Anda di halaman 1dari 36

1.

Pengukuran Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan gambaran mengenai sejauh mana keberhasilan atau
kegagalan organisasi dalam menjalankan tugas dan fungsi pokoknya dalam rangka
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misinya. Dengan kata lain, kinerja merupakan
prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu.
Menurut Fauzi (1995:207) Kinerja merupakan suatu istilah umum yang
digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi
pada suatu periode, seiring dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya
masa lalu atau yang diproyeksikan, suatu dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Menurut Mulyadi (2001:337) Kinerja
adalah keberhasilan personil, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran
strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.
Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan
dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja
perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan
kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Jadi, dapat
disimpulkan bahwa kinerja adalah kemampuan, usaha, dan kesempatan personel, tim,
atau unit organisasi dalam melaksanakan tugasnya untuk mewujudkan sasaran
strategik yang telah ditetapkan. Keberhasilan pencapaian strategik yang menjadi basis
pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif strategik
untuk mewujudkan sasaran-sasaran tersebut. Sasaran strategik beserta ukurannya
kemudian digunakan untuk menentukan target yang dijadikan basis penilaian kinerja.
Oleh karena itu, pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan
terhadap aktivitas dari berbagai rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil
pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan
informasi tentang pelaksanaan suatu rencana di mana perusahaan memerlukan
penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut
.
b. Pengertian Pengukuran Kinerja
Untuk memastikan bahwa sumber (input) sudah digunakan secara efektif dan
efisien dalam rangka mencapai tujuan perusahaan, maka diperlukan pengukuran
kinerja manajemen. Menurut Stout (1993: 33) yang dikutip dari LAN dan BPKP
(2000) mengatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu proses mencatat dan
mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil
yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses. Pengukuran kinerja
diperlukan untuk mengetahui pencapaian target yang telah ditetapkan. Pengukuran
kinerja merefleksikan filosofi dan kultur dari suatu organisasi serta menggambarkan
seberapa baik suatu kinerja telah diselesaikan dengan biaya, waktu, dan kualitas yang
optimal (Tatikonda dan Tatikonda, 1998: 67).

Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja. Ada
berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini, sesuai dengan tujuan
perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya
dengan ukuran keuangan. Disini, pihak manajemen perusahaan cenderung hanya ingin
memuaskan shareholders, dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas
yaitu kepentingan stakeholders.
Atkinson, et. al. (1995: 57) menyatakan pengukuran kinerja sebagai berikut:
Performance measurement is perhaps the most important, mostmisunderstood, and
most difficult task in management accounting. Aneffective system of performance
measurement containts criticalperformance indicator (performance measures) that (1)
consider eachactivity and the organization it self from the customers perspective,
(2)evaluate each activity using customer validated measure ofperformance, (3)
consider all facets of activity performance that affectcustomers and, therefore, are
comprehensive, and (4) provide feedbackto help organization members identity
problems and opportunities forimprovement.
Pernyataan di atas mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting,
kemungkinan memiliki salah pengertian, dan merupakan tugas yang paling sulit dalam
akuntansi manajemen. Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung
beberapa indikator kinerja, di antaranya yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas
organisasi dan menekankan pada perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas
dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3)
memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang
mempengaruhi pelanggan, dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk
membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan
perbaikan.
Dalam usaha mewujudkan pemerintahan yang baik (good governance), maka
penyelenggaraan organisasi sektor publik seperti organisasi
pelayanan
kesehatan
yang transparan
dan
dapat
dipertanggungjawabkan menjadi suatu keharusan dan tuntutan reformasi di Indonesia.
Good corporate governance dapat dicapai dengan memenuhi beberapa unsur, yaitu
perencanaan dan pengarahan yang tepat, accountable, informasi yang dihasilkan tepat
waktu, partisipasi dari semua pihak yang terkait, manajemen sumber daya yang baik,
pengendalian yang tepat, dan transparansi. Ukuran kinerja digunakan untuk memonitor
apakah manajemen dapat menggunakan input yang digunakan untuk menghasilkan
output secara baik. Scott dan Tiessen (1999: 38) beranggapan bahwa pengukuran
kinerja secara positif berhubungan langsung dengan pencapaian kinerja organisasi,
baik organisasi sektor swasta maupun organisasi nonprofit.
c. Manfaat Pengukuran Kinerja

Ada beberapa hal yang membuat pengukuran kinerja itu penting. Dalam
www.aliciakomputer.wordpress.com/2000 manfaat sistem pengukuran
kinerja yang baik adalah sebagai berikut :
1) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan
lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat
dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
2) Memotivasi para pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai
pelanggan dan pemasok internal.
3) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan
terhadap pemborosan tersebut.
4) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur, menjadi lebih nyata
sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5) Membangun komitmen untuk melakukan suatu perubahan dengan melakukan evaluasi
atas perilaku yang diharapkan tersebut.

1)
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
2)
a)
b)

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui
manfaat yang mereka harapkan (Basri dan Rivai, 2004: 55). Manfaat penilaian kinerja
menurut pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
Bagi Orang yang Dinilai (Karyawan)
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja, antara lain:
Meningkatkan motivasi.
Meningkatkan kepuasan hidup.
Adanya kejelasan standar hasil yang mereka terapkan.
Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun
kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas.
Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka
mengatasinya.
Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu dilaksanakan
untuk mencapai harapan tersebut.
Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau
pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
Bagi Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) Bagi penilai, manfaat
pelaksanaan penilaian kinerja adalah:
Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja
karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan
individu dan departemen yang lengkap.

c) Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan


manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d) Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e) Peningkatan kepuasan kerja.
f) Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi,
harapan, dan aspirasi mereka.
g) Meningkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari
para karyawan.
h) Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan
pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi
yang lebih besar kepada perusahaan.
i) Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara manajer dan juga para karyawan,
karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j) Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran
kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k) Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa yang
sebenarnya diinginkan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan
dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan
dari manajer.
l) Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan pribadi
antara karyawan dan manajer.
m) Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan
perhatian kepada mereka secara pribadi.
n) Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang
telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas
kembali.
o) Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.
3) Bagi Perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian kinerja antara lain:
a) Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
(1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya
perusahaan.
(2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.
(3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer menggunakan keterampilan dan
keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan
dan keterampilan karyawan.
b) Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masingmasing karyawan.
c) Meningkatkan kualitas komunikasi.
d) Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.
e) Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan.
f) Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap
karyawan.
g) Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan.

h)
i)
j)
k)

Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.


Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan.
Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan.
Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan
mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan
pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik.
l) Karyawan yang potensial dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan
atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah
diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan
tanggung jawab secara kuat.
m) Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan
menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling
utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
2. Metode yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan
A. Balanced Scorecard
a. Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu
perusahaan pada manajer-manajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard
menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non-keuangan harus merupakan bagian
dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi. Untuk
mengetahui lebih jauh mengenai Balanced Scorecard, berikut ini dikemukakan
pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli, di antaranyA:
1) Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1997:7) Balanced Scorecard merupakan suatu
metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja
perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
2) Amin Widjaja Tunggal, (2002: 1) Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana
perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya.
3) Teuku Mirza, (1997: 14) Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan
hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non-keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi
dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam
tujuan dan pengukuran yang lebih nyata.
b. Konsep Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
implementasi konsep tersebut. Kaplan dan Norton menyatakan bahwa

Balanced Scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced).
Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang.
Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan
oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personel
di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan
ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata
berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara
berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu, personel harus mempertimbangkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, antara kinerja
jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang
bersifat ekstern jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan di masa depan.
Balanced scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampui
rangkuman unit finansial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur
berbagai unit bisnis mereka dengan menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan
saat ini dan yang akan datang dan seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan
kemampuan internal dan investasi di dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur
yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang. Balanced Scorecard
mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan dan para partisipan
perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi yang tinggi. (Kaplan dan Norton,
1996: 7).
c. Perspektif Balanced Scorecard
Banyaknya kelemahan pengukuran kinerja dengan sistem tradisional mendorong
Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem
pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif, yaitu:
1) Perspektif Pelanggan
Pada pelanggan, perusahaan mengidentifikasikan dan mendefinisikan pelanggan dan
segmen pasarnya. Perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar
dan menentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai
dengan kemampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Perspektif
ini memiliki beberapa pengukuran utama dari outcome yang sukses dengan formulasi
dan penerapan strategi yang baik. Sasaran strategik dari perspektif pelanggan yaitu
firm equity di antaranya adalah meningkatnya kepercayaan pelanggan atas produk dan
jasa yang ditawarkan perusahaan, kecepatan pelayanan yang diberikan, dan kualitas
hubungan perusahaan dengan pelanggannya.
2) Perspektif Keuangan
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi dan implementasinya mampu
memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan. Untuk menjadikan

organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang


keuangan. Melalui keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang
sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif proses pembelajaran dan
pertumbuhan.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang
menjadi penentu kepuasan pelanggan pada kinerja perusahaan dari perspektif
pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal
yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi
yang menjadi unggulannya serta menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerjakinerja proses dan kompetensi tersebut. Sasaran stratejik dari proses bisnis ini adalah
organizational capital, seperti meningkatnya kualitas proses pelayanan kepada
pelanggan, komputerisasi proses layanan kepada pelanggan, dan penerapan
infrastruktur teknologi yang memudahkan pelayanan kepada pelanggan.
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kaplan dan Norton (1996: 40-41) membagi tolok ukur perspektif ini dalam tiga prinsip
yaitu :
(a) People
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir
kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat
memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan,
salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu
apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya
manusia yang dimiliki.
Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam
menerapkan Balanced Scorecard :
(1) Tingkat kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk meningkatkan produktivitas,
kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan
menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa.
(2) Retensi Karyawan
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah
melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak
mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan.
(3) Produktivitas karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan
semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan.
Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para karyawan terhadap
jumlah keseluruhan karyawan. Produktivitas karyawan digunakan untuk mengetahui

produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu. Pengukurannya dengan


membandingkan antara laba operasi dengan jumlah karyawan.
(b) System
Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian
tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki informasi
yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat,
tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan
suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk
memenuhi kebutuhan tersebut.
(c) Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu
kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena
karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberikan
kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak
selaras dengan tujuan perusahaan. Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang
digunakan yaitu:
(1) Produktivitas karyawan
Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu.
Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi dengan jumlah karyawan.

(2) Retensi karyawan (Perputaran karyawan)


Perputaran karyawan digunakan untuk mengetahui perbandingan antara jumlah
karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan

(Sumber : http://www.indoskripsi.com/balanced scorecard)


(3) Kepuasan karyawan
Pengukuran dilakukan dengan survey kepuasan karyawan melalui wawancara.
d. Keunggulan Balanced Scorecard
1) Komprehensif
Sebelum konsep Balanced Scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif
keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan.
Setelah Balanced Scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru
menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3
perspektif lainnya yaitu konsumen, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan.
Pengukuran kinerja yang digunakan harus meliputi semua aspek ukuran (menyeluruh)
dalam ukuran keuangan dan non-keuangan. Pengukuran yang luas dan menyeluruh
(komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih
strategi korporat dan memberdayakan perusahaan dalam memasuki arena bisnis yang
kompleks.

2) Koheren
Di dalam Balanced Scorecard dikenal istilah hubungan sebab akibat (causal
relationship) di mana terdapat hubungan antara ukuran atau indikator kinerja yang ada
dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai. Setiap perspektif (pelanggan, keuangan,
proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran
strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari
sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang
akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik
untuk setiap perspektif harus dapat
dijelaskan
hubungan
sebab
akibatnya.
Sebagai
contoh
pertumbuhan Return On Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas
pelayanan kepada konsumen, pelayanan kepada konsumen dapat ditingkatkan karena
perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna, dan keberhasilan
penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari
karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren. Semua sasaran strategik yang
terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas
konsumen menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen
karyawan menurun, dan sebagainya.
3) Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka
pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan
dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff
dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan
bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. Indikator yang ditetapkan
berdasarkan sasaran yang ingin dicapai harus seimbang antara yang berorientasi ke
luar (aspek keuangan dan pelanggan) dan yang berfokus ke dalam (proses dan
peningkatan sumber daya manusia).
4) Terukur
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan
bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve
it. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, dengan menggunakan Balanced
Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
3. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Sorecard
Karakteristik yang dimiliki oleh organisasi sektor publik berbeda dengan
organisasi sektor swasta. Pengukuran kinerja organisasi yang berorientasi laba berbeda
dengan organisasi publik yang tidak berorientasi laba. Kinerja organisasi yang
berorientasi laba dapat diukur dengan cara melihat solvabilitas, rentabilitas, ROI, dan
tingkat laba yang berhasil diperoleh atau dicapai organisasi tersebut. Pengukuran

kinerja sektor publik lebih kompleks karena hal-hal yang diukur sangat beraneka
ragam dan terkadang bersifat abstrak, sehingga pengukurannya tidak dapat dilakukan
dengan menggunakan satu variabel saja. Perbedaan ini terletak pada masalah output,
outcomes, dan tujuan utama dari organisasi tersebut, sehingga menyebabkan kesulitan
melakukan pengukuran terhadap kinerja organisasi sektor publik baik secara kualitatif
maupun kuantitatif.
Metode pengukuran kinerja yang dapat diterapkan pada organisasi sektor publik
adalah pengukuran kinerja dengan mengadaptasi aspek-aspek Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard merupakan metode pengukuran kinerja yang tidak hanya
mencerminkan kinerja keuangan saja. Balanced Scorecard yang diterapkan dengan
tepat, dapat memberikan suatu sistem pengukuran kinerja yang menyeluruh untuk
menjamin dan memastikan bahwa tujuan organisasi dapat tercapai.
Dalam usaha mewujudkan pemerintahan yang baik (good governance), maka
penyelenggaraan organisasi sektor publik seperti organisasi pelayanan kesehatan yang
transparan dan dapat dipertanggungjawabkan menjadi suatu keharusan dan tuntutan
reformasi di Indonesia. Good corporate governance dapat dicapai dengan memenuhi
beberapa unsur, yaitu perencanaan dan pengarahan yang tepat, accountable, informasi
yang dihasilkan tepat waktu, partisipasi dari semua pihak yang terkait, manajemen
sumber daya yang baik, pengendalian yang tepat, dan transparansi. Pengukuran kinerja
keuangan saja dinilai tidak cukup untuk mempertanggungjawabkan kinerja
pemerintah, sehingga ukuran non-keuangan perlu dikembangkan. Ukuran kinerja
digunakan untuk memonitor apakah manajemen dapat menggunakan input yang
digunakan untuk menghasilkan output secara baik. Scott dan Tissen (1999: 98)
beranggapan bahwa pengukuran kinerja secara positif berhubungan langsung dengan
pencapaian kinerja organisasi, baik organisasi sektor swasta maupun organisasi nonprofit.
Balanced Scorecard dalam organisasi pemerintah terdiri dari empat perspektif, yaitu:
a. Perspektif Pelanggan
Pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan menggunakan indikatorindikator:
1) Customer Satisfaction (Kepuasan pelanggan)
Kepuasan pelanggan adalah suatu keadaan di mana keinginan, harapan, dan kebutuhan
pelanggan terpenuhi. Suatu pelayanan dinilai memuaskan bila pelayanan tersebut
dapat memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Pengukuran kepuasan pelanggan
merupakan elemen penting dalam menyediakan elemen yang lebih baik, lebih efisien,
dan lebih
efektif.
2) Customer Retention (Kemampuan Mempertahankan Pelanggan) Customer retention
adalah suatu aktivitas yang dilakukan organisasi untuk mempertahankan
pelanggannya. Customer retention yang sukses dimulai dengan kontak pertama

