Conception D'une Cartographie Des Risques PDF

Cartographie des risques
INTRODUCTION
Lobjectif premier de toute entreprise est quelle soit rentable. Cette rentabilit est
gnre par la prise de risque consciente et recherche. Les entreprises pour russir,
sont preneuses de risques. Cette russite se concrtise par les profits qui sont la
diffrence entre les cots supports par lentreprise et ses revenus qui constituent la
prime de risque. Les entreprises peuvent toujours se prmunir de leurs risques
puisquils sont prvisibles. Et cest l tout lintrt dun processus de management
des risques.
Quatre rfrence majeurs viennent formaliser le management des risques.
Chronologiquement, cest le cadre de rfrence de la gestion des risques de lAMRAE
(Association pour le Management des Risques et des Assurances de lEntreprise) qui
en 2002 pose les bases de lidentification, de lvaluation et du traitement des
risques. En 2004, le rfrentiel COSO 2 (Committee of Sponsoring Organisation of the
Treadway Commission) dtaille le processus de management des risques en
entreprise et vient complter le COSO 1 de 1993, ax sur le contrle interne. En 2007,
lAMF (Autorit des Marchs Financiers) dite galement son cadre de rfrence,
ractualis en 2010. Ce rfrentiel couvre galement le contrle interne et met en
exergue son articulation avec le management des risques. Enfin, en2009, la norme
ISO 31000 sur le management des risques est publie. Cette norme a une approche
issue du management de la qualit et se focalise davantage sur les risques et la
scurit industriels.
Selon la dfinition du rfrentiel COSO 24: Le management des risques est un
processus mis en uvre par le Conseil dadministration, la Direction Gnrale, le
management et lensemble des collaborateurs de lentreprise. Il est pris en compte
dans llaboration de la stratgie ainsi que dans toutes les activits de lorganisation.
Il est conu pour identifier les vnements potentiels susceptibles daffecter
lorganisation et pour grer les risques dans les limites de son apptence pour le
risque. Il vise fournir une assurance raisonnable quant latteinte des objectifs de
lorganisation. 1
Le processus de management des risques va de pair avec le renforcement de la
gouvernance dentreprise surtout aprs les scandales financiers de grandes
envergures. Avec un processus de management des risques performant, la
probabilit doccurrence et la gravit dun risque peuvent tre diminus. Cela
pourrait tre fait en sappuyant sur les 4 stratgies fondamentales du management
des risques : rduction, lacceptation, vitement ou le transfert du risque laide du
contrle interne. Ce travail pourrait tre fait laide du contrle interne car les
risques et les contrles sont littralement insparables comme deux revers dune
mdaille cela signifie que les risques doivent dabord tre identifis et valus ; puis
traits et attnus par lexistence dun solide systme de contrle interne. 2
La problmatique sur laquelle nous essayons de rpondre dans ce prsent mmoire
est la suivante : Comment le management des processus permet il de faciliter le
management des risques et quel est le rle du contrle interne dans ce processus de
gestion des risques ?
www.coso.org, Enterprise Risk Management Integrated Framework, September 2004, p.2

The Institute of Internal Auditors, Managing Risks from the Mailroom to the Boardroom in Tone at
the Top, June 2003
2
Quant la mthodologie du travail suivi il se prsente comme suit :
Dtermination du thme
Problmatique
Axes directeurs
Recherche documentaire
Donnes primaires et
donnes secondaires
Cadrage thorique
Analyse et traitements
des donnes
Cadrage pratique
Plan daction de la
mission
Dmarche thorique
Outils principale
Prise de connaissance de
lentreprise
Constats
Propositions
damlioration
Collecte et analyse
CHAPITRE 1 : GESTION DES RISQUES

INTRODUCTION
Au niveau de ce premier chapitre, nous allons traiter la notion du risque, ses
spcificits et le concept du risk management (ou le management des risques).
En effet, la notion de risque est employe dans des disciplines varies. Il tait lorigine
de la naissance de la thorie des probabilits. Pour faire face aux diffrents risques
qui existent, les entreprises prennent des mesures que ce soit pour les viter, les
couvrir ou pour les minimiser.
Le management des risques est une culture, un processus qui est orient vers la
ralisation des objectifs et des opportunits tout en grant les effets nfastes. Le but
ultime est de faire la meilleure dcision possible.
Au travers ce chapitre, nous allons essayer de dfinir le risque, la gestion du risque,
les types du risque, de parler de la culture dentreprise en matire de gestion de
risque et la finalit dune gestion de risque.
Section 1 : Dfinition gnrale du risque

I- Dfinition et classification des risques
A- Dfinition du risque :
Selon le petit robert : Le risque est lventualit dun vnement ne dpendant pas
exclusivement des parties et pouvant causer la perte dun objet ou tout autre
dommage ; selon le Cabinet Ernst & Young Le risque est la menace quun
vnement, une action, ou une inaction affecte la capacit de lentreprise
atteindre ses objectifs stratgiques et compromette la cration de valeur . Quant
lcole des Mines : Le risque est constitu par tout vnement susceptible de faire
perdre de largent lentreprise. Un incendie dans un atelier, la perte de parts de
march, un mauvais positionnement stratgique sont des risques qui peuvent
affecter la sant financire dune entreprise , Les risques sont les vnements qui
empchent lentreprise d'atteindre ses objectifs stratgiques : la gestion des risques
ou risk management doit tre une logique d'entreprise.
A travers ces diffrentes dfinitions on constate que la notion du risque est
considre comme tout lment qui pourrait nuire latteinte des objectifs dune
entreprise ou qui va mettre en pril son existence.
Aprs avoir dfinir le risque, il est maintenant le temps de connaitre les diffrents
classements quon donne au risque.
B- Types et classement des risques

Commenant dabord par une classification des risques
1. Risques avrs : on parle de risque avr quand on arrive identifier le
danger et les facteurs permettant la quantification du risque et mesurer
avec fiabilit la frquence et la gravit. Ce risque se trouve dans le
domaine du connu ou reconnu, dans le domaine de la connaissance et en
zone de certitude.
2. Risque potentiels : Nous sommes en stade de connaissance partielle.

Dans ltat actuel des connaissances sur ce risque lun de ces deux
lments : la frquence ou la gravit nest pas mesurable avec fiabilit.
On cite comme exemple : les risques lis certaines maladies
professionnelles, risques lis au rchauffage climatique
3. Risque prsum ou supposable : ce sont des risques latents que nous ne
pouvons tablir ni la frquence ni la gravit, mais lexprience nous incite
supposer que la survenance de ces risques est possible. Cela concerne
par exemple le domaine de la nouvelle technologie, les dcouvertes
scientifiques. Le traitement propos pour ce type de risque est la
surveillance et la prdiction qui poussera transformer ce risque latent
en risque potentiel voire en risque avr.
4. Risques inconnaissables : ce sont des risques dont nous pouvons juste
nous convaincre quils existent sans pouvoir les nommer ni mme les
imaginer puisque le danger est en dehors de notre champ de
connaissance.
Quant au type des risques, Il existe diffrentes approche et diffrentes prsentations
on cite : typologie de risque par fonction, typologie selon lacceptabilit sociale,
typologie selon les catgories dactifs touches, typologie selon leur frquence de
divulgation, typologie base sur le systme relationnel interne et externe de
lentreprise et sur les envergures de ses oprations.
Nous allons opter pour la dernire approche, selon laquelle on regroupe les risques
selon les principales fonctions de lentreprise.
1. Le risque oprationnel (dexploitation) : pour ce type de risque, Deniau,
Morisano et Roy-Larentry, (2000), le dfinissent comme tant le risque
de perte directe ou indirecte rsultant de procdures ou de processus
inappropris ou inadapts, derreurs humaines ou danomalies lies aux
systmes, dvnements stratgiques ou dvnements externes, par
10
exemple rglementaires, fiscaux ou comptable. Dans cette catgorie de

risque on trouve : risque fournisseurs (problme dapprovisionnement,
de livraison dans les dlais, non-conformit des produits et matires
demands), risques lis la continuit et la qualit des processus et
services et des oprations, risque logistique, risque li au retard de
paiement des clients.
2. Le risque de march : Il reprsente la perte potentielle due aux
variations des prix des matires premires, des taux d'intrt et des
taux de change.
3. Le risque financier : Il combine deux facteurs: l'ampleur suppose des
pertes ou des gains (provenant d'une mauvaise estimation du besoin
en fonds de roulement, en capital, etc.) et la variabilit du rsultat
escompt. L on trouve la fraude financire, risques oprationnels et
financiers lis lutilisation des produits drivs.
4. Le risque de crdit : Il Reprsente le risque de dfaillance d'une
contrepartie sur une opration financire sur les tenues et conditions
du contrat.
5. Le risque organisationnel : Reprsente les menaces, les effets ngatifs
ou les problmes pouvant se produire suite un vnement ou une
action dans une entreprise ou une organisation (ressources humaines).
Les origines peuvent tre internes ou externes l'entreprise.
6. Le risque stratgique : Cette catgorie regroupe tous les risques lis aux
relations stratgiques de lentreprise avec
les diffrentes parties
prenantes tablies au sein dune conomie de rseau. Cela inclue : la

comptition et la concurrence (exemple : stratgie de croissance
inapproprie, diversification inapproprie, chec dans lvaluation de la
structure de lindustrie et des tendances),Clients (incapacit attirer de
nouveaux clients, problme dans la relation qualit/prix,) actionnaires
et gouvernement (risque li la rglementation, conflit dintrt entre
11
les directeurs, risque thique), ressources humaines (risque de perte du

personnel cl, manque de motivation et absentisme, discrimination ,
harclement), socit civile (catastrophe environnementale, boycott),
risque dinformation li aux relations mentionnes.
7. Le risque technologique et technique : ce sont des risques dites
industriels qui peuvent porter sur lobsolescence de la technologie
utilise, de la surestimation dans les choix technologiques
8. Risque de sous-traitance : Il inclue tous les risques associs aux activits
de lentreprise dlgues une autre entit. Il sagit de risque de perte
de contrle sur lactivit externalise, les risques lis aux accords sur le
long terme, risques de confidentialits,etc.
9. Risque pays : Une section pour chaque pays tranger dans lequel
lentreprise est prsente par le biais dinvestissement direct.
II- Le risque et lentreprise
Entreprendre cest prendre des risques et par extension grer une entreprise,
cest grer des risques . Pour une entreprise, le risque peut tre soit ngatif soit
positif. Le risque positif est assimil une opportunit qui amliore la capacit des
ressources ou ouvre de nouvelles perspectives lentreprise. En ce qui concerne le
risque ngatif, ou encore risque pur, il est considr comme une menace qui dgrade
les ressources de lentreprise ou affecte sa capacit atteindre ses objectifs.
Au niveau de ce rapport, la connotation choisie pour la notion de risque est celle du
risque ngatif.
A- Lentreprise, univers de risque

Lentreprise se trouve au cur dun systme complexe compos dlments amicaux
et hostiles mais tout potentiellement porteurs de risque. La sphre dactivit et
lenvironnement de lentreprise se prsente comme suit :
12
Figure 1 : Sphre dactivit et environnement de lentreprise3.

