BAB I

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Penyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi
manusia. Jadi tidak mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi
penganggaran dan disebaliknya.Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang
gerak pengguna anggaran sebab didalamnya terdapat apa yang diinginkan dan
kapan harus diwujudkan hasil anggaran tersebut. Dan sebagian besar orang
menganggapnya sebagai tekanan. Muncul pertanyaan,tekanan mengurangi minat
dan semangat kerja, mengapa anggaran masih dipakai? Jika penganggaran
merupakan sarana perolehan pangsa pasar, laba yang besar, dan perbaikan citra
perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin tambahan biaya iklan dan
promosi untuk peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi gaji
penjualan dan estimasi arus kas terhadap waktu tagihan atas penjualan,
pembayaran pada pemasok, antisipasi beban. Aspek keperilakuan dari
penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses
penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia
mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran mempunyai dampak langsung
terhadap perilaku manusia karena dapat menimbulkan perasaan lega jika dapat
menjelaskan pada pihak lain apa yang sudah kita rencanakan ,berapa besarnya
dan dapat terpenuhi dengan tepat sesuai tujuan yang kita harapkan,atau merasa
gelisah, tertekan jika anggaran yangdibuat tidak sesuai dengan kenyataan.
Dalam perusahaan Anggaran dapat digunakan untuk memantau kinerja
manajer keuangan.Adapun tujuan anggaran adalah memberikan informasi yang
dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan sebagai standar bagi
evaluasi kinerja dan meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar bagian.
1.2. RUMUSAN MASALAH
1.2.1.
Bagaimana fungsi dari perencanaan laba dan anggaran?
1.2.2.
Bagaimana pandangan perilaku terhadap proses penyusunan
anggaran?
1.2.3.
Bagaimana konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan
anggaran?
1

1.2.4.

Bagaimana relevsnsi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan

perencanaan?
1.2.5.
Bagaimana konsep-konsep keperilakuan yang relevan dalam proses
penyusunan anggaran?
1.2.6.
Bagaimana faktor-faktor keperilakuan pada penganggaran modal?
1.3. TUJUAN
1.3.1.
Mengetahui berbagai fungsi dari perencanaan laba dan anggaran.
1.3.2.
Mengetahui pandangan perilaku terhadap proses penyusunan
anggaran.
1.3.3.
Mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan
anggara.
1.3.4.
Mengetahui relevsnsi konsep, ilmu keperilakuan dalam lingkungan
perencanaan.
1.3.5.
Mengetahui konsep-konsep keperilakuan yang relevan dalam
proses penyusunan anggaran.
1.3.6.
Mengetahui faktor-faktor keperilakuan pada penganggaran modal.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENGERTIAN ANGGARAN
Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara
kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang
mencakup jangka waktu satu tahun (Mulyadi, 1993). Unsur-unsur utama dalam
anggaran:
1) Keseluruhan Rencana, merupakan penentuan kegiatan yang dilakukan
pada waktu yang akan datang.
2) Kegiatan Perusahaan, meliputi seluruh kegiatan yang akan dilakukan oleh
semua bagian-bagian dalam perusahaan.
3) Dinyatakan dalam angka, adalah unit yang dapat digunakan pada semua
kegiatan perusahaan yang bermacam-macam.
4) Periode tertentu, adalah keseluruhan mengenai apa-apa saja yang akan
terjadi pada masa yang akan datang.

2.2 MANFAAT PERENCANAAN LABA DAN ANGGARAN

Anggaran yang disusun oleh suatu perusahaan harus disesuaikan dengan
sumberdaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan target perusahaan.
Anggaran harus menggambarkan/merefleksikan adanya beban tambahan yang
diperlukan usaha yang dilakukan (dalam bentuk iklan dan promosi atau
pemasaran) untuk memacu/mendorong penjualan dan meningkatkan image
perusahaan termasuk estimasi biaya upah dan gaji untuk mendukung tenaga
penjualan yang lebih besar dan memberikan struktur komisi yang lebih menarik
dengan harapan dapat lebih memotivasi usaha-usaha penjualan. Selanjutnya dalam
anggaran hendaknya terkandung estimasi cash flow yang berkaitan dengan waktu
pengumpulan kas dari pelanggan, pembayaran kas ke supplier, dan mengantisipasi
peningkatan beban rupa-rupa. Dengan kata lain anggaran tersebut harus dibuat
secara rinci mengenai bagaimana suatu perusahaan diharapkan beroperasi.
Anggaran memiliki beberapa manfaat pokok, yaitu:

1) Sebagai pedoman kerja. Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan

memberikan arah serta target-target yang harus dicapai oleh kegiatankegiatan perusahaan pada waktu yang akan datang.
2) Sebagai alat koordinasi kerja. Dengan adanya anggaran semua bagianbagian yang terdapat di dalam perusahan dapat saling menunjang dan
bekerja sama dengan baik, untuk menuju pada sasaran atau tujuan yang
telah ditetapkan oleh perusahaan.
3) Sebagai alat pengawasan atau pengendalian. Anggaran berfungsi sebagai
tolok ukur (alat pembanding) untuk menilai dan mengevaluasi realisasi
kegiatan perusahaan pada masa yang akan datang.

