Human Resource Scorecard Sebagai Dasar Perencanaan Strategik Sumber

Daya Manusia di Rumah Sakit

25 Mar 2014
Keberhasilan sebuah rumah sakit tidak hanya diukur dari kemampuannya untuk
mendapatkan laba yang tinggi. Sistem penilaian kinerja yang hanya berdasarkan
pada aspek keuangan saja sering dikenal dengan sistem pengukuran kinerja
tradisional yang hanya mencerminkan keberhasilan sebuah organisasi dalam jangka
pendek tanpa memikirkan keberhasilan jangka panjang. Pengukuran kinerja
tradisional tersebut mengakibatkan banyaknya sumber daya manusia rumah sakit
yang potensial tidak dapat diukur dan berkembang secara maksimal (1).
Sembilan dari 10 perusahaan gagal melaksanakan strateginya. Faktor penyebabnya
terdiri dari hambatan penerapan visi, operasional, sumber daya manusia, dan
pembelajaran (2). Dari segi visi, hanya 5 % saja yang memahami strategi
perusahaan. Kemudian sebanyak 60 % perusahaan, penyusunan anggarannya tidak
berhubungan dengan strategi. Sedangkan 85 % dari tim eksekutif menghabiskan
waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi setiap bulannya. Sementara
itu hanya 25 % manajer saja yang memiliki perhatian dengan strategi (3).
Keberhasilan perusahaan yang ditinjau dari kinerja empat perspektif BSC (Balanced
Scorecard) tak mungkin tercapai tanpa campur tangan Sumber Daya Manusia
(SDM). Setiap perspektif membutuhkan SDM yang bermutu.
Sumber Daya Manusia dalam Rumah Sakit
Dalam perkembangannya, sistem kedudukan karyawan dalam badan usaha selalu
berkembang. Dahulu karyawan dijadikan barang dagangan, mesin, sumber daya
manusia, dan pada akhirnya pada abad 20, karyawan menduduki posisi
sebagai partner kerja perusahaan (4).
Hingga kini, bagian SDM masih dianggap sebagai cost center, karena programprogram di bagian ini lebih banyak mengeluarkan biaya daripada pemasukan
(revenue). Padahal, bila diamati dan dianalisis secara seksama RS tidak akan
beroperasi bila tidak ada SDM yang kompeten (terdidik dan terlatih) (5). Agar daur
hidup organisasi dapat tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan, maka salah
satu fokus utama di dalam organisasi adalah bagaimana RS mengolah SDM mulai
dari tahapan rekrutmen, seleksi, penempatan, pengembangan, sampai dengan
tahapan pensiun ataupun pemutusan hubungan kerja (PHK). Sistem pengelolaan
SDM yang baik di dalam perusahaan akan memberikan kepuasan kerja bagi
karyawan yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja organisasi.
Persyaratan SDM rumah sakit yang meliputi tenaga medis dan penunjang medis,
tenaga keperawatan, kefarmasian, manajemen rumah sakit, dan tenaga
nonkesehatan. Jumlah dan jenis sumber daya manusia harus sesuai dengan jenis
dan klasifikasi rumah sakit (6).

Strategi perencanan dan pengebangan rumah sakit dengan Human

Resource Scorecard
Balanced scorecard berisikan serangkaian visi dan strategi yang saling berkaitan,
konsisten, dan saling mendukung yang terbangun dalam empat perspektif yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan(2). Dalam Balanced scorecard perspektif yang paling mendasar
adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada perspektif ini SDM
memegang peranan penting dalam mencapai keberhasilan strategi
perusahaan. Balanced scorecard akan menginformasikan dengan cepat bila strategi
yang telah dirumuskan tidak berhasil. Sedangkan kerangka kerja yang Becker,
Huselid, dan Ulrich menawarkan Human Resource (HR)Scorecard yang hanya
berfokus pada SDM (7). (HR) Scorecard menghubungkan antara SDM strategi
danperformance. Konsepnya adalah individuals performance yang baik secara
atomatis akan meningkatkanorganizations performance. Prinsip HR
Scorecard adalah transformasi SDM sebagai aset profesional menjadi mitra strategis
dalam organisasi.
1.

Arsitektur SDM sebagai aset strategis

a.

Fungsi SDM (HR Function)

SDM memiliki dua dimensi esensial. Yang pertama adalah manajemen teknis yang
meliputi perekrutan, kompensasi, dan tunjangan. Dimensi yang kedua adalah
manajemen strategis yang melibatkan penyampaian jasa tersebut dengan secara
langsung mendukung implementasi strategi organisasi.
b.