Au niveau de la figure ci-dessus, les quatre cercles ont pour finalit de caractriser
quelques invariants propres chacune des zones ainsi dfinies.
Le premier cercle est celui de lentreprise elle-mme, avec ses structures et ses
modes de fonctionnement, ses dirigeants et ses salaris (sans oublier les lments de
lenvironnement physique immdiat, naturel ou non). Dans cette sphre on
distingue entre des risques endognes et des risques exognes, quon peut les
schmatiser comme suit :
Source : grer le risque, pourquoi ? Comment ? LE RAY, JEAN
13
Figure 2 : Risque endogne et risque exogne4
Le second cercle concerne la sphre dactivit de lentreprise. Il correspond au

primtre des clients, des fournisseurs et des sous-traitants dans la logique de
concept de lentreprise tendue ou largie. De manire gnrale, cest ce quon
appelle les parties prenantes contractuelles. Et donc, toute perturbation ce niveau
gnre un risque immdiat pour lentreprise. Mais il faut noter qu ce stade,
lentreprise peut prtendre la maitrise de cette sphre dactivit car les donnes
sont connues.
Le troisime cercle reprsente les entits qui ne sont pas lies contractuellement
lentreprise mais qui sont influencs par son action ou dont leur action impacte
lentreprise (exemple : la concurrence, le consommateur final). Dans cette sphre la
connaissance des donnes est souvent possible mais leur maitrise reste toutefois
alatoire.
Le quatrime cercle est constitu du contexte global au sein duquel lentreprise est
immerge : le contexte national en termes de climat social ou de sant conomique,
4
Source : grer le risque : pourquoi ? Comment ? LE RAY, JEAN
14
certains vnements internationaux Cette sphre englobe des lments

extrmement divers, dont la maitrise chappe totalement lentreprise et dont
mme la connaissance est souvent difficile.
B- Vulnrabilit de lentreprise et lassurance
Quand le risque se concrtise, lentreprise se trouve dans lobligation de surmonter
ses consquences sinon elle va disparaitre. Et pour faire face aux risques afin
dattnuer ses diffrents consquences, lentreprise fait appel ses fonds propres. Vu
lunivers que nous avons dcri dans laxe prcdent on peut constater que les fonds
propres dune entreprise sont largement infrieurs au cumul des risques encourus.
Le constat tant que les diffrents risques ne se produisent pas tous au mme temps,
et par consquent on peut dire que : La vulnrabilit dune entreprise peut se
dfinir comme lcart entre le niveau des risques encourus et le niveau de ses fonds
propres. Si les consquences de la survenance dun risque sont suprieures aux fonds
propres dont dispose lentreprise pour y faire face, la prennit de lentreprise est
Vulnrabilit
Fonds propres
Risques potentiels
menace. 5
Figure 3 : Schmatique de la vulnrabilit
[Source : Grer le risque : pourquoi ? comment ?, LE RAY, JEAN, page 58]
15
Consciente de cette vulnrabilit, lentreprise prend des mesures pour limiter les
risques. Elle souscrit des assurances pour couvrir les dommages conscutifs la
survenance dun risque.
Lassurance est un systme de transfert du risque vers un tiers spcialiste (mme si
tous les risques ne sont lgalement pas transfrables). Pour souscrire un contrat
dassurance, lentreprise utilise des ressources quelle puise dans ses fonds propres.
Vulnrabilit
V
D1
D1
A1
Fonds propres
Risques potentiels
Assurance
FP
Etape 1
Diminution de
la vulnrabilit
A2
Cot de lassurance
FP
Etape 2
Figure 4 : Vulnrabilit et assurance6
Le schma ci-dessus illustre qu ltape 1, lentreprise utilise A1 pour rduire sa

vulnrabilit de D1 sachant que D1 est effectivement suprieur A1. Alors qu
ltape 2, nous constatons que D2 est infrieur A2. Le Rsultat obtenu est
parfaitement inverse celui escompt. Lassurance ne remplit plus totalement son
rle.
A travers ce chapitre, nous avons pu comprendre la notion du risque et nous avons
constat que lentreprise volue dans un environnement turbulent, un univers plein
de risque qui impose lentreprise de grer ces risques afin quelle garantit sa survie.
Grer le risque : pourquoi ? Comment ?
16
Dans la section suivante nous allons essayer de dterminer les enjeux de la gestion
des risques ainsi que la relation entre la performance et la gestion des risques.
Section 2 : Le risk management :
Nous allons parler dans cette section de la gestion des risques, de systme de
management mais avant de commencer, Rappelons tout dabord la finalit de la
gestion des risques.
La finalit de la gestion des risques, comme nous lavons nonc implicitement dans
la section prcdente, est datteindre les objectifs fixs par lentreprise et raliser la
stratgie de lentit. Elle vise la prennisation du systme entreprise au travers la
sauvegarde des ressources.
I- Les enjeux de la gestion des risques
Pour assurer la prennit dune entreprise, il faut ambitionner de maitriser les
risques qui les menacent et faire en sorte quelle saisisse les opportunits qui se
prsentent. Ceci suppose de manager les risques et les opportunits grce la mise
en uvre dun processus de gestion des risques. Plus encore, cela suppose de faire
de la gestion des risques un vritable systme de management de lentreprise .7
A- Comprendre lentreprise et son environnement
Lobjectif premier de la gestion des risques sera didentifier quels sont les risques
rellement encourus par lentreprise surtout quil existe une multitude de risques qui
trouvent leur origine dans diffrents environnements.
Cette identification, poussera lentreprise recenser ses ressources, analyser les
points forts et les points faibles de son organisation et lobligera aussi un examen
critique des relations avec ses parties prenantes, une tude approfondie des
perturbations
ou
des
nouveaux
ordonnancements
environnements.
LE RAY, JEAN dans leur ouvrage gestion du risque : pourquoi ? Comment ?
17
luvre
dans
ses
La gestion des risques participe donc une comprhension essentielle du

fonctionnement interne et du contexte au sein duquel volue lentreprise.
B- Dfinir et justifier les priorits dactions
Lidentification des risques devra aboutir une cartographie des risques, laquelle
justifiera aisment que lentreprise se proccupe dun sujet plutt que dun autre,
dcide dagir dans tel ou tel domaine.
La gestion des risques sastreindre une quantification de ces risques afin que leur
gestion reste dans lunivers du raisonnable. Vu la multitude de ces risques, on ne
peut pas les traiter tous en mme temps. Lvaluation des risques, identification et
quantification, ratifiera la dfinition de priorits explicables et ltablissement dun
programme dactions dont le bien-fond sera facilement perceptible.
C- Favoriser latteinte des objectifs
Le fait de parler dfinition de priorits impose immdiatement daborder la
problmatique des objectifs. La conclusion tirer est limpossibilit de dissocier
risque et objectif. Par consquent, grer les risques suppose donc davoir
pralablement dfini et class les objectifs afin de traiter en priorit ce qui, au sein de
lorganisation ou dans son environnement, pourrait empcher lentreprise de
parvenir ses fins.
Quand lobjectif engendre le risque, la gestion des risques favorise latteinte des
objectifs de toute nature, stratgique, tactique et oprationnelle.
D- Accroitre globalement la performance de lorganisation
On saccorde gnralement pour dfinir la performance globale dune organisation
comme un subtil quilibre trouver entre la satisfaction des diverses parties
prenantes de ladite organisation : les dirigeants et les salaris ; les investisseurs et les
partenaires financiers ; les clients et les consommateurs ; les fournisseurs et les soustraitants ; lenvironnement socitaletc. Trouver cet quilibre est un exercice
18
extrmement dlicat puisque les intrts de ces diffrents acteurs sont a priori
parfaitement contradictoires.
II- la gestion des risques et la performance
La recherche des critres de performance qui sont confis traditionnellement des
systmes ddis qualit, de ressources humaines, de gestion-, peut induire de
fortes divergences dintrts. Et par consquent, chaque systme devient
individualiste ce qui rsulte la naissance des rivalits entre les acteurs, signe que
la convergence de but a disparu. Face cette situation, le management des risques,
avec sa neutralit et sa globalit, donne la direction gnrale la possibilit de
raffirmer la cohrence des objectifs reprsentatifs de but.
Quand une entreprise mis en uvre la gestion des risques, ce systme se voit, en
ralit, rserv quelques risques supposs majeurs, analyss loccasion dun
projet stratgique. Cest trop rarement quon le dploie sur lensemble des activits
et des processus, sur toutes les stratgies de lentreprise.
Conclusion du chapitre
Au travers ce chapitre nous avons encadr thoriquement la notion du risque et son
impact sur la performance dune organisation. Nous avons dit que le management
des risques permet de comprendre lenvironnement de lentreprise pour mieux
dfinir et justifier les priorits dactions afin darriver atteindre ses objectifs. Dans le
chapitre suivant nous allons parler de la pratique du risk management, sur les tapes
de la gestion des risques ainsi que sur la cartographie des risques.
19
CHAPITRE 2 : PRATIQUES DU RISK MANAGEMENT

Introduction
Que ce soit grer ou non, les risques se prsentent partout dans lentreprise. Le
dveloppement voire mme la survie de cette dernire dpend des pratiques de
maitrise de risque.
La prise de risque est troitement lie la gestion dune entreprise. Lexistence des
risques affecte la capacit de lentreprise atteindre ses objectifs. Par consquent,
sans maitrise de risque il ny aurait ni croissance, ni cration de valeur dans une
socit.
Dans ce chapitre nous allons prsenter les tapes dlaboration de la stratgie de
gestion de risque, ainsi que les outils de traitement de risques que ce soient
quantitatifs ou qualitatifs. Enfin nous prsenterons la mthode de dveloppement
dune cartographie des risques tout en illustrant les diffrentes approches qui
existent pour les apprhender.
20
Section 1: outils et tapes de llaboration dune stratgie de gestion des risques

I.
Elaboration dune stratgie de gestion des risques
Avant de commencer cette partie, rappelons-nous le processus de management. Ce

processus selon Deming se prsente comme suit :
PLAN
ACT
ACT
CHECK
De ce fait nous pouvons ajuster cette roue la gestion des risques et on aura la
roue/boucle suivante.
Figure 5 : Boucle de gestion des risques
21
A la diffrence avec la roue de Deming de management, lvnement dclencheur du

processus de gestion du risque tant la volont de lentreprise valuer les menaces
qui se prsentent devant elle et qui pourrait affecter latteinte de ses objectifs.
Commenant par la prsentation ci-dessus et pour bien structurer la dmarche de la
gestion des risques, nous allons la dcouper en phases et en tapes.
Evaluation
Identification et
quantification
Audit du systme et des

rsultats
Diagnostic
Recherche des causes
Mesure de limpact
Planification
Plan de progrs
Politique et objectifs
Traitement
Quoi faire ?
Comment faire ?
Prennisation
Mangement et organisation
Gestion de la connaissance
Figure 6 : Gestion des risques en 5 phases et 10 tapes8
La scurit en entreprise : prvenir et grer les risques, Hassid, Olivier, Masraff, Alexandre, Editeur Maxima,
publication 2010
22
A- Evaluation des risques