2.3 BERBAGAI

FUNGSI

DARI

PERENCANAAN

LABA

DAN

ANGGARAN
Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan yang
dinyatakan dalam istilah-istilah keuangan. Anggaran merupakan rencana laba
jangka pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target manajemen
dilaksanakan. Anggaran adalah alat manajerial yang memastikan pencapaian
target organisasional dan memberikan pedoman yang rinci untuk oprasi harian.
Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan utuk memperoleh pangsa pasar
yang lebih besar, meningkatkan laba,dan memperbaiki citra perusahaan diantara
pelanggan,maka anggaran perusahaan tersebuat membuat komitmen atas sumber
daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Angaaran sebaiknya
mencerminkan tambahan iklan dan biaya promosi yang diperlukan untuk
meningkatkan penjualan dan memperbaiki citra perusahaan. Anggaran sebaiknya
memasukan beban gaji yang diperlukan untuk mempertahankan enaga penjualan
yang lebih banyak dan struktur komisi yang lebh besar yang dimaksudkan untuk
memotivasi usaha yang lebih besar. Anggaran seharusnya memasukan estimasi
arus kas yang juga mempertimbangkan waktu penagihan kas dari pelanggan,
pembayran kas kepada pemasok, dan peningkatan yang diantisipasi berbagai

beban. Singkatnya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengena

bagaimana perusahaan diharapkan untuk beroprasi.
Ada beberapa fungsi anggaran, yaitu:
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
Sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan, anggaran
mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk
masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
Anggaran menunjukkan bagaimana beragam subunit organsasi harus
bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Anggaran bertindak sebagai alat komunikasi internal

yang

menghubungkan beragam departmen atau divisi organisasi antara yang

satu dengan yang lainya dan dengan manajemen puncak. Aus informasi
dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengoordinasikan dan
memfasilitasi aktifias organisasi secara keseluruhan. Arus inforamasi dari
manajemen puncakke organisasi yang lebih rendah mengandung
penjelasan operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.
4. dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat di ukur,
anggaran berfungsi sebagai standar terhadapat mana hasil operasi aktual
dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja
dari menejer pusat biaya dan laba.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau
kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk
menentukan tindakan korektif yang tepat.
6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotifasi baik manjemen
maupaun karyawan untuk bertindak dengan cara yang konsisten dengan
operasi yang efektif dan sfisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan
dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran diterapkan dengan berbagai
tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan
nirlaba.

2.4 PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN
Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu:
1. Penetapan tujuan
2. Implementasi
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja
Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkahlangkah tertentu yang perlu diambil, yaitu:
1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka
pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk
mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,
kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran
harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya
dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidangbidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil
kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.
2.4.1.

Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi

yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana
yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif
diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Kontroler dan direktur
perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan
anggran ini. Sebagai karyawan staf, mereka bertanggungjawab untuk menginisiasi
dan melakukan administrasi atas proses penyusunan anggaran dan untuk
membantu karyawan lini, jika diperlukan, dalam melaksanakan berbagai tugas
perencanaan. Ketika memformulasikan tujuan organisasi dan menerjemahkannya

ke dalam target operasi, diperlukan kehati-hatian untuk menetapkan suatu hierarki

tujuan dan target yang relistis dan, jika memungkinkan, harmonis dengan target
dan kebutuhan pribadi dari manajer dan karyawan.
Jika sesuai baik dengan struktur organisasi maupun gaya kepemimpinan,
maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan
untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena dengan demikian
mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.
Tujuan realistis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan
memengaruhi tingkat aspirasi manajer dan karyawan secara menguntungkan.
Kurangnya partisipasi atau hanya sekedar berbicara tanpa berbuat terhadap
masalah itu, dapat menimbulkan efek smping berupa sebagai berupa
disfungsional.
Penjelasan tersebut di atas menunjukkan bahwa konsep utama perilaku
yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan
meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen.
2.4.2.

Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk

mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untukmemotivasi orang
secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai degan menyediakan target kinerja
terinci bagi mereka yang bertanggungjawab untuk mengambil tindakan. Agar
rencana tersebut berhasil, meka rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.
Kesalahpahaman sebaknya dideteksi dan diselesaikan dengan segera. Hanya
setelah itu baru rencana formal kemungkinan akan menerima kerja sama penuh
dari berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya.
Konsep ilmu keperilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi,
adalah komunikasi, kerja sama, dan koordinasi
2.4.3.

Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi

sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur
terhadap mana kinerja actual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar

untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Sebaiknya dijelaskan

bahwa manajemen berdasarkan pengeculian tidak menganggap bahwa hanya
varians yang tidak menguntungkan saja yang perlu diinvestigasi. Melainkan,
manajemen sebaiknya memerhatikan varians yang yang tidak menguntungkan
terlebih dahlu. Sebenarnya, untuk menjaga efesiensi dalam operasi, baik kinerja
atas standar maupun di bawah standar akan mengindikasikan bagaimana masa
depan akan memperoleh manfaat dari transfer pengetahuan dan teknologi ke
operasi yang serupa. Atau, varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan
kebutuhan akan penyesuaian anggaran. Varians yang tidak menguntungkan dan
kinerja di bawah standar sebaiknya memicu tindakan korektif guna menghindari
pengulangan yang berbiaya mahal. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen
dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki berbagai
konsekuensi keperilakuan, yang jika tidak dipahami dan dikendalikan, dapat
meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian.
Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan,
motivasi, aspirasi, dan kegelisahan.
Dalam bagian-bagiannya, akan didiskusikan mengenai siapa yang
sebaiknya memberikan input untuk pengambilan keputusan dalam tahap
perencanaan., menyetujui rencana tersebut, mengimplementasikan anggaran,
bertanggung jawab atas penyusunan laporan kinerja, mengevaluasi varians, dan
bertaggung jawab untuk menyarankan tindakan perbaikan dengan segera. Selain
itu, akan didiskusikan pula pola-pola perilaku dari orang yang berinteraksi di
setiap tahap perencanaan. Dalam bab ini juga akan diidentifikasikan perilakuperilaku yang tidak diinginkan dan ditunjukkan konsekuensi-konsekuensi
disfungsionalnya. Diharapkan bahwa bab ini akan menunjukkan bahwa
pemahaman yang menyeluruh atas perilaku manusia adalah persyaratan penting
untuk keberhasilan perencanaan keuangan.
2.5 KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL DARI PROSES PENYUSUNAN
ANGGARAN
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian
dan

mekanisme

evaluasi

kinerja

dapat

memicu

berbagai

konsekuensi

disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek
samping lainnya yang tidak diinginkan.
2.5.1.

Rasa Tidak Percaya

Suatu anggaran terdiri atas sperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun

anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak
diantisipasi, anggaran menampilkan kesan infleksibilitas. Anggaran merupakan
suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa
permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Riset telah menemukan
sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran pada tingkat
penyelia. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia
bahwa:
1. Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi
situasiriil dan gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam
faktor-faktor eksternal.
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan
mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efesiensi mesin, secara
tidak mencukupi.
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh
penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga
ukuran kinerjanya yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.

