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CAPITULO 1: LA PERSONA Y LAS NECESIDADES HUMANAS

- Para entender las organizaciones debemos entender lo que es el hombre.


- El hombre es a). Un ser inacabado (insatisfecho, por eso tiene necesidades). b). Un
ser que depende de otros para su satisfaccin.
- Las Necesidades son:
o Materiales (tener)
o Cognoscitivas (Saber / Hacer)
o Afectivas (Ser-Servir)
- Materiales: relacionadas con el mundo material y con cosas externas a nosotros.
- Cognoscitivas: necesidades relacionadas con el aumento del conocimiento operativo y
poder controlar la realidad
- Afectivo: ligado al logro de relaciones satisfactorias con otras personas. Necesidades
de amar y ser amado.
- Dimensiones de la Persona:
o Cuerpo Nec. Materiales Tener
o Inteligencia Nec. Cognoscitivas Saber / Hacer
o Voluntad Afectiva Ser/Servir
- Los 3 tipos hay que desarrollarlos; la voluntad mueve a la inteligencia, pero la
inteligencia gua a la voluntad, as que si quiero aprender a amar tengo que aprender a
pensar.
CAPITULO 2: BALANCES EN LA ORGANIZACIN
Dimensin de la Persona Necesidades Plano Dimensin de la Organizacin
Cuerpo Materiales Tener Eficacia
Inteligencia Cognoscitivas Saber / hacer Atractividad
Voluntad Afectivas Ser / servir Unidad
- Lo que da la Empresa

o En lo material la empresa puede dar dinero o activos. Esto debe estar en el sistema
formal.
o En lo Cognoscitivo la empresa puede dar poder y seguridad. Incrementar la riqueza
del puesto, rotacin, ascensos, promociones, etc. Debe estar en el sistema formal que
las ideas sean tomadas en cuenta.
o En lo Afectivo la empresa puede dar preocupacin y servicio a los empleados. Esto se
manifiesta en el ambiente de trabajo.
- Lo que da el Empleado
o En lo material da productividad
o En lo cognoscitivo da conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio, etc. Esto se
refleja en la forma Como consigue la anterior productividad.
o En lo afectivo puede ofrecer Lealtad y Confianza.
CAPITULO 3: MOTIVOS DE LA ACCION
- La motivacin es el impulso para actuar para lograr satisfacciones.
- Para esto la persona valora a priori las posibles satisfacciones de las distintas
acciones. Elegimos la que nos da mayor motivacin.
- Motivo es cuanto consideramos valioso algo.
- Resultados de la Accin:
o Resultado Extrnseco: es el resultado que depende de la otra persona. Es la reaccin
conseguida (R)
o Resultados Intrnsecos: lo que le ocurre al que realiza la accin (Yo). Este cambio es
el aprendizaje.
o Resultado Trascendente: lo que ocurre al otro (Otro).
- El 1ro y 3ro son externos al que acta. El 2do slo depende de la accin y no del otro.
- En una accin se dan los 3 resultados aunque la intencin haya sido buscar slo una
de ellas.
- Motivos de la Accin:
o Resultados Extrnsecos: busca los resultados extrnsecos para satisfacer necesidades
materiales.

o Motivos Intrnsecos: busca un aprendizaje, busca resultados intrnsecos para


satisfacer necesidades cognoscitivas.
Aprendizaje operativo: adquisicin de conocimiento o habilidad tcnica. Puede ser +
-. Ej. Practicar golf sin tcnica es un aprendizaje negativo.
Aprendizaje estructural (autocontrol): se orienta al mejor logro futuro de resultados
transcendentales. Puede ser + -. Es positivo cuando incrementa la facilidad para
lograr resultados trascendentales. Es negativo cuando te acostumbras a que lo que le
pase a otros no te importe al tomar decisiones.
o Motivos Trascendentes: busca el cambio (beneficio) en la otra persona. Este cambio
puede ser cualquier de los 3 mbitos de la persona pero siempre es en la otra persona.
Motivo Inters Fin que se busca Tiempo dedicado Consecuencia en quien acta
Extrnsecos Propia Satisfacer mi necesidad Lo mnimo Tener
Intrnsecos Aprender Satisfacer mi conocimiento Hasta que deje de aprender
Desarrollo profesional (aprendizaje operativo)
Trascendentes Servicio Satisfacer las necesidades de los dems Lo que haga falta
Desarrollo Personal (Apren. Estructural)
- Ganar Sirviendo: Slo se sirve mientras se gana ms. El fin es satisfacer motivos
extrnsecos. No se busca servir, sino ganar.
- Servir Ganando: busca servir a los dems. Ese es el objetivo. La ganancia y fidelidad
de los clientes viene despus como consecuencia.
Dimensiones Persona Necesidades Resultados Accin Motivos de la Accin Valor de la
Accin
Cuerpo Materiales Recompensa Extrnsecos Eficacia
Inteligencia Cognoscitivas Yo Intrnsecos Eficiencia
Voluntad Afectivas Otro Trascendentes Consistencia
- Criterios de la toma de decisiones:
o Eficacia: es el grado de satisfaccin con los resultados obtenidos comparado con el
esfuerzo utilizado. Ej. Si el vendedor est satisfecho con la comisin o la felicitacin
recibida, entonces la venta fue eficaz.
Validez: la accin es vlida si la reaccin soluciona el problema.

Operatividad: la accin es operativa si al agente le resulta factible. Ej. Para un


vendedor poder superar la dificultad de vender.
Instrumentabilidad: si la accin es operativa para el otro. Ej. Si el cliente puede
asumir el costo.
o Eficiencia: es el valor que tienen los resultados internos producidos por la accin
para quien la ejecuta. Ej. Para el vendedor le ser ms eficiente cuanto ms le satisfaga
el aprendizaje operativo. Ser eficiente si la prxima vez que venda su operatividad ha
aumentado.
o Consistencia: es el valor que tiene los resultados producidos por la accin en la otra
persona. Una accin es consistente si aumenta la instrumentalizad. Para evaluar la
consistencia hay que ponerse en el lugar del otro, ver si l supiera los motivos por los
que hago lo que hago seguira confiando en mi.
CAPITULO 4: MOTIVACIN HUMANA
Dimensiones de la Motivacin:
- Hay dos dimensiones en la motivacin para hacer algo con independencia del motivo
buscado con la accin: Dimensin Racional y Espontnea.
- Motivacin es el impulso para hacer algo evaluando a priori las satisfacciones que
generaran las posibles acciones. En esta evaluacin intervienen 2 tipos de
conocimientos: conocimientos experimentales y abstractos.
Tipo de conocimiento Dimensin Motivacin
Experimental Espontneo (atractivo de la accin)
Abstracto Racional (conveniencia de la accin)
- Motivacin Espontnea: surge casi automticamente como fruto de nuestra
experiencia personal. Ej. Tomar agua cuando tenemos sed. Tomar agua es la opcin
atractiva, as como alejarnos del fuego tambin es la opcin atractiva segn
experiencias pasadas.
- Motivacin Racional: surge como anlisis de informacin que no es experimentada.
Estos nos permite evaluar que opciones son convenientes. Ej. No tomar agua cuando
estamos con fiebre y tenemos sed porque nos hace dao a pesar que es lo ms atractivo
no es lo ms conveniente. Ej. Un bombero que se acerc al fuego porque es lo ms
conveniente a pesar de no ser lo ms atractivo.
Componentes del Autocontrol
La motivacin Espontnea influye de modo automtico, la motivacin racional influye
a travs del autocontrol.

El autocontrol es la capacidad de la persona de controlar el impulso de la motivacin


espontnea. El autocontrol facilita que sean operativas algunas acciones no atractivas.
El autocontrol tiene 2 componentes para que la motivacin racional pueda controlar el
impulso de la motivacin espontnea: Racionalidad y Virtualidad.
- Racionalidad: capacidad del decidor de usar correctamente los conocimientos
abstractos para darse cuenta que una accin es conveniente y consistente.
- Virtualidad: es la capacidad de querer la alternativa conveniente.
- El grado de autocontrol depender del grado de racionalidad (poder identificar
alternativas consistentes) y la virtualidad (querer hacer lo consistente)
- Autocontrol = Libertad (capacidad que permite actuar de acuerdo a lo que se quiere).
Amenazas a la calidad motivacional
- Cobarda: falta de capacidad para asumir el costo de oportunidad para realizar una
accin consistente pero no atractiva.
- Racionalizacin: consiste en deformar la realidad para hacerlo razonable y acorde con
nuestros intereses.
Aprender a pensar
El antdoto para la nacionalizacin es aprender a pensar. Los pasos para esto son:
- Detectar el problema o necesidad real: identificar aquello que amenaza la eficacia
porque debilita las condiciones que permiten obtener beneficios. Estas condiciones son
el conocimiento y la actitud. Se debe identificar cuales son problemas reales y cuales
son pseudo-problemas o caprichos.
- Ver a quien le compete ocuparse del problema: no se debe tomar como problemas
aquellos que no podamos solucionar o que al hacerlo empeoramos el problema. esta
lloviendo no es un problema porque no podemos evitarlo, es un dato de entorno. El
problema es que nos estamos mojando y eso si podemos solucionar. No es problema
altas tasas de intereses, entorno competitivo, etc.
- Generar alternativas de solucin factibles: no son soluciones opciones imprecisas
como que alguien haga algo, formar un comit que se encargue del tema,
incrementar la motivacin, etc. Tampoco son alternativas, sino criterios: cuidar la
rentabilidad, reducir costos, atender necesidades del cliente, etc.
- Definir criterios de evaluacin: debe analizarse en la eficacia, eficiencia y
consistencia. Los criterios deben permitir discriminar alternativas, deben ser pocos, y
se deben establecer pesos de ponderacin.

