun, menjaga dan meningkatkan
panjang istilah asosiasi dengan pelanggan seperti yang dianjurkan oleh hubungan
pemasaran (Srivastava et al., 1999). Pendekatan komprehensif CRM adalah untuk
memaksimalkan hubungan dengan semua pelanggan. Selain kemajuan teknologi, CRM
juga mencakup kegiatan akuisisi manajemen dan kembali manajemen pada tahap inisiasi,
tahap pemeliharaan dan penghentian manajemen dengan tujuan untuk memaksimalkan
nilai portofolio hubungan (Chen & Popovich, 2003; Dutu & Halmajan, 2011). Oleh
karena itu, sudah jelas bahwa CRM tidak hanya sebuah teknologi, tetapi adalah cara baru
melakukan bisnis, karena itu Reynolds (2002) menunjukkan bahwa definisi komprehensif
CRM mungkin strategi bisnis, proses, budaya dan teknologi yang memungkinkan

organisasi untuk mengoptimalkan pendapatan dan meningkatkan nilai melalui

pemahaman dan memuaskan kebutuhan pelanggan individu.
Chen dan Popovich (2007) menunjukkan bahwa CRM telah berevolusi dari kemajuan
teknologi informasi dan organisasi perubahan dalam proses sentris pelanggan. Dengan
demikian perhatian dalam mengelola sukses implementasi CRM memerlukan pendekatan
yang terpadu dan seimbang teknologi, proses dan orang-orang (Chen & Popovich, 2003).
Coltman (2007) juga membahas konsep dan berpendapat bahwa CRM harus dipandang
sebagai lebih dari alat, tetapi bagian dari disposisi strategis sangat tertanam yang
memungkinkan bisnis untuk mengungguli saingan dalam keunggulan kompetitif. Selain
itu, berdasarkan diskusi ini, studi ini mendefinisikan CRM sebagai inti strategi
perusahaan komprehensif untuk memberikan informasi melalui penggunaan informasi
alat-alat teknologi untuk membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan.
Mustahil untuk organisasi memiliki semua sumber yang diperlukan untuk tetap
kompetitif tanpa hubungan dengan pelanggan. Oleh karena itu sangat penting bagi
organisasi untuk menyebarkan CRM praktek untuk membangun hubungan yang kuat
yang kemudian meningkatkan kinerja perusahaan.
3. Model Konseptual
Terdapat berbagai pendekatan dan sudut pandang serta elemen umum ketika para peneliti
telah berusaha untuk mendefinisikan CRM. CRM adalah strategi inti perusahaan untuk
memberikan informasi kepada pelanggan melalui penggunaan teknologi informasi dan
untuk membangun hubungan jangka panjang dengan mereka. Mengingat bahwa
perusahaan strategi dalam organisasi terlalu berfokus pada profitabilitas pelanggan,
penggunaan teknologi di CRM akan membantu organisasi mencapai tujuan ini (Wu & Li,
2011). Melalui penggunaan teknologi, organisasi dapat memiliki database pelanggan dan
menyimpan data yang dikumpulkan dari beberapa kontak dengan pelanggan. Teknologi
ini meningkatkan komunikasi dan kolaborasi dengan pelanggan, dengan demikian
memberikan nilai yang superior (Dutu & Halmajan, 2011). Berdasarkan literatur terkait
masa lalu (Coltman, 2007; Halawi et al., 2005; Keramati et al., 2010; Parvatiyar & Sheth,
2000; Payne & Frow, 2006; Reinartz et al., 2004; Rigby et al., 2002; Sin et al, 2005; Xu
et al., 2007; Zablah et al., 2004) dan wawancara mendalam dengan manajer CRM, studi
ini berhipotesis bahwa CRM adalah multidimensi membangun terdiri
tiga elemen perilaku yang luas: kunci fokus pelanggan, pengetahuan manajemen dan
hubungan pemasaran. Tiga elemen ini telah dikembangkan berdasarkan hubungan
pemasaran teori dan juga didasarkan pada studi sebelumnya (Das et al., 2009; Sin et al,
2005; Wu & Lu, 2012). Studi ini akan diuji dalam makanan industri manufaktur. Model
yang membentuk kerangka teoritis studi disajikan dalam gambar 1.