2.5.2.

Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat

didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi.

Salah satu alas an utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan
membawa perubahan, sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status quo.
Literature dalam bidang ilmu social, manajemen, dan perilaku organisasi telah
menggambarkan fenomena dari resistensi karyawan untuk berubah. Banyak orang
menjadi terbiasa dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan
dengan cara-cara tertentu untuk memangdang kejadian, serta tidak tertarikuntuk
berubah. Adalah suatu tantangan bagi manajemen untuk mengatasi resistensi
untuk berubah ini dan untuk berhasil memperkenalkan inovasi yang
meningkatkan kinerja organisasi.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran
memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin
merasa terlalu terbebani dengan adanya permintaan yang ekstensif atas waktu
mereka dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin
untuk terlibat dalam proses penyusunan anggaran.
Akhirnya, banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-beluk
dari penyusunan anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau
tidak mau cukup mempelajari mengenai proses perencanaan dan penyusunan
anggaran guna memberikan kontribusi yang berarti.
2.5.3.

Konflik Internal

Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi yang

diperlukan oleh anggaran antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi
yang berbeda. Atau dapat berkembang pula dari akibat dari laporan kinerja yang
membandingkan satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala-gejala
umum dari konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama
antarpribadi dan antarkelompok selama proses penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan
departemennya sendiri secara eksklusif daripada kebutuhan dari organisasi secara
total. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit, jika tidak
mungkin, untuk dicapai. Hal tersebut menimbulkan kebencian kepada
manajemen, dan juga kepada anggaran.

10

Untuk membuat anggaran berhasil, tekanan ditingkatkan ke bawah dan

ditolak oleh manajemen tingkat bawah, sehingga menimbulkan tekanan dan
konflik yang lebih besar. Persaingan antara bawahan mungkin meningkat dan
kualitas kerja menurun. Guna menghilangkan tekanan, kesalahan akan
ditimpakan kepada individu atau kelompok tertentu. Kesemuanya akan mengarah
pada konflik yang lebih besar diantara individu dan organisasi.
2.5.4.

Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan.

Salah satu dari hal ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang
kecil, yang bekerja menentang tujuan dari anggaran. Kelompok-kelompok
karyawan ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang
diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan mereka adalah untuk mengurangi
ketegangan. Tetapi, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi,
dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan
dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu untuk mengurangi
ketegangan. Kelompok karyawan ini kadang kala menggeser tanggung jawab ke
departemen lain, mempertanyakan validitas dari data yang dianggarkan, dan
melakukan lobi untuk menurunkan standar. Situasi semacam ini menimbulkan
kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara efektif,
menciptakan iklim oganisasi yang penuh ketegangan, dan merusak manfaat dari
anggaran. Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial.
Oarng-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk
memperbaiki efisiensi dengan cara memperoleh lebih banyak output dari tingkat
input yang ada (atau lebih rendah). Tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan
dengan frustasi, emosi yang meningkat, dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh
stress. Efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang
adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang
menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran juga dapat
menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya, karena metode
bisnis yang telah ada dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih
dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang
belum terbukti. Dengan demikian, individu sering kali tidak berani berinovasi.

11

Untuk membuat anggaran berhasil, karyawan harus dibuat untuk

menyadari bahwa fungsi anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi
organisasi yang mulus. Daripada memandang anggaran sebagai cara yang
mengerikan untuk memeras keringat karyawan sampai ke titik penghabisan,
orang harus belajar untuk memandang anggaran sebagai alat untuk menciptakan
keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yang dimaksudkan untuk
memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan. Manajemen dan
tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja sama dalam
menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran, kerja sama
semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa mempedulikan seberapa canggihnya
tehnik anggaran, proses anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana
perusahaan jika masalah potensial tidak dibahas sebelumnya dan diselesaikan
2.6 RELEVANSI

KONSEP

ILMU

KEPERILAKUAN

DALAM

LINGKUNGAN PERENCANAAN
2.6.1.
Dampak dari Lingkungan Perencanaan
Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan
atau penyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk
memperkenalkan faktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan
perencanaan. Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan polapola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan
budaya penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan
perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan
organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.
Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis system pengendalian, dan
stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa faktor yang
memengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja
atau budaya organisasi memengaruhi perilaku dan oleh karena itu juga
memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan berbeda
dari satu tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat mendorong perilaku dan
hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yang sama di lingkungan
yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran
yang disfungsional.
12

2.6.2.

Ukuran dan Struktur Organisasi

Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia

dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian
serta evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin
dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai dollar dari pabrik fisik, volume
penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan
informal antara paa anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah lapisan
wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab dari
setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
Di perusahaan-perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian
adalah relative sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh
sedikit orang. Aktivitas dapat dengan mudah dikendalikan dan masalah
keselarasan tujuan dapat dengan cepat dibahas.
Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan struktur
birokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagai
fungsi organisasi. Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari atas. Pekerjaan
dan tugas karena kebutuhan dibagi menjadi bidang-bidang tanggung jawab kecil,
yang menciptakan kebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan pengendalian
formal di sepanjang garis penyelia/bawahan. Dalam struktur manajemen
birokratis semacam itu, penyusunan anggaran yang efektif dianggap lebih sulit
karena potensi inefisiensi dalam komunikasi di dalam organisasi, kurangnya
keselarsan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat
hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Dalam organisasi birokratis yang besar, system perencanaan harus didesain untuk
mengurangi kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas untuk
mempraktikkan ketidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi. System perencanaan
juga harus berusaha untuk menghilangkan atau mengurangi ketidakselarasan
tujuan yang serius.
Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah
besar dalam perencanaan, implementasi, dan pengendalian. Ukuran organisasi
mengacaukan proses anggaran dengan cara-cara lain. Misalnya, manajer pada