Comme le rappel la figure ci-dessus, cette phase se compose en deux tapes : 1)
lidentification et quantification des risques et 2) Audit du systme.
1. Identification et quantification des risques :
Il existe certaines mthodes qui aident dans lidentification des risques. Ces
diffrentes mthodes ne sont pas exclusives, par contre elles sont complmentaires.
Le choix dune mthode au dtriment dune autre dpend du temps et de la capacit
dont dispose lentreprise. Ces mthodes9 sont comme suit :
1.1-
Mthode systme/processus
composants/fonction
Mthode objectifs/ressources
Mthode causes/effets
Pour la mthode du systme/processus : Il sagit dune approche globale qui

permet dapprhender les risques prsents au cur de lorganisation. Il sagit
l de lister les parties prenantes internes et externes dans le processus tudi
et pour chacune des parties, il convient danalyser entre autres : les
engagement et contrats signs, les rglements et normes en vigueur, niveau
de dpendance et de performanceetc.
1.2-
Mthode composants/fonction : Cette mthode se base sur la recherche

des dangers lis un risque intrinsque (existe mme si le systme est
larrt) et/ou un risque fonctionnel (se produit quand le systme est en
fonctionnement).
1.3-
Mthode objectifs/ressources : cette mthode ne recherche pas
les
dangers mais se proccupe prioritairement des cibles. Dans cette approche on

distingue entre ressources rares, ressources nvralgiques (ressources
stratgiques dont labsence mme momentane nuirait latteinte des
objectifs) et ressources vulnrables (Il sagit de ressources fragiles ou fragiliss,
9
Mmoire outil de gestion fournisseur : mthode et outils pour la slection des fournisseurs ; Olivier JENN,
Universit Qubec MONTREAL
23
qui sont exposes un danger plus frquemment que la moyenne et qui

reprsente une probabilit forte dtre touche par la menace de ce danger).
Quand une ressource se place simultanment dans deux catgories, elle
devient une ressource critique, quand elle combine entre les 3 catgories, elle
devient une ressource hautement critique.
1.4-
Mthode de causes/effets : Cette mthode analyse lvnement, les

causes qui lont provoqu et les effets quils provoquent. Dans cette mthode,
deux approches peuvent tre utilises: approches dductives dites aussi
ascendante (rechercher les causes possibles dun vnement partir des
consquences prvues), approche inductive aussi dites descendantes (induire
les consquences possibles partir des causes prvues.
Danger
Ep
Cause
Cause
Cause
E
Ep
Danger
Cause
Effet
Cause
Ascendant
Ep : vnement prcdent
Effet
Danger
Es
Effet
Danger
Es
Effet
Danger
Es
Descendante
Es : vnement suivant
Figure 7 : causes et effets
Pour aider identifier les causes comme les effets, nous pouvons nous baser sur les
catgories de sources de risques laborer par le RAY et JEAN dans leur ouvrage
grer le risque : pourquoi ? Comment? :
-
Dfaut de conception du produit ou du processus
Les dysfonctionnements techniques
Les dysfonctionnements organisationnels
24
Les dysfonctionnements humains
Lenvironnement
La fin de vie
En plus de ces mthodes, nous devons mettre en tte que la thorie est trs
diffrente de ce qui se pratique. Lapplication de ces mthodes dans la pratique
ncessite dobserver le travail rel, qui seffectue habituellement et non pas celui
prescrit.
Aprs lidentification vient la quantification des risques. Pour en faire, on multiplie la
gravit la frquence. La frquence tant la probabilit doccurrence ou de
survenance du risque alors que la gravit est limpact ou le poids des consquences
attendues en cas de survenance du risque (elle dpend de la valeur brute du danger
et des mesures de protection prise). De ces deux variables on obtient une matrice de
4*4 (matrice simplifie) qui montre les niveaux des risques.
Frquence dexposition
Rgulire
Risque critique
Priodique
Risque majeur
Rare
Risque significatif
Risque mineur
Exceptionnel
Risque non significatif
Gravit
Insignifiant Mineur
Significatif
critique
Figure 8 : Mesure de risque
25
Pour quantifier les risques, lorganisation doit mettre en place un rfrentiel stable
qui dfinit les niveaux de frquence et de gravit. Lobjectif tant que tous les acteurs
aient la mme reprsentation des risques afin de quantifier de faon homogne ces
derniers. Une fois tabli, le rfrentiel doit faire lobjet dun code, une grille de
lecture qui permet dinterprter les mesures.
2. Audit des systmes, de ses rsultats et de son cot
Cette tape na de sens que lorsquil y a un systme de contrle de risque. Elle a pour
objectif de vrifier la pertinence globale de ce systme, cest--dire, de mesurer les
carts entre les rgles de fonctionnement prescrites et les faons de faire rellement
cours au sein de lentreprise.
Pour en faire, il faut mettre en place une grille daudit du management des risques
qui valuera parmi dautres : lvaluation des risques (en terme quantitatif et
qualitatif), le diagnostic (mesure de limpact et recherche des causes), planification
(politiques et objectifs, laboration des plans de progrs, traitement (mise en uvre
des actions, mesure de rsultats), prennisation (management et organisation,
gestion de la connaissance).
On ce qui concerne laudit des rsultats, il consiste analyser ce qui est rellement
pass depuis la dernire valuation (quel risque et avec quelle gravit ?).
Enfin, il nous faut juger de lefficience du systme, cest--dire du rapport entre de
lefficacit et des moyens mis en uvre pour lobtenir. Ceci suppose de connaitre ce
qui nous cote ces dits moyens.
B- Diagnostic
Comme nous lavons signal au dbut de cette section, cette phase comprend deux
tapes : mesure de limpact et la recherche des causes.
1. Mesure de limpact
Tout dabord, nous devons faire une distinction entre la quantification des risques et
la mesure dimpact. En fait, la diffrence rside dans la cible tudie. La
26
quantification value le risque pour la cible directement touche par le danger, la

mesure dimpact sintresse plus globalement aux consquences dune dgradation
de la cible pour lorganisation laquelle ladite cible volue.
Lanalyse dimpact fournit une nouvelle graduation des risques :
-
Risque oprationnel
Risque tactique
Risque stratgique
Chaque risque quantifi correspond une ou plusieurs mesures. Ces mesures

utilisent aussi des matrices frquences gravit (avec laxe frquence reste inchang
entre quantification et mesure dimpact car la probabilit dapparition reste toujours
la mme, alors que laxe gravit reprsente limportance des consquences pour
lentreprise et son environnement). Par consquent on aura une nouvelle
cartographie de mesure dimpact.
2. Recherche des causes
Pour prtendre un diagnostic pertinent des risques, la rechercher des causes est
une tape indispensable et complmentaire la quantification.
La plupart des spcialistes du risque saccordent aujourdhui pour rpartir les causes
en quatre grandes catgories :
- Les causes lies aux problmatiques techniques et technologiques
- Les causes lies aux problmatiques dorganisation et de
management
- Les causes lies aux facteurs humains, aux comportements des
hommes
- Les causes lies lenvironnement du systme, processus ou
produit
Pour valuer ces causes, nous pouvons opter pour le mme principe de mesure que
celui retenue pour valuer les impacts.
27
C- Planification des risques

Cette phase contient aussi deux tapes, comme nous lavons prcis au dbut de
cette section : 1) dfinition des politiques et objectifs 2) plan de progrs.
1. Dfinition des politiques et objectifs
Le systme de gestion des risques doit sinscrire dans une politique densemble fixe
par la direction, possder les objectifs propres mais qui sont cohrents avec les
objectifs globaux de lentreprise. La performance du systme de gestion des risques
dpend de lengagement de la direction, de limplication des salaris.
Dans cette tape lentreprise ait conscience des zones de risques et prcise les zones
daccessibilits et dinaccessibilits. La direction doit cooprer avec le risk manager
concernant les axes de progrs privilgier. Certaines priorits simposent delles
mme vu la gravit du risque encouru et de leur impact, dautres doivent lobjet
darbitrage de la part de la direction. Les objectifs, ce niveau, peuvent tre de
nature : rsolution de problme, de changement, de stabilisation ou doptimisation.
2. Plan de progrs
Dans cette tape, nous disposons doutil ncessaire de prise de dcision. Les analyses
faites dans les tapes prcdentes nous donnent tous les indicateurs ncessaires la
dfinition des priorits daction.
Une volution de contexte peut amener lentreprise modifier ses priorits et
rduire ses ambitions.
D- Traitement des risques
Aprs la phase dvaluation et de diagnostic, il arrive la phase du traitement du
risque. Quoi faire ? Comment le faire ? Ce sont les deux questions sur lesquelles nous
allons essayer de rpondre.
Le processus de traitement des risques se prsente comme suit :
28
Accepter
Le
Risque
ris
Risque
brut
ou
Risque
rsiduel
1
Accepter
Le
Risque
Risque
rsiduel
2
ou
Rduire
le risque
Ragir
au
risque
Financer
le risque
Figure 8: Processus gnral de traitement des risques
Le processus ci-dessus peut se rsumer en trois grandes tapes :

-
Rduire les risques (tape facultative)
Financer les risques (tape facultative)
Ragir face au danger
Quant aux processus de traitement, nous allons les prsenter dans laxe suivant.
En ce qui concerne la manire de conduite, nous pouvons nous baser sur les
conditions de succs dun systme de management des risques prsentes par Ray et
jean dans leur ouvrage grer le risque : pourquoi ? Comment ? . Il sagit
essentiellement d :
-
Impliquer la direction et associer tous les acteurs
Anticiper les sinistres et prenniser les solutions dployes
Organiser les dmarches et mesurer le progrs

E- Prennisation du traitement des risques
En fait, la prennisation nintervient pas avant ou aprs une tape, ce nest pas une
phase proprement parler mais il sagit dune proccupation permanente
prminente dans chaque phase de la dmarche.
29
La gestion des connaissances est une tape importante dans la phase de

prennisation du traitement des risques.
II.
Modle et Outils dvaluation et de traitement des risques

A- Outils dvaluation du risque
La gestion des risques utilise ses propres outils surtout dans le domaine de
lvaluation. On va dresser un simple glossaire de ces outils dans ce qui suit.
1. Analyse fonctionnelle
Lanalyse fonctionnelle nanalyse pas les risques mais constitue en quelque sorte le
canevas sur lequel viennent se poser les tudes de lanalyse prliminaire des risques
(APR) et lanalyse des modes de dfaillances, de leurs effets et de leur criticit
(AMDEC).
1.1 ) APR10 : Lanalyse prliminaire des risques est une mthode didentification et
dvaluation des risques au stade initial de la conception dun systme. Elle
sutilise titre prventif. Elle consiste identifier les divers lments dangereux
prsents dans le systme quon est en train dtudier et examiner pour chacun
deux comment ils pourraient conduire une situation accidentelle plus ou moins
grave, suite un vnement initiant une situation potentiellement dangereuse.
Elle est une donne dentrs pour lAMDEC, qui approfondira les risques rsiduels.
1.2 ) AMDEC11 : Cest un outil de sret de fonctionnement et de gestion de la
qualit. Cest une dmarche inductive qui consiste identifier au niveau dun
systme ou dun de ses sous-ensembles, les modes potentiels de dfaillances de
ses lments, leurs causes et leurs effets.
On distingue trois types danalyse : AMDEC produit (risque lis au produit pour
amliorer la fiabilit et assurer la qualit), AMDEC processus (risque li au
10
11
Mmoire outil de gestion fournisseur : mthode et outils pour la slection des fournisseurs ; Olivier
JENN, Universit Qubec MONTREAL
30
processus
de
fabrication
des
produits),
AMDEC
moyens
(tudi
les
dysfonctionnements des moyens de fabrication