3.1 Pembentukan Hipotesis

3.1.1 Praktik CRM dan Kinerja Organisasi
Hasil variable yang menarik dalam studi ini adalah kinerja organisasi. Kinerja organisasi
mengacu pada seberapa baik organisasi mencapai dengan orientasi pasar dan cita-cita
keuangan (Li et al., 2006). Penelitian sebelumnya telah menggunakan langkah-langkah
spesifik kinerja organisasi dengan mengukur keuangan dan pemasaran kinerja (misalnya, Sin
et al, 2005) melalui indikator beberapa kriteria (Chong & Rundus, 2004; Li et al., 2006; Sin
et al, 2005) dan mengambil ke pertimbangan faktor-faktor yang berhubungan dengan
kegiatan CRM (Ryals, 2005). Dalam studi ini kinerja organisasi akan diukur melalui
penggunaan kinerja pemasaran dan kinerja keuangan.
Dalam pemasaran kinerja, menggunakan praktek-praktek CRM oleh perusahaan akan
meningkatkan loyalitas pelanggan dan retensi pelanggan sebagai konsekuensi meningkatkan
kepuasan pelanggan (Jarad et al., 2011). Penelitian lain bertujuan untuk menangkap sifat
multi-faceted kinerja organisasi loyalitas pelanggan, kepuasan pelanggan (misalnya, Mithas
et al, 2005) dan retensi pelanggan (Aspara, 2011). Sebuah studi terbaru oleh Chuchuen dan
Chanvarasuth (2011) menemukan bahwa solusi CRM dibawa ke banyak organisasi dan
mendapatkan wawasan mengenai perilaku pelanggan, membantu bisnis untuk memahami
nilai pelanggan dan membuat perubahan untuk organisasi cara pendekatan hubungan mereka
dengan pelanggan. Namun, perusahaan lebih dipengaruhi oleh faktor teknologi dan
organisasi dari faktor lingkungan, dimana organisasi bersedia untuk mengadopsi CRM.
Dengan demikian, perusahaan memiliki kemampuan untuk memahami keuntungan relatif
yang lebih besar, kemampuan yang lebih baik untuk bereksperimen dengan CRM sebelum
praktek, dukungan manajemen puncak yang lebih besar dan kesiapan organisasi yang lebih

besar. Ukuran yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan ini lebih cenderung menjadi
pengadopsi CRM (Ramdani & Kawalek, 2008).
Dalam aspek kinerja keuangan, pengukuran kinerja yang menggunakan keuangan metrik
akan menyesatkan (Keramati et al., 2010). Alasannya adalah bahwa, dalam lingkungan
kompetitif saat ini, tindakan akuntansi keuangan tradisional, seperti pengembalian investasi,
dapat memberikan sinyal yang menyesatkan mengenai perbaikan yang berkelanjutan dan
inovasi (Kaplan & Norton, 1992). Secara khusus, untuk sifat lintas fungsional CRM, sistem
pengukuran kinerja tradisional mungkin tidak pantas (Payne & Frow, 2005). Semua tindakan
yang subjektif kinerja telah digunakan tergantung pada ketersediaan informasi dan kesediaan
responden untuk menyediakan data organisasi rahasia sehubungan dengan pesaing utama
(Ata & Toker, 2012). Setelah diskusi di atas, studi ini berhipotesis bahwa: H1. Terdapat
hubungan yang positif antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi.
3.1.2

Kunci Fokus Pelanggan dan Kinerja Organisasi

Drienhart dan Gregoire (1993) telah mendefinisikan fokus utama pelanggan sebagai fokus
pribadi karyawan untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan. Kondisi
penting yang memungkinkan organisasi untuk menjadi benar-benar fokus pelanggan adalah
cara di mana ini memberikan nilai kepada pelanggan, seperti Payne dan Frow (2006)
mengusulkan. Mempromosikan konsep pemasaran menempatkan kepentingan pelanggan
pada awalnya dan sarjana-sarjana sebelumnya mempertimbangkan fokus pelanggan menjadi
aspek yang paling mendasar dari hubungan nasabah. Karena konsep Pemasaran mendorong
sebuah bisnis untuk melihat ke depan, bisnis berfokus pelanggan cenderung lebih tertarik
pada keberhasilan bisnis jangka panjang sebagai lawan dari keuntungan jangka pendek
(Heiens, 2000). Meningkatnya persaingan dan mengurangi loyalitas pelanggan telah
menyebabkan munculnya konsep yang berfokus pada pemeliharaan hubungan pelanggan
(Gebert et al., 2002). Batu (2000) mengakui bahwa CRM memungkinkan perusahaan untuk
mengembangkan kuat penargetan dan enquiry proses manajemen dan ini membantu
meningkatkan bisnis baru secara signifikan.
Peppers dan Rogers (1993) juga menemukan bahwa biaya pengembangan pelanggan baru
enam kali lebih banyak daripada mempertahankan pelanggan lama. Salah satu cara terbaik
dan jelas untuk mencapai ini adalah melalui strategi retensi pemasaran dan pelanggan ilmiah.
Fokus pelanggan melibatkan pembentukan hubungan antara kebutuhan pelanggan
(Donaldson & o ' Toole, 2002; Sousa, 2003), kepuasan pelanggan (Gebert et al., 2002; Sousa,
2003) dan retensi pelanggan dan loyalitas. Ini akan mendorong pelanggan untuk tinggal lebih
lama, membeli lebih sering, sehingga perusahaan meningkatkan nilai jangka panjang bagi
para pebisnis. Drienhart dan Gregoire (1993) menunjukkan bahwa sebagai meningkatkan
kepuasan kerja, pekerjaan keterlibatan dan keamanan pekerjaan karyawan, Pelanggan fokus
juga meningkatkan. Namun, hubungan pelanggan fokus dalam mengelola hubungan antara
organisasi dan saat ini calon basis pelanggannya sebagai kunci untuk sukses (Gebert et al.,