13

berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan meneruskan ke atas

atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka. Manajer atau
penyelia dapat melaksanakan hanya bagian tanggung jawab mereka yang
konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.
2.6.3.
Gaya

Gaya Kepemimpinan
kepemimpinan

juga

memengaruhi

lingkungan

perencanaan

organisasi. Teori X dari Mc. Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang

otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan akan efisiensi dan
pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan
dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahan, para pemimpin ini
menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan
dilakukannya pengwasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorong
perilaku bawahan yang diinginkan adalah : gaji mereka dengan baik dan awasi
mereka dengan ketat.
Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen
puncak (kontroler atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen
tingkat bawah. Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran
dipandang sebagai alat pengendalian manajemen yang didesain untuk memastikan
kepatuhan karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak.
Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan
pengendalian atas aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut
tidak jelas. Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus perbedaan
bahasa atau budaya. Tetapi, gaya kepemimpinan ini tidak mendorong partisipasi
dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan
rusaknya motivasi.
Teori Y dari Mc. Gregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert
mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan
dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan
fleksibilitas dalam proses penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada
karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekspresikan ideide

mereka

tentang

bagaimana

perusahaan

sebaiknya

beroperasi,

dan

memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipatif,

14

dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran karena

adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar-departemen. Tetapi, riset telah
mengungkapkan bahwa orang mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan
anggaran dan melakukan usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang
dinyatakan ketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.
2.6.4.

Stabilitas Lingkungan Organisasi

Factor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah

lingkungan eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi,
ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat
persaingan, dan lain sebagainya. Lingkungan yang stabil mengenakan resiko yang
terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan
partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang
beresiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat bunga, fluktuasi nilai
tukar mata asing, dan semakin meningkatnya persaingan dari luar negeri adalah
beberapa kasus di antaranya. Untuk menghadapi perubahan semacam itu,
keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan/ atau
strategi yang sering mungkin diperlukan. Dalam kasus-kasus ini, gaya
kepemimpinan otoriter telah terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya
kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.
2.7 KONSEP-KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
2.7.1.

Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak

diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi
serta bagi setiap subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban). Orang-orang di
dalam organisasi bertanggungjawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan
tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggungjawab atas pencapaian
sasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari
perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku.
Teori ekonomi dan manajemen klasik dari perusahaan menganggap tujuan
sebagai sesuatu tidak bersifat problematis. Apakah itu adalah tujuan tunggal dari
15

teori ekonomi untuk memaksimalkan laba atau tujuan pribadi dari pendiri atau
pebisnis dari manajemen klasik, tujuan dianggap sebagai fakta yang sudah ada
dengan mana organisasi harus berurusan. Pertanyaan mengenai bagaimana tujuan
ditetapkan dianggap tidak relevan dan tidak menjadi perhatian dari para teoritikus
awal ini.
Adalah penting untuk diingat bahwa orang-orang didalam organisasi
bertanggung jawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orangorang dalam organisasi juga bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan tujuan
tersebut.
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan dari anggota organisasi
yang dominan, yang secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas
sumber daya organisasi untuk membuat komitmen atasnya ke arah tertentu atau
untuk menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang sebagai suatu kesepakatan
yang kompleks, yang kadang kala mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan
pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi yang dominan. Tujuan
organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar pada perdagangan
pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan oleh
lingkungan oksternal maupun internal.
Berikut ini akan dijelaskan beberapa konsep perilaku utama yang
mempengaruhi tahap penetapan tujuan:
1. Keselarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah
mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang
mungkin di antara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunitnya (divisi atau
departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan
tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa
kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi.
Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan
pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi
akan

memotivasi

karyawan

untuk

menyelesaikan

tindakan

yang

diinginkan.

16

Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah

dapat berkembang. Manajer dari submit yang berbeda mungkin bekerja
untuk

tujuan

yang

saling

bersaing,

semangat

persaingan

dapat

menggantikan semangat unutk bekerja sama, atau perasaan putus ada dapat
menyerap ke dalam tingkatan manajerial. Identifikasi orang terhadap
organisasi dapat menjadi lemah. Kondisi ini dicerminkan dalam kualitas
pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau dalam kualitas barangbarang dagangan yang dihasilkan.
2. Partisipasi
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian
besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga
diri dan aktualisasi diri dari para anggota organisasi. Partisipasi adalah
suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih
pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, pekerja dan
manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses manajemen. Ketika
diterapkan kepada perencanaan,partisipasi mengacu pada keterlibatan
manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang
mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran
kinerja. Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar hadir
pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi
yang berkaitan dengan kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi
dan pada hak untuk melakukan negosiasi dalam menetapkan sasaran dari
orang itu sendiri.
Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen
menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi
telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan
kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama diantara
manajer. Namun, Becker dan Green menemukan bahwa ketika hal tersebut
diterapkan dalam situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi
dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

17

Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif

tidak menyetujui suatu format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi
karyawan yang akan bekerja di semua organisasi. Terdapat relative sedikit
diskusi atau kesepakatan mengenai kedalaman, lingkup, atau bobot
partisipasi. Yaitu, tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa yang
sebaiknya berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan dimana mereka
sebaiknya berpartisipasi (lingkup), atau tingkat kekuasaan partisipan dalam
keputusan akhir (bobot).
Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari
proses demokratis dan oleh karena itu tidaklah alamiah jika diterapkan
dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi
besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam
menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi
terbatas pada sekelompok eksklusif puncak. Perusahaan dengan gaya
kepemimpinan demokratis dan/atau organisasi yang terdesentralisasi
memungkinkan partisipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan
penetapan anggaran. Banyak dari perusahaan ini mendorong baik manajer
tingkat bawah maupun karyawan untuk memberikan kontribusi kepada
proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah bahwa orang bereaksi
secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan
standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang otoriter dan/atau sangat
bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untuk menjadi
bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih
nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai
batas pengeluaran dan standar kinerja.
Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan
akan harga diri akan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam
memformulasikan sasaran kinerja mereka sendiri. Alasan lain mengapa
partisipasi mungkin tidak berhasil adalah bahwa tidak ada usaha serius
yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer
tingkat bawah dan karyawan.