perusahaan dengan pelanggan yang berlanjut secara terus-menerus. Retensi dinilai


baik, bila selama periode pengamatan mengalami peningkatan, dinilai sedang apabila
konstan dan fluktuatif, dan dinilai kurang apabila mengalami penurunan
Tingkat Retensi Pelanggan=

(Sumber : http://www.indoskripsi.com/balanced scorecard)


3) Customer Acquisition (Kemampuan Menguasai Pelanggan)
Customer Acquisition menunjukkan sejauh mana kemampuan unit bisnis menarik
pelanggan baru. Akuisisi dinilai kurang bila akuisisi pelanggan mengalami penurunan,
dinilai sedang apabila fluktuatif/konstan, dinilai baik apabila mengalami peningkatan
Presentase Akuisisi=

(Sumber : http://www.indoskripsi.com/balanced scorecard)


b. Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, kinerja untuk mengukur apakah suatu strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan perusahaan (Munim Azka,
2001: 34).
Perspektif keuangan terdiri dari rasio-rasio keuangan yang terdapat dalam laporan
keuangan, yaitu :
1) Rasio Pertumbuhan Pendapatan. Rasio ini digunakan untuk mengukur dan mengetahui
sampai sejauh mana pertumbuhan dan pendapatan pada perusahaan.
Rasio Pertumbuhan Pendapatan=

Sumber : http://www.indoskripsi.com/balanced scorecard)


2) Rasio Perubahan Biaya. Rasio ini digunakan untuk mengetahui dan mengukur
perubahan biaya yang terjadi dan dikeluarkan oleh perusahaan. Rasio Perubahan
Biaya=

(Sumber : http://www.indoskripsi.com/balanced scorecard)

3) ROA (Return On Assets). Rasio ini digunakan untuk mengukur tingkat penghasilan
bersih yang diperoleh perusahaan dari total aktiva.

Sumber : http://www.indoskripsi.com/balanced scorecard)


4) ROE (Return On Equity). Rasio ini digunakan untuk mengukur tingkat penghasilan
bersih yang diperoleh perusahaan atas modal yang
diinvestasikan.

Sumber : http://www.indoskripsi.com/balanced scorecard)

5) Leverage Ratio
Rasio ini digunakan untuk mengukur jumlah aktiva perusahaan yang dibiayai oleh
utang atau modal yang berasal dari kreditur.

(Sumber : http://www.indoskripsi.com/balanced scorecard)


c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Tujuan proses bisnis internal Balanced Scorecard akan menyoroti berbagai proses
penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun
beberapa di antaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum
dilaksanakan. Pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif
proses bisnis internal menjadi tiga bagian (Secakusuma, 1997: 81) yaitu: (1) Inovasi,
(2) Operasi, dan (3) Pelayanan purna jual.
Dalam pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi dimasukkan dalam perspektif
proses bisnis internal. Dalam proses inovasi, unit bisnis mencari kebutuhan laten dari
pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan tersebut.
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa
yang dibuat perusahaan saat ini. Proses inilah yang selama ini menjadi titik berat
pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan oleh perusahaan. Proses pelayanan

purna jual merupakan jasa pelayanan pada pelanggan, setelah penjualan produk atau
jasa tersebut dilaksanakan.
Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang
menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan.
Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang
diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang
menjadi unggulannya serta menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja
proses dan kompetensi tersebut.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Teuku Mirza, (1997: 76) Tujuan kinerja perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar
(learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya.
B. Economic Value Added
EVA berangkat dari konsep biaya modal, yakni resiko yang dihadapi perusahaan dalam
melakukan investasinya. Semakin tinggi tingkat resiko investasi, semakin tinggi pula tingkat
kembalian (pendapatan) yang dituntut investor. Jika model Return on Invesment (ROI) atau
Return on Equity (ROE) berhenti pada laba (return) yang diraih, EVA mengurangi laba dengan
biaya modal sehingga manajemen perusahaan dituntut untuk mampu memilih investasi dengan
tingkat kembalian optimum dan dengan tingkat resiko minimum Secara sederhana, angka EVA
diperoleh dari laba usaha dikurangi biaya-biaya (charges) atas kapital yang diinvestasi (invested
capital).
EVA = Laba Operasi Setelah Pajak Total Biaya Modal.. (1)
Total biaya modal menunjukkan besarnya pengembalian yang dituntut oleh investor atas modal
yang diinvestasikan di perusahaan. Besarnya pengembalian tergantung pada tingkat resiko
perusahaan yang bersangkutan, dengan asumsi bahwa investor tidak suka dengan resiko (risk
averse), semakin tinggi tingkat resiko, semakin tinggi pula tingkat pengembalian yang dituntut
investor.
Biaya modal = Tingkat biaya modal x Total modal yang
diinvestasikan... (2)
Modal berasal dari dua sumber dana yaitu hutang dan ekuitas. Besarnya tingkat biaya modal
(WACC) pada persamaan diatas ditentukan berdasarkan rata-rata tertimbang dari tingkat bunga
setelah pajak dan tingkat biaya modal atas ekuitas, sesuai dengan proporsi hutang dan ekuitas
pada struktur modal perusahaan. Dengan kata lain, perhitungan WACC adalah dengan melihat
proporsi struktur modal perusahaan yang terdiri dari Modal Utang (debt) dan modal saham
(equity)
Rumus perhitungan WACC dapat dituliskan sebagai berikut :
WACC(m1 xkd aftertax )(m2 xke ) .(3)

dimana :
m1 = Proporsi modal utang m2 = Proporsi modal ekuitas kd = Biaya Hutang (setelah
pajak) = Cost of Debt
ke = Biaya terhadap Equity = Cost of Equity
Biaya hutang adalah tingkat bunga sebelum pajak yang dibayar perusahaan kepada pemberi
pinjamannya. Biaya hutang dihitung dari besarnya beban bunga yang dibayarkan oleh
perusahaan tersebut dalam periode 1 tahun dibagi dengan jumlah pinjaman yang menghasilkan
bunga tersebut.
Bebanbunga Besar pinjaman
kd
x100% (4)
Selanjutnya karena pembayaran utang ini mengurangi besar pendapatan kena pajak, maka
ongkos utang itu harus dikalikan dengan faktor (1-t) untuk mendapatkan biaya bunga setelah
pajak, dimana t adalah tingkat pajak yang harus dibayarkan (%).