- Decisin y Accin: esta capacidad


inconscientemente que la hagamos.

debe

desarrollarse

hasta

que

sea

Como Mejorar la Calidad Motivacional


1. Desarrollar la valenta:
- Es decir, desarrollar la virtualidad que es ms importante que la racionalidad. La
virtualidad ayuda a la racionalidad porque slo piensa bien quien se esfuerza en ello.
La motivacin para pensar (los pasos anteriores) no son espontneos, la precipitacin,
comodidad, falta de tiempo son excusas; se debe crecer en virtualidad para
incrementar la calidad motivacional.
- La racionalidad ayuda a la virtualidad al presentar nuevas alternativas.
- El incremento de la virtualidad se logra cuando se aprende a pagar el costo de
oportunidad y esto slo se logra de forma permanente por motivos trascendentes, pues
es la nica forma de elegir de modo reiterado una accin menos atractiva.
- El mtodo del caso mejora la racionalidad y el coaching mejora la virtualidad.
2. Resolucin de conflictos Motivacionales
- Hay conflicto intramotivacionales (Efic = y Consist = ; Efic y Consist) y
intermotivacionales (Efic y Consist; Efic y Consist ).
- Los segundos son lo que la calidad motivacin, el primero no. Los segundos son
poco frecuentes. El crecimiento de la Calidad Motivacional depende de que se elija la
opcin ms consistente.
3. Rectificacin de Propios Motivos
Ejercicio interno donde uno cambia los motivos por los cuales hace lo que hace. No
necesita cambio de accin, solo de motivo y no se necesita necesariamente de
exteriorizarlo, es slo interno.
Como Motivar Trascendentemente
1. Fomentar Motivos Trascendentes
Nunca se debe estimular acciones contrarias a los motivos trascendentes. Tampoco hay
que impedirlos.
Se impiden cuando se mira al logro de objetivos sin ver el modo como se consiguen.
Siempre debe motivarse con motivos trascendentes, si la otra persona no se motiva,
entonces recin se baja un escaln y se motiva con otro tipo de motivacin. Siempre
debe comenzarse por arriba e ir bajando.

2. Ensear
Ayudar a ver las consecuencias de la propia conducta para con los dems, ya que
muchas veces no se hace con mala intencin, sino que por ignorancia u omisin de
anlisis de los resultados en los 3 niveles.
3. Dar el Ejemplo
Es el elemento central de la estrategia de motivacin trascendental.
El mando es hacer que la gente haga lo que yo quiero sin embargo la mejor forma
para hacer eso es que la gente Quiera hacer lo que yo quiero.
Relacin entre Motivos y Motivacin
Motivacin Motivos La llamamos
Motivacin Espontnea Motivos Intrnsecos No existe
Motivos Extrnsecos Motivacin Espontnea por Motivos Extrnsecos A
Motivos Trascendentes Motivacin Espontnea por Motivos Trascendentes B
Sentimentalismo
Motivacin Racional Motivos Intrnsecos Motivacin Racional por Motivos Extrnsecos
C Aprendizaje Operativo
Motivos Extrnsecos Impulso por aprender
Motivos Trascendentes Motivacin Racional por Motivos Trascendentes D Aprendizaje
Estructural
CAPITULO 5: DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIN: CRITERIOS DE TOMA DE
DECISIONES.
I. EFICACIA
Es la capacidad de operar (ofrecer productos) a travs de la satisfaccin de motivos
extrnsecos de los empleados.
Eficacia = Recursos - Incentivos
Condiciones de la Eficacia: depende de 2 factores:
a). Recursos Generados: lo que los clientes estn dispuestos a dar por los productos.
b). Incentivos Mnimos Necesarios: para que los empleados trabajen. La empresa es
ms eficiente mientras menor es la cantidad de incentivos.

Los incentivos no son slo costos (segn el paradigma en uso) ya que por ejemplo el
dueo de una empresa no piensa que los dividendos sean un costo. Ms bien son para
l un incentivo para seguir trabajando. Si slo tuviera motivos extrnsecos y no
existieran dichos incentivos, entonces cierra la empresa.
El hecho de considerar una remuneracin como un costo o incentivo nos dice si
consideramos a la persona como dentro o fuera de la empresa.
Por ejemplo si el dueo considera el sueldo de sus gerentes como un costo, entonces
los considera como proveedores de mano de obra. Y viceversa, si los gerentes
financieros consideran los dividendos como costo, entonces ve a los accionistas como
proveedores de capital igual aun banco.
Medicin de la Eficacia
Como se ve a os salarios influye en como se mida la eficacia. Si se considera que la
empresa son solo los accionistas, entonces la eficacia ser el beneficio neta. Y si se
considera a los empleados como parte de la empresa, entonces la eficacia es el valor
econmico aadido (ventas costos de produccin), ac los salarios de los empleados
no es un costo sino parte del beneficio o las ganancias.
La Eficacia: Obligacin de la Organizacin
Toda empresa debe superar el punto donde R=I. Si bien esto es una condicin
necesario pero no suficiente. Las condiciones suficientes incluyen el aprendizaje y la
unidad, entonces la eficacia ser mxima en el largo plazo. La eficacia futura no est en
funcin de la eficacia actual, sino de la atractividad y la unidad.
La Eficacia: Criterio de Decisin
La eficacia es por tanto un criterio a tener en cuenta, pero no exclusivo.
Como maximizar la eficacia:
a). Aumentando los recursos generados: ya sea aumentando los ingresos o
disminuyendo los costos.
b). Reducir los incentivos
El mercado aumentar los recursos cuando los productos se adecuan a sus necesidades
y de ello se preocupa la motivacin racional por motivos trascendentes del productor.
Para que los incentivos bajen es importante que los productores tengan una
componente importante de motivos intrnsecos y trascendentes y as reducir el mnimo
de incentivos necesarios.
II. ATRACTIVIDAD

Es la segunda dimensin o fin de la organizacin. Es la capacidad de la empresa para


operar a travs de la satisfaccin de motivos intrnsecos de los empleados.
Es el grado de motivacin interna (sumatoria de motivos intrnsecos y trascendentes).
Es decir, aquello que haran aunque no recibieran incentivos externos.
Es el grado en que las personas participan de modo voluntario, lo que las personas
estn dispuestas a dar espontneamente.
El grado de atractividad coincide con la calidad del sistema espontneo o informal en
trminos de apoyo o hostilidad al sistema formal.
La capacidad del directivo de un jefe depende de que sepa ver el impacto de sus
decisiones tanto en la eficacia como en la atractividad.
Medicin de la Atractividad: la atractividad no es cuantificable, pero si es posible
medir mediante indicadores como la rotacin de personal, encuestas de satisfaccin,
etc.
La Atractividad como criterio de decisin.
Teoria X planteamiento de la zanahoria y el palo, los trabajadores son vagos por
naturaleza, necesitan que los supervisen, que los motiven. Se orientan slo por motivos
extrnsecos.
La teora Y de Mc Gregor considera la atractividad pero no diferencia motivos
intrnsecos y trascendentes. Maximizar la atractividad acostumbre a los empleados a
pensar en intereses propios y no al bien del grupo. Adems los empleados no siempre
diferencian entre necesidades aparentes y reales.
Eficacia y Atractividad
No siempre estn alineadas, a veces se contraponen. El mximo de atractividad se
consigue cuando la gente hace lo que quiera, lo que reduce la eficacia. Algunas acciones
que aumentan la eficacia son poco atractivas para quien las hace.
Pero si incrementan la atractividad reducimos el mnimo de incentivos necesarios para
que las personas hagan estas acciones que aumentan la eficacia.
III. UNIDAD
Es la tercera variable para maximizar la eficacia. No siempre la atractividad aumenta la
Eficacia. A veces acciones no atractivas la reducen. Los motivos trascendentes siempre
la aumentan porque el empleado se identifica con las necesidades del cliente.
La unidad es la capacidad de la organizacin para satisfacer los motivos trascendentes
de los empleados y satisfacer sus necesidades afectivas.