18

Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil yaitu partisipan menjadi
terlibat secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka.
Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih
besar pada semua tingkatan manajemen, meningkatkan rasa kesatuan
kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam
penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan kegelisahan
yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan
ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi
diantara subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang
berkaitan

dengan

anggaran

karena

masing-masing

mengetahui

permasalahan antar departemen.

Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka
terlibat secara aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi
dimana mereka bekerja, anggaran menjadi lebih realistis juga akan
meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggungjawab yang
dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan menimbulkan
komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada juga
merupakan tujuannya.
Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri.
Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk
menetapkan anggaran mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi
disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para manajer bisa memasukan
slack organisasional ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih
antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien
menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan
diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain slack adalah
penggelembungan

anggaran.

Manajer

menciptakan

slack

dengan

mengestimasi pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih

tinggi . Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen

19

puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam

selama proses penyusunan anggaran.
Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat
menciptakan

tanggapan

keperilakuan

yang

berlawanan

dengan

kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan

bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan
dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana
kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.
2.7.2.

Tahap Implementasi

Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci

dalam organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan
manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi dan tenggang waktu. Untuk
membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk melihatnya
sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan
bukan sebagai beban atau senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk
mempertimbangkan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas
organisasi. Tanpa pemahaman, bahkan proses penyusunan anggaran yang paling
canggih secara teknis sekalipun dapat menjadi pemborosan bagi dana perusahaan
dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional.
Berikut ini akan dijelaskan beberapa konsep perilaku utama yang
mempengaruhi tahap implementasi:
1. Pengomunikasian Anggaran
Kontroler

atau

direktur

perencanaan

bertanggung

jawab

mengimplementasikan anggaran dengan cara mengkomunikasikan sasaran

operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang
lebih rendah. Direktur perencanaan harus menerjemahkan sasaran
organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi
setiap subunit organisasi.
Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan
dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal

20

dengan pimpinan sub bagian: yaitu, direktur perencanaan sebaiknya

menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan angaran dan asumsiasumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Jika tingkat inflasi,
misalnya harus dipertimbangkan ketika anggaran disusun, kemudian
direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan mengapa tingkat tertentu
digunakan. Demikian pula, orang-orang ditingkat bawah sebaiknya
diberitahu mengenai asumsi-asumsi alokasi biaya, prioritas pemasaran,
prediksi ekonomi, dan masalah-masalah lainnya yang diantisipasi oleh
perusahaan.
Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah
mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi atau sasaran anggaran juga
dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat
bawah.
2. Kerjasama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari
orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga
memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun
seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang dimainkan
oleh setiap subunit. Direktur perencanaan sebaiknya menghindari konflik
didalam kelompok, menyadari sikap orang-orang terhadap anggaran dan
proses penyusunan anggaran.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya
organisasi secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti
menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan
membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk
melaksanakan

ini,

pelaksana

harus

berhasil

mengkomunikasikan

bagaimana pekerjaan bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan

kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dan direktur perencanaan
sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk
aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan.
Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman
teknis keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia,
dinamika kelompok, struktur organisasi dan peran formal. Pengetahuan

21

dan pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku

individu dan kelompok dibutuhkan guna memodifikasi perilaku.

2.7.3.

Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan

karyawan secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan
evaluasi kinerja, kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan
guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan
menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah
standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan
mengindikasikan kinerja di atas anggaran.
Laporan-Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat
waktu memiliki dampak mendorong moral karyawan dan kinerja. Selain itu
meningkatkan akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi.
Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat pencapaian
nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi mereka berikutnya. Tingkat aspirasi
adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil
yang subjektif dan bila tidak akan mengarah pada perasaan gagal yang subjektif.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan
efisienisi organisasi dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk
siklus perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut
dari yang diketahui mengenai tingkat aspirasi.
Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap
perilaku manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan
kinerja. Laporan kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia.
Karena itu penting untuk menetapakan standar untuk pengendalian mutu serta
batas pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat

22

terlihat menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input berkualitas buruk
digantikan dengan input berkualitas baik. Hal tersebut menunjukkan bagaimana
modifikasi dalam suatu sistem akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan
informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk laporan kinerja dapat
mengubah perilaku manusia.
2.8 FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN
Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses
penyusunan jenis lain dari anggaran, yaitu anggaran modal (capital budgeting).
Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai
faktor, khususnya faktor-faktor keprilakuan, yang sangat mempengaruhi proses
penganggaran modal dan pengambilan keputusan.
2.8.1.

Definisi Penyusunan Anggaran Modal

Penyusunan

anggaran

modal

dapat

didefinisikan

sebagai

proses

mengalokasikan dana untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan

penyusunan anggaran modal dibuat ketika kebutuhan untuk itu muncul dan
melibatkan jumlah uang yang relative besar, komitmen jangka panjang, dan
ketidakpastian yang disebabkan oleh panjangnya waktu yang terlibat dan kesulitan
dalam mengestimasikan variable-variabel pengambilan keputusan (jumlah arus
kas, penentuan waktu, dan seterusnya).
Karena melibatkan jumlah dana yang begitu besar, keputusan anggaran
modal yang salah dapat mengakibatkan kebangkrutan, masalah-masalah arus kas
yang sulit, atau paling tidak, kegagalan untuk mengoptimalkan operasi
perusahaan.
2.8.2.

Jenis dan Pentingnya Faktor-faktor Keperilakuan dari

Penyusunan Anggaran Modal

Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas
dan kemampuan untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang
praktis. Menurut pemikiran, keputusan yang telah dipilih tersebut akan benarbenar objektif, tetapi hal tersebut sangatlah tidak mungkin terjadi.
2.8.3.