Pajak yangdibayarkan Pendapatansebelum pajak


. (5)

Oleh karena itu, besarnya cost of debt setelah pajak dapat dihitung sebagai berikut :
kd aftertax kdx x(1 t) .. (6) dimana :
k

d after tax

t
kd

= Biaya utang setelah pajak


= tingkat pajak
= Biaya bunga sebelum pajak

Dalam menghitung Cost of Equity, digunakan prinsip bahwa tingkat kembalian yang
diharapkan dari suatu investasi beresiko sama dengan tingkat kembalian investasi bebas resiko
(risk free) ditambah suatu risk premium (menggunakan prinsip model CAPM).
Cost of Equity = Risk Premium + Risk Free . (7)
dimana :
RF : Risk Free Invesment Rate, tingkat bunga investasi bebas resiko
RP : Risk Premium Invesment Rate, tingkat resiko yang dihasilkan sebagai akibat melakukan
pembiayaan dengan penerbitan saham.
Risk Premium mencerminkan resiko yang timbul sebagai akibat perusahaan melakukan
investasi dalam ekuitas perusahaan. Semakin beresiko suatu perusahaan, semakin besar nilai
Risk Premiumnya (RP). Tabel berikut ini menunjukkan besar Risk Premium untuk berbagai
jenis resiko investasi yang berbeda. (Roztocki, 2000):
Tabel 1 Jenis-jenis Risk Premium
Rang
Jenis Resiko Investasi
e RP
Kurang dari
Resiko sangat rendah,
6%
perusahaan

berkembang dengan cash flow


yg sangat stabil
6% - 12%

12%-18%

Lebih dari
18%

Resiko rendah, perusahaan


berkembang dengan cash flow
yang berfluktuasi sedang.
Resiko cukup tinggi,
perusahaan berkembang
dengan cash flow yang
berfluktuasi
cukup
tinggi.
Perusahaan dengan tingkat
resiko tinggi

Dari perhitungan dengan formula tersebut maka hasil akhir dari perhitungan adalah :
EVA > 0 (positif)
Jika EVA > 0 maka telah terjadi penambahan nilai ekonomis ke dalam perusahaan dan
perusahaan dapat menciptakan nilai perusahaan.
EVA = 0 (impas)
Jika EVA = 0 maka secara ekonomis perusahaan dalam keadaan impas karena semua laba yang
ada digunakan untuk membayar kewajiban kepada penyedia dana baik kreditor maupun
pemegang saham atau dengan kata lain laba yang ada habis digunakan untuk biaya modal.
EVA < 0 (negatif)
Jika EVA < 0 maka tidak ada nilai tambah di perusahaan karena dana yang tersedia tidak
memenuhi harapan-harapan kreditor dan terutama para pemegang saham (tidak mampu menutup
nilai perusahaan).
3. Langkah-langkah Penghitungan
3.1 Langkah-langkah Penghitungan EVA
Langkah-langkah penghitungan EVA secara terinci adalah sebagai berikut :
Langkah 1 : Mereview data keuangan perusahaan
Informasi yang diperlukan dalam perhitungan EVA ini didapat dari data-data laporan
keuangan PT X yang terdiri dari Neraca tanggal 31 Desember tahun 1, 2, 3, dan 4; serta Laporan
Rugi Laba tahun 1, 2, 3, dan 4.
Langkah 2 : Mengidentifikasikan Companys Capital (C)
Struktur modal perusahaan terdiri dari 2 jenis yaitu hutang, dan ekuitas atau biasa dikenal
dengan modal ekuitas dan modal hutang . Tiap-tiap model pembiayaan ini menimbulkan biaya
yaitu biaya modal hutang (cost of debt) dan biaya modal saham (cost of equity).
Besarnya ekuitas dan hutang PT X untuk tahun 1-4 adalah:
Tabel 2 Struktur Modal PT X
Tahu
Ekuitas
Hutang
n

1
2
3
4

1,027,261,304,
541
990,012,171,3
43
936,969,648,6
45
976,860,392,1
62

1,019,796,939,
145
1,045,724,746,
237
1,175,762,538,
348
1,122,024,117,
838

Langkah 3 : Menentukan tingkat biaya modal perusahaan atau Companys Cost of Capital
Biaya modal perusahaan terdiri dari biaya modal ekuitas dan biaya modal saham. Dalam
menghitung Cost of Equity digunakan prinsip bahwa tingkat kembalian yang diharapkan dari
suatu investasi beresiko sama dengan tingkat kembalian investasi bebas resiko (risk free)
ditambah suatu risk premium (menggunakan prinsip model CAPM). Pada perhitungan biaya
modal ekuitas, untuk mendapatkan tingkat bunga investasi bebas resiko (risk free), digunakan
rata-rata suku bunga Sertifikat Bank Indonesia (SBI) berjangka 3 bulan. Rata-rata tingkat suku
bunga SBI berjangka 3 bulan untuk tahun 1 sampai 4 adalah sebagai berikut :
Tabel 3 Data suku bunga SBI
Tahun SBI
1
0.1125
2
0.379
3
3
0.126
4
4
0.143
1
Untuk mengetahui besarnya resiko premium (risk premium), digunakan acuan berikut (Narcysz
Roztocki, 2000):
Tabel 4 Jenis-jenis Risk Premium
Range
Jenis Resiko Investasi
RP
Kurang Resiko
sangat
rendah,
dari 6% perusahaan berkembang dengan
cash flow sangat stabil
6% Resiko
rendah,
perusahaan
12%
berkembang dengan cash flow
berfluktuasi sedang.
12%Resiko cukup tinggi, perusahaan
18%
berkembang dengan cash flow
berfluktuasi cukup tinggi.
Lebih
Perusahaan dengan tingkat resiko
dari
tinggi
18%

Disesuaikan dengan kondisi PT X dalam tahun 1-4, maka besarnya risk premium PT X
diasumsikan sebesar 12%.
Besarnya cost of equity dihitung dengan menggunakan rumus :
Cost of Equity = Risk Premium + Risk Free ..

(10)

Berdasarkan hal ini maka besarnya Cost of Equity PT X untuk tahun 1-4 adalah sebagai berikut :
Tabel 5 Nilai Cost of Equity
Tahun RP
RF
Ke
1
0.12 0.1125 0.2325
2
0.12 0.3793 0.4993
3
0.12 0.1264 0.2464
4
0.12 0.1431 0.2631
Biaya hutang adalah tingkat bunga sebelum pajak yang dibayar perusahaan kepada pemberi
pinjamannya. Langkah pertama dalam menghitung biaya modal hutang adalah menghitung
biaya hutang sebelum pajak (cost of debt). Kd Dihitung dari besarnya beban bunga yang
dibayarkan oleh perusahaan tersebut dalam tahun 1 tahun dibagi dengan jumlah pinjaman yang
menghasilkan bunga tersebut.
Selanjutnya karena pembayaran utang ini mengurangi besar pendapatan kena pajak, maka
ongkos utang itu harus dikalikan dengan faktor (1-t) untuk mendapatkan biaya bunga setelah
pajak, dimana t adalah tingkat pajak yang harus dibayarkan.
Besarnya cost of debt PT X untuk tahun 1-4 adalah sebagai berikut :
Tabel 6. Cost of debt PT X
1

Utan 1,019,796 1,045,724 1,175,762 1,122,024


g
jutajuta
juta
juta
Beb
bung
121,553 135,938 95,996
a
94,718 jutajuta
juta
juta
Paja
k (t)

Kd
Kd
After
Tax

0.30

0.30

0.30

0.30

0.09288010.1162381 0.11561710.0855569
4402
5
71

0.0650

0.0814

0.0809

0.0599

Setelah diperoleh tingkat biaya modal ekuitas (Cost of Equity), dan tingkat biaya modal hutang
(Cost of Debt), maka dapat dihitung besarnya tingkat biaya modal dari PT X. Biaya modal
dihitung dengan menggunakan WACC. Perhitungan WACC adalah dengan melihat proporsi
struktur modal perusahaan yang terdiri dari Modal Hutang (debt) dan modal saham (equity)
Besarnya WACC PT X untuk tahun 1-4 adalah sebagai berikut:
Tabel 7 Weight Average Cost of Capital (WACC)
1
m1
0.498
2
Kd after 0.065
tax
0
m2
0.501
8
Ke
0.232
5
WACC
0.149
1