Una medida de esto es la confianza entre los empleados y su identificacin con la


empresa
La unidad es la parte de la atractividad debida a motivos trascendentes. A partir de
ahora denominaremos atractividad al componente espontneo por motivos intrnsecos
y Unidad a la motivacin racional por motivos trascendentes.
El grado de unidad de la empresa es el grado de identificacin de los empleados con lo
que ella hace.
Condiciones de la Unidad
1. Calidad del sistema formal
Son las interacciones en el sistema operativo: que el producto que se vende cumpla con
las especificaciones de calidad, las normas y procedimientos bien definidos, los
procesos de delegacin claros, ambiente de trabajo agradable, lay out ordenado y
limpio, etc. Es el modo previsto de operar de la empresa.
A corto plazo el SF es el ms importante para la unidad.
Resulta muy difcil identificarse con una empresa que hace mal las cosas y no tiene
intencin de conseguirlos.
2. Calidad del Sistema Informal
Es la calidad motivacional de los empleados en trminos del actuar que busca la
calidad de servicio de las operaciones.
Esto es lo ms importante a largo plazo. Mejorarlo no es un problema tcnico sino
motivacional, de liderazgo.
3. Calidad de la Comunicacin
Se debe comunicar a los empleados el valor de las operaciones. Si el SF y el SE tienen
un mnimo, la comunicacin aumenta la unidad, sino se tiene ese mnimo, entonces la
comunicacin es una manipulacin detectable que destruir la unidad.
El SF y el SE son la realidad, tratar de camuflar esta realidad con mentiras deteriora la
comunicacin y la unidad,
Medicin de la Unidad
El mnimo de unidad es cuando los empleados consideran que la empresa es justa. Se
da cuando nadie en la empresa se siente engaado o tratado de modo injusto.
Potenciar la Unidad: nica Forma de Maximizar la Eficacia.
Eficacia (E) = Recursos (R) - Incentivos (I)

Si solo hubiera ME, los incentivos tenderan a ser igual a R


Si adems hubiera MI, los incentivos disminuirn
Si adems hubiera MT adems de R aumentaran. Esto maximiza la eficacia
Cuando la unidad es plena, todo lo posible es factible. Cuando no, algunas acciones
posibles no son factibles debido a que no hay la confianza necesaria.
Adems la falta de unidad incrementa costos de transaccin (seguridad, vigilancia,
libros contables, provisiones, etc.)
Leyes de la Organizacin de Prez Lpez
1. la organizacin requiere de un mnimo de eficacia y de atractividad para sobrevivir
2. Los mnimos de eficacia requerida en una organizacin pueden disminuir si
aumenta su atractividad.
3. El aumento de la unidad permite a largo plazo el crecimiento de las otras
dimensiones: atractividad y eficacia.
Diagnostico de la Organizacin
CAPITULO 6: LIDERAZGO
Que es un lder:
El puesto jerrquico no hace lder a alguien, slo lo hace directivo o gobernante o
dirigente. Slo ser lder en la medida en que contribuyen a la unidad de la
organizacin.
Dimensiones del Lder:
1. Dimensin Estratgica: es la capacidad para aumentar la eficacia, es decir,
incrementar el valor econmico producido.
Se es buen estratega si se aumenta la eficacia sin deteriorar la unidad ni la competencia
distintiva.
2. Dimensin Ejecutiva: es la capacidad de mejorar la atractividad, es la aptitud para
adaptar las operaciones a aquellos trabajos o tareas que las personas que tienen mayor
talento estn inclinada a realizar por motivos intrnsecos.
Se es buen ejecutivo si se logra buenos niveles de atractividad sin deteriorar la eficacia
o la unidad.
3. Dimensin de Liderazgo: es la capacidad de acrecentar la unidad, es el saber
impulsar a las personas para que acten movidas por motivos trascendentes.

Un directivo es lder si logra aumentar la confianza mutua e identificacin a la vez que


consigue eficacia y atractividad.
Estas dimensiones son diferentes e irreductibles entre si, es decir, tener una de ellas no
significa tener automticamente las otras.
Un directivo podr hacer crecer la organizacin si tiene en cada dimensin el mnimo
necesario.
El Estratega:
Cuando los dems slo ven problemas, el estratega ve oportunidades. No slo
encuentra ocasiones de negocios, sino que las aprovecha, es emprendedor y toma la
iniciativa. Desarrolla estrategias que mejoran la eficacia.
Esta capacidad no es adquirible, sino que se nace con ella. La capacitacin slo la
desarrolla o mejora.
El Ejecutivo:
Es quien sabe descubrir capacidades y oportunidades en las personas y sabe tambin
aprovechar sus talentos y habilidades para conseguir aumentar la competencia
distintiva de la empresa: el saber hacer coordinado y diferenciado que contribuye a la
eficacia. Es un experto en temas de estructura y organizacin, delegacin,
comunicacin, etc.
Son buenos comunicadores de objetivos difciles a nmeros grandes de personas a
pesar de los sacrificios que sean necesarios.
Con esta capacidad tambin se tiene que nacer, no es adquirible.
El Lder:
Son las personas que adems de tener las capacidades de estrategas y ejecutivos por
encima del mnimo, se preocupa de que su gente desarrolle el sentido del deber y
comprendan el impacto de sus acciones en otras personas. Busca mejorar a las
personas fomentando su motivacin racional por motivos trascendentes.
A diferencia de las 2 anteriores, los lderes no nacen, sino que se hacen con esfuerzo
por mejorar su racionalidad y virtualidad.
Son formadores de otros lderes.
El lder tiene 2 caractersticas:
- Profesionalidad: virtudes intelectuales, piensa bien.
- Ejemplaridad: virtudes morales, sabe querer.

Perfiles del Directivo:


S,s eStrategia
E,e Ejecutiva
L,l Liderazgo.
No Lideres:
1. Mediocre (s,e,l): Carece de cualidades estratgicas, ejecutivas y de liderazgo; y no ha
adquirido virtudes humanas (racionalidad y virtualidad). No consigue ningn logro. Su
falta de virtualidad lo lleva a no tener aspiraciones y como no cambia fcilmente es
preferible retirarlo de la empresa.
2. Tirano (S,e,l): Tiene fuerza y empuje, pero no tiene principios. Cae en
racionalizaciones. Su fuerza proviene del poder coactivo. Tiene motivacin racional y
astucia orientada a motivos extrnsecos. Ayuda a los dems slo espontneamente (a
veces son duros y a veces paternalistas). No sabe delegar, todo lo hace el para tener
ms poder. La solucin consiste en mejorar su racionalidad y hacerle ver el impacto de
sus acciones en los dems. Ayudarlo a delegar cuestiones organizativas en ejecutivos
con mejor perfil.
3. Demagogo (s,E,l): Es el tpico vendedor (en el mal sentido de la palabra). Su fuerza
es el poder persuasivo y manipula a las personas. Atento a cuestiones organizativas y al
consenso. Sabe satisfacer los caprichos de las personas (necesidades sentidas pero no
reales). La solucin tambin es ayudarlo a pensar con realismo, para que
desenmascare sus racionalizaciones y pueda desarrollar virtudes.
4. Manipulador (S,E,l): A su poder coactivo se le une el persuasivo, pero le falta
principios xq tambin ha cado en racionalizaciones. La solucin pasa por una tutora
de alto nivel personalizada que lo ayude a salir de s mismo y a preocuparse
sinceramente por servir a los dems.
Estos 4 perfiles son muy rgidos y difciles de cambiar.
Con cualidades de Liderazgo:
1. Bonachn (s,e,L): en realidad no es lder, xq no cumple los mnimos de eficacia y
eficiencia. Ocupa ese puesto por casualidad, razones polticas o herencia. Es
bondadoso pero intil, su carcter afable es mas bien, una debilidad. No ha hecho nada
malo, pero tampoco nada bueno, es un incapaz. La nica solucin es capacitarlo (pocas
veces factible) o reubicarlo donde su sentido de servicio sea til.
2. Prestigioso (S,e,L): el peligro viene en caer en el exhibicionismo, si su motivacin es
predominantemente espontnea, si ayuda a los dems porque le nace y no como
consecuencia del desarrollo de virtudes (motivacin racional). Requiere asociarse con
otro que compense su debilidad ejecutiva (como el prximo perfil y viceversa) y no
descuidar los temas organizativos para no disminuir la atractividad.