1.3) Arbre logique12 : On trouve ici larbre de dfaillance (permet de dterminer
les diverses combinaisons dvnements qui gnrent une situation indsirable
unique, dont le diagramme logique est ralis au moyen dune structure
arborescente) ; arbre de cause (il analyse les causes dun vnement qui a eu
lieu), diagramme dIshikawa (ou encore appel loutil de 5M ou 6M).
1.4) Mthode HAZOP (Hasard and Operability Studies) :Cest une mthode
qualitative danalyse des risques industriels. Son objectif est didentifier et
valuer les situations de risques pour le personnel ou les quipements.
1.5)
Contrle interne : Cest un systme dorganisation qui comprend des procdures

de traitement de linformation, et des procdures de bon fonctionnement de ces
traitements.
A ct de ces outils, purement lis lanalyse des risques, il existe dautres outils
peut tre inattendus- que lentreprise peut utiliser dans la gestion des risques. Et
cest ce que nous allons voir dans les axes suivants.
2. Autres outils dvaluation des risques
2.1) Analyse des forces concurrentielles13
Cela permet de mesurer les risques dun dsquilibre dans les rapports de force entre
les clients et lentreprise, les fournisseurs et lentreprise, le risque li larrive de
nouveaux concurrents.
2.2)
Forces/faiblesses et opportunits/menaces14
Il est clair que le tableau de forces et faiblesses, opportunits et menaces cherche les
risques exogne et endogne encourus par lorganisation quon tudie.
12
13
14
31
B- Mthode de traitement des risques

1. Traitement quantitatif des risques
Il existe trois mthodes pour modliser la probabilit doccurrence des risques : celle
de larbre de probabilits, celle dite de monte Carlo et enfin les rseaux de neurones.
1.1)
Arbre de probabilit
Cest un outil daide la dcision. Il permet aux gestionnaires de gnrer tous les
scnarios possibles et choisir qui se voit comme le moins risqu.
Cette mthode consiste composer un ensemble de nuds reprsentants les points
de dcisions et plusieurs branches incidents de ces nuds (reprsentent les
consquences possibles de certaines dcisions) puis assigner chaque branche
(consquence) une certaine probabilit et enfin pour chaque scnario on estime le
risque (cest--dire chaque chaine doption entre le nud initial et un certain nud
final), en multipliant chaque fois la probabilit par la consquence, et en choisissant
le scnarios le moins risqu.
1.2) Technique de Monte Carlo
Cette technique a pour objectif de mesurer les consquences des risques une fois ils
sont dtects. Et ce, par le biais de simulations informatiques travers toutes sortes
de techniques probabilistes. Cette technique consiste soumettre un systme un
hasard conforme celui observ lors de situations passes.
Il sagit disoler un certain nombre de variables cls dun projet ou dun vnement et
dy affecter une distribution de probabilit puis on effectue un grand nombre de
tirage alatoire afin de dterminer la probabilit doccurrence de chaque rsultat.
1.3) Rseaux de neurones15
Cest une mthode de calcul dont la conception est inspire du fonctionnement des
neurones biologiques. Cest un systme qui mit en uvre le principe de
lapprentissage par lexprience, cest--dire quil est capable de reconnaitre les
15
32
situations semblables celle auxquelles il est habitu ou auxquelles il a t entrain

et de rgir en consquence. Les rseaux de neurones sont des simulations qui se
composent de plusieurs routines logicielles entraines ragir face des donnes
informatiques : elles sont capables de mmoriser les donnes de lenvironnement et
de les reconnaitre lorsquelles sont de nature rptitive.
2. Traitement qualitatif
Le traitement qualitatif sert gnralement passer les risques au crible pour
dterminer sil mrite une tude plus pousss, et pour fournir les informations et les
analyses requises pour rpondre des questions spcifiques du gestionnaire des
risques.
Une valuation qualitative des risques ne se rduit pas une tude documentaire ou
une description de lensemble des informations disponibles sur un problme de
risque. Elle donne aussi une conclusion sur les probabilits et sur les ventuelles
stratgies de rduction quon peut proposer.
La description qualitative dun risque ne peut tre utile un gestionnaire que si tout
le monde a la mme interprtation des termes subjectifs, tel que : faible ,
ngligeable, fort .., que lvaluateur.
Aprs avoir prsent les diffrentes tapes de llaboration de la stratgie des risques
ainsi que les outils qui permettent dvaluer le risque que ce soit de manire
quantitative ou qualitative, il est temps de prsenter les approches et les phases de
la construction de la cartographie des risques.
33
Section 2 : Dveloppement de la cartographie des risques

I- Approche buttom-up et top-down
Le buttom-up et le top-down sont deux modes de gestion opposs. Les
gestionnaires grent leur portefeuille en fonction de lune de ces deux approches.
Lapproche buttom-up appele galement stock-picking ou approche ascendante,
consiste analyser chaque processus pour faire ressortir les risques majeurs. Cette
approche est plus pertinente puisquelle commence par lidentification des
oprationnels proches de lactivit qui sont plus confronts quotidiennement aux
risques- et remonter vers les personnes en charge de llaboration de la cartographie.
Lidentification des risques se fait par entretien ou par lutilisation de grille de risques
prpars lavance.
Par contre, dans lapproche Top-down les personnes en charge de llaboration

de la cartographie (ou les risk managers) vont descendre chercher linformation. Cela
commence par lidentification des risques majeurs de lentreprise face chacune des
parties prenantes (actionnaires, fournisseurs, personnel, clients, entreprises
partenaires, socit civile), ensuite rattach ces risques au sein des processus de
lentreprise. Le succs de cette approche repose sur la capacit du risk manager
cerner tous les risques majeurs lors de son travail de recherche.
34
On peut schmatiser ces deux approches comme suit :

Mtier
Domaine
Oprations
Tches lmentaires
Figure 9 : top-down
& buttom-up16
Pour synthtiser les tapes des deux approches on propose les deux tableaux
suivants 17:
Approche Buttom-up
1
Modlisation des processus de lentreprise (avec les oprationnels)
Identification des risques inhrents (avec les oprationnels)
Evaluation des risques rsiduels et identification des risques

majeurs (oprationnels)
Identification des risques lis la stratgie (avec les directeurs de la

stratgie)
Mixage des risques majeurs et des risques stratgiques (DG et

principaux dirigeants)
Gestion du portefeuille des risques et des opportunits
Pilotage et communication
16
Source : cabinet opti-dcision Ralisation dune cartographie des risques

Groupe professionnel Industrie et Commerce, tude du processus de management et de cartographie des
risques, Les cahiers de recherche de lIFACI, 2003, p.27 35
17
35
Buttom-up
Top-down
Processus
Approche top-down
1
Dterminer les risques majeurs par partie prenante
Pondrer les risques majeurs pour ne garder que les plus

importants
Rattachement des processus cls de lentreprise aux risques

oprationnels et aux risques majeurs
Hirarchiser les risques
Etablir une cartographie des risques (entretiens avec les

principaux dirigeants)
Valider les risques (par les principaux dirigeants)
Alimenter le plan daudit

II- Construire la cartographie des processus
A- Notion approche-processus
Chaque entreprise se compose de nombreux processus lis les uns aux autres. Ces
processus doivent parfaitement fonctionner ensemble pour que lentreprise soit
performante. Lapproche processus est une mthode destine maitriser et
amliorer le fonctionnement dun organisme.
Lapproche processus est une mthode danalyse et de modlisation, dont un des
buts est de travailler collectivement sur lamlioration de lefficacit dune
organisation.
Il existe trois types de processus pour une approche processus complte :
-
Processus de ralisation: Ce sont les activits quune entreprise doit mettre en

uvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations
qui satisfont cette demande. Il reprsente lactivit cur de mtier de
lentreprise qui va depuis la dtection du besoin chez le client la prise de
commande/livraison des produits et services pour les clients.
36
Processus support : cest lactivit de mise disposition en interne des

ressources ncessaires la ralisation des processus oprationnels.
Processus de management : cest le processus qui contribue la

dtermination de la stratgie, de la politique qualit et au dploiement des
objectifs travers tous les processus de lentreprise. Ils permettent leur
pilotage et la mise en uvre des actions damlioration.
On peut schmatiser ces diffrents processus comme suit :

Processus de
management
Dterminant la politique et le dploiement

des objectifs dans lorganisme
Processus de
ralisation
Contribue directement la ralisation du

produit ou service
Contribue au bon droulement de la

ralisation en leur apportant les ressources
ncessaires
Processus de soutien et
de support
Figure 10 : types des processus
B- Etapes dlaboration de la cartographie des processus 18

1. Description de lentreprise comme un macro-processus : Notre analyse va
commencer du niveau le plus lev savoir, lentreprise que lon veut
cartographier. On reprsente cette entreprise toute entire comme un
macro-processus.
On donne lexemple suivant pour le schma dune entreprise comme macroprocessus:
18
Source : approche processus, mode demploi Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA
37
2. Description des processus qui prennent en charge les entres du

macro-processus : A ce niveau on fait un zoom sur le premier niveau
(prsent dans le point prcdent). Pour chaque entre nous devons
dfinir quelle est le processus lmentaire qui la prend en charge.
Revenons au schma illustr prcdemment, si on prend lentr march et on
zoom la dessus on aura par exemple le schma suivant :
A noter que les sorties de ce processus correspondent au sortie du macro-processus.

