Anda di halaman 1dari 2

ANALISIS AKUNTANSI MANAJEMEN LEBIH LANJUT

Analisis akuntansi manajemen pada Exhibit 4 mengungkapkan bahwa untuk pemanfaatan


kapasitas yang sama, Ajax Airlines mampu menetapkan harga lebih tinggi per seat-nya sementara
membayar lebih untuk kompensasi dan perlengkapan (kompensasi per seat dari $0,042 hingga
$0,045, sementara biaya pengoperasian armada per seat mile dari 5,6 sen hingga 6,0 sen). Hal ini
menunjukkan bahwa dengan meningkatkan kualitas pelayanan dan kualitas perlengkapan yang
digunakan, Ajax mampu untuk mengenakan tarif yang lebih tinggi. Walaupun kesimpulan ini
mungkin berhubungan dengan apa yang terjadi, namun belum pasti bahwa itu strategi yang
sebenarnya dikerjar oleh Ajax. (Faktanya malah mungkin bukan itu yang terjadi.) Selain itu,
bagaimana bisa kesimpulan yang bertentangan tentang pemanfaatan aset dari dua analisis yang
berbeda dijelaskan? Dan juga, haruskah pendapatan tambahan dari seat yang tidak terpakai
dialirkan ke bottom-line (sebagaimana kelihatannya yang akan disarankan oleh kedua analisis)?
Dalam usaha untuk memahami permasalahan ini, wawasan yang begitu berbeda mampu
dikumpulkan sedikit demi sedikit dari analisis rantai nilai, sebagaimana yang ditunjukkan
Exhibit 5. Sudah jelas Ajax Airlines berinvestasi besar dalam ticketing dan reservasi (T&R),
kemungkinan untuk meningkatkan sistem komputerisasi reservasinya. Dan meskipun ada
kenaikan 14 persen pada seat (dari 57000 pada 1987 menjadi 65000 pada 1988, seperti yang
ditunjukkan Exhibit 4)- biaya T&R per seat mile bertahan konstan pada $0,005, walaupun biaya
T&R bukanlah sebuah biaya tetap. Barangkali Ajax Airlines bersedia meningkatkan biaya T&R
dan aset sebagai strategi investasi dalam pelayanan yang lebih baik.
Sebuah analisis rantai nilai juga menunjukkan bahwa pengoperasian pesawat terbang bukanlah
murni biaya tetap, seperti yang dikatakan akuntansi manajemen tradisional. Sementara jumlah
seat mile meningkat 14 persen, beban operasi meningkat 28 persen (dari $3900 menjadi $4980),
jadi jumlah ini sudah pasti bukanlah fixed cost atau biaya tetap. Sudah jelas, karena itulah
pemicu biaya selain pemanfaatan kapasitas sedang bekerja di sini, dan manajemen terbukti tidak
mengendalikan mereka.
Penurunan terhadap aset dianggap mencerminkan satu tahun lebih penyusutan pada armada tua
daripada perubahan strategis dalam konfigurasi armada. Dan hal ini menjadi menarik karena
biaya per seat mile telah meningkat 13 persen (dari $0,068 menjadi $0,077- lihat Exhibit 5). Ini
merupakan unsur dalam rantai nilai yang tampaknya tidak ditafsirkan dengan mudah menjadi
nilai kepada pelanggan- bagian, yaitu, yang hanya meliputi jalur berpergian dari poin A ke poin
B. Tampaknya Ajax Airlines telah menaikkan sebagian besar harga per seat mile untuk
mengkompensasi peningkatan beban usaha armada yang belum memiliki justifikasi yang jelas.
Beban pelayanan pelanggan per seat telah menurun dari $0,043 menjadi $0,040. Sebagai biaya
tetap langsung, beban ini seharusnya menurun hingga $0,038 ($0,043 1,14 dimana 1,14
menyesuaikan peningkatan 14 persen), sehingga Ajax Airlines menghabiskan sedikit lebih pada
aktivitas ini, disesuaikan dengan volume.
Secara strategis, Ajax Airlines tampaknya mengharapkan peningkatan kecil agregat (namun tidak
per unit) pengeluaran pelayanan pelanggan dan sistem T&R yang lebih baik akan membenarkan
harga yang lebih tinggi pada armada yang lama. Namun peningkatan biaya operasi pesawat

mengimbangi sebagian dari dampak profit dari kenaikan pendapatan per seat dari $0,126 pada
1987 menjadi $0,135 pada 1988. Hasil ini hampir tidak tampak sesuai dengan 'cerita sukses'
yang diceritakan oleh analisis akuntansi manajemen tradisional. Analisis rantai nilai,
bagaimanapun mampu menghasilkan wawasan yang berbeda. Hubungan analisis keuangan
tradisional dengan posisi strategis ialah elemen penting dalam analisis keuangan efektif.
ANALSIS KOMPARATIF
Ini harus dicatat bahwa kemampuan untuk menyajikan analisis rantai nilai yang membandingkan
seluruh perusahaan yang bersaing dalam meningkatkan nilai dari teknik. Exhibit 6 menunjukkan
contoh sederhana dari perfektif perbandingan rantai nilai. Exhibit menunjukkan grafik yang
disiapkan dari informasi publik untuk dua perusahaan penerbangan yang sangat berbeda: United
Airlines dan People Express.
Terstruktur dengan cara ini, perbedaan pada strategi antara kedua perusahaan menjadi jelas.
Konsep 'tanpa embel-embel' dari People Express mudah terlihat. Secara spesifik, keputusan
strategis pada lima area yang tercantum dalam kolom 'elemen rantai nilai' pada Exhibit 7 akun
untuk perbedaan sebesar $13500 pada biaya per 10.000 seat antara kedua perusahaan.
STRATEGI UNTUK KEUNGGULAN KONPETITIF
Analisis biaya tradisional berfokus pada gagasan dari nilai tambah (harga jual dikurangi biaya
bahan baku yang dibeli) mendapat kesan keliru bahwa ini merupakan satu-satunya daerah
dimana perusahaan bisa mempengaruhi biaya. Artikel ini berpendapat bahwa analisis rantai nilai
menyediakan cara yang lebih bermakna untuk keunggulan kompetitif.
Nilai tambah bisa saja cukup menyesatkan setidaknya untuk tiga alasan :
1. Nilai tambah sewenang-wenang membedakan bahan baku dan segala input yang dibeli
lainnya.
2. Nilai tambah tidak menekankan potensi untuk mengeksploitasi hubungan dengan tujuan
untuk mengurangi biaya dan meningkatkan diferensiasi produk.
3. Keunggulan kompetitif tidak dapat dieksplorasi secara penuh tanpa mempertimbangkan
interaksi antara bahan baku yang dibeli dan elemen biaya lainnya (seperti membeli bahan
baku kualias dan harga lebih tinggi bisa mengurangi biaya-biaya, sehingga akan
menurunkan total biaya).