3. Persuasivo (s,E,L): no sabe iniciar tan bien negocios como el anterior, es un gran
consolidador de empresas en funcionamiento y sabe identificar y juntarse con gente
que tiene la capacidad estratega que a l le falta. Comunica muy bien sin
manipulaciones. La gente cree en lo que dice. Al igual que el anterior hay riesgo que si
su motivacin es espontnea caiga en verbalismos o retrica vaca que haga peligrar la
eficacia. Si al prestigioso hay que ponerlo a iniciar proyectos, a este hay que ponerlo a
cohesionarlos.
4. Lder (S,E,L): es poco comn. Es un formador de lideres. Su fuerza est en el
ejemplo.
Perfil Perfil Fuerza Preocupacin Logros Peligros Solucin Actitud al Cambio
Se-l Mediocre No tiene No tiene No tiene Flojera Rescisin Rigidez
Se-l Tirano Poder Coactivo xito E (acp) Ambicin Valores, mejorar racionalidad
sE-l Demagogo Poder Persuasivo Status A (acp) Presuncin Virtudes
SE-l Manipulador Coaccin y Persuasin Poder E (acp)
A (acp) Desaprensivo Tutora
se-L Bonachn Corazn Sentimental No tiene Incapaz Reubicacin Capacitacin
Flexibilidad
Se-L Prestigioso Autoridad Habilidades E (alp) Exhibicin Iniciar
sE-L Persuasivo Amistad Actitudes A (alp) Verbalismo Cohesionar
Se-L Lder Ejemplaridad Desarrollo y Servicio U (alp) Auto complacencia
Descentralizacin Crecimiento
La propia incompetencia: diagnstico y soluciones
- reconocer nuestras incompetencias
- distinguir entre las superables y las insuperables
- mejorar las superables (generalmente relacionadas a aspectos morales)
- aplicar algunos remedios: autodisciplina, autodominio, humildad (para identificar
arrogancia y egosmos), generosidad, paciencia (con los ms torpes)
- Coaching: buscar un asesor personal
- Humildad y prudencia para vivir con las incompetencias insuperables tratando que
no afecten a los dems.

CAPITULO 7: PODER Y AUTORIDAD: MODOS DE INFLUIR EN LOS DEMAS


Potestas (poder) es el poder socialmente reconocido
Autoritas (autoridad) es el saber socialmente reconocido
- Poder Coactivo es la capacidad de poder influir en la conducta de otros apelando a
motivos extrnsecos.
- Poder Persuasivo cuando se apela motivos intrnsecos
- Autoridad cuando se apela a motivos trascendentes.
La autoridad es otorgada informalmente, el poder coactivo lo da el sistema formal,
viene con el puesto.
El autoritarismo coincide con el poder cuando se usa sin autoridad.
La Autoridad
La autoridad es la caracterstica del lder.
Va asociada a la persona con independencia del puesto que se ocupa.
El lmite de la autoridad es la libertad de los subordinados.
El Poder
El poder coactivo es por ejemplo dar una recompensa
El poder persuasivo es por ejemplo invitar al dialogo.
Los lmites del poder vienen dados por el sistema formal.
El sistema formal es el conjunto de actividades previstas en la organizacin con
independencia que estn escritos o no. Se compone de dos subsistemas:
- El sistema operativo: las acciones esperadas de las personas, estn en los manuales
de funciones.
- El sistema distributivo de Incentivos: es lo que est previsto que reciban las
personas a cambio de cumplir el sistema operativo. Debe estar unido a un sistema de
control.
El sistema espontneo es el conjunto de acciones no previstas que se dan en la
organizacin, con ocasin de realizar las acciones previstas en el sistema formal. Son
las acciones libres de las personas.

La tarea directiva consiste en mejorar lo posible el sistema formal, pero


fundamentalmente consiste en gobernar el sistema espontneo: el conocimiento y
motivacin de las personas.
Los lmites del sistema operativo es que no puede prever todo lo que puede pasar
porque las personas son libres adems de la complejidad y eficacia de eso.
Las ordenes hay que interpretarlas para poder cumplirlas mejor.
Adems se necesita un sistema de control y de informacin para controlar el sistema
formal, nuevamente este ser mejor cuanto ms abarque al sistema formal, pero no se
debe perder de vista que los costos de esto no deben superar los beneficios ofrecidos.
La tirana es el abuso del uso del poder coactivo. Frecuentemente directivos se quejan
de falta de poder cuando lo que les falta es poder aumentar la atractividad o unidad.
El poder coactivo se usa para influir en personas a travs de motivos extrnsecos. Pero
debe usarse bien y en situaciones de emergencia como cuando no es posible detenerse
a explicar la conveniencia de una accin y para disuadir o evitar malos
comportamientos de personas que no responden de otra manera.
El uso mnimo del poder es para evitar a subordinados comentan actos de injusticia
con otras personas. No usarlo esta mal.
El poder persuasivo sirve para influir a travs de motivos intrnsecos. Influye a travs
del sistema espontneo y tambin va asociado a la persona y no al cargo. Es similar a la
autoridad, en cuanto influye por el sistema espontneo, pero si es desligado de respeto
por la otra persona se convierte en manipulacin.
Como crece la autoridad
Crece cuando se usa bien el poder persuasivo y coactivo.
Cuando se emplea con competencia y buena intencin buscando la atractividad y
unidad.
Como se pierde la autoridad
- Cuando no se usa el poder cuando se debe: para prevenir acciones injustas. Esto va
acabando con la oficia y atractividad lentamente si no se detecta a tiempo. Adems es
una falta de tica. Es comn en directivos jvenes que buscan congraciarse con los
subordinados por la va fcil. Se debe ensearle a usar bien el poder.
- Uso intil del poder: se usa mayor cantidad de poder que lo necesario, o se usa para
cosas que no incrementan la eficacia. Esto ocasiona que disminuya la atractividad y la
autoridad. Esto ocurre con mayor frecuencia que la anterior (suele llamarse estilo
particular de direccin) con lo cual va matando la autoridad mas rpido. Debe dejar
de hacerse y si el error fue descubierto por otros se debe pedir disculpas. Al dejar de
hacerse las personas se darn cuenta poco a poco y recuperaran la confianza.

- Uso injusto del poder: ocurre cuando se afecta concientemente a los derechos de las
personas. Es un deterioro fulminante de la autoridad.
Uso de Normas
Las normas deben ser pocas y claras
Deben ser entendidas por todos
Para faltas leves, sanciones leves, etc.
Si se comprueba una norma mal dada hay que corregirla
CAPITULO 8: LA COMUNICACIN DENTRO DE LA EMPRESA
Ya que el objetivo de una empresa es que las personas consigan unos resultados, estas
deben estar coordinadas.
Todo directivo tiene 3 funciones bsicas:
- Definir y Decidir que ha de hacerse (definicin del propsito)
- Comunicar las tareas a las personas (estructuracin del propsito)
- Motivar a dichas personas para que las hagan (implementacin del propsito)
Qu es Comunicacin?
No es slo distribuir informacin, sino intercambiar conocimiento.
Para esto es necesario:
- Verdad: andar en verdad, que nuestro pensamiento se adecue a la realidad
- Veracidad: coherencia entre lo que se piensa y lo que se dice
- Lealtad: coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
La comunicacin debe contribuir a que las personas anden en verdad, a que sus
palabras seas veraces y sus actos leales.
La comunicacin es el vinculo entre la definicin de lo que debe hacerse y la
motivacin de las personas.
Es muy importante que el conocimiento se adecue a la verdad, sino la voluntad
rechazar algo bueno o aceptar algo malo.
Amenazas Fundamentales a la Comunicacin

Pensar bien Falsedad formacin/estudio


Hablar bien Mentira Comunicar
Actuar bien Deslealtad Motivar
Falsedad: cuanto mejor se comunique peor es porque el concepto est errado. Se debe
estudiar mejor antes de emitir juicios precipitados.
Mentira: decir algo con la intencin de engaar. Hacerlo intencionalmente sin
importar que sea verdad o falsedad. Cuando una persona dice algo falso, no
necesariamente est mintiendo; es importante diferenciarlo. La comunicacin debe ser
selectiva dependiendo si el interlocutor tiene derecho a la informacin.
Deslealtad: es quien no es fiel con sus acciones a la palabra dada. En este caso el
problema no es la comunicacin (si es verdad y veraz), sino la motivacin. El sabe pero
no quiere. La unidad se destruye de modo acelerado.
Ms importante que el como se trasmite (medios audio visuales) es el que?
Se debe respetar la lnea jerrquica pero hay que saber cuando saltarla si es necesario.
CAPITULO 9: LA DELEGACION
Temperamento es el componente congnito del modo de ser de una persona que
influye en las reacciones espontneas.
Carcter es el componente adquirido como fruto del ejercicio de la propia libertad.
Implica que la inteligencia piense que es lo correcto en cada situacin, con
independencia del impulso espontneo. El carcter corrige las tendencias del impulso
temperamental.
La combinacin de ambos configura la personalidad de un individuo: su modo de ser y
de actuar.
Por su temperamento una persona puede encontrarse en 2 extremos:
- Absorbente: tiende a ser decisor y procura estar en todos lados. Es proactivo, siempre
toma la iniciativa. Esto hace que sea independiente y tienda a centralizar. (dispara y
luego pregunta)
- Abdicante: tiende a eludir la toma de decisiones. Es reactivo, se comporta
pasivamente ante los problemas y decide en virtud a las circunstancias. Esto lo hace
ms dependiente y tiende a descentralizar. (donde va Vicente? Donde va la gente).
Todos tenemos un poco de ambos. En principio no es ni bueno ni malo. Segn el
problema debemos buscar la conveniencia de uno u otro.