Masalah dalam Mengidentifikasi Proyek Potensial

23

Adalah penting untuk diperhatikan bahwa selalu terdapat minat yang besar
dalam mengevaluasi keberhasilan dari proyek yang dipilih. Akan tetapi, proyek
yang dikorbankan, baik karena tidak adanya identifikasi maupun seleksi, hamper
tidak pernah dipertimbangkan sesudahnya. Hal itu mungkin disebabkan karena
biaya kesempatan dari proyek tersebut lebih besar dibandingkan dengan manfaat
dari proyek yang dipilih dan diterapkan.
2.8.4.

Masalah Prediksi yang Disebabkan oleh Perilaku Manusia

Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual

maupun kelompok aktifitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh
tahun adalah tindakan yang berbahaya.
Juga diketahui secara umum bahwa orang-orang belajar dengan berlalunya
waktu ketika mereka mengoperasika suatu prosedur tertentu.
2.8.5.

Masalah Manajer dan Ukuran Jangka Pendek

Karena jarang terdapat hubungan satu banding satu antara manajer dan
proyek, maka manajer individual akan mengambil alih proyek-proyek dari
pendahuluan mereka dan memulai beberapa proyek mereka sendiri. Sedikit sekali
proyek yang akan dimulai dan diselesaikan oleh manajer yang sama karena
tingkat perputaran yang cukup cepat (misalnya promosi, transfer, dan seterusnya)
yang terjadi di kebanyakan organisasi.
2.8.6.

Masalah yang Disebabkan oleh Identifikasi Diri Sendiri

dengan Proyek
Manajemen puncak sebaiknya menyadari bahwa proses mencoba untuk
membuat proyek yang buruk terlihat bagus dapat menyiksa bahkan manajer yang
terbaik sekali pun. Sebaiknya terdapat mekanisme yang elegan untuk
menyelamatkan proyek sebelum manajer yang sebenarnya sangat bagus
meninggalkan perusahaan atau bertindak secara disfungsional untuk menghindari
keharusan untuk mengakui bahwa suatu proyek yang mereka usulkan tidak
berhasil.
2.8.7.

Pengembangan Anggota dan Proyek Modal

24

Dalam

proses

mempertimbangkan

seleksi

apakah

proyek

proyek,
yang

manajemen
diusulkan

puncak

adalah

baik

harus
untuk

pengembangan dari si pengusul proyek tersebut pada saat ini. Proyek tersebut
mungkin saja terlalu besar bagi orang atau divisi tersebut untuk diserap tanpa
membuat mereka manjadi putus asa.
Dengan demikian, suatu perusahaan dapat melaksanakan suatu proyek
yang melibatkan sedikit laba atau bahkan tidak sama sekali hanya untuk manfaat
pelatihan karyawan.
2.8.8.

Penyusunan Anggaran Modal sebagai Ritual

Beberapa ilmuan keperilakuan menyarankan bahwa seluruh proses

penyusunan anggaran modal adalah sebuah ritual. Mereka menyarankan bahwa
hanya sedikit proyek yang diajukan oleh manajer tingkat bawah kecuali jika
usulan tersebut memiliki peluang yang bagus untuk disetujui. Terlalu banyak rasa
malu dan hilang muka yang diidentifikasikan dengan proyek yang ditolak.
2.8.9.

Perilaku Mencari Resiko dan Menghindari Resiko

Individu bereaksi secara berbeda terhadap resiko. Beberapa orang

tampaknya menikmati pengambilan keputusan yang beresiko dan berada dalam
situasi yang beresiko sementara yang lain mencoba untuk menghindari hal-hal
tersebut. kondisi tertentu dari tingkat penghindara resiko oleh pengambilan
keputusan dalam penyusunan anggaran modal akan mempengaruhi bagaimana
orang tersebut bereaksi atas proyek. Berdasarkan kelompok data yang sama, dua
pengambil keputusan yang berbeda kemungkinan besar akan membuat keputusan
yang berlawanan bergantung pada perasaan mereka terhadap resiko.
2.8.10.

Membagi Kemiskinan

Fenomena membagi kemiskinan seringkali memiliki dampak yang

penting dalam proses penyusunan anggaran modal. Hal ini terjadi ketika tersedia
lebih banyak proyek anggaran modal yang potensial lebih menguntungkan
dibandingkan dengan dana yang tersedia untuk mendanainya, suatu kondisi yang
disebut dengan rasionalisasi modal.

25

2.9 TAMPILAN RASIONAL

Dalam meninjau faktor-faktor ini, juga dicatat bahwa terdapat masalahmasalah yang ditimbulkan oleh kesulitan dalam mengidentifikasikan dan memilih
proyek modal dan kebutuhan akan kreativitas dan penilaian manusia.
Kesimpulannya, seseorang dapat mengatakan bahwa proses penyusunan
anggaran memiliki tampak muka rasionalitas, terutama ketika model matematis
yang rumit digunakan. Model matematis tersebut memberikan atmosfir kepastian,
logika, dan ilmu pengetahuan. Tetapi, yang mendasari proses pengambilan
keputusan adalah faktir-faktor keperilakuan yang disebutkan dalam bab ini.
Sayangnya, para pengambil keputusan mungkin tidak ingin mengakui bahwa
faktor-faktor manusia yang irasional mungkin menjadi faktor yang terpenting
dalam penerimaan atau penolakan terhadap suatu proyek tertentu.
2.10

SARAN-SARAN PERBAIKAN

Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh yang merugikan

dari faktor-faktor keperilakuan manusia terhadap proses penyusunan anggara
modal? Pertama, adalah penting bahwa mereka yang terlibat dalam penyusunan
anggaran modal menyadari faktor-faktor keperilakuan yang melekat pada proses
tersebut. dimana mungkin, faktor-faktor ini sebaiknya tidak diperbolehkan untuk
mengaburkan data keputusan yang relevandan yang bersifat lebih rasional.
Sementara dalah tidak mungkin untuk tidak sama sekali menghilangkan faktorfaktor manusia, suatu pendekatan yang berhasil akan menekankan pada kesadaran
akan faktor-faktor tersebut dan uasaha-usaha untuk mengendalikan dampaknya
yang disfungsional.
Kesimpulannya, disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses
penyusunan anggaran modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya
paling tidak menyadari akan faktor-faktor keperilakuan yang terlibat. Paling tidak,
mereka sebaiknya mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan bahwa
faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal tidak menghasilkan
keputusan yang suboptimal.