2
3
4
0.5137 0.5565 0.5346
0.0814 0.0809 0.0599
0.4863 0.4435 0.4654
0.4993 0.2464 0.2631
0.2846 0.1543 0.1545

Langkah 4 : Menghitung Net Operating Profit After Tax (NOPAT) Perusahaan


Net Operating Profit After Tax (NOPAT) adalah laba usaha setelah pajak sebelum beban
bunga. NOPAT merupakan laba yang didapatkan perusahaan dari kegiatan operasional.
Penghitungan NOPAT tidak mengikutsertakan faktor nonoperasional, misalnya laba/rugi atas
penjualan aktiva tetap, penghentian usaha, dan penjualan investasi. Beberapa akun dalam
rugi/laba lain-lain sama sekali tidak berhubungan dengan kegiatan operasional rutin perusahaan,
dan tidak ada keterangan jelas dalam catatan atas laporan keuangan juga tidak diikutsertakan
dalam penghitungan NOPAT. Jadi hanya akun-akun yang berkaitan dengan operasional
perusahaan saja yang diperhitungkan. Akun-akun yang merupakan akun yang berkaitan dengan
operasional perusahaan adalah laba usaha, penghasilan bunga, pendapatan imbal jasa, beban
imbal jasa, penunjang dan lain-lain yang berkaitan dengan operasional perusahaan. Besarnya
NOPAT PT X untuk tahun 1-4 adalah sebagai berikut :
Tabel 8 NOPAT PT X
1

Laba usaha 482,189 641,750 795,08 916,07


jtjt
0 jt
0 jt
Pend imbal 1,031 jt 1,583 jt 2,428 jt 3,725 jt
jasa
Beb imbal
jasa

-282,26 -322,66 -368,85


246,921 5 jt
8 jt
4 jt
jt

Penunjang
Lain-lain

149 jt

183 jt

1jt

14 jt

16,134 jt 15,659 23,406 25,704


jt
jt
jt

NOP

252,583 376,910 498,24 576,66


jt
jt
9 jt
1 jt

Pajak
(30%)

75,775 jt 113,073 149,47 172,99


jt
4 jt
8 jt

NOPAT

176,808 263,837 348,77 403,66


jt
jt
4 jt
3 jt

Langkah 5 : Menghitung Economic Value Added Langkah terakhir adalah perhitungan EVA
yang dihitung dengan mengurangi capital charge (Cost of Capital) dari NOPAT sebagai berikut
EVA = NOPAT Capital Charge
EVA = NOPAT (Capital x WACC)
Selengkapnya nilai EVA untuk tahun 1-4 adalah sebagai berikut :

Tabel 9. Economic Value Added


1
2
3
4
NOPAT 176,808 263,837 348,774 403,663
jutajuta
juta
juta
Cost of 305,141 579,400 326,026 324,209
Capital
jutajuta
juta
juta
EVA
-128,332 -315,562 22,748 79,453
juta
juta
juta
juta
Tahun 1, nilai EVA adalah sebesar Rp 128 Milyar. Hal ini berarti tingkat kembalian (profit)
yang dihasilkan sebesar 178 Milyar belum mampu menutupi resiko /biaya modal (305 Milyar)
yang harus ditanggung perusahaan. Dengan kata lain, terjadi penurunan kekayaan
/penghancuran nilai perusahaan.
C. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Metode Performance Prism
Performance Prism merupakan sebuah teori yang dikembangkan oleh Universitas
Cranfield, kemudian pada tahun 2000 Neely, Adams, dan Kennerley mencoba
memperkenalkannya sebagai sebuah metode pengukuran kinerja perusahaan. Metode ini
mencoba memperbaiki kekurangan-kekurangan yang ada pada metode-metode sebelumnya
seperti Balanced Scorecard. Kelebihan metode ini dibanding dengan metode-metode sebelumnya
adalah bahwa Performance Prism mencoba mempertimbangkan seluruh stakeholder dari
perusahaan seperti investor, pelanggan, karyawan, Peraturan Pemerintah sebagai bagian yang
saling terintegrasi. Dengan kata lain pengukuran kinerja yang dilakukan tidak hanya terbatas
pada beberapa stakeholder saja seperti yang dilakukan pada pengukuran kinerja pada metode
terdahulu.
Stakeholder itu sendiri dapat didefinisikan sebagai berikut. Individu atau kelompok, baik
di dalam maupun di luar perusahaan, yang mempunyai kepentingan terhadap hidup dan matinya
perusahaan dan sekaligus dapat mempengaruhi kinerja organisasi (Mudrajad Kuncoro, 2005: 8).
Seperti yang dijelaskan dalam definisi tersebut, stakeholder atau pemegang kepentingan di dalam

perusahaan terdiri dari banyak pihak, dan kepentingan dari masing-masing pihak tersebut pun
berbeda-beda. Walaupun di satu sisi kepentingan-kepentingan dari masing-masing stakeholder
tersebut berbeda-beda dan terkadang saling berbenturan, namun di sisi lain masing-masing
stakeholder tersebut juga memiliki hubungan yang saling menguntungkan. Oleh karena itu,
penting bagi perusahaan untuk mempertimbangkan masingmasing kebutuhan dan kontribusi dari
para stakeholder.
Alasan lain mengenai pentingnya mempertimbangkan seluruh stakeholder yang terlibat
dalam perusahaan adalah untuk menjawab tantangan dunia yang semakin berkembang.
Setidaknya ada tiga alasan yang mendasari hal tersebut, yaitu:
1) Adanya bahaya bahwa stakeholder akan memberontak dan menolak untuk bekerja sama
dengan organisasi apabila organisasi tersebut tidak memenuhi kebutuhan dan keinginan
khusus mereka.
2) Organisasi memiliki tanggungjawab legal, moral, dan etika terhadap stakeholder mereka.
3) Di zaman ini, di mana selalu ada perhatian dari media dan kelompok-kelompok kepentingan

khusus, organisasi juga memiliki reputasi yang harus dilindungi (Neely, et al., 2002: 158).
Dalam Performance Prism pendekatan dimulai dari menentukan siapa sajakah stakeholder yang
terlibat dalam perusahaan, bukan dari strategi apa yang diterapkan di perusahaan. Pendekatan
identifikasi stakeholder ini selanjutnya akan membawa perusahaan memilih strategi yang tepat
untuk diterapkan di perusahaan. Pendekatan ini juga memungkinkan perusahaan untuk
mengevaluasi strategi yang telah ditetapkan sebelumnya.
a. Data Lima Elemen Performance Prism untuk Setiap Stakeholder
STAKEHOLDER SATISFACTION
No

Stakeholder

Indikator

1.

Karyawan

2.

Pelanggan

3.

Pemasok

4.

Pemerintah Daerah

a. Peningkatan Kesejahteraan
b. Jaminan Kesehatan dan Keselamatan Kerja
a. Mutu Produk Sesuai Standar
b. Respons yang Cepat Terhadap Keluhan
a. Peningkatan Volume Pembelian
b. Retensi Pemasok
Tingkat Penciptaan Lapangan Pekerjaan

5.