Sin embargo, espontneamente no se es delegante, sino slo absorbente o abdicante.


Se es delegante por decisin de la inteligencia. Segn las circunstancias se debe decidir
si ser abdicante, absorbente o delegante.
Qu es delegar?
La delegacin tiene lugar cuando un responsable cede algunas decisiones a otro
responsable. Supone una cesin del poder necesario para que el delegado tome las
decisiones para el cumplimiento de lo delegado.
En realidad lo que se delega es un poco del poder. Por esto, el proceso de delegacin se
circunscribe al sistema formal.
Es imposible delegar autoridad, ya que esta es el respeto que te tienen los dems por tu
competencia profesional. Esta no se delega, sino que se gana con el ejemplo,
profesionalizad y buen uso del poder.
Delegar es dar autonoma al delegado. No se delega para que se haga exactamente lo
que uno hubiera hecho, sino para que el lo decida dentro de un marco decisional con
autonoma.
Al delegar se realiza las 3 funciones de la direccin: es necesario precisar que se va a
hacer (estrategia), que tipo de decisiones y medio se le ceden a la persona delegada
(coordinacin) y lograr que se haga (motivacin).
El proceso de Delegacin
1. Examen de las razones para delegar: corresponde al decidor. Los motivos se
analizarn ms adelante.
2. Definicin del campo decisional: es el tipo de decisiones que el superior cede al
subordinado, estableciendo lmites y criterios generales de actuacin. Ej. Decidir sobre
crditos para clientes hasta un monto mximo, decisiones de inversin segn las
polticas de la compaa, elegir los proveedores siempre que cumplan con los
requerimientos solicitados, etc.
Hay que ser precisos en que se cede y que no, para evitar futuras confusiones acerca de
las atribuciones del subordinado. Esto lo debe hacer el superior, aunque puede
participar el subordinado e incrementar la atractividad.
3. Eleccin de la persona delegada: examinar al candidato, evaluar su capacidad
directiva y verificar si es fiable delegarle eso.
4. Cuando Delegar: evaluar las siguientes circunstancias:
Si el que delega es nuevo o ya viene delegando
Si el que recibe la delegacin es nuevo en la empresa

Si el marco decisional que se va a delegar incluye acciones que se van a realizar por
primera vez o son rutinarias. Delegar lo que no se sabe es similar a abdicar.
Si la empresa se haya en situaciones normales o debe tomar medidas urgentes.
5. Planteamiento de la Delegacin: comunicar con claridad lo que se est delegando y
las reglas de juego. Debe asegurarse de que el subordinado entendi claramente.
6. Ejecucin de la delegacin: corresponde al subordinado. El jefe puede ayudar a
tomar la decisin al subordinado, pero si interviene es que no ha delegado.
Existe grados de delegacin (estas son delegaciones imperfectas):
Encargar una tarea: es cuando una persona las realiza pero no es responsable de los
resultados, como vender algo, fabricar una parte, trasladar una carta, etc.
Asignacin de ciertas responsabilidades: son tareas pero ms complejas y el
encargado es responsable del logro de ciertas metas. Ejemplo, un ejecutivo que se le
encarga la direccin del departamento de ventas donde l es el responsable de los
resultados de ventas. Se parece a la delegacin pero el marco de decisin es muy
limitado e implica la necesidad de solicitar autorizacin al jefe para decidir.
7. Reapreciacin: seguimiento del jefe acerca de la forma como el subordinado est
implementando las decisiones.
La delegacin no transfiere responsabilidades. Al delegar se cede decisiones y se
comparte la responsabilidad. El subordinado es responsable por la ejecucin y el jefe
por haber delegado esa tarea en ese subordinado.
El no querer asumir responsabilidades del subordinado cuando se equivoca, como el
asumir logros de los subordinados son faltas de liderazgo.
El delegar exige tanto al que se le delega como al que delega, le exige que confe en la
persona y este dispuesto a asumir perdidas posibles, esto slo se hara por motivos
racionales transcendentes.
La delegacin y las Relaciones en la Estructura
- Relacin de jerarqua: entre el superior (responsable formal del objetivo) y el
subordinado.
- Relacin de coordinacin: se da entre co-responsables de un objetivo conjunto. Los
derechos y obligaciones son idnticos. Derecho a ser informado, obligacin de
informar. Derecho a que se le respete el marco decisional y obligacin de respetar el
del otro. Esta relacin es ms complicada que la jerrquica porque buena parte cae en
el sistema informal.

- Relacin de Apoyo: cada responsable tiene un objetivo distinto y complementario al


de los otros responsables. Ambos tienen autonoma jerrquica pero no funcional
respecto del otro. Ej. El rea de lnea y la de staff.
Razones para Delegar: Criterios de Decisin
1. Delegacin y Eficacia:
se delega para lograr mejores resultados. Es un imperativo para organizaciones con
cierto nivel ya que la supervisin directa y la comunicacin informal no bastara para
dirigir la organizacin.
Si la delegacin slo se hace por motivos extrnsecos, el sistema de control se basar
exclusivamente en resultados y en el mediano y largo plazo puede ser peligroso. En
este caso, si se baja los resultados se dejar de delegar; slo se delegar cuando el jefe
no se da abasto por lo que se trata de una delegacin tcnica, o reparto de tareas.
2. Delegacin y Atractividad:
Delegacin que busca aumentar eficacia y atractividad.
Es una delegacin, pero es inestable, porque slo se mantiene mientras los resultados
no sufran mucho.
- Se busca el aprendizaje del equipo.
- Hay que explicar el porque
- Evitar explicar el como, que el subordinado decida.
- Hay que apoyarlo con informacin y recursos
- Establecer plazos de entrega
- Si es un proyecto grandes, delegar por partes
- Establecer metas
- No reprender, sino apoyar y asesorar.
Se debe buscar que el subordinado disfrute de tener a su cargo esa responsabilidad.
Es conveniente asegurarse de la disposicin del subordinado para aceptar la
delegacin, para no obligarla a hacer algo que no quiere o no se siente preparada.
Sin embargo, no hay una real preocupacin por el subordinado; se trata de una
delegacin psicolgica negociada, que busca aceptacin de objetivos.

El peligro existente es el sentimentalismo, dar al subordinado un juguete nuevo. Esto


cae fcilmente en manipulacin. Se debe ser claro con el subordinado. Si se delega
porque se est muy ocupado, debe decrsele.
Ac el sistema de control no es por resultados, sino por objetivos, considera el
incremento de atractividad en funcin de razonamientos, opiniones, sugerencias, etc.
3. Delegacin y Unidad:
Se busca aumentar la eficacia, atractividad y unidad.
Se delega para que el subordinado aprenda a tomar decisiones correctas, evalundolas
por si mismo de modo completo. Se trata de desarrollar la competencia distintiva, sino
tambin la unidad en la organizacin y la autoridad informal en la organizacin.
El sistema de control es ms sensible al aprendizaje que a los resultados y busca hacer
explicitas las intenciones. Es un control, no por objetivos, sino por necesidades reales.
Si el subordinado no hace porque no sabe, los incentivos y castigos extrnsecos son
ineficientes e injustos.
Si el subordinado no hace porque no quiere, debe iniciarse un proceso para que tome
conciencia de su falta de liderazgo, animndolo al cambio. Si no responde debe
disminuirse el grado de delegacin y restringir la cesin de poder e incluso prescindir
de sus servicios.
La intencin es buscar que el delegado sea capaz de desarrollarse y ser un lder que
detecte necesidades reales. Un lder no puede realizar esta enseanza a muchas
personas a la vez, mximo a unos cuantos que dependen directamente de l.
Cuando la eficacia cae mucho y se hace muy urgente encontrar resultados se debe
centralizar el control y dialogar y ayudar a obtener esos resultados.
Errores Frecuentes en la delegacin
- Miedo a Delegar: el superior tiene miedo a perder poder, quizs xq piensa que nadie
puede hacer las cosas tan bien como l o por falta de confianza en sus delegados y
quiere centralizarlo todo. Lo que pasa es que como no tiene tiempo para todo resulta
poco eficaz y produce una progresiva prdida de autoridad y liderazgo.
- Suplantar al Subordinado: cuando el superior se entromete en tomar decisiones que
ha delegado en su subordinado. Esto deteriora la eficacia y la atractividad y la unidad.
- Falta de Lealtad del jefe con el Subordinado: El jefe suplanta al delegado y como
excusa presenta la ineficiencia del subordinado. Es un caso ms grave pues deteriora
ms la unidad. Lo correcto sera transferir el reclamo al subordinado y ayudarlo a
resolverlo.