26

2.11

KASUS
Faktor-faktor Keperilakuan pada Penganggaran Modal
oleh
Donald K. Clancy
Associate Professor of Accounting Texas Tech University
Frank Collins
Professor University of Miami
And Robert Chatfield
Associate Professor of Finance Texas Tech University

Permasalahan
Dewan direksi The Xin, Inc dalam pertemuan kuartal, mereka
mempertimbangkan serangkaian proposal proyek. Perusahaan ini memiliki
beberapa anak perusahaan yang beroperasi di seluruh dunia dan merupakan salah
satu perusahaan indsutri Fortune 500. Terdapat empat proposal bernilai mulai dari
$ 2.000.000 sampai $ 10.800.000 dengan total investasi diproyeksikan senilai $
21.000.000. Perjanjian yang terdapat dalam proposal dimana tarif setelah pajak
dikembalikan ke negara sebesar 26% - 48%. Dimana, proyek di bawah $
2.000.000 disetujui oleh ketua dewan serta anggota senilai $ 100.000 dan
disepakati oleh manajer divisi. Dewan ini terdiri dari ketua, kepala keuangan, dan
lima direksi dari luar perusahaan. Gaji ketua dibayar senilai $ 220.000 per tahun
ditambah substansial bonus (sampai dengan $ 300.000 tergantung laba bersih pada
tahun berjalan). Pembayaran biaya untuk direksi sebesar $ 40.000 per tahun untuk
jasa yang mereka berikan.
Faktor Masalah A
Faktor pertama menyangkut reaksi pasif dewan untuk kesempatan yang
hilang. Jika Ketua Chelsey hanya membawa proyek dengan tingkat pengembalian
tinggi (25 persen atau lebih tinggi) ke papan, peluang yang menjanjikan hanya
kembali 22 persen tidak dianggap. Proyek-proyek ini tidak dibawa ke papan dan

27

bahkan tidak diusulkan untuk ketua oleh divisi. Ketua harus memiliki sejarah
tidak mendukung proyek-proyek kecuali mereka memiliki tingkat yang dijanjikan
sangat tinggi pengembalian. Namun, proyek dengan lebih rendah dari 25 persen
laba berpotensi meningkatkan profitabilitas keseluruhan XIN karena tingkat
dicapai saat pengembalian rendah. Perusahaan ini tidak mencapai pertumbuhan
dan peningkatan profitabilitas karena masalah ini.
Rekomendasi A
Dewan harus mengambil peran yang lebih aktif dalam mempertanyakan
ketua pada proyek-proyek dihindari karena mereka jatuh di bawah 25 persen laba
yang diperlukan jelas ketua. Jika pertumbuhan dan profitabilitas yang penting
bagi dewan, maka mereka harus membujuk ketua untuk mencari lebih banyak
kesempatan.
Faktor Masalah B
XIN, Inc memiliki omset personil yang umum bagi sebagian besar
organisasi. Namun, perusahaan tidak muncul untuk menghubungkan hubungan
antara turnover dan keberhasilan proyek. Hal ini ditunjukkan dalam kesepakatan
Jacobsen disebut oleh Direktur John Searight dan respon dari ketua. Proyek ini
diduga berhasil karena pesaing mempekerjakan setengah dari staf teknik.
Selanjutnya, beberapa orang baik yang hilang berusaha untuk membuat pekerjaan
proyek.
Rekomendasi B
Bagian dari proses pertimbangan proyek oleh dewan harus secara eksplisit
menyangkut korespondensi antara manusia dan keberhasilan proyek. Mereka
harus meminta analisis sensitivitas kembali diproyeksikan untuk berbagai
skenario omset personil.
Faktor Masalah C
Ada inkonsistensi antara cara bahwa proyek-proyek yang dipilih (kembali
diproyeksikan

untuk

dia

proyek)

dan

cara

manajer

divisi

dievaluasi

(pengembalian divisi). Karena proyek digabung menjadi divisi, ada kehilangan

identitas, Kecuali untuk proyek Jacobsen dimaksud dalam kasus ini, akuntabilitas
proyek tampaknya hilang untuk sebagian besar proyek.

28

Rekomendasi C
Dewan harus bersikeras pada program pasca ulasan implementasi. Ini
adalah perangkat yang sangat berguna untuk menghubungkan janji-janji oleh
pengusul dengan kinerja aktual mereka pada proyek-proyek.
Faktor Masalah D
Persetujuan proyek oleh dewan tampaknya ritual. Dewan memberkati atau
"stempel karet" proposal dengan menerima laporan dari ketua. Hanya direktur
Lischwitz dan Searight tampaknya memiliki setiap pemesanan serius tentang
proses; Lischwitz mempertanyakan tingkat pengembalian keseluruhan dan
Searight mengekspresikan kekhawatiran tentang sifat tanpa risiko nyata dari
proposal dan kenyataan bahwa proyek menghilang ke divisi dan terlupakan. Ketua
secara pribadi mengasosiasikan dirinya dengan proyek-proyek dengan pernyataan
bahwa ".... saya hanya membawa proposal terbaik mutlak untuk Anda untuk
dipertimbangkan."
Setelah pernyataan seperti itu, dewan akan ragu untuk bersikap kritis
terhadap proyek karena takut bersikap kritis penghakiman ketua. Serius menekuni
ihwal proyek, apalagi suara negatif di atasnya, akan mirip dengan mengatakan
kepada chelsey: "penilaian Anda tentang apa yang terbaik bagi perusahaan adalah
tidak cukup baik." Hal ini juga mungkin tampak tidak loyal kepada perusahaan.
Akhirnya, dewan saat ini sedang mempertimbangkan usulan terutama atas dasar
tarif mereka pengembalian tanpa lebih dalam.
Rekomendasi D
Dewan harus lebih agresif dalam mempertanyakan usulan sementara pada
saat yang sama membiarkan ketua tahu bahwa dia baik-baik saja. Dewan
tampaknya sangat pasif, kecuali untuk Searight, dan bisa menggunakan beberapa
kepribadian lebih ditentukan. Dengan demikian, beberapa penambahan dewan
akan sesuai.
Faktor Masalah E