Sistem SDM (HR System)

Sistem SDM merupakan patokan bagi pengaruh strategis SDM. Model sistem SDM
yang) adalah High-Performance Work System (HPWS). Dalam HPWS masing-masing
unsur sistem SDM dirancang untuk memaksimalkan keseluruhan kualitas modal
SDM pada keseluruhan organisasi.
c.

Perilaku Karyawan (Behavior Employee)

Dasar pemikirannya adalah jika bagian SDM memiliki personel yang tangguh (HR
Function) dan sistem yang baik (HR System), diharapkan akan tersedia karyawan
yang kompeten dan mempunyai motivasi tinggi untuk berprestasi.
2.

Strategic HR Deliverable

Strategic HR Deliverable merupakan titik-titik perpotongan antara arsitektur SDM

dan rencana implementasi hingga eksekusi strategi organisasi. deliverable terbagi
menjadi dua kategori yaitu HR performance driver(pendorong kinerja SDM) dan HR
enabler (yang memungkinkan kinerja SDM berlangsung).
3.

Keseimbangan Pengendalian Biaya dan Penciptaan Nilai

HR Scorecard melakukan dua hal penting yaitu mengelola SDM sebagai asset
strategis dan menunjukkan kontribusi SDM terhadap keberhasilan finansial. Efisiensi

SDM mencerminkan seberapa luas fungsi SDM mampu membantu organisasi

dengan menghasilkan kompetensi yang diperlukan dengan sikap cost-effectiveness.
Penelitian yang dilakukan oleh Safiqulatif Abdillah di Rumah Sakit Rumah Sakit
Islam PKU Muhammadiyah Pekajangan menggambarkan bahwa implemetasi Human
Resource Scorecard dilakukan dengan berbagai tahapan analisa sehingga
didapatkan rencana stategis yang tepat sesuai dengan visi, misi, tujuan dan budaya
rumah sakit. Analisa yang dilakukan oleh penulis dimulai dengan analisa SWOT
dengan ini kelemahan, kekuatan, peluang, dan tantangan rumah sakit tergambar
dengan baik sehingga dapat dirumuskan peta strategi Balanced Scorecard(dilihat
dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan sehingga arah starategis) tergambar lebih jelas. Langkah berikutnya
yaitu Mengkonstruksi HR Scorecard melalui;
Penyusunan Arsitektur SDM
Dalam penelitian didapatkan bahwa mengubah pola investasi yang banyak berfokus
pada tangible asset (seperti penambahan gedung-gedung baru yang modern, alatalat medis yang canggih) menjadi investasi intangible assetyang menjadikan SDM
sebagai aset penting rumah sakit.
A. Fungsi SDM
1)

Mendapatkan human capital (fungsi perekrutan dan seleksi)

Dalam perekruitan dilakukan upaya internal staffing maupun external

staffing. Internal staffing merupakan upaya pemanfatan SDM yang sudah ada,
antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. External
staffing merupakan pengadaan SDM dari luar dimana tahapan seleksi memegang
peran penting. Sistem rekruitmen dari luar (external staffing) dipraktikkan oleh RSI
PKU Muhammadiyah Pekajangan tidak hanya untuk bagian operasional saja, seperti
perawat, bidan, dokter, dll. Bahkan untuk jabatan krusial dan strategis seperti
direktur maupun top manager seperti jabatan wakil direktur, manajer admin, SDM
dan bina rohani, dan manajer keuangan. Pada external staffing tenaga baru RS
diperoleh dari jawaban terhadap iklan yang dibuat, calon yang datang melamar
sendiri, badan penyalur tenaga kerja, universitas/ akademi/ sekolah tinggi/ sekolah
kejuruan kesehatan, organisasi profesi, maupun rekomendasi dari petugas rumah
sakit sendiri. Sumber yang disebut terakhir ini yang terkadang menjadi bias dalam
proses pengembangan SDM selanjutnya. Terutama dalam hal pemberian reward
and punishment. Unsur kekerabatan menjadi hambatan tersendiri dalam fungsi SDM
berkaitan dengan reward and punishment maupun hal lain.
2)
Mempertahankan dan memotivasi human capital (fungsi remunerasi,
administrasi, dan hubungan industrial.
Sistem penggajian RSI PKU Muhammadiyah Pekajangan selama ini karyawan yang
telah lama mengabdi persentase imbalan jasanya lebih besar dibanding dengan
karyawan baru, meskipun dengan jabatan dan latar belakang pendidikan yang lebih
tinggi, sebaiknya sistem penggajian dan insentif berdasarkan penilaian kinerja (pay
for performance) dengan mempertimbangkan faktor psikososial para karyawan