2002). Akibatnya, ini adalah hipotesis bahwa: H2. Fokus pelanggan kunci berkaitan dengan
praktek-praktek CRM secara positif berkaitan dengan kinerja organisasi.
3.1.3

Manajemen Pengetahuan dan Kinerja Organisasi

Pengetahuan dipandang sebagai salah satu aset penting dan tinggi dihargai organisasi untuk
CRM (Wang et al., 2010). Diperiksa oleh Plessis dan Boon (2004) menekankan bahwa
pengetahuan manajemen adalah prasyarat untuk e-bisnis dan peningkatan pelanggan sentris
fokus. It's worth menggarisbawahi bahwa konsep pengetahuan dan informasi
cenderung digunakan secara bergantian sepanjang dan sastra praksis (Kakabadse et al.,
2001). Sebagai contoh, informasi manajemen ditangkap pada database perusahaan sering
dianggap contoh manajemen pengetahuan. Meskipun informasi dan manajemen data adalah
pilar penting pengetahuan manajemen meliputi isu-isu yang lebih luas, proses penciptaan dan
perilaku memungkinkan orang untuk mengubah informasi dalam organisasi, membuat dan
berbagi pengetahuan. Dengan demikian, pengetahuan manajemen harus mencakup orangorang, proses, teknologi, dan budaya (Massa & Testa, 2009). Baik pengetahuan tentang
kebutuhan pelanggan juga meningkatkan loyalitas pelanggan dan ulangi bisnis yang sangat
penting prioritas pilihan strategi yang kompetitif (Sousa, 2003). Manajemen pengetahuan
memiliki dampak yang signifikan pada loyalitas pelanggan dan kepuasan (Wang et al., 2010).
Dari perspektif pemilik proses, pendekatan manajemen CRM dan pengetahuan berjanji
dampak positif pada biaya struktur dan pendapatan Stream untuk sebuah perusahaan kembali
untuk mengalokasikan sumber daya dari bisnis inti ke dalam mendukung fungsi (Gebert et
al., 2002). Oleh karena itu, ini adalah hipotesis bahwa: H3. Manajemen pengetahuan
berkaitan dengan praktek-praktek CRM secara positif berkaitan dengan kinerja organisasi.
3.1.4

Hubungan Pemasaran dan Kinerja Organisasi

Hubungan pemasaran diperkenalkan dalam layanan pemasaran oleh Leonard Berry pada
tahun 1983. Hellas (2005) menunjukkan paradigma pendekatan konvensional campuran
bergeser ke hubungan pemasaran. Hubungan pemasaran melibatkan membangun jangka
panjang hubungan interaktif, terutama dengan pelanggan, yang merupakan manfaat yang
paling penting bagi organisasi-organisasi yang telah mengadopsi konsep ini (Webster, 1992).
Hal ini digarisbawahi oleh Gronroos (1991) yang menyatakan bahwa tujuan dari hubungan
pemasaran adalah untuk membangun, menjaga dan meningkatkan hubungan dengan
pelanggan dan mitra lainnya. Selain itu, aplikasi yang baik dari hubungan pemasaran
memerlukan kehadiran pemasaran internal yang baik (lvarez et al., 2011). Tujuan dari
hubungan pemasaran adalah untuk meningkatkan komitmen pelanggan untuk organisasi
melalui proses menawarkan nilai yang lebih baik secara terus-menerus pada biaya dikurangi.
Hal ini dapat dicapai sebagian dalam organisasi dan sebahagiannya melalui kemitraan dengan
pemasok dan bahkan para pesaing. Ukuran keberhasilan adalah pertumbuhan pangsa
pelanggan bisnis dan profitabilitas (Parvatiyar & Sheth, 2002). Wu dan Lu (2012)

menemukan bahwa hubungan pemasaran memiliki pengaruh positif pada empat aspek kinerja
organisasi yaitu keuangan, pelanggan, proses internal, dan belajar dan pertumbuhan. Konsepkonsep yang diusulkan oleh Evans dan Laskin (1994) dan Christy et al. (1996) menunjukkan
hasil yang baik dan sangat memverifikasi bahwa hubungan pemasaran efek memiliki
pengaruh positif pada kinerja organisasi. Dengan demikian, berikut diperkirakan: H4.
Hubungan pemasaran berkaitan dengan praktek-praktek CRM secara positif berkaitan
dengan kinerja organisasi.
3.1.5