On aura donc :
38
3. Dcrire les processus lmentaires qui gnrent les sorties

orphelines : Aprs avoir pris en compte toutes les entres et sorties
du schma du macro-processus, il reste gnralement encore des
entres et sorties gnres en internes des processus lmentaires
identifis. Nous allons donc devoir identifier les processus lmentaires
manquants.
4. Dcrire les processus qui manquent dans la chaine : Il sagit de prendre
chaque sortie interne et dcrire les processus interne qui la prennent en
charge. Lobjectif est de clarifier et dexpliquer les interactions entre les
processus.
III- Etapes dlaboration de la cartographie des risques
A- Objectifs de la cartographie des risques
Avant de commencer cet axe, il apparait opportun de commencer par une petite
dfinition de la notion de la cartographie.
Selon Larousse, la cartographie se dfinit comme l'ensemble des oprations
d'laboration, de dessin et d'dition des cartes. En se basant sur cette dfinition, le
concept de cartographie peut tre considr comme lidentification et la description
objective et structure des risques qui existent. La cartographie est dfinie au travers
39
trois dimensions, qui sont: loccurrence de lvnement, son impact et sa prise en

charge.
La cartographie des risques permet de disposer dun tat des lieux global des
vulnrabilits. Elle doit tre conue pour amliorer la communication autour des
dangers et risques qui se prsentent au sein dune organisation en ayant
connaissance des risques insuffisamment contrls ou trop contrls.
B- Etapes dlaboration de la cartographie des risques :
Au niveau de ce prsent axe nous allons faire appel lensemble des lments que
nous avons prsent dans ce rapport depuis le dbut. Pour viter toute redondance,
On prsentera les tapes de llaboration de la cartographie dune manire
schmatique.
Le travail de ralisation dune cartographie se prsente comme suit :
Identification des processus
Identification des risques associs
Evaluation des risques
Reprsentation graphique
40
Comme nous lavons dit, lensemble de ces tapes, nous avons les prsents au cours
de ce rapport, sauf ltape de la reprsentation graphique.
Il existe plusieurs modes de reprsentations graphiques :
-
Un tableau double entre : qui est une faon la plus commune pour
cartographier les risques
Diagramme deux axes : il sagit de reprsenter le risque selon deux

composants chacune dans un axe part : un axe pour la probabilit et un
autre pour limpact.
Reprsentation en mode radar ou toile daraignes : lobjectif tant davoir

une vue densemble sur lexposition de lorganisation aux risques.
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons trait les pratiques du risk management en termes
dtapes de llaboration de la stratgie de gestion des risques ainsi que les modles
et outils qui aident russir cette gestion. En outre nous avons pu prsenter les
approches que nous pouvons adopter lors du travail de ralisation de la cartographie.
Au niveau de cette premire partie, nous avons prsent tous les outils et les
mthodes ncessaires pour dresser la cartographie des risques de la socit/champ
dapplication afin de russir notre mission. La deuxime partie a pour objectif
dtudier les risques et mettre en place leur cartographie.
41
INTRODUCTION
Si la premire partie a servi de rfrentiel thorique et nous a aid comprendre et
avoir les outils ncessaires pour accomplir notre mission, cette deuxime partie sera
plus empirique et fera lobjet dune application des mthodes et des stratgies pour
mettre en uvre la cartographie des risques qui sert comme outil dvaluation des
risques jugs importants.
Cette partie sarticle autour de 2 chapitres qui sont :
-
Chapitre 1 : Une prsentation de la socit FROMITAL, son secteur dactivit et

ses activits.
Chapitre 2 : Sintresse llaboration de la cartographie des processus ainsi

que la cartographie des risques.
Chapitre 3 : Recommandation
La mthodologie du travail suivi est comme suit :

Faire des entretiens avec les responsables de services qui interviennent dans
les processus critiques afin de comprendre et valider les flux dinformations et
les interactions avec les autres services.
Faire un inventaire des risques lis chacun des deux processus et selon
phases : confirmation des risques avec les responsables intervenant dans les
processus critiques, identification de leur origine et leur impact.
Apprcier et valuer les contrles mis en place afin de prciser les risques
nets;
Elaborer la cartographie des risques pour chaque processus;
Faire des recommandations pour apporter des solutions pratiques et adapte afin
de minimiser le risque, lviter ou le couvrir.
42
CAHPITRE 1 : PRESENTATION DE FROMITAL

I- Fiche technique
Raison sociale
Fromagerie italienne FROMITAL
Date de cration
15/04/1995
Adresses
Lot 14 zone industrielle Tasillah-Agadir
Capital social
1.610.000,00 Dhs
Forme juridique
SARL
Nombre demploys
128
Domaine dactivit
Agro-alimentaire
Destination
March local et national
Tlphone
05 28 33 30 33 / 05 28 33 26 81
Fax
05 28 33 40 24
E-mail
FROMITAL@menara.ma
Site
www.fromital.coms
II- Historique de lentreprise :

La socit Fromagerie italienne ou FROMITAL est une entreprise familiale oprante
dans un secteur de lagro-alimentaire et spcifiquement dans le domaine de
production laitire et fromagre.
1972 : Lentrepreneur Mbarek FARAH fonde une petite unit de fabrication de lait et
de yaourts. Il commena son affaire avec un petit magasin au centre-ville dAgadir
en rpondant aux besoins dune clientle essentiellement htelire.
43
1990 : Le volume de production augmente Petit petit. M. Farah cre la Fromagerie

dAgadir. Celle-ci est renomme cinq ans plus tard la Fromagerie Italienne
(FROMITAL). A cette poque, la socit ne produit que la mozzarella. Au fur et
mesure du dveloppement, la gamme se diversifie, et lusine de 1.200 m2 devient
rapidement trop troite.
2001 : FROMITAL change de quartier et sinstalle sur 6.000 m2 dans la zone
industrielle de TASSILAH. Lanne 2007, une extension a port la surface de lusine
11.500 m2
Lextension ralise en 2007 a permis notamment de spcialiser chaque atelier. Il
existe en tout 7 ateliers: ptes presses, lait frais et beurre, ptes molles, fromages
frais, yaourts, mozzarella, ptes persilles.
Lusine traite en moyenne 25 tonnes de lait par jour, en provenance de toute la
rgion du Souss. FROMITAL a quip ses centres de collecte avec des tanks rfrigrs,
dont il assure galement la maintenance. Lensemble de lusine est rfrigr afin de
respecter la chane du froid en permanence. FROMITAL est dailleurs certifie ISO
9001 et HACCP.
Malgr une situation gographique excentre, FROMITAL livre ses produits dans
toutes les villes du Royaume. Aprs une premire agence Casablanca, une seconde
est inaugure Marrakech. La clientle se compose 70% dhtels et de restaurants,
et 30% de grandes et moyennes surfaces et superettes.
Depuis 2006, FROMITAL vend galement ses produits en direct, via un magasin
Agadir, en fait lancien point de vente de MBarak Farah, agrandi et amnag
aujourdhui sur 110 m2. Les clients peuvent y trouver lensemble de la gamme, des
prix trs comptitifs puisque sans intermdiaire.
Une autre opportunit de dveloppement est lexport. Le directeur Hassan Farah voit
des opportunits daffaires avec des contacts quil a au Moyen-Orient, en Mauritanie,
et mme au Canada pour des produits garantis halal.
44
Rcapitulatif des dates cls de la socit:

1972 : MBarak Farah cre une petite fromagerie au centre-ville dAgadir
1990 : Cration de la Fromagerie dAgadir et dune usine de 1.200 m2 dans le quartier
Dakhla
1995 : La Fromagerie dAgadir devient FROMITAL (Fromagerie Italienne)
2001 : Relocalisation dans la zone industrielle Tassilah, avec une usine de 6.000 m2
2004 : Ouverture de lagence de Casablanca
2006 : certification ISO 9001 version 2000, certification HACCP
2008 : Extension de lusine 11.500 m
2009 : Ouverture de lagence de Marrakech
2010 : certification ISO 22000 version 2005, Certification ISO 9001 version 2008
2011 : Premire opration dexport.
45
III- Lorganigramme de la socit

(Voir annexe 1)
Lorganigramme de FROMITAL correspond celui dune socit familiale. Cune
structure hirarchique dont le pouvoir de dcision est centr dans les mains de
lentrepreneur lui-mme et son fils.
Pour avoir une ide gnrale sur lactivit de lentreprise ainsi que sur processus
de fabrication des produits de FROMITAL, nous pouvons le prsenter comme
suit :
Etape 1 : collection du lait auprs des leveurs
Etape 2 : Rception et
refroidissement du lait
Etape 3 : Analyse du lait
Etape 14 :
Expdition
Etape 4 : Prparation et
pasteurisation
Etape 5 : Affectation du lait aux
ateliers spcialiss
Etape 13 : Salage
Etape 12 : Emballage et
conditionnement
Etape 6 : Maturation
Etape 7 : Moulage
Etape 11 : Affinage
Etape 8 : Pressage
Etape 10 : Salage
Etape 9 : Dmoulage
Figure 10: Phases du cycle de production
46
Aprs avoir prsent la socit, son historique et sa structure, il est temps de la

prsenter sous forme graphique pour pouvoir comprendre la relation entre les
principaux processus, dtecter les risques et enfin de cartographier ces derniers.
47
Chapitre 2 : Ralisation de la cartographie des risques

I- Lorganisation sous forme de cartographie des processus
Dans la partie prcdente, nous avons mentionn que nous avons opt pour une
approche processus, qui commenait par une identification des processus et restituer
leurs interactions sous forme dune reprsentation graphique ou se quon appelle :
cartographie des processus
Les tapes dlaboration de la cartographie des processus sont dj nonces dans la
partie thorique. En suivant ces tapes, nous avons pu raliser la cartographie
prsente dans la figure 10 ci-dessous. Comme nous lavons dit dans la partie
prcdente, il existe 3 types de processus :
-
Processus de management : Il est compos de la direction gnrale et le service

qualit qui ont comme objectif de piloter la ralisation de tout les processus ou
activits au sein de lentreprise et de veiller latteinte des buts stratgiques de
manire efficace.
Processus de ralisation/mtier : la production est au cur de lactivit de

lentreprise. Cest la pierre angulaire et la raison dtre de lentreprise. Ce
processus se ralise tout en se basant sur la prsence de certains autres
processus : processus achat, processus de scurisation des aliments et processus
de commercialisation.
Processus support : Cest le processus quon peut qualifier dinfrastructure de la

socit, qui aide raliser les objectifs des autres processus.
48
La cartographie des processus19 de la socit se prsente comme suit (figure 11):
Direction gnrale
Management de la qualit
Condition
de vente
BESOINS ET EXIGENCES DES CLIENTS
PRODUCTION
Conception et
dveloppement
Fourniture de
la MP
Analyse des MP
Marketing/
Commercial
Approvisionnement
Scurit
alimentaire
MP &
Fourniture
Catalogue
de
produits,
devis
Contrle dapprovisionnement et de
production
Stratgi
e
Stockage
Ressources
humaines
Expdition
Contrle
M/se
Informatique
Comptabilit
Processus de management
Processus support
Processus de ralisation
19
Source de la cartographie : Ralise par moi mme
49
Facture
SATISFACTION DES CLIENTS
Pilotage, planification &

surveillance du systme
qualit
Communication interne/externe,
dfinition des stratgies, et supervision
de la bonne marche de lentreprise
II- La description dtaille des processus critiques

La cartographie des processus nous a permis de dcrire sommairement ce qui se passe
lintrieur de lentreprise qui est vue comme une boite noire dont on ne connait que
les entres et les sorties. Maintenant, nous devons approfondir lanalyse et mettons
lil sur les processus critiques de la socit FROMITAL. Cest lobjectif de cet axe.
A. Processus achat/fournisseur
1. Expression du besoin :
Le demandeur, qui ressentit un besoin en matire premire ou fournitures
consommables, prpare un bon de commande quil transfre par la suite au service
achat.
Le bon de commande contient les rubriques suivantes :
Dsignation du produit demand ou de la matire premire ;
Quantit du produit et de la matire premire ;
Signature du demandeur ;
Le bon de commande interne doit tre bien chiffr car sur sa base quon saisie le bon de
commande. Cest le service achat qui soccupe de la consultation des fournisseurs. Le
nombre de ces derniers tant vari selon la matire demande.
2. Passation de la commande
Les commandes dachat sont envoyes par fax ou par mail par le service achat. Si la
socit veut consulter de nouveaux fournisseurs la procdure est la suivante : le service
achat envoie aux diffrents fournisseurs une demande de prix, les fournisseurs envoient
leurs devis avec la fiche technique, le bulletin dalimentarit (et un chantillon de la
matire demande sil sagit dune matire utilise comme ingrdient des produits
commercialiss par la socit).
Le bon de commande envoy au fournisseur contient les lments suivants :
Dsignation, quantit des matires demandes, prix de la marchandise ;
50
Date limite souhaite de livraison ;