Mitra

Retensi Mitra
STAKEHOLDER CONTRIBUTION

No

Stakeholder

Indikator

1.

Karyawan

2.

Pelanggan

3.

Pemasok

4.

Pemerintah Daerah

a. Pencapaian Target Penjualan


b. Tingkat Kedisiplinan Karyawan
a. Pencapaian Target Penjualan
b. Pemberian Kritik dan Saran
a. Ketepatan Kualitas dan Kuantitas Barang
b. Ketepatan Waktu Pengiriman
Jaminan Keamanan Aset

5.

Mitra

Layanan Proses Pembiayaan


STRATEGI

No
1.

Stakeholder
Karyawan

Indikator
Peningkatan Kualitas SDM

2.

Pemasok

Percepatan Waktu Pembayaran

3.

Pelanggan

Promosi Sistem Dua Arah

4.

Pemerintah Daerah

Kerjasama Sponsorship

5.

Mitra

Percepatan Waktu Penagihan


PROSES

No

Stakeholder

Indikator

1.

Karyawan

Pengelolaan Anggaran Diklat

2.

Pemasok

Perpanjangan SK Pengangkatan

3.

Pelanggan

Pengelolaan Anggaran Promosi

4.

Pemerintah Daerah

Pelaksanaan Peraturan Daerah Tentang Usaha.

5.

Mitra

Perpanjangan MoU
KAPABILITAS

No

Stakeholder

Indikator

1.

Karyawan

Pendidikan dan Pelatihan

2.

Pemasok

Pengecekan Kualitas Dan Kuantitas Barang

3.

Pelanggan

Diversifikasi Aktivitas Promosi

4.

Pemerintah Daerah

Pembayaran Retribusi Sesuai Aturan

5.

Mitra

Evaluasi Bersama

Sumber: hasil kuesioner dan wawancara.


Performance Measurement Record Sheet
Karyawan
KPI

Perf
orm
ance
10

63.700.00
0

0.0833

700

99%

325.000

65.000.00
0
64.500.00
0
64.000.00
0
63.500.00
0
63.000.00
0
62.500.00
0
62.000.00
0
61.500.00
0
61.000.00
0
60.500.00

0,1

705

100%

250.000

0,0976

705

100%

3,71

285.714,3

1,86

0,0952

705

100%

3,43

321.428,6

1,71

0,0928

705

100%

3,14

357.142,9

1,57

0,0904

705

100%

2,86

392.857,2

1,43

0,088

705

100%

2,57

428.571,5

1,29

0,0856

705

100%

2,29

464.285,8

1,14

0,0833

705

100%

500.000

0,0833

701.66

98,33%

1,66

666.666,7

0,0833

698,33

96,66%

1,33

833.333,4

9
8
7
6
5
4
3
2
1

0
Leve
l

0
60.000.00 0,0833
695
0
7
3

95%
2

1000.000

1
0

Bob
ot

0
,
0
3
2
1

0,0046

0
,
0
1
3
2

0
,
0
0
2
6

0,0096

0
,
1
3
9
0

0,0590

Valu
e
(leve
lx
bobo
t)

0
,
2
2
4
9

0,0137

0
,
0
2
6
4

0
,
0
0
5
2

0,0289

1
,
1
1
1
6

0
,
5
9
0

1
3

1
4

Pemasok
KPI

Perf
orm
ance
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Leve
l

1
0

1
1

1
2

233

98%

240
240
240
240
240
240
240
240
226,66
213,33
200

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
98,33%
96,66%
95%

3
3
3
3
3
3
3
3
3,66
4,33
5

3
3
3
3
3
3
3
3
3,66
4,33
5

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

1
1
1
1
1
1
1
1
1,66
2,33
3

Bob
ot

0
,
1
2
2
1

Valu
e
(leve
lx

0
,
2
4

1
0
0,0174

0
,
1
7

1
0

1
0

0
,
0
7
1
7

0,0239

0
,
2
1
3
7

0
,
0
3
4
4

0,0196

0
,
1
4

0,0239

2
,
1
3

0
,
3
4

0,0196

bobo
t)

4
2

3
4

6
9

Sumber: hasil perhitungan

Pelanggan
K
P
I
Performa
nce
1
0
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
L
e
v
el
B
o
b
ot
V
al
u
e
(le
ve
lx
bo

1
5

1
6

1
7

1
8

1
9

20

21

1%

700

34,7 juta

1%

705

32,5 juta

1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1,33%
1,66%
2%

1
1
1
1
1
1
1
1,66
2,33
3

705
705
705
705
705
705
705
701,66
698,33
695

2,8571
2,7142
2,5713
2,4284
2,2855
2,1426
2
1,66
1,33
1

4,8571
4,7142
4,5713
4,4284
4,2855
4,1426
4
3,66
3,33
3

1
0

0,0180

1
0

0,0036 0,0483 0,0069 0,0417

0 0,036
,
1
8

0,0967

0,0207 0,1252

32,8 juta
33,2 juta
33,6 juta
33,9 juta
34,3 juta
34,6 juta
35 juta
36 juta
37 juta
38 juta
3
4

5
5
5
5
5
5
5
4,66
4,33
4

0,
01
05

0,
00
53

0,
04
19

bo
t)
K
P
I
Performa 70%
nce
1 75%
0
9 75%

22

75%

75%

75%

75%

75%

75%

71,66%

68,33%

65%

L
e
v
el
B
o
b
ot
V
al
u
e
(le
ve
lx

Pemerintah Daerah
23
24

25

26

100 1
%

100%

100%

100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
10

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

1,66

100%

100%

1,33

100%

100%

100%

100%

10

10

0,0
179

0,0
04
0

0,0
100

0,03
19

0,0033

0,0
358

0,0
40

0,31
9

0,033

bo
bo
t)
Sumber: hasil perhitungan

KPI
Performance
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Level
Bobot
Value
(level x
bobot)
Total value

27
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
0,015
0,15

28
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
10
0,0062
0,062

Mitra
29
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2,33
2,66
3
10
0,0097
0,097

30
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
0,0025
0,025

31
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1,66
1,33
1
0
0,0013
0

6,3507

B. Pembahasan
Berdasarkan pengukuran kinerja perusahaan menggunakan metode Performance Prism
dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut.
1. Kinerja PT Tunas Dwipa Matra jika diukur dari indikator Stakeholder Satisfaction
menunjukkan hasil sebagai berikut:
a. Empat KPI berada pada kategori hijau atau telah berhasil mencapai target maksimal

yang telah ditentukan. Keempat KPI tersebut adalah Retensi Pemasok (KPI 9), Mutu
Produk Sesuai Standar (KPI 15),
Respons yang Cepat terhadap Keluhan (KPI 16), dan Retensi Mitra (KPI 27).
b. Dua KPI berada pada kategori kuning atau telah mencapai target yang ditetapkan
namun belum dapat mencapai nilai yang maksimal. Kedua KPI tersebut adalah

Peningkatan Kesejahteraan (KPI 1) dan Jaminan Kesehatan dan Keselamatan Kerja


(KPI 2).
c. Satu KPI berada pada kategori merah atau belum mencapai target yang ditentukan.

KPI tersebut adalah Penciptaan Lapangan Pekerjaan (KPI 22).


2. Kinerja PT Tunas Dwipa Matra jika diukur dari indikator Stakeholder Contribution

menunjukkan hasil sebagai berikut:


a. Dua KPI berada pada kategori hijau atau telah berhasil mencapai target maksimal yang

telah ditentukan. Kedua KPI tersebut adalah Jaminan Keamanan Aset ( KPI 23) dan
Layanan Proses Pembiayaan (KPI 28).
b. Satu KPI berada pada kategori kuning atau telah mencapai target yang ditetapkan

namun belum dapat mencapai nilai yang maksimal. KPI tersebut adalah Pemberian
Kritik dan Saran (KPI 18).
c. Lima KPI berada pada kategori merah atau belum mencapai target yang ditentukan.