Peran Moderat dalam Gejolak Pasar

Gejolak pasar mencerminkan tingkat perubahan preferensi konsumen untuk produk dalam
industri (Jaworski & Kohli, 1993) dan ini adalah sumber utama turbulensi lingkungan.
Lingkungan turbulensi mengacu pada tingkat perubahan dalam pasar dan/atau teknologi
dalam industri (Jaworski & Kohli, 1993; Kim & biar Atuahene-mbersihkan, 2010). Dalam
hal ini, konsep gejolak pasar mencoba untuk secara bersamaan mengevaluasi perubahan yang
perusahaan menghadapi dari klien dan pesaing (dinamika pasar), dan kesulitan untuk
mempersiapkan organisasi untuk mengatasi skenario kompetitif yang baru (pasar
ketidakpastian) (Santos-Vijande & lvarez-Gonzlez, 2007). Ketika pasar turbulensi rendah,
organisasi dapat berkonsentrasi pada keunggulan kompetitif dengan berfokus pada kepuasan
pelanggan (Subramanian et al., 2009). Meskipun demikian, sebagai peningkatan gejolak
pasar, perusahaan harus pindah dari yang ada
Pelanggan kebutuhan dan berusaha untuk memenuhi laten kebutuhan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif (Slater & Narver, 1998). Variabel lingkungan dapat moderat efek dari
strategi manajemen (Atuahene-biar mbersihkan, 1996). Gejolak pasar juga dianggap moderat
hubungan antara budaya perusahaan dan kinerja dalam domain pemasaran (Slater & Narver,
1994; Slater & Narver, 1995). Pasar turbulensi dalam lingkungan bisnis telah ditunjukkan
untuk berinteraksi secara signifikan dengan variabel kunci dalam pemasaran studi
menyelidiki hubungan nasabah dan kinerja bisnis (Pelham, 2000; Pulendran et al., 2003),
meskipun tidak di semua kasus (Kohli et al., 1993; Subramanian & Gopalakrishna, 2001).
Sebagai contoh, sebuah perusahaan Pelanggan yang memiliki cepat berubah preferensi
mungkin memerlukan tingkat yang lebih tinggi hubungan dengan pelanggan (yaitu, perlu
untuk menjadi lebih gigih dalam usaha jangka panjang) untuk berhasil. Hal ini menyebabkan
hipotesis berikut: H5. Gejolak pasar memberikan dampak negatif pada praktek-praktek CRM
dan kinerja organisasi.
3.2 Perhitungan Skala
Asal-usul item yang mengukur CRM praktik konstruksi di penelitian model tiga kali lipat.
Beberapa barang ini diadopsi dari penelitian sebelumnya (Lihat misalnya Das et al., 2009;
Jaworski & Kohli, 1993; Santos-Vijande & lvarez-Gonzlez, 2007; Sin et al, 2005). Item
lainnya berasal dari penelitian oleh Wang dan Feng (2012), Richard et al., (2007), dan Sin et