Numro de srie, date et adresse fournisseur ;
La signature ;
En ce qui concerne la modalit de livraison de la commande, le fournisseur assure le
transport jusquau sige de FROMITAL.
3. Rception de la commande
La rception des commandes est assure par le responsable du service contrle qui
vrifie la demande de lentreprise et la commande rceptionne (bon de commande,
bon de livraison et la livraison). Parfois, la prsence du responsable achat se voit
ncessaire pour vrifier avec le contrleur la livraison.
Sil sagit dune non-conformit, il est donc jug comme la responsabilit du
fournisseur. Dans ce cas alors, le service contrle le notifie au service achat (sil ntait
pas sur place) pour prendre les mesures ncessaires.
Aprs la vrification des quantits livres, ils mettent un cachet sur le BL ou la facture et
remplissent un bon dentre/bon de rception.
4. Rception de la facture :
Aprs lacceptation de la livraison, le transporteur donne au contrleur le bon de
livraison/facture qui vrifie sa forme, puis il procde un mariage des bons : bons de
commande interne, bon de commande,
bon de livraison, bon de rception, bon
dentre (systme).
5. Comptabilisation
Lenregistrement comptable constitue luvre du responsable comptable. Ds lors, la
saisie de la facture sur systme entrane lenregistrement automatique de lopration
dans le journal des achats.
Logigramme du processus achat- fournisseur (Voir logigramme dtaill en annexe 2)
QUI ?
FAIT QUOI ?
51
Document
Dclarer le besoin en
MP ou fourniture
Service
demandeur de
MP
Bon de
commande
interne
MP dj utilis ?
Fournisseur choisi ?
Magasinier
Non
Demande
de
fournisseur
Existe en
stock ?
Oui
Fournisseur
Laboratoire
Non
Tester
lchantillon
Livrer la
MP au
service
demand
eur
Validation de
la MP
Service achat
Choix du
fournisseur
(qualit/prix)
Validation de
la Cde
Analyse de la
Cde
Envoi/Faxassion
de la commande
R
E
T
O
U
R
Service contrle
Non
Expdition
Comptabilit
Fiche technique
ou fiche
dalimentarit
Echantillon
Qualit
Le service Achat
& la direction
Devis envoys par

les fournisseurs
Oui
Rception de la
commande
52
Bon de
rception/de
livraison
Contrle de la
commande :
acceptation ?
Oui
Stockage
Comptabilisation
Bon de
commande
Facturation
Bon
dentre/bon de
rception
Rception de la
facture
Processus vente client

1. Expression du besoin
Le processus commence par une demande des devis de la part du client. Ces devis sont
prpars annuellement par le directeur gnral et le directeur commercial, ils prcisent
les articles disponibles et leurs prix respectifs ainsi que la dure de validit de loffre.
Gnralement, les devis sont prpars en 3 exemplaires :
-
1 exemplaire envoy au client pour le cacheter (comme preuve quil va acheter

les produits aux prix indiqus dans le devis pendant toute lanne) ;
1 exemplaire cachet par la socit reste chez le responsable commercial ;
1 exemplaire reste chez le service expdition et les agences.
Quand le client accepte le devis, il le joint avec le bon de commande quil les envoie la
socit par fax. Une fois reus que ce soit par fax, par tlphone ou par mail, le bon de
commande doit tre sign par le responsable commercial.
2. Traitement de la commande
Le service expdition analyse la commande et voit la disponibilit dans le stock. Sil est
disponible, il prpare la commande sinon il prpare un bon de commande interne quil
lenvoie au service production.
3. Livraison
La responsable facturation vrifie que le bon de commande est dment rempli. En
prsence du service contrle, le responsable expdition vrifie la concordance entre le
bon de commande et la livraison. Une fois termine, le service facturation prpare le
bon de livraison en 3 exemplaires : 2 copies envoyes au client et une copie cachet par
le client et reste dans son dossier.
Au moment de la livraison une autre personne dans facturation, tablie le bon de sortie
en 1 exemplaire.
53
4. Facturation
En se basant sur les bons de livraison la facture est dite. Pour les grandes surfaces on
leur dite le BL/facture mais pour les CHR (Caf, Htel, Restaurant), on centralise les BL
jusqu la fin du mois et on leur prpare une facture.
Les factures sont dites en 2 exemplaires : Un exemplaire envoy au client, Un
exemplaire transmis au service comptabilit pour sa comptabilisation avec une copie qui
est transmise au service contrle.
54
Logigramme processus vente/client

QUI ?
FAIT QUOI ?
COMMENT ?
Client
Grille tarifaire,
catalogue de
produit,
ngociation du
mode
paiement
Traditionnel/
habituel
Potentiel
Prospection
D. Commercial
R. Commercial
Prospection
russite ?
OUI
Non
Passation
de
la
commande par fax,
Mail ou tlphone
Standardiste/
Service
facturation
Traitement et analyse
de la commande
Dossier
douverture
de compte
rempli par le
client
Devis
cachet
Bon de
commande de
la part du
client
Expdition
Commande
disponible
?
Non
Oui
Prparer la
commande
S. contrle
Bon de Cde
interne
Demande
la production
Contrler la
commande
Expdier la
commande
Bon de
livraison
Bon de sortie
Comptabilisation
Rglement
55
III- Inventaire des risques
Slection des fournisseurs
Expression du besoin
Phases
A- Risques lis au processus achat/fournisseur

Rfrenc
e risque
R1
R2
Risques
Description
Ce risque peut
tre caus par :
- linexactitude du
besoin ressenti
par les services
demandeurs.
Risque li
- absence de
prvision
lexpressio dapprovisionnem
n interne
ent
du besoin - non-conformit
des commandes
aux besoins des
services surtout
en termes de
quantit.
- Achat non
anticip ou
non autoris.
Pour tous les
types dachat et
quelques soient
leur montant on
consulte 2 3
fournisseurs au
maximum. Le
Nombre
recours de
limit de
nouveaux
fournisseu
fournisseurs ne se
rs
fait que quand il y
consults
a une demande
dun nouveau
article ou en cas
de diffrends avec
les anciens
fournisseurs.
Risque de
56
Type de
risque
Impacts
Oprationn
el
Impact financier :
Dpense
dapprovisionnem
ent norme
- Impact sur la
production :
Rupture de stock
et cessation
temporaire de la
production
oprationn
el
Situation de
dpendance
vis--vis du
fournisseur
- Surcot des
approvisionne
ments de la
socit
- Crise dans la
haute saison et
dans le cas de
situations
imprvisibles
fournisseur
potentiel non
consult
Absence dun
panel de
fournisseurs en
cas durgence
Rception des
biens
commands
Cration et passation
de la commande
R3
R4
R5
R6
Ngociation faible
des clauses de
contrat avec le
fournisseur, qui se
rpercute
ngativement sur
la position de
force de
Ngociatio lentreprise et qui
n de
guide lentreprise
contrat
subir des pertes
et des pnalits
importantes.
Absence de loi
appliquer en cas
de litige avec le
fournisseur
tranger.
Relance
des
fournisseu
rs
Suivi des
commande
s encours
Risque li
au
transitaire
Erreur dans le
contenu des
commandes
Ce risque est d
labsence dune
procdure de
suivi des
commandes
encours
Ce risque est li
limportation des
matires
premires et des
matriaux.
Ce risque peut
avoir comme
57
Impact
financier :
paiement des
pnalits
- Litige avec le
fournisseur
- Non respect
des chances
de livraison
juridique
Oprationn
el
Oprationn
el
Oprationn
el
Impact ngatif
sur la
trsorerie
Non respect des
dlais de
livraison
Importance des
charges
dimportation
- Rception de MP
dont la date
limite est
acheve
origine :
Absence de
loi
qui
protge
FROMITAL
en cas de
litige ;
- Dfaut de
qualit des
produits
imports ;
- Retard de
livraison
Ce risque peut
avoir pour cause :
le non suivi des
commandes, un
Organisatio
problme de
nnel
ddouanement
(quand il sagit
dune
importation)
Rception de la facture
R7
Retard de
livraison
R8
Nonconformit
des
articles
(qualit,
quantit et
dsignation
)
R9
R10
Perte de
facture
Sur
facturation
Ce risque est d
essentiellement
labsence dun
accus de
rception pour
ses commandes.
La perte de
facture est lie
lorganisation des
dossiers et de
lespace de
stockage et
darchivage des
documents
Diffrence entre
la quantit reue
rellement
stocke et la
quantit prsente
dans la facture
58
Rupture de
stock
- Arrt de
production
Rupture de
stock et donc
une cessation
temporaire de
production
Oprationn
el
Oprationn
el
Retard de
paiement des
fournisseurs
- Rclamation des
fournisseurs
pour paiement de
facture
-
Oprationn
el
Sur-paiement des
commandes
(Paiement dune
quantit de
marchandise qui
nest pas reue)
Rglement et Enregistrement comptable
R11
R12
R13
autres
R14
R15
R16
Factures non
envoyes au
service
comptables
Crainte de retard
Paiement
de paiement guide
dune
lentreprise
facture
payer son
non
fournisseur avant
comptabili
comptabilisation
se
de facture
Retard
facture
Retard de
paiement
Cela pourrait tre

d que ce soit la
perte de facture
ou un problme
de trsorerie
Financier
Retard de
comptabilisati
on
Oubli ou retard de
comptabilisatio
n de facture
dj paye
Financier
Il est li aux
oprations faites
linternational
(importation de
matires
Risque de
premire de
Financier
change
lEurope). Il
nexiste pas une
politique de
gestion ou de
couverture de
risque de change
La socit na pas
une politique
Absence
dapprovisionneme
dune
nt pour faire face
Knowledge
politique
aux demandes et
managemen
dapprovisio besoins urgents.
t/stratgiqu
nnement en Ceci saggrave avec
e
cas
la dpendance de
durgence
la socit vis--vis
de ses fournisseurs
habituels
Absence
En cas
dune
dimprvisible la
Stratgique
procdure
socit va se
59
Oprationn
el
Risque de perte
du fournisseur
critique ou
perturbation des
relations
commerciales.
- Dpenses
dapprovisionne
ment normes
- Arrt de
production
- Interruption du
processus dachat
de
traitement
des
imprvisible
s
trouver en
situation de crise
vu linexistence de
procdure des
traitements des
imprvisibles
Phases
B- Risques lis au processus Vente/Client