29

Ketua tampaknya menghindari risiko karena proyek dibawa ke dewan

yang disebut sebagai "menjinakkan" oleh Searight dan hanya proyek-proyek yang
sangat menarik disajikan. Untuk tumbuh dan menjadi lebih menguntungkan,
perusahaan harus mencari proyek-proyek dengan potensi, dan bersedia untuk
mengambil beberapa risiko dalam melakukannya.
Rekomendasi E
Perusahaan harus mengikat kepentingan pribadi ketua lebih dekat dengan
kepentingan pemilik. Paket kompensasi penghargaan ketua untuk pendapatan saat
ini saja dan tidak untuk manfaat masa depan bagi perusahaan. Pendekatan
kompensasi harus diperiksa dengan hati-hati untuk menghargai ketua upaya yang
mungkin tidak muncul dalam pertumbuhan atau pendapatan perbaikan selama
bertahun-tahun. Hal ini dapat dicapai dengan pemberian saham keuntungan masa
depan (atau peningkatan laba) sebagai kompensasi atas kinerja saat ini.

30

BAB V
KESIMPULAN
5.1. KESIMPULAN
Penyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi
manusia. Jadi tidak mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi
penganggaran dan disebaliknya. Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang
gerak pengguna anggaran sebab didalamnya terdapat apa yang diinginkan dan
kapan harus diwujudkan hasil anggaran tersebut. Dan sebagian besar orang
menganggapnya sebagai tekanan. Muncul pertanyaan, tekanan mengurangi minat
dan semangat kerja, mengapa anggaran masih dipakai? Jika penganggaran
merupakan sarana perolehan pangsa pasar, laba yang besar, dan perbaikan citra
perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin tambahan biaya iklan dan
promosi untuk peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi gaji
penjualan dan estimasi arus kas terhadap waktu tagihan atas penjualan,
pembayaran pada pemasok, antisipasi beban.
Adapun beberapa fungsi anggaran yaitu (1) Hasil akhir proses perencanaan
perusahaan (2) Cetak biru perusahaan untuk bertindak, sebagai cerminan prioritas
manajemen dalam alokasi sumber daya (3) Alat komunikasi internal yang
menghubungkan

departemen

dalam

perusahaan

(4)

Standar

terhadap

perbandingan hasil operasi aktual (5) Anggaran berfungsi sebagai alat

pengendalian (6) Mempengaruhi dan memotivasi karyawan dan manajer untuk
terus bertindak sesuai jalur yang ditetapkan.
Pandangan keperilakuan terhadap Penyusunan anggaran:
a. Tahap Penetapan Tujuan, dimana semakin baiknya partisipasi, kesamaan
tujuan dan komitmen baik karyawan atau atasan maka tujuan akan mudah
dicapai. Artinya anggaran yang digunakan mencapai tujuan akan tercapai jika
partisipasi, tujuan dan komitmen dapat disesuaikan
b. Tahap Implementasi, bahwa anggaran akan membuahkan hasil yang baik jika
terdapat komunikasi, kerja sama dan koordinasi masing-masing individu

31

c. Tahap pengendalian dan evaluasi kerja, setelah anggaran diterapkan, secara

otomatis perilaku akan diarahkan sesuai rencana awal yaitu mencapai tujuan,
sebab didalamnya terdapat pengendalian. Apabila terdapat varians yang
merugikan, harus dianalisa lebih dahulu sehingga bisa menjadi bahan koreksi.
Kemudian, menganalisa varians yang menguntungkan sebagai acuan dan
perbandingan selanjutnya.
Dampak Disfungsional Penyusunan Anggaran:
a. Rasa tidak percaya, karena anggaran sering disalahgunakan untuk
memanipulasi, sebab anggaran menekankan hasil bukan alasan mengapa
menggunakan suatu sistem penganggaran.
b. Resistensi, karena anggaran dianggap membatasi ruang gerak penggunanya,
menguras waktu dan tenaga.
c. Konflik

Internal,

mempertanggungjawabkan

karena

mengharuskan

departemennya

untuk

masing-masing,

mampu
muncul

persaingan yang berujung pada penekanan bagi kalangan bawah, kalangan

bawah menolak sehingga muncul konflik dan keselarasan tujuan terbengkalai
d. Efek samping yang tidak diinginkan, karena ada konflik yang melahirkan
penuntut baru berupa kumpulan informal agar konflik teratasi. Sayangnya
mereka fokus pada penyelesaian konflik, akibatnya tujuan perusahaan
terpuruk.
Ada baiknya jika masalah anggaran tiidak mengimplikasikan bahwa itu perlu
ditinggalkan tetapi memakai pertimbangan matang agar tujuan tetap tercapai. Dan
perlu ada anggapan bahwa anggaran sebagai media positif untuk memacu kinerja
untuk menyelaraskan tujuan sebagai standar kerja.
Beberapa yang mempengaruhi lingkungan perencanaan diantaranya adalah
ukuran dan struktur organisasi, gaya kepemimpinan dan stabilitas lingkungan
organisasi.
Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses
penyusunan jenis lain dari anggaran, yaitu anggaran modal (capital budgeting).
Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai

32

faktor, khususnya faktor-faktor keprilakuan, yang sangat mempengaruhi proses

penganggaran modal dan pengambilan keputusan. Adapun factor-faktor tersebut
yaitu (1) Masalah dalam mengidentifikasikan proyek potensial (2) Masalah
prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia (3) Masalah manajer dan ukuran
kinerja jangka pendek (4) Penyusunan anggaran modal sebagai ritual (5) Perilaku
mencari risiko dan menghindari risiko (6) Membagi kemiskinan.

33

DAFTAR PUSTAKA
Ikhan, Arfan. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.

34