al., (2005). Telah disesuaikan sesuai dengan industri manufaktur di studi ini. Para peneliti
yang sebelumnya telah menyarankan, bahwa studi di CRM harus juga diuji di industri
sebagai manufaktur diusulkan oleh Akroush (2011), dan pilot studi dilakukan untuk
memeriksa validitas dan Reliabilitas instrumen. Penelitian ini bertujuan untuk
mengeksplorasi dan mengembangkan model praktik CRM untuk meningkatkan
meningkatkan kinerja organisasi dalam makanan industri manufaktur. Konstruksi manajemen
Pelanggan fokus dan pengetahuan telah mengadopsi lebih dari satu penulis (Das et al., 2009;
Sin et al, 2005). Oleh karena itu, sekelompok item yang dihasilkan untuk elemen-elemen
CRM operasional; fokus pelanggan utama, manajemen pengetahuan, hubungan pemasaran,
gejolak pasar dan kinerja organisasi. Daftar skala yang digunakan dalam instrumen
pengukuran, asal-usul penulis dan reliabilities disajikan dalam Lampiran (tabel AI).
4. Metode Penelitian
Studi ini adalah Cross sectional study yang berfokus pada produsen makanan Malaysia
UKM. Kuesioner dimanfaatkan sebagai instrumen penelitian untuk studi ini. Kuesioner ini
dibangun setelah peninjauan literatur yang luas. Pada dasarnya, tujuan melakukan studi
percontohan adalah untuk menilai pertanyaan dalam hal keabsahan, timbangan, dan langkahlangkah. Dalam studi percontohan, 63 responden terdiri dari ahli akademis CRM dan
menengah Bisnis Eksekutif di produsen dipilih dan mengambil bagian dalam sebuah
wawancara muka untuk mengomentari kuesioner yang dibangun. Setiap peserta diminta
untuk menunjukkan dalam skala tujuh-titik (1 = "sangat tidak setuju," 7 = "sangat setuju")
sejauh mana dia setuju dengan item yang berkaitan dengan praktek-praktek CRM terlibat
dengan organisasi-organisasi berafiliasi nya. Setelah perlu revisi yang dibuat berdasarkan
masukan yang diterima, kuesioner akhir disalurkan dalam survey skala besar.
Responden untuk studi ini dikumpulkan didasarkan pada Malaysia eksternal perdagangan
Development Corporation direktori online database untuk industri manufaktur makanan.
Kuesioner didistribusikan kepada produsen UKM makanan Malaysia aktif 2,315. Target
responden adalah CEO atau manajemen tingkat atas lainnya yang memiliki informasi tentang
organisasi Pemasaran strategi (Kumar et al., 1993), yang memiliki wawasan terbesar praktik
organisasi ini (Lee-Kelley et al., 2003) dan yang memiliki pengaruh paling hasil organisasi
(Stubbart, 1989).
Selain itu, masa lalu studi telah menunjukkan bahwa manajer senior yang berpengetahuan
luas dapat memberikan informasi sebagai dapat diandalkan dan sebagai berlaku sebagai yang
Diperoleh dari beberapa perusahaan responden (misalnya biar Atuahene mbersihkan &
Murray, 2004). Manajer tingkat atas dihubungi melalui survei online dan tanggapan
diperoleh 453 organisasi. Ini mewakili tingkat respon 15,9%, yang membandingkan baik
untuk studi sebelumnya (misalnya, Akroush et al., 2011; Sin et al, 2005). Ukuran sampel 453
adalah memadai untuk model dengan empat konstruksi seperti yang direkomendasikan oleh
Hair et al. (2006). Setelah hilang analisis data dilaksanakan, hanya 369 data dapat digunakan.

Tabel 1 menunjukkan hasil statistik deskriptif untuk profil demografis organisasi produsen
makanan. Produsen produk makanan olahan mengungkapkan 52.5%, produsen pertanian
produk berdasarkan yang memperoleh 31,3% dan sisanya produsen 16.2% produk minuman.
Lebih dari 42.0% organisasi produsen adalah menengah ukuran organisasi dengan hasil
penjualan antara RM1 juta untuk RM15 juta dan kurang dari 50 karyawan. Dari semua
tanggapan, 71,3% berasal dari organisasi-organisasi dengan lebih dari 6 tahun operasi, 17.9%
memiliki pengalaman bisnis 3-6 tahun operasi dan sisanya 10,8% telah beroperasi 3 tahun
atau kurang. Selain itu, mengelola Direktur/mitra di tingkat manajerial yang efektif
responden 29,3%, dibandingkan dengan manajemen senior 28.2%, manajemen menengah
24.4% dan chief executive officer dari 18,2%.
4.1 Keandalan Analisis
Keandalan analisis mengungkapkan bahwa semua konstruksi diuji dalam studi ini memiliki
standar Cronbach di alpha Partitur 0,70 dan lebih tinggi (Lihat Lampiran (tabel AI)).
Akibatnya, ada bukti internal konsistensi untuk instrumen pengukuran. Skor alpha Cronbach
disajikan untuk CRM setiap praktek membangun mewakili keandalan skala keseluruhan.
Studi sebelumnya telah menggunakan ukuran yang sama kinerja (misalnya Richard et al.,
2007), kunci fokus dan pengetahuan manajemen pelanggan (misalnya Das et al., 2009; Sin et
al, 2005), hubungan pemasaran (misalnya Wu & Lu, 2012) dan pasar turbulensi (misalnya
Jaworski & Kohli, 1993) dengan masa berlaku yang cukup. Untuk mengkonfirmasi bahwa
CRM semua praktek elemen dapat diskriminasi, eksplorasi faktor Analisis (Lihat Lampiran
(tabel AI)) dilakukan. Total varians menjelaskan ditemukan untuk menjadi 0.97 dan korelasi
antara tiga komponen ditemukan 0,73 dan 0,71, yang menunjukkan bukti validitas
diskriminan.
4.2 Statistik Deskriptif dan Analisis Korelasi Koefisien
Tabel 2 disajikan berarti, deviasi standar dan korelasi koefisien variabel. Hair et al. (2006)
menyatakan bahwa korelasi 0.90 dan lebih tinggi di antara variabel adalah tanda collinearity
besar. Koefisien korelasi item untuk total adalah semua lebih besar daripada 0,50, yang
berarti bahwa semua pengukuran faktor dan dimensi memiliki validitas konvergen (Hair et
al., 2006)
4.3 Analisis Multipel Regresi dan Analisis Hirearki Regresi
Serangkaian analisis regresi dilakukan untuk menguji hubungan kausal hipotesis yang diuji
dalam studi ini. Tabel 3 menunjukkan analisis regresi untuk CRM praktik elemen dan kinerja
organisasi. Persamaan regresi menjelaskan 22% dari variasi dalam tingkat implementasi
CRM praktek (R2 = 0.22, F = 26.46, p < 0,05). Hubungan antara praktek-praktek CRM dan
kinerja organisasi tidak signifikan ( = 0,02, t = 0,40, sig. 0,69), dan tidak mendukung H1.
Dari dua dimensi dari CRM praktek elemen, fokus utama pelanggan ( = 0,26, t = 3,50, sig.
0.00) dan hubungan pemasaran ( = 0,18, t = 2,46, sig. 0,02) keduanya penting p < 0,05.