Rfrenc
e risque
Description
Insolvabili
t client
Inexistence de
critres stricts de
solvabilit pour le
choix des clients
pendant la phase
de prospection,
tel que :
- la
rputation
de la
socit en
termes de
respect des
obligations,
- Mauvaise
tude
financire
des
prospects.
Ordr
e de
livrai
son
Prospection
R1
Risques
R2
Ngociatio
n contrats
Clients en
position de force
et des clauses de
contrats en faveur
de lautre partie
R3
Risque li
aux
situations
Le risque peut
tre li :
- la perte des
60
Type de
risque
Impacts
Impact ngatif
sur la
trsorerie de la
socit
Importance des
charges (subir
des pnalits
de retard de
livraison, de
non conformit
avec la
commande
client)
Fraude dans le
volume des
ventes
Financier
Stratgique
Oprationn
el
livraison
R4
R5
R6
des clients
carnets de
bon de
livraison ;
- Le non
rapproche
ment
rgulier des
situations
des
comptes
clients avec
les
BL/facture
- Rectificatio
n des BL ou
des
situations
clients
- Absence
dune
procdure
de blocage
des clients
Inexistenc
e de cadre
de lignes
de crdit
accorder
La socit na pas
dtermin un
seuil de crdit
ne pas dpasser
pour chaque
client.
(quantit
vendue
suprieur la
quantit
prsente dans
la situation.
- Vente ralise
sans paiement
vu la perte des
pices
justificatives.
Livraison de
marchandises
un client qui a
cumul un
montant
darrir trs
important.
Assumer des
pnalits de
retard de
livraison
Annulation de
la commande.
Oprationn
el/stratgiq
ue
Ce risque est
li au:
- linexistence
dune procdure
Organisatio
Retard de
de suivi des
nnel/Opra
livraison
ordres de
tionnel
livraison
- Absence dun
planning de
livraison.
Ce Risque dcoule
Retour de
Oprationn
de:
marchandi
el/techniqu
Dfaut de qualit
se
e
- Problme
61
- Subir des Cots

dchanges ou
de retour de
bien trs
Compta
bilisatio
n/Rgle
ment
Facturation
R7
R8
danalyse
dans les
labos :
- Stockage
non
adquat
avec la
nature des
produits
dans les
frigos.
- mauvais
chargement
de la
marchandis
e dans les
frigos.
- Transport
Echange de
marchandise ;
Date limit de
produit.
Les prix utiliss
dans les
commandes
ventes ne sont pas
ceux ngocis
avec le client. Ce
risque peut
dcouler du :
Sous
- manque de
facturation
suivi du
dossier
client.
- Non
signature
des
nouveaux
devis par le
client
Remise
Cest au directeur
accorde
gnral
en se
daccorder des
basant des
rductions aux
62
importants
- Non service
offert aux
clients.
- Affecter
ngativement
la rputation
de lentreprise
Oprationn
el
Refus de
paiement des
factures par le
client
- Diffrend et
litige avec le
client
- Poursuite en
justice
Financier
Influence
ngative sur la
politique de
fidlisation des
critres
subjectifs
R9
Emission
davoir
non
justifi
R10
Gestion
des
crances
R11
Risque li
au calcul
du
Provision
pour
dprciati
on des
clients
Autres
R12
Risque de
tarificatio
n
R13
Ecoute
client
clients. Les
critres tant
ambigus et
gnralement
subjectifs
Ce risque est li
labsence de
procdures
Financier
strictes daccord
de remise
La socit tolre
certains de ses
clients de payer
les nouvelles
Financier
crances ou
retarder les
crances les plus
anciennes
Existence des
clients insolvables
avec des cumules
darrirs trop
Financier
importants et
quon leur a pas
constat des
provisions
Les devis envoys
aux clients chaque
dbut danne ne
sont pas signs
par le client alors Oprationn
que toutes les
el
oprations avec
ce mme client se
font avec des
nouveaux prix.
Inexistence
dtude sur
terrain pour
Stratgique
valuer les
/Image de
besoins des
marque
clients, dtecter
les cibles viser
et russir la
63
clients
Problme de
trsorerie
Crances non
payes
Trsorerie en
souffrances
- Reflet loin de la
ralit sur la
situation des
clients de la
socit
-
Diffrence
de prix
- Diffrends
avec le client
- Charges des
notes de
dbits
- Refus de
paiement
-
Pntration
du march
choue
- Perte
financire
importante
Inadquati
on entre
besoin et
production
R14
pntration des
nouveaux
marchs
Inexistence de
prvision de
vente sur les
quels nous allons
nous baser pour
dterminer la
quantit
produire
Oprationn
el
-
- Sous
production
ou sur
production
Problme de
stock
IV- Cartographie des risques

Au niveau de laxe prcdent nous avons soulev les risques lis chaque processus.
Pour les cartographier, nous devons au premier lieu prciser leur criticit. Ceci se fait
laide dune double notation : notation de limportance (gravit) et notation de la
frquence (probabilit doccurrence du risque). A cet effet nous avons choisi dvaluer
les risques en se basant sur les tableaux suivants :
A. Grille dvaluation de risques

-
Notation
1
Evaluation frquence :
Description
Ne sest jamais produit /
Trs rare
1fois par an
2
Rare
Maximum 1 fois par

semestre
Occasionnel
Moins de 3 fois par

trimestre
Frquent
Trs frquent
Habituel
1 3 fois par mois

1 3 fois par semaine
1 fois par jour
systmatique
64
Notation
1
Descripti
on
faible
Evaluation de la Gravit :
Description des consquences potentielles

Risque qui naffecte pas la performance quotidienne
de
lentreprise, impact faible sur la situation financire et qui

na aucun impact sur limage de marque de lentreprise.
Moyen
Risque perturbation mineure sur les activits quotidiennes de

lentreprise, situation rapidement contrle, impact moyen sur
la situation financire, impact mineur sur limage de marque de
lentreprise.
Importan Risque perturbation modre sur les activits quotidiennes

t
de lentreprise, impact lev sur la situation financire,
situation matrise avec une assistance extrieure, impact
modr sur limage de marque de lentreprise.
Trs
Risque qui induit une perte de la capacit et la fonctionnalit
importan
de lactivit, perturbations tendues, situation non matrise
t
mais absence deffets prjudiciables sur la continuit
dexploitation,
Trs Important impact majeur sur la situation financire,
impact significatif sur limage de marque de lentreprise.
Majeure
Impact
majeur
sur
lactivit,
faillite,
perte
financire
dmesure, dommages irrparables sur limage de marque.
65
Evaluation de la criticit :
Echelle
Description
1-5
Trs faible
6-10
Faible
11-15
Moyen
16-20
Important
21-25
Trs important
26-30
Majeure
Evaluation du contrle interne
Echelle
1
Description
Maitris
Contrle permet la maitrise du risque.

La procdure existe, son application est
systmatique et ne prsente aucune
lacune.
Satisfaisant
Contrle couvrant la majeure partie du

risque : risque rsiduel non significatif.
La procdure existe, ne prsente pas
des lacunes et elle nest pas applique
systmatiquement
Passable/moyen
Contrle couvrant une partie

importante du risque : risque rsiduel
faible mais suivre.
Insuffisant
Contrle ne couvrant quune faible

partie du risque : risque rsiduel lev.
inappropri
Absence de contrle pour attnuer

le risque : risque rsiduel trs lev.
Procdure inexistante.
66
Notation des risques

Rfrenc
Processus achat fournisseur
Processus vente client
es des
risques
Frquenc
Gravit
Critic
Degr
Frquen
it
de
ce
Gravit
criticit
contr
Degr
de
contr
le
le
R1
12
R2
24
R3
R4
18
R5
R6
15
R7
16
R8
R9
R10
3 /2
R11
R12
R13
12
24
R14
24
R15
R16
67
B. Cartographie des risques BRUT
Risques associs au processus achat/fournisseur
Risques associs au processus vente/client
Frquence
R2
Frquence/probabilit
doccurrence
6
5
4
R5
R4
3
2
R1
R12
R13
R11
R7
R6
R8
R14
R15
R10
R3
R9
R16
Gravit
Gravit /Impact
68
Frquence
R13
R4
Frquence/probabilit
doccurrence
R6
5
4
R8
R7
R10
3
2
R14
R1
R5
R9
R3
R11
R12
R2
Gravit
1
1
Gravit /Impact
C. La cartographie des risques rsiduels :

Risque rsiduel li au processus achat/fournisseur
Risque Rsiduel li au processus vente client
69
Degr de contrle des risques lis

au processus achat fournisseur
R3
R15
R16
R14
R10
R6
R1
R7
R4
R5
R2
R8
R9
R12
R13
R11
Contrle
1
10
15
Criticit
70
20
25
30
Contrle
Degr de contrle des risques lis

au processus vente client
R14
R1
R4
R10
R12
R8
R9
R11
R3
R2
R7
R13
R6
R5
1
1
10
15
20
30
25
Criticit
Criticit
En fonction de la notation donne aux diffrents risques en termes dimpacts et de

probabilit doccurrence, cette cartographie nous prcise les zones de danger et les
risques critiques traiter et tudier en premier lieu.
71
On peut comparer la cartographie des risques comme une boussole des dirigent. Elle
leur dirige vers les lments qui perturbent le bon fonctionnement du travail, les
pratiques qui peuvent tre considres comme source de gaspillage de ressourcesetc.
La maitrise de risques est un sujet qui proccupe de plus en plus les dirigeants des
socits et les services de surveillances et daudit au sein de ces dernires. Cest pour
cela une bonne gestion des risques exige de dfinir clairement les limites acceptables.
Dans le chapitre suivant, nous allons prsenter
des recommandations qui vont
permettre lentreprise de faire face aux diffrents risques identifis mais surtout ceux
les plus majeurs.
CHAPITRE 3 : RECOMMANDATIONS
Sous la lumire de ce qui prcde, nous allons suggrer quelques pistes pour amliorer
les pratiques de FROMITAL et formuler des recommandations quon juge ncessaire
pour grer les risques que ce soit par leur minimisation, leur vitement ou par leur
transfert.
Pour synthtiser ce qui sest prsent dans la cartographie, nous pouvons tirer les
conclusions suivantes :
-
Une criticit globalement moyenne des risques identifis.
Un niveau de contrle qui nest pas trop suffisant.
A travers lobservation, les entretiens avec les responsables des services et lanalyse des
faits, on peut dire que lorigine des risques rside dans:
-
Labsence de procdures crites des diffrents processus ;
Dmotivation de personnel ;
Manque de communication entre les services;
Centralisation du pouvoir et absence du concept de dlgation ;
Besoin de formation au niveau des pratiques ;
72
La rigidit des personnes face aux changements ;
Absence de sentiment dappartenance chez le personnel ;
Pour remdier la situation, et pour faire face aux diffrents risques nous proposons ce
qui suit.
1- Processus achat/fournisseur
Rfrence du
risque
R1
Intitul du risque
Risque
li
lexpression interne
du besoin
Recommandations
-
Faire des prvisions annuelles pour

bien
grer
la
passation
des
commandes et rationnaliser ses

approvisionnements ;
-
Sassurer de lexactitude du besoin

ressenti
par
les
services
demandeurs.
R2
Nombre limit de
fournisseurs
consults
Lancer des appels doffre pour les

commandes de grande importance
sinon
Faire
recours
fournisseurs au minimum dun

panel pr labor ;
Rdiger le cahier des charges ;
Prslectionner
(Questionnaire
valuation fournisseurs) ;
Qualifier les fournisseurs ;
tablir la consultation ;
Raisonner
en
cot
global
dacquisition ;
R3
Ngociation
contrat
de
73
Garantir une meilleure ngociation
des contrats avec ses fournisseurs

nationaux;
-
Assurer le bon choix de lincoterm

utiliser selon les ressources de
lentreprise et selon le type des
biens quon veut importer.
NB : Les incoterms quon juge adquats

au besoin de la socit sont : soit DAT,
DAP ou DDP.
R4
Relance
fournisseurs
des
Sassurer de la bonne gestion des

dossiers fournisseurs ;
Mettre en place un systme de

gestion des factures arrives qui
permet une meilleure gestion des
dlais de paiement des factures.
R5
R6
Suivi
des
commandes encours
Risque
li
transitaire
au
Elaborer une procdure de suivi

des commandes encours.
Introduire dans les contrats des
clauses
qui
engagent
la
responsabilit du transitaire en
matire de la qualit des produits ;
-
Disposer
dun
panel
des
transitaires quon peut consulter.