Kelima KPI tersebut adalah Pencapaian Target Penjualan (KPI 3), Tingkat
Kedisiplinan Karyawan (KPI 4), Ketepatan
Kualitas dan Kuantitas Barang (KPI 10), Ketepatan Waktu Pengiriman
(KPI 11), dan Pencapaian Target Penjualan (KPI 17)
3. Kinerja PT Tunas Dwipa Matra jika diukur dari indikator Strategy menunjukkan hasil

sebagai berikut:
a. Dua KPI berada pada kategori hijau atau telah berhasil mencapai target maksimal

yang telah ditentukan. Kedua KPI tersebut adalah Percepatan Waktu Pembayaran (KPI
12) dan Percepatan Waktu Penagihan (KPI 29).
b. Dua KPI berada pada kategori kuning atau telah mencapai target yang ditetapkan

namun belum dapat mencapai nilai yang maksimal. Kedua KPI tersebut adalah
Peningktan Kualitas SDM (KPI 5) dan Promosi Sistem Dua Arah (KPI 19).
c. Satu KPI berada pada kategori merah atau belum mencapai target yang ditentukan.

KPI tersebut adalah Kerjasama Sponsrship (KPI 24).


4. Kinerja PT Tunas Dwipa Matra jika diukur dari indikator Process menunjukkan hasil

sebagai berikut:
a. Tiga KPI berada pada kategori hijau atau telah berhasil mencapai target maksimal yang

telah ditentukan. Ketiga KPI tersebut adalah Perpanjangan SK Pengangkatan (KPI 13),
Pelaksanaan Perda tentang Usaha (KPI 25), dan Perpanjangan MoU (KPI 30).

b. Dua KPI berada pada kategori kuning atau telah mencapai target yang ditetapkan

namun belum dapat mencapai nilai yang maksimal. Kedua KPI tersebut adalah
Pengelolaan Anggaran Diklat (KPI 6) dan Pengelolaan Anggaran Promosi (KPI 20).
c. Tidak ada KPI pada indikator Process yang berada pada kategori merah, yang

menunjukkan bahwa pada indikator ini kinerja PT Tunas Dwipa Matra telah mencapai
target yang ditentukan.
5. Kinerja PT Tunas Dwipa Matra jika diukur dari indikator Capability menunjukkan hasil

sebagai berikut:
a. Dua KPI berada pada kategori hijau atau telah berhasil mencapai target maksimal yang

telah ditentukan. KPI tersebut adalah Pendidikan dan Pelatihan (KPI 7) dan Pembayaran
Retribusi Sesuai Peraturan (KPI 26) .
b. Tidak ada KPI yang berada pada kategori kuning atau telah mencapai target yang

ditetapkan namun belum dapat mencapai nilai yang maksimal.


c. Tiga KPI berada pada kategori merah atau belum mencapai target yang ditentukan. Ketiga

KPI tersebut adalah Pengecekan Kualitas dan Kuantitas Barang (KPI 14), Diversifikasi
Aktivitas Promosi (KPI 21), dan Evaluasi Bersama (KPI 31).
D. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Smart System
Model SMART (Strategic Management Analysis and Reporting Technique) System
merupakan sistem yang dibuat oleh Wang Laboratory , Inc. Lowell, yang mampu
mengintegrasikan aspek finansial dan non-finansial yang dibutuhkan manajer (terutama manajer
operasi). Model ini dibuat untuk merespon keberhasilan perusahaan menerapkan Just in Time,
sehingga fokusnya lebih mengarah ke operasional setiap departemen dan fungsi di perusahaan.
Tanpa adanya strategi yang jelaspun, kerangka kerja ini dapat digunakan, akan tetapi akan lebih
baik didasarkan atas visi dan strategi perusahaan.
Strategi objektif perusahaan diperoleh dari penjabaran visi dan fungsi bisnis unit yang utama
yaitu finansial (financial) dan pasar (market). Keberhasilan kinerja finansial dan pasar perlu
didukung kemampuan perusahaan untuk dapat memuaskan konsumennya (customer satisfaction),
fleksibilitas produknya (flexibility), dan kemampuan memproduksi yang efektif dan efisien
(productivity). Level terakhir yang perlu dilakukan oleh masing-masing departemen dan stasiun
kerja adalah bagaimana agar produk yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik (quality),
kecepatan proses produksi dan pengiriman produk (delivery)
Dengan mengacu pada kerangka kerja SMART system, strategi objektif UKM BE dilihat
dari level bisnis dan perspektif masing-masing level bisnis. Melalui metode wawancara dengan
pihak manajer, maka strategi objektif dapat ditentukan. Strategi objektif belum dapat
menunjukkan seberapa berhasilnya mewujudkan tujuan. Oleh karena itu, perlu metrik yang dapat
diukur serta mampu mempresentasikan keberhasilan dari strategi objektif, metrik yang dimaksud
adalah key performance indicators (KPI), yang selengkapnya dapat dilihat pada tabel 1.

Tabel 1. Perspektif Pengukuran Kinerja ,Strategi Objektif dan KPI


Level
Unit Bisnis

Perspektif
Ukuran
Finansial

Strategi Objektif
Peningkatan Profit
Peningkatan pendapatan
Peningkatan Likuiditas
Ukuran pasar Peningkatan Pangsa Pasar
Peningkatan Volume Penjualan
Peningkatan jumlah produk
barang terjual
Unit Operasi Produktivitas
Bisnis
Peningkatan kemampuan produksi

Fleksibilitas

Pengembangan inovasi produk


Peningkatan produktivitas
karyawan
Penggunaan teknologi baru

Peningkatan pemeliharaan
Pelanggan

Departemen
dan Pusat
Kerja

Biaya

Peningkatan kepuasan pelanggan


Peningkatan jumlah pelanggan
Memepertahankan
kesetiaan pelanggan
Harga bahan baku
Biaya penggunaan mesin

Waktu proses
Perbaikan kemampuan proses

KPI
Jumlah Profit
Rasio perubahan pendapatan
Cash Ratio
Pangsa pasar
Volume penjualan
Jumlah produk baru terjual
% produk cacat
Konsistensi
hasil
produksi
Jumlah produk yang
tidak sesuai QC
Jumlah produk baru
Tingkat
produktivitas
karyawan
Volume
perubahan
teknologi baru
Persentase Pemeliharaan
alat produksi
Persentase emeliharaan alat
non produksi
Pesentase
keluhan
pelanggan
Pesentase pelanggan baru
Jumlah pelanggan tetap
Harga pokok produksi
Persentase penggunaan
mesin