- No Asumir la Responsabilidad: El jefe considera que el responsable de lo delegado es


el subordinado y no l.
- Apropiarse de los xitos del Subordinado: es abuso de poder y atenta contra los
motivos extrnsecos del subordinado y adems resta atractividad y unidad. Debe
quedar claro desde antes de empezar que los logros sern suyos y la responsabilidad es
compartida.
- Dar Todo por Supuesto y No Hablar: El jefe no incentiva una comunicacin abierta y
hace que el subordinado asuma cosas y cometa errores que se pudieron evitar.
- Delegar buscando un Chivo Expiatorio: astucia racionalizadota propia de un tirano
manipulador. La confianza muere inmediatamente.
- Cuando el jefe se Queja de la incompetencia de su Subordinado: llevndose por una
motivacin espontnea. No se da cuenta que es su responsabilidad porque l lo eligi y
deleg eso en l.
CAPITULO 10: SELECCIN DE PERSONAL
La potencia de una empresa depende de la calidad del sistema formal y la capacidad de
sus directivos.
Los trabajadores son responsables del 15% de los problemas y el sistema formal del
85%, y estos son responsabilidad de la direccin que los disea. Sin embargo, los
trabajadores son responsables de un alto porcentaje de las soluciones mientras que los
directivos slo lo son en la medida que habiliten los cauces que permitan actualizar
todo el potencial de los trabajadores.
No se debe mirar al reclutamiento como un gasto, sino como una inversin, al igual
que la compra de una maquinaria, hay que analizar cual es la mejor opcin para
disminuir gastos de repetir el proceso.
De las 3 funciones del directivo (definicin de lo que hay que hacer, coordinacin y
reparto de tareas y motivacin), el reclutamiento es una parte de la segunda, cuando la
persona a repartir la tarea no se encuentra dentro hay que buscarla.
Es recomendable que cada jefe escoja a su equipo o que por lo menos opine en su
eleccin y que esta opcin sea tomada en cuenta.
Fases de la Seleccin
1. Planificacin de las necesidades de personal. Debe estar integrada con las 3
dimensiones de la organizacin: estrategia, atractividad y unidad. Es preferible
quedarse corto que sobrepasarse, para que cuando que haya que recortar personal no
incurrir en despidos.
Despedir gente como primer recurso estratgico es una seal del valor de las personas
para la direccin y de su falta de criterio para crecer sin planeamiento.

Crecer de ms tiene repercusiones negativas en las 3 dimensiones: en la eficacia (por el


incremento del fondo de incentivos), de la atractividad (disfunciones en la
coordinacin, mensaje de incompetencia, etc.) y en la unidad (perdida de autoridad,
uso innecesario del poder, y generacin de falsas expectativas, y perdida de tiempo en
recursos en separar personal).
El crecimiento hacia fuera debe ser consecuencia del crecimiento hacia dentro y no al
revs.
2. Anlisis del Puesto. Es obligacin del jefe elaborar una descripcin del puesto que
incluya objetivos especficos, as como rendimiento esperado. Cuando un puesto se
queda vaco es buena oportunidad para replanterselo (por posibles acumulaciones de
trabajo innecesario con el tiempo).
3. Captacin de Candidatos. Siempre es recomendable buscar primero dentro de la
empresa. No hacerlo disminuye la atractividad de los empleados que buscaban ese
puesto, as como de la unidad por posibles sentimientos de injusticia.
4. Preseleccin de Candidatos. Filtrar personas que claramente no cumplen los
requisitos por respeto a su tiempo y al de la empresa.
5. Entrevista
6. Pruebas usuales.
Caractersticas del Candidato
1. Su calidad motivacional: ser mayor en la medida en que considere el impacto en los
otros al tomar decisiones. Una persona que trabaja por lo que obtiene de la empresa no
necesariamente es por inters propio, depende que haga con estos recursos obtenidos.
El sentido del ahorro y austeridad pueden ser indicios de actitud de servicio siempre
que no sean como tacaera. Debe considerarse para evitar contratar a un destructive
acchievers que se enfocan en el corto plazo y destruyen la unidad.
2. Competencia Profesional: los conocimientos y experiencia que posee y que ayuden a
mejorar la competencia distintiva de la empresa. Una forma es ver los logros y
resultados en el pasado.
Es importante ver su motivacin intrnseca por aprender ya que esto incrementar su
conocimiento para saber hacer.
Los errores de admisin suelen traer problemas para la empresa, para la persona y
suelen ser caros. Por esto, el reclutamiento debe considerar los 3 dimensiones.
Se deben evaluar los 3 aspectos del candidato:
Capacidad Fsica: calificacin profesional, empeo, empuje.
Temperamento: Extrvovertido, proactvo, absorvente, simpatia, nervioso, etc.

Carcter: inteligencia emocional, iniciativa, paciencia, alegra, humildad, ecuanimidad,


servicio a los dems.
La Entrevista
Es el instrumento de seleccin ms usado y un paso imprescindible para concluir el
proceso. Se debe tratar de conocer la calidad motivacional y ciertas caractersticas
temperamentales y profesionales del candidato.
Debera saber hacerla todo directivo acostumbrado a hablar con sus subordinados para
conocer sus expectativas, motivaciones, quejas, necesidades o problemas.
- Cualidades del entrevistador
Deber tener un nivel cultural y profesional igual o superior al entrevistado, pues
ambos son entrevistados y se puede perder a un entrevistado de valor por una mala
impresin.
El entrevistador debe tener alta calidad motivacional sino ser incapaz de identificar si
el entrevistado tiene esta cualidad. Adems podra tratar de contratar a alguien de bajo
nivel motivacional para que no llegue a opacarlo. Un verdadero lder sabe como
rodearse de personas mejores que l.
El entrevistador debe mostrar confianza mutua para facilitar la sinceridad del
entrevistado, especialmente si este es tmido, persona mayor, desempleada, etc.
La cualidad de liderazgo debe ser el comn denominador de todo entrevistador, esto
disminuye el riesgo de contratar elementos negativos en la organizacin. Esto es ms
importante mientras ms responsabilidad tenga el cargo.
- Evaluacin de la Entrevista
- Desde el punto de vista de la eficacia: ya que es un objetivo de ambas partes, al
entrevistado debe explicrsele lo que se le va a exigir y lo que recibir a cambio. Para
evaluar el fututo xito siempre es bueno revisar el xito pasado, pero en un CV todos
son exitosos. Ayuda tambin hacer preguntas abiertas como Qu es lo que ms le
gusta de su empleo?, Cules son los objetivos ms importantes que espera alcanzar en
el nuevo puesto? Deber evaluar si la remuneracin cubre las expectativas del
entrevistado y no hacer falsas ilusiones ni engaar.
- Desde el punto de vista de la atractividad: la entrevista ha de permitir evaluar el perfil
y los antecedentes profesionales del candidato, as como su idoneidad al puesto de
trabajo en cuestin y a las posibilidades de lnea de carrera que puede ofrecer la
organizacin. Al candidato le debe permitir conocer las caractersticas del puesto que
desempeara desde el punto de vista de su futuro profesional. El entrevistador ha de
evaluar la atractividad que el puesto genera al evaluado, para esto es importante hacer
preguntas que permitan conocer los objetivos profesionales a mediano y largo plazo y
si el puesto satisface sus motivos intrnsecos.