lama, sehingga direksi harus berusaha menjaga stabilitas organisasi RS agar tidak
terjadi gejolak di antara para karyawan
3)
Melatih dan mengembangkan human capital (fungsi pelatihan dan
pengembangan) dengan training need analysis (TNA) sehingga pengadaan
pelatihan karena kebutuhan bukan berdasarkan penawaran dari lembaga
penyelenggara yang nantinya akan membawa implikasi positif terhadap
perkembangan RS.
B. Sistem SDM
HPWS menggambarkan keterkaitan antara komponen-komponen SDM RSI PKU
Muhammadiyah Pekajangan melalui penerapan SDM manajemen berbasis
kompetensi (perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan,performance
management, remunerasi) dengan cara membuat sistem kebijakan SDM dan
pedoman operasioanal (Pedoman Operasional Perekrutan dan Seleksi, Pedoman
Operasional Pelatihan, Pedoman Operasional Pengembangan, Pedoman Operasional
Sistem Remunerasi)
C. Perilaku karyawan
Dalam hal ini peneliti menekankan perlu adanya dua macam perilaku yaitu core
behavior yang haris dimiliki oleh setiap posisi di rumah sakit (islami, custemer
oriented, kompetitif, berorientasi kepada SDM dan tim, dan komitmen dan loyalitas
tinggi terhadap organisasi) dan periaku spesifik yang terkait dengan fungsional
masing-masing posisi.
Perencana Strategis Pengembangan SDM RSI PKU Muhammadiyah Pekajangan
Salah satu penelitian yang menerapkan HR Scorecard ini adalah Tesis MMR UMY
yang disusun oleh oleh Safiqulatif Abdillah dengan judul, Strategi Perencanaan
dan Pengembangan Rumah Sakit Islam PKU Muhammadiyah Pekajangan Berbasis
Sumber Daya Manusia Melalui Pendekatan Konsep Human Resource
Scorecard(2012)

Diagram grand design Pengembangan SDM menuju Excellence Hospital

Dari permasalahan-permasalah tersebut kemudian disusun skala prioritas menjadi
beberapa isu strategis sebagai berikut:
1. Sistem rekruitmen dan seleksi: sistem rekruitmen dan seleksi yang belum
terorganisasi, serta jumlah SDM kunci yang masih terbatas.
2. Pendidikan dan pelatihan: kompetensi karyawan yang belum bisa diandalkan
dan program pendidikan dan pelatihan yang belum komprehensif.
3. Budaya organisasi: sistem insentif yang belum berbasis kinerja, komitmen
dan loyalitas karyawan yang masih rendah serta budaya organisasi belum
terbangun.
Setelah didapatkan key point prioritas pemasalahan, maka mulai
disusun timeline masing masing strategi penyelesaian permasalahn. Penyusunan
arsitektur SDM sebagai aset strategis sesuai konsep HR Scorecardmerupakan
proses panjang yang harus melibatkan seluruh elemen stakeholder RS. Semua
pihak yang berwenang (pemilik, direksi, jajaran manajemen, dan staf fungsional)
harus bekerjasama dalam merumuskan rencana pengelolaan SDM dalam rangka
strategi RS jangka panjang.

Interseksi arsitektur SDM dengan peta strategi organisasi (Becker, Huselid, dan
Ulrich, 2001)
REFERENSI:
1. Dewi KK, 2008, Penerapan metode balanced scorecard sebagai pengukuran
kinerja pada Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Surakarta, Skripsi, Universitas
Muhammadiyah Surakarta, Surakarta.
2. Kaplan RS & Norton DP, 1996, Balanced scorecard: translating strategy into
action, Harvard Business School Press, Massachusetts.

3. Kaplan RS & Norton DP, 2001, The strategy-focused organization: how

balanced scorecard companies thrive in the new business environment,
Harvard Business School Press, Massachusetts.
4. WHO, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia. Materi Pelatihan
Keterampilan Manajerial SPMK, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
5. Abdillah, S, 2012, Strategi perencanaan dan pengembangan Rumah Sakit
Islam Pku Muhammadiyah Pekajangan berbasis sumber daya manusia melalui
pendekatan konsep human resource scorecard, Tesis, Universitas
Muhammadiyah Yogyakarta, Yogyakarta.
6. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah
Sakit
7. Becker BE, Huselid MA, & Ulrich D, 2001, The HR scorecard. Linking people,
strategy, and performance, Harvard Business School Press, Massachusetts.