Kapasitas Produksi

Persentase
produk
tidak terpenuhi

Persentase kerusakan
komponen

Pengiriman

Peningkatan kompetensi karyawan

Peningkatan layanan distribusi

Jumlah
program
pelatihan
Tingkat
pendidikan
karyawan
Ketepatan
waktu
pengiriman produk
Ketepan
spesifikasi

order

Kualitas

Peningkatan kualitas produk


Peningkatan kualitas sistem
informasi

Banyaknya produk cacat


Ketersediaa database

Sumber : UKM BE
Langkah selanjutnya adalah pembobotan dari masing-masing KPI berdasarkan struktur
hierarki pengukuran kinerja. Langkah ini diperlukan untuk preferensi dari pihak manajemen
terhadap tingkat kepentingan kriteria dapat diketahui. Sifat dari kuesioner yang berfungsi sebagai
instrumen perolehan data adalah tertutup serta diberikan kepada pihak yang kompeten dan
memahami dari setiap kriteria yang akan ditanyakan. Pembobotan diperoleh dari metode
Analytical Hierarchy Process (AHP) didasarkan pada struktur hierarki pengukuran kinerja.
Langkah-langkah yang di lalui pada proses pembobotan diantaranya, melakukan
pengajuan kuesioner yang berisikan daftar pertanyaan kepada pihak internal maupun eksternal
perusahaan, pertanyaan yang diberikan untuk mengidentifikasi tingkat kepentingan pada tiap-tiap
perspektif dan KPI, misalkan KPI A dengan B, A dengan C, B dengan C, dan seterusnya. Setelah
itu di olah dengan software Criterium DecisionPlus(R) 3.0.4 Student Version dengan metode
AHP. Apabila hasil pengolahan masih menunjukkan terdapat inkonsistensi maka dilakukan
konfirmasi ulang ke pihak internal maupun eksternal perusahaan, dikarenakan pada metode AHP
disyaratkan untuk nilai inconcistency ratio harus kurang dari atau sama dengan 0,1. Prinsip kerja
proses hierarkhi analitik dimulai dengan mengidentifikasi sistem, lalu diikuti dengan penyusunan
hierarkhi, dan penyusunan matriks pendapat. Tahap identifikasi sistem diperlukan untuk
memahami permasalahan, menetapkan tujuan, dan kriteria alternatif.

Gambar 2. Hierarkhi Model Pengukuran Kinerja berdasarkan Sembilan


Kinerja

Gambar 3. Output Proses Pembobotan Sembilan Perspektif dengan AHP


Sumber : Output software Criterium DecisionPlus(R) 3.0.4 Student Version

Gambar 4. Hierarkhi Model Pengukuran Kinerja UKM


Pada level Unit Bisnis

Gambar 5. Output Proses Pembobotan KPI pada level Unit Bisnis dengan AHP
Sumber : Output software Criterium DecisionPlus(R) 3.0.4 Student Version

Gambar 7. output Proses Pembobotan KPI Pada Level Business Operating Units dengan AHP
Sumber : Output software Criterium DecisionPlus(R) 3.0.4 Student Version

Gambar 8. Hierarkhi Model Pengukuran Kinerja


Pada level Unit Departemen dan Pusat Kerja

Gambar 9. Output Proses Pembobotan KPI Pada Level Departements and Work Centers dengan AHP
Sumber : Output software Criterium DecisionPlus(R) 3.0.4 Student Version

Tabel 2 Kombinasi Hasil Pembobotan dan Pengukuran Kinerja KPI

Level

Perspektif

Key Performance Indicator

Bobot
(%)

Skor

Unit Bisnis

Keuangan
Ukuran pasar

Unit
Operasi
Bisnis

Produktivitas

Fleksibilitas

Pelanggan
Biaya
Departemen
dan Pusat
Kerja

Waktu proses

Pengiriman
Kualitas

Jumlah Profit
Pendapatan
Cash Ratio
Pangsa Pasar
Jumlah Produk baru terjual

16.4
20.6
13
20.6
16.4

5.0
4.5
5.0
4.5
4.8

Volume Penjualan

13

5.0

Persentase Produk Cacat


Konsistensi Hasil Produksi
Jumlah produk yang tidak sesuai
dengan QC
Jumlah produk baru
Tingkat produktivitas karyawan
Volume perubahan teknologi baru
Persentase pemeliharaan alat
produksi

1.1
13
2.6

5.0
5.0
7.5

5
11.6
5.2
22

5.0
5.0
4.0
5.0

6.2

5.0

11.1
11.1
11.1
21.5
3.19
9.2
3.9

4.0
4.0
4.0
5.0
5.0
4.9
5.0

1
5.3
5.3
10.5
10.5
3.7
26.1

5.0
5.0
5.0
4.0
7.5
7.5
8.0

Persentase keluhan pelanggan


Persentase pelanggan baru
Jumlah pelanggan tetap
Harga pokok produksi
Persentase penggunaan mesin
Kapasitas produksi
Persentase jumlah produk tidak
terpenuhi
Persentase kerusakan komponen
Jumlah program pelatihan
Tingkat pendidikan karyawan
Ketepatan waktu pengiriman
Ketepatan spesifikasi order
Banyaknya produk cacat
Ketersediaan data base

Sumber : Pengolahan AHP dengan software Criterium DecisionPlus(R) 3.0.4 Student Version dan
pengukuran kinerja th. 2007-2008 UKM

Tabel 4.13 menunjukkan besar pembobotan dan nilai kinerja dari setiap masing-masing
KPI. Pada subbab ini penulis memfokuskan analisis pada KPI yang memiliki besar pembobotan
kedua paling tinggi dan nilai kinerja nya, pada level yang berbeda. Level Unit Bisnis, di level ini
terdapat dua KPI yang memiliki besaran bobot paling tinggi dengan nilai yang sama yaitu 20.6 %
diantaranya KPI pendapatan dan pangsa pasar, kedua KPI tersebut mewakili perspektif keuangan
dan ukuran pasar. Nilai kinerja KPI tersebut belum mencapai target karena masih dibawah angka
7 dan berwarna kuning, tetapi keduanya berpeluang untuk mencapai target diperiode berikutnya.
Level Unit Operasi Bisnis, KPI yang memiliki besar bobot tertinggi adalah Persentase
pemeliharaan alat produksi dengan bobot 22 %, diikuti 3 KPI dari aspek pelanggan dengan KPI
Persentase keluhan pelanggan, Persentase pelanggan baru, Jumlah pelanggan tetap dengan bobot
11.1 %. Namun ada satu KPI yang berwarna hijau yaitu jumlah produk yang tidak sesuai kualias
kontrol berarti menunjukan kinerja perusahaan sudah mencapai target yang diharapkan meskipun
bobotnya 2.6 %

Level selanjutnya yaitu level Departemen dan Pusat Kerja, untuk level ini perusahaan dapat
dikatakan sudah mencapai target yang diharapkan, hal itu ditunjukan oleh KPI yang mempunyai
bobot tinggi juga berkinerja sesuai target yaitu Ketersediaan data base dengan bobot 26.1 % dan
berwarna hijau dengan nilai 8.0. sedangkan untuk bobot tertinggi berikutnya ditunjukan oleh KPI
Harga pokok produksi pada perspektif biaya dengan bobot sebesar 21.5 %a tetapi kinerjanya
belum menunjukan pencapaian target yang diharapkan karena nilainya masih dibawah tujuh dan
masih berwarna kuning, tetapi hal ini tidak menutup kemungkinan bagi perusahaan untuk
berbenah memperbaiki serta meningkatkan performance untuk periode mendatang

DAFTAR PUSTAKA
http://dosen.narotama.ac.id/wp-content/uploads/2012/03/Pengukuran-kinerja-perusahaan-denganmetode-economic-value-added.pdf diakses pada tanggal 3 Maret 2015
http://eprints.uny.ac.id/8588/2/jurnal-%2008412141049%20(8).pdf diakses pada tanggal 3 Maret
2015
http://www.gunadarma.ac.id/library/articles/graduate/economy/2009/Artikel_10205056.pdf
diakses pada tanggal 3 Maret 2015
http://eprints.uny.ac.id/7740/3/BAB%202-07412144014.pdf diakses pada tanggal 3 Maret 2015