- Desde el punto de vista de la Unidad: conviene demostrar al candidato la importancia


que la empresa muestra por el, no hacerlo esperar mucho y recibirlo y ofrecerle la
mano. El sitio de la entrevista y la disposicin de la ofician deben facilitar un clima
relajado y agradable. El entrevistador debe revisar el CV antes de la entrevista para no
re-preguntar. Las preguntas deben girar en torno al CV para evitar inmiscuirse en la
vida del candidato. Sin embargo se debe intentar descubrir el porque y el para quien de
las decisiones que toma y los criterios que valora al decidir. Se le debe hablar sobre el
clima y la conducta esperada de el, pero sin alardear de la empresa porque puede tener
el resultado contrario al esperado.
- Preguntas en la Entrevista
Eficacia Atractividad Unidad
Obvias - Has logrado buenos resultados en tu experiencia profesional - Te gustara ser
jefe
- Adquiriste gran experiencia en tu anterior trabajo
- Como valoras tu carrera profesional - Aprecias a las personas
- Te sabes poner en el lugar de los dems
- Que tal tu espritu de servicio
Tericas - Que importancia de las al logro de una alta eficacia en la empresa
- Cual es el valor del dinero - Como crees que un directivo puede desarrollar
profesionalmente a sus subordinados - Cuales son las responsabilidades de un buen
gerente de finanzas?
- Como tratar a un cliente o subordinado difcil?
- Que importancia tienen para ti las relaciones humanas?
- Que aspectos de tu anterior empresa te hubiera gustado cambiar?
Acertadas - Eres responsable de la rentabilidad de tu departamento? Como?
- Cuales fueron tus funciones como jefe en tu anterior trabajo?
- Cuanto ganas al mes?
- Cual fue el incremento de ventas que lograste el ultimo ao?
- Como lograste ese incremento de beneficios?
- Cual es el mayor reto que has superado? - Cuales son tus hobbies.

- Con que tipos de tareas te sientes mas cmodo?


- Que evolucin te gustara que tuviera tu carrera profesional?
- Como trataras a una persona que es capaz y creativa pero no consigue canalizar esa
capacidad hacia la obtencin de resultados?
- Preferiras trabajar con plazos o que tu los manejes?
- Que es lo que te produce mayor satisfaccin de tu anterior trabajo? - Con que
personas te gustara trabajar? Con cuales no?
- Como te relacionas con tus compaeros de trabajo?
- Como recibes las rdenes?
- Peor defecto y mayor virtud?
- Como evaluaras a un directivo?
- De que aspecto de tu anterior trabajo te sientes ms orgulloso?
- Como delegas?
- Si has despedido a alguien, porque lo hiciste?
- Cual fue la gota que colm tu paciencia?
- Como lograste motivar a tus empleados?
Deben evitarse las preguntas obvias y las tericas.
Cuando un subordinado se va de la empresa hay que averiguar con una entrevista de
salida si se va por una disminucin de sus motivos a estar en la empresa o un aumento
de la motivacin a irse de ella. La primera es cuando la gente no quiere estar en la
empresa y hay que tomar medidas para que no pase con otros empleados. La segunda
es cuando el estimulo viene de afuera, como una propuesta en otra empresa o un tema
personal.
Cuando el incentivo a irse es extrnseco es fcilmente remediable, basta ofrecer ms
dinero o incrementar el status. Si son motivos intrnsecos, se puede redefinir el puesto
de modo que la persona se desarrolle profesionalmente mejor. Si la causa es por
motivos trascendentes, se debe aclarar si se trata por problemas de comunicacin que
llev a la persona a tomar inferencias errneas, de no ser el caso se debe analizar el
caso identificando las causas.
CAPITULO 11: CAPACITACIN Y FORMACIN
Eficacia y Capacitacin

Desde el punto de vista de la eficacia, se trata ms de capacitar para mejorar el


desempeo, ms que de formar. El objetivo es contar con personas ms productivas.
Se capacita por tanto en temas tcnicos profundamente prcticos y de aplicacin
inmediata (mira bien como opera esta maquina y que botones has de utilizar).
En el mbito de la eficacia el argumento principal para que la persona acceda a
capacitarse es el econmico: si aprendes a hacerlo mejor sers ms productivo y
ganaras ms. No hay dialogo, los superiores son quienes deciden en que, cuando y
como capacitar.
Suelen ser masivas y en el puesto de trabajo.
Ejemplo de estas capacitaciones son aprender a usar maquinaria, software, procesos, o
incluso idiomas, aprender a leer y entender bien.
Atractividad y Formacin
Desde el punto de vista de la atractividad, lo que se busca es un desarrollo profesional
ms amplio.
Se busca despertar sus talentos, llenar sus carencias, mejorar su modo de trabajar y
desarrollar su potencial profesional.
Los contenidos son menos tcnicos y ms cientficos y humanistas. Hoy en da es
necesaria una interdisciplinariedad entre ciencias y letras.
Lo fundamental de la capacitacin es ensear a pensar, es decir, desarrollar la
racionalidad para resolver problemas (dos fases: detectar problemas reales y buscar
soluciones). Esta racionalidad se adquiere con el desarrollo de virtudes intelectuales
como la prudencia o razn prctica.
Unidad y Formacin de Lderes
En el plano de la unidad ya se habla de formacin en el sentido pleno. No se trata slo
de desarrollar la racionalidad sino tambin la virtualidad, es decir, la fuerza para
vencer la propia motivacin espontnea cuando sta la impulse en direccin distinta a
la que le muestra la racionalidad.
Adems de ensear pensar (educar la inteligencia), se ensea a querer (educar la
voluntad). Lo que se busca es el desarrollo como persona, la auto superacin, es decir,
el desarrollo de virtudes morales.
Se debe ensear de modo personalizado. Y este tipo de formacin slo puede darla
quien disponga de las cualidades de lder y en un mbito de confianza y amistad.
Formar en este nivel significa
- Mostrar las consecuencias de los actos sobre los dems.

- Dar el ejemplo.
Una persona profundiza en su formacin cuando va aprendiendo a querer lo bueno. No
slo hay que hacer lo bueno porque nos parece bueno o porque nos sentimos mejor
hacindolo, sino porque es lo que debemos hacer.
Aprender a querer, es el desarrollo de las virtudes morales, facilidad para querer lo
bueno, de las cuales las ms importantes son la prudencia, la justicia, la sobriedad y la
entereza.
Esta formacin en valores reales es la clave del modo de dirigir de un lder y la nica
forma de formar lideres.
Existen 4 fases en el aprendizaje:
1. Ignorancia inconsciente: la persona ni siquiera es consciente de lo que no sabe.
2. Ignorancia consciente: es el primer paso del aprendizaje: darse cuenta de lo que a
uno le falta.
3. Capacidad consciente: aprendizaje imperfecto. Similar a cuando uno aprende a
manejar un auto y tiene que pensar cada movimiento.
4. Capacidad inconsciente: ltima fase donde se interioriza lo aprendido y lo aplica
naturalmente.
CAPITULO 12: PROMOCIN Y ASCENSOS EN LA ORGANIZACIN.
La Promocin y el Mando
La promocin es la forma ms comn de motivar a las personas (motivarlas para que
su motivacin a pertenecer a la empresa sea por lo menos mayor a la de irse).
La idea generalizada toma como promocin al incremento del nivel de mando, pero si
se considera como mando al grado de influencia de una persona, el concepto se amplia.
Una persona puede influir mucho pero no tener mando (por ejemplo un hijo puede
tener mucha influencia en un hogar pero nadie dira que tiene mando).
En sentido estricto mando significa gobierno, es decir, la medida en que los juicios y
decisiones de una persona influyen en la organizacin. De modo que la promocin de
una persona significa el incremento de su nivel de gobierno, en otras palabras, el
incremento de su poder para configurar el actuar de la organizacin de acuerdo con lo
que dicha persona juzga conveniente.
La promocin puede clasificarse de 2 formas:
1. Por el modo de otorgarse:

- Promocin formal: se le otorga ms poder y sus decisiones influyen ms debido a


esto. Es comunicado a toda la empresa.
- Promocin informal: los juicios y opiniones tienen un peso e influyen indirectamente
en la organizacin a travs de aquel o aquellos que tienen el poder de decidir.
2. Por el contenido o materia sobre la que se influye.
- Promocin externa: se incrementa el gobierno del individuo sobre lo que ha de recibir
de la organizacin: remuneracin, status, etc.
- Promocin interna: se incrementa el gobierno de la persona sobre lo que ha de
aportar a la organizacin: su propio trabajo.
- Promocin personal: se incrementa el gobierno de la persona sobre lo que otras
personas que pertenecen a la organizacin han de recibir o han de dar a la misma.
Promocin y Criterios de Toma de Decisin
1. Promocin para la eficacia.
Se promociona el grado de eficacia, se asciende a quien da resultado y demuestra su
capacidad como estratega. El fin es equilibrar lo que se da con lo que se recibe as como
incentivar mayor rendimiento.
Es una promocin externa.
2. Promocin para la atractividad.
Se promociona con la finalidad de aumentar la atractividad y la competencia distintiva.
Se promociona a quien demuestra iniciativa en mejorar el sistema espontneo con sus
ideas, sugerencias, etc., es decir, quien demuestra capacidad ejecutiva.
Es una promocin interna, pues aumenta el grado de control y libertad: desempeo de
funciones con mayores responsabilidades y autonoma para trabajar. Debe ser ms o
menos formal.
3. Promocin para la unidad.
Se promociona a quien a logrado resultados y tiene perfil de lder. Se le da ms mando
sobre las personas.
Normalmente la promocin implica cambios en los 3 tipos, aumento de sueldo, del
grado de libertad y de mando sobre otros.
Promocin y Calidad Motivacional
1. Incremento de la Remuneracin