Maka dari hasil memperoleh menunjukkan bahwa semakin besar tingkat CRM praktekpraktek fokus pelanggan dan hubungan pemasaran, semakin tinggi kinerja organisasi akan.
Oleh karena itu, H2 dan H4 yang signifikan masing-masing. Namun, H3 ditolak sebagai
manajemen pengetahuan tidak signifikan untuk memprediksi kinerja organisasi, dengan p =
0,34.

Akhirnya, untuk menguji efek moderat pasar turbulensi dalam hubungan antara praktek-praktek
CRM dan kinerja organisasi, penelitian ini menggunakan hierarki analisis regresi yang
disarankan oleh Hayes (2013) langkah. Tabel 4 menyediakan hasil hirarkis analisis regresi untuk

mengakses dampak gejolak pasar. Untuk menguji analisis moderasi, khususnya studi ini melihat
efek interaksi antara praktek-praktek CRM dan gejolak pasar dan apakah atau tidak
mempengaruhi tersebut penting dalam memprediksi kinerja organisasi. Variabel prediktor
dimasukkan ke dalam persamaan regresi dalam langkah pertama, studi ini menyumbang 41%
dari total varians dalam kinerja organisasi. Ada penurunan yang signifikan dalam menjelaskan
varians dalam kinerja organisasi (perubahan persegi R = 37,0; p < 0.00) ketika variabel interaksi
yang dimasukkan ke dalam persamaan di langkah terakhir. Dalam hal pengaruh moderat pasar
turbulensi antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi, efek CRM praktek pada kinerja
organisasi secara positif mempengaruhi ( = 0,36, sig. 0,40). Dengan demikian Temuan ini tidak
didukung efek moderat gejolak pasar dalam hubungan antara praktek-praktek CRM dan kinerja
organisasi. Oleh karena itu H5 ditolak. Tabel 4 hasil analisis regresi hirarkis-pengujian efek
interaksi gejolak pasar terhadap praktek-praktek CRM pada kinerja organisasi.

5. Penemuan Diskusi
Ini Alamat artikel dasar teoretis dan pragmatis isu yang berkaitan dengan praktek-praktek
CRM di pasar bisnis. Itu berkontribusi relevan sastra pertama oleh kembali konseptualisasi
CRM konstruksi yang ditetapkan sebelumnya, yaitu fokus pelanggan utama, manajemen
pengetahuan dan hubungan pemasaran dan kemudian dengan memperbesar ruang lingkup
operasional CRM untuk mencakup proses bisnis. Praktek-praktek CRM membangun secara
empiris diuji dan ditemukan telah meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian studi
ini saham dengan sastra CRM longheld keyakinan bahwa CRM adalah faktor penting dari
kesuksesan untuk kinerja organisasi (Akroush et al., 2011; ATA & Toker, 2012; Das et al.,
2009; Sin et al, 2005)
Hasil analisis menunjukkan bahwa tiga dimensi praktek-praktek CRM-fokus pelanggan
kunci, pengetahuan manajemen dan pemasaran hubungan-kunci Pelanggan fokus dan
hubungan pemasaran adalah unsur yang penting dalam meningkatkan kinerja organisasi di
perusahaan. Dalam perjalanan menekankan pentingnya
pengaturan terampil dan organisasi dari semua perilaku komponen CRM agar CRM kinerja
yang unggul akan diwujudkan, dosa et al. (2005) menyoroti pentingnya penting menjaga

fokus pelanggan asli untuk menggembleng semua bagian perusahaan untuk membuat mereka
bekerja di konser dalam upaya yang dirancang untuk membuat perusahaan yang menjadi
sangat diperlukan untuk pelanggan. Selain itu, temuan kajian ini memiliki dukungan temuan
dosa et al. (2005) yang fokus pelanggan sebagai strategi utama dalam meningkatkan
hubungan dengan kinerja produsen makanan Malaysia dan kontras dengan temuan Akroush
et al (2011). Hal ini juga dukungan oleh Sousa (2003) yang menyatakan Pelanggan fokus
praktik bergantung pada strategi manufaktur dan mengidentifikasi mekanisme ini
berlangsung. Temuan ini juga berbeda dari yang dari Yim et al. (2004) studi yang
menunjukkan bahwa fokus pada pelanggan utama secara signifikan mempengaruhi kepuasan
pelanggan, dan tidak langsung mempengaruhi retensi pelanggan, yang dua metrik kinerja
terkait dengan manfaat pelaksanaan CRM pada organisasi. Oleh karena itu, untuk perusahaan
bertujuan untuk mengadopsi CRM aplikasi untuk meningkatkan kinerja organisasi keuangan
dan pemasaran, dianjurkan untuk berkonsentrasi pada pemahaman dan perlu fokus pada
pelanggan yang dipilih melalui manajemen pelanggan-sentris dan memiliki hubungan jangka
panjang yang kuat dengan pelanggan fokus dengan mengadopsi sistem CRM yang cocok dan
memperoleh pandangan CRM pada proses menghadap ke pelanggan. Fokus utama pelanggan
mungkin adalah orang-orang yang manajer awalnya harus fokus dalam implementasi CRM
jika hasil positif yang cepat ditargetkan.
Itu juga menemukan bahwa hubungan pemasaran adalah prediktor terkuat dari variasi dalam
kinerja produsen makanan. Sebelumnya studi tentang hubungan faktor penentu (misalnya
Lancastre & Lages, 2006) menyarankan hubungan itu aktivitas pemasaran menawarkan nilai
tambah kepada pelanggan-bahkan ketika menjual produk rutin dan layak berinvestasi
dalam organisasi mempromosikan loyalitas pelanggan. Selain itu, produk-produk non-kritis
konteks merupakan kesempatan yang baik untuk mengembangkan kegiatan bisnis yang
menjual salib dan up-grading dengan pembeli, hasil yang biasanya mengikuti pelaksanaan
strategi retensi dan loyalitas. Pengembangan alat-alat untuk menilai kinerja proses hubungan
jangka panjang antara dua perusahaan menjadi penting bagi manajer untuk lebih memahami
dan efisien menangani hubungan pelanggan. Singkatnya, aplikasi yang baik dari hubungan
pemasaran memerlukan kehadiran pemasaran internal yang baik (lvarez et al., 2011).
Berikutnya adalah pengetahuan manajemen elemen, yang terdiri dari konstruksi belajar
pengetahuan dan responsif dan berbagi pengetahuan, bukanlah elemen penting dalam
meningkatkan kinerja organisasi terutama dalam organisasi produsen makanan. Alasan untuk
temuan ini mungkin kurang kepada organisasi lain atau terbatas untuk menerapkan
manajemen pengetahuan. Studi sebelumnya ditemukan oleh RayaTeater dan Boon (2004)
manajemen pengetahuan yang sebenarnya sangat sedikit itu dengan pengalaman praktis
dalam organisasi produsen. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa sangat sedikit
organisasi memiliki sangat canggih sistem manajemen pengetahuan. Organisasi-organisasi
produsen makanan Malaysia akan memiliki untuk mendorong pelatihan individu-individu
tersebut dan juga mengatur mungkin terpapar internasional program dari manajemen

pengetahuan internasional. Manajemen juga harus mempromosikan pentingnya dan status