Aunque a nadie le disgusta, la persona motivada con motivos trascendentes no lo


sentir tan satisfactorio.
Resulta positivo si se le asocia el incremento de remuneracin con la gratificacin de la
empresa por sus motivos trascendentes.
2. Aumento de Autonoma.
Mayor dominio sobre lo que dan a la empresa: horarios flexibles, participacin, etc.
Adecuado para satisfacer motivos intrnsecos. Puede ser peligroso si la motivacin de
la persona es slo extrnseca, hay riesgo que use la mayor libertad para su beneficio.
A igual que la anterior, si la persona tiene motivos trascendentes, no ser motivada, lo
que quiere es servir.
3. Incremento de mando sobre las personas.
Adecuado para personas con motivacin racional por motivos trascendentes porque
tratar de ayudar a las personas a su cargo.
Si la motivacin de la persona es solamente extrnseca, esta promocin resulta
peligrosa. Y si son slo intrnsecos se corre el riesgo de manipulacin.
En resumen, si los motivos de las personas son:
1. Extrinsecos: la promocin informal no es suficiente para motivarla y tanto la
promocin interna como la personal son disfuncionales para la organizacin. Conviene
aumentarle la remuneracin sin incremento de autonoma ni mando a no ser que
cambie de actitud.
2. Intrnsecos: la promocin externa no motiva y la personal puede ser peligrosa. Una
solucin es una transferencia horizontal para romper la rutina. Igual que la anterior, es
mejor no incrementar el mando a menos que cambie de actitud.
3. Trascendentes: la promocin externa e interna resultan insuficientes. Es el perfil
idneo para incrementarle el poder sobre otros.
Lo adecuado es promocionar con remuneracin a quien tenga motivos extrnsecos, con
autonoma a quien tenga motivos intrnsecos y con mando a quien tenga motivos
trascendentes.
Un error grave es promover con mando a personas que slo tienen motivos
extrnsecos, aunque haya logrado resultados positivos.
Para esto es fundamental identificar la calidad motivacional de las personas. Hay que
dar de poco a poco y evaluar constantemente. Es preferible promocionar
informalmente primero.

Cuando se promociona a alguien se enva un mensaje que es preciso evaluar cual ser
el impacto en las 3 dimensiones. Puede generar falsas expectativas o puede resentir a
gente que esperaba el ascenso. Es bueno tener las reglas claras y estar preparado a
justificar porque se ascendi a una persona en caso sea necesario.
Cuando en una empresa se promociona slo por motivos extrnsecos e intrnsecos,
tarde o temprano se genera una pugna entre los empleados mas o menos disimulada,
la cual destruye la unidad e identificacin con la empresa.
CAPITULO 13: REMUNERACION
No es lgico que para mejorar su situacin econmica, una persona tenga
necesariamente que ascender.
El modo como se distribuye el dinero entre la organizacin constituye un mensaje
clave, quizs el ms importante, ms all de retricas acerca de la valoracin de las
personas.
El modelo mecanicista considera que la empresa slo son los accionistas y por tanto el
gasto en remuneraciones es un costo que debe ser minimizado pagando el mnimo
posible para mantener constantes unos niveles de calidad, segn las leyes de la oferta y
la demanda.
Mientras ms parte fija haya en la remuneracin ms relacin vinculante existe con la
empresa, mientras mas variable es, ms se parece a un modelo de services o
subcontratista.
Retribuir para la Eficacia
Segn el criterio de la eficacia, la remuneracin se establece en funcin de los
resultados (productividad) que el trabajador aporta. Por lo tanto, segn este criterio, la
remuneracin tender a ser totalmente variable, el contrato tendr plazos definidos y
se mantendr mientras el wdor sea positivo.
Para calcular la remuneracin se intenta identificar cual es el aporte del trabajador,
mediante varias tcnicas como numero de ventas, mtodo de tiempos y movimientos,
conceptos de contabilidad, etc. Adems hay que tener en cuenta criterios como
promedio del mercado, grado de madurez del negocio, riesgo que se vaya a la
competencia, etc.
Con la remuneracin, el vnculo que se fomenta es de inters.
La remuneracin no slo tiene valor en si misma, sino que tiene adems un valor
comparativo de reconocimiento. Si una persona que gana bien se entera que otra de
igual desempeo gana ms, entonces se sentir un poco insatisfecha.
La contribucin a resultados debera ser un criterio, el principal, pero no el nico. Por
ello, no es aconsejable que slo se incremente la remuneracin ascendiendo, sobretodo

si la nueva posicin incluye mando. El mando se debera dar por otros criterios y no
por resultados.
Caractersticas:
- Debe ser claro.
- El modo de clculo debe ser fcilmente comprendido por todos.
- Debe ser conocido antes de empezar el trabajo.
- El pago debe ser realizado lo ms inmediatamente posible de terminado el trabajo.
- La poltica de retribucin debe orientar el comportamiento de las personas a las
metas estratgicas de la empresa.
Retribuir para la Atractividad
La remuneracin por si sola no incrementa la atractividad ni la competencia distintiva.
Debe incidirse en los motivos intrnsecos.
La parte variable debe estar vinculada a la eficacia y la parte fija a la atractvidad. La
parte fija debe estar relacionada sobre la base de la potencial contribucin del
empleado a la mayor competencia distintiva de la empresa, por lo que estar
relacionada con la categora del puesto, el tipo de responsabilidad asignada, y el perfil
profesional del que lo ocupe.
Esta cantidad asignada debe ser importante pero la principal porque la competencia
distintiva se logra con la eficacia y no con la capacidad para lograrla. La parte fija es un
anticipo de los resultados esperados.
Se debe fomentar y premiar las contribuciones no exigibles mediante sugerencias e
ideas que generen ahorros mediante pagos extraordinarios. Este tipo de remuneracin
satisface los motivos intrnsecos. En realidad lo que se logra con esto es no disuadir las
sugerencias. Este premio a de ser variable sin lmite, sino ms bien en funcin a una
justa parte de los ahorros o los ingresos logrados con la idea. Se debe dar al que gener
la idea y no al jefe.
La retribucin y la Unidad
La retribucin por si sola no construye unidad, ni identificacin ni confianza dentro de
la empresa. Pero es un ingrediente que permite, dadas otras condiciones, que la unidad
no se deteriore. Por el contrario, deficiencias no explicadas o no entendidas en la
retribucin destruyen la unidad.
Debe haber una parte de la retribucin por circunstancias como enfermedades de los
empleados o hijos, embarazos, etc. Debe ser no significativa, sino simblica, pero debe
existir. Se debe dar en forma de adelantos, pagos extraordinarios, seguros, etc. Debe
ser no significativa porque la empresa no es una beneficencia, pero cuando no se

preocupa por la gente, esto de que la empresa no es una beneficencia seria solo una
excusa.
La antigedad no debe ser un criterio importante para la remuneracin pero no debe
ser castigada. Igual que el embarazo de las mujeres. Castigar esto destruye la unidad,
pero cuando es bien entendido y llevado por los jefes refuerza la unidad.
Consideraciones:
- No prometer lo que no se est seguro que se puede cumplir.
- No debe existir excesivas diferencias salariales.
- Debe existir un criterio transparente para justificar la asignacin de sueldos.
- La remuneracin debe permitir cubrir razonablemente sus necesidades y las de su
familia.
- Debe facilitar el descanso de las personas especialmente de las que no tiene un
horario de 8 horas
- Tener en cuenta que la remuneracin enva un mensaje implcito pero elocuente de la
forma como la empresa valora el trabajo de las personas.
- Conviene ponderar la conveniencia de fijar incentivos elevados que fomentes
conductas poco ticas.
- Equidad en el reparto de utilidades. Puede generar malestar cuando no todos los que
participan en los resultados se reparten los beneficios.