pekerja pengetahuan dalam organisasi.
Akhirnya, gejolak pasar meningkat akan mempengaruhi hubungan antara praktek-praktek
CRM dan kinerja organisasi. Temuan ini mendukung informasi yang dikumpulkan dari
hubungan pelanggan dapat membantu perusahaan lebih memahami perubahan kebutuhan
pelanggan dan mengembangkan penanganan yang sesuai. Ketika perubahan ini terjadi
dengan cepat, kemampuan untuk merasakan dan merespons menjadi lebih berharga untuk
mempertahankan kinerja organisasi. Yang penting untuk diketahui ketika organisasi harus
bertahan dampak perubahan selama krisis ekonomi dan berharap ini mungkin beruntung
ketika situasi telah menjadi stabil kembali. Mengingat bahwa kinerja organisasi dalam model
ini dinilai menggunakan langkah-langkah dari biaya dan profitabilitas, tampaknya masuk
akal untuk berpendapat bahwa Temuan ini berhubungan dengan biaya tinggi yang berkaitan
dengan memahami dan menanggapi kebutuhan yang berubah dengan cepat.
6. Teori dan Manajerial Implikasi
Penelitian ini membuat kontribusi teoretis dan manajerial, dan menunjukkan beberapa
aplikasi untuk penelitian. Kontribusi teoretis adalah untuk menawarkan kemajuan untuk
literatur saat ini praktik-praktik CRM dengan affording kerangka integratif untuk organisasi.
Studi ini memberikan konseptualisasi jelas dari CRM praktik membangun dan
mengembangkan model konseptual dengan tiga elemen yaitu kunci fokus pelanggan,
pengetahuan manajemen dan hubungan pemasaran. Meskipun beberapa ide-ide yang
dinyatakan dalam model konseptual ini mungkin akrab bagi pemasar, nilainya adalah dalam
mengintegrasikan gagasan ini berbagai untuk memberikan gambaran yang lebih
komprehensif dan holistik CRM praktik.
Beberapa implikasi manajerial yang penting yang mengikuti dari studi ini. Pertama dan
terpenting, hal ini jelas bahwa praktek-praktek CRM dapat memanfaatkan untuk memberikan
informasi penting Pelanggan yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Sejak, cara tradisional pemasaran meningkatkan retensi pelanggan dikeluarkan biaya tinggi,
berlatih terbaik dari CRM menyediakan perusahaan dengan cara yang menjanjikan untuk
menyerang masalah penting ini. Berlatih CRM di perusahaan akan mengadopsi, membangun
dan menguji strategi Integratif dalam suasana produsen makanan. Kedua, periodik
pengukuran CRM perusahaan dapat membantu manajer melacak perubahan dari waktu ke
waktu. Selain penerapan model dalam proses pemantauan, tiga komponen dalam CRM
model dapat melayani kebutuhan pelatihan dengan membantu manajer sumber daya manusia
untuk mengembangkan program pelatihan yang sesuai yang dapat membantu meningkatkan
pemahaman staf kegiatan terlibat dalam melaksanakan CRM. Akhirnya, manajemen puncak
dapat menggunakan kerangka kerja ini untuk mengembangkan strategi pemasaran yang
relevan dan efektif dan taktik. Manajer fungsional juga dapat menggunakan kerangka kerja
untuk menetapkan kebijakan yang berkembang dan mempertimbangkan CRM sebagai suatu

proses bisnis perlu dan penting daripada beban pada staf. Mengubah budaya perusahaan dan
sistem imbalan sesuai memperkuat perilaku yang menciptakan CRM kuat, dan juga harus
dipertimbangkan.
7. Limitasi dan Arah untuk Penelitian Masa Depan
Temuan-temuan dari studi ini dikenakan beberapa keterbatasan harus dipertimbangkan
selama interpretasi dari hasil. Namun, seperti semua penelitian, ada beberapa keterbatasan
melekat dalam studi ini, yang membatasi dengan interpretasi dan generalizability, dan yang
membuka pintu bagi studi di masa depan. Pertama, sifat penampang studi ini menyediakan
hanya sebuah snapshot dalam waktu yang membuatnya sulit untuk memahami urutan efek
dan studi ini, oleh karena itu, dibiarkan untuk menyimpulkan kausalitas. Penelitian di masa
datang memeriksa ini konstruksi dengan longitudinal data dapat memberikan pemahaman
yang lebih kaya dari hubungan antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi.
Kedua, batasan adalah masalah fakta survei tanggapan semua berasal dari manajer-manajer
tertinggi. Pembatasan ini menimbulkan keprihatinan tentang pengaruh metode bias dalam
hasil ini. Sebagai catatan Evans (1994), namun, interaksi efek dikenakan tidak umum metode
bias karena informan tidak dapat menentukan hubungan kompleks yang terlibat. Pekerjaan
masa depan untuk menguji dan menyempurnakan kerangka yang diusulkan tidak dapat
dihindari untuk mengevaluasi dan memvalidasi kepraktisannya.
Ketiga, rangka sukses setiap praktek-praktek CRM, organisasi perlu memahami dan
memperbaiki organisasi visi sendiri bagaimana pengetahuan harus terstruktur,
berkomunikasi, dan disosialisasikan dalam organisasi untuk mempengaruhi hasil (Al-Khouri,
2012). Faktor penentu (yaitu pendahulunya) CRM juga membutuhkan teoritis maupun
empiris investigasi; setelah semua, manajer perlu tahu bagaimana organisasi dapat berperan
dalam membentuk CRM perusahaan mereka. Secara keseluruhan, terus penyempurnaan
CRM praktek skala dan didukung dalam studi ini, tidak diragukan lagi, mungkin dan bahkan
dikehendaki, berdasarkan penelitian lebih lanjut dan perubahan dalam lingkungan bisnis.