R7
Retard de livraison
Procder au suivi des commandes ;
Maitriser les approvisionnements

faits linternational.
R8
Non-conformit des
articles
(qualit,
quantit
et
Procder un contrle quantitatif

(Rapprochement entre le BC et BL)
74
dsignation)
et
qualitatif
(sassurer
de
la
conformit en termes de qualit

des biens reus) .
R9
Perte de facture
Veiller la bonne organisation et

la
bonne
gestion
des
pices
justificatives ;
R10
Sur facturation
Procder au rapprochement entre

la quantit reue, le BC, le BL, et la
facture.
R11
Retard facture
Envoyer les factures au service

comptable
pour
sa
comptabilisation une fois reues

de la part des fournisseurs.
R13
Retard de paiement
Veiller la bonne gestion de la

trsorerie ;
Eviter la perte des factures par leur

bonne organisation.
R14
Risque de change
Mettre en place une politique de

gestion et de couverture des
risques de changes.
R15
R16
Absence
dune
politique
dapprovisionnement
en cas durgence
Absence
dune
procdure
de
traitement
des
imprvisibles
Avoir une politique pour la gestion

des
imprvisibles
et
des
cas
durgence pour viter toute crise

ventuelle ou toute cessation de la
production.
75
2 . Processus vente client

Rfrence
risque
Intitul du risque
Recommandation
-
Analyser la situation financire du

client pour sassurer de sa solvabilit ;
R1
Insolvabilit client
Se renseigner sur la rputation du

client en termes du respect des
obligations.
Assurer une meilleure ngociation des

contrats avec le client ;
R2
Ngociation
Ngocier de manire
conditions
contrats
et
les
stricte les
modalits
de
paiement ;
-
Anticiper des clauses de paiement de

pnalits de retard.
Risque li aux
R3
situations des
Dtenir
une
procdure
claire de
blocage des clients ;

-
Assurer une bonne communication

entre les services de la socit surtout
clients
propos des situations clients pour

prendre les mesures ncessaires.
R4
Inexistence de cadre
dpasser pour chaque client et une fois
de lignes de crdit
dpass
accorder
R5
Retard de livraison
Dterminer un seuil de crdit ne pas
le
client
doit
tre
automatiquement bloqu.
-
Tenir un planning de livraison bien

organis en suivant une mthode
76
adquate pour viter tout retard ;

-
Chercher un compromis avec le client

en cas de prsence de ce risque.
Procder un audit qualit de manire

rgulire depuis la production jusquau
chargement des produits pour viter
les dfauts de qualit ;
R6
Dfaut de qualit
Assurer un stockage et un chargement

adquat la nature des produits dans
les frigos ;
Respect de la chaine de froid lors du

transport des produit.
R8
Sous facturation
Veiller au suivi des dossiers client et

la signature des devis envoys aux
clients chaque dbut danne.
Remise accorde en
R9
se basant des
(selon la qualit du client, limportance
critres subjectifs
R10
Emission davoir non
Clarifier les critres daccord de remise
du chiffre daffaire ralis avec lui) ;

-
Communiquer
critres
aux
responsables concerns pour assurer la
justifi
transparence et limiter la subjectivit.

-
Exiger le rglement des crances

lchance
R11
les
Gestion des
et
naccepter
pas
le
paiement des nouvelles crances en
crances
prsence darrirs ;
-
Facturer les intrts et les pnalits en

cas de retard de paiement.
R12
Risque li au calcul
77
Constater des provisions en fonction
du Provision pour
du retard et de limportance de la
dprciation des
crance.
clients
R13
Risque de
Sassurer de la signature des devis par

les clients chaque dbut danne pour
tarification
viter tout diffrend ventuel.

Procder :
-
ltude
du
quantitative
march :
et
analyse
qualitative
des
composants du march, analyse du

profil psychologique et conomique
R14
Ecoute client
(mettre en uvre une politique de

communication pour capter lattention
des acheteurs.
-
Une analyse dtaille de son offre
La veille conomique (connaitre ses

concurrents)
Inadquation entre
R15
Faire des prvisions annuelles de vente
besoin et
pour faciliter la planification de la
production
production et des approvisionnements
Nous proposons ci-dessous une procdure complte des processus : achat-fournisseur

et vente-client.
78
Procdure dachat
Gnralits
-
Pour tout achat dans la valeur est infrieure 10 000 dhs, lachat direct peut
tre fait condition quon doit sassurer de la comptitivit des prix.
Pour tout achat dont la valeur est entre 10 000 et 100 000 dhs, on doit
imprativement consulter au moins trois fournisseurs tout en leur envoyant une
mme demande de prix o on doit mentionner : quantit, nature, prix, dlai de
livraison, (garantie, performancequand il sagit dune machine ou dune
fourniture de bureau) etc, ainsi que la date limite dacceptation des offres des
prix.
Tout achat de MP, de fourniture ou de matriel dont le montant est suprieur

100 000 dhs, doit ncessairement faire lobjet dun appel doffres ouvert.
Le dpouillement et lanalyse des offres doivent tre effectus par une quipe
interne. Une liste des critres de slection doit tre prtablie.
Un plan dapprovisionnement et de commande devrait tre labor ds le dbut

de chaque anne. Cest un document qui regroupe toutes les informations
relatives au planning dapprovisionnement au cours de lanne. Lobjectif est de
grer rationnellement les ressources disponibles (on parle de ressources
financires et du temps), raliser une conomie dchelles, prciser les actions
prendre et faciliter le suivi.
Appel doffre (AO) national/international :

Cette procdure se droule selon les tapes suivantes :
1. Prparation du dossier dappel doffres ;
2. Publication et remise des dossiers dappel doffre ;
3. Rception des offres et dpouillement ;
Etape 1 : Prparation du dossier dAO
Le directeur administratif et financier de FROMITAL et le responsable du service achat
avec laide du responsable qualit ou toute personne appuye des comptences
79
indispensables prparent le dossier dappel doffres. Le dossier dappel doffres devra

contenir
tous les renseignements dont aura besoin le soumissionnaire pour la
confection de son offre. Il devra prciser la nature de loffre, sa localisation, les dlais de
ralisation et de garantie ainsi que toute disposition opportune.
Le dossier indiquera galement les lments qui entreront en considration lors de
lvaluation des offres ainsi que la faon dont ces lments seront quantifis et valus.
Le dossier tabli doit faire lobjet dexamen et approbation par le directeur gnral.
Etape 2 : Publication et remise des dossiers dappel doffres
Le responsable achat prpare lavis de publication large diffusion. Aprs la validation
de lavis par le directeur, la publication est effectue.
Le responsable achat est responsable de la remise des dossiers dAO aux
soumissionnaires intresss.
Etape 3 : Rception et dpouillement
A la rception des offres, le service achat et le directeur administratif et financier
doivent les examiner dans les meilleurs dlais. Le prix est lun des critres de slection
(mais pas lunique critre). Les performances, les garanties, la disponibilit, les services
aprs vente sont autant des critres dterminants. Quand il sagit de la matire
premire, les fournisseurs sont amens envoyer des chantillons pour que le service
laboratoire la teste afin de choisir la MP la plus adquate au besoin de la socit (afin de
garantir la qualit des produits de FROMITAL) et dans ce cas la prsence du responsable
qualit devient une obligation lors de dpouillement et lexamen des offres. Le choix
final doit tre approuv par au moins deux personnes de la socit, tout en justifiant par
crit (procs verbaux) ce choix. Les autres offres reues doivent tre fermes et porter
la mention ne pas ouvrir : offre de prix pour. . Les offres qui sont reues aprs la
date limite sont automatiquement rejetes. Le fournisseur doit tre inform par crit
que son offre na pas t traite en raison de la date limite retenue.
80
Etape 4 : Signature
Le contrat doit tre sign par le contractant quon a choisi et par le directeur gnral de
FROMITAL. Il est transmis par la suite lattributaire qui prend les dispositions
ncessaires pour commencer lexcution du contrat. Le responsable achat est charg de
veiller la correcte excution du contrat. Il doit effectuer un classement exhaustif pour
tous les marchs du FROMITAL.
1. Expression du besoin :
Pour tout achat il faut quil y ait un besoin interne exprim par un service utilisateur qui
se matrialise par un bon de commande interne, qui dfinie :
-
Date de la demande ;
Le demandeur ;
la quantit des articles ;
la dsignation des articles
Observation tel que le fournisseur de la matire (sil jugeait selon leur exprience
que ce fournisseur leur donne un produit de qualit).
Cette demande est signe et transmise au service achat. Il est prfrable que cette
demande soit tablie sur un document pr numrote et quil soit tabli en trois (3)
exemplaires rpartis de la manire suivante :
-
Deux (2) copies au service achats qui classe un exemplaire et transmet lautre
exemplaire au magasinier.
Une copie conserve par le demandeur.
2. Commande
Sur la base des bons de commandes internes, le bon de commande dfinitif est prpar.
Un bon de commande doit tre prpar et transmis au fournisseur. Ce bon de
commande doit faire rfrence la demande et loffre de prix, et doit mentionner la
quantit, le prix unitaire et le prix total (et dventuelle remise accorde). En outre, il
81
doit mentionner ladresse laquelle la commande doit tre livre ainsi que la date
limite de livraison.
3. Rception des marchandises
En mme temps que seffectue la livraison des biens, le fournisseur doit remettre
loriginal dun bon de livraison qui mentionne lensemble des biens livrs. Le service
contrle doit contrler la livraison et sa conformit avec le bon de commande envoy
au fournisseur. Une fois contrl, le bon de livraison doit tre sign par le contrleur,
suivi de la mention conforme au bon de commande Ndate.. . Le bon de livraison
doit tre vers dans les dossiers dachat, une copie dans le dossier magasin (pour
faciliter le contrle du stock), une copie signe doit tre attache la facture finale
transmise pour paiement et une copie signe doit tre remise au fournisseur. Un bon
dentre doit tre prpar par le service facturation et doit tre joint dans le dossier des
stocks (gard par le magasinier). Lagent payeur ne peut en aucun cas signer un bon de
livraison.
4. Rception de la facture
Les factures sont reues par la secrtaire qui les enregistre dans le registre des factures
pour les transmettre aprs au service contrle.
Elles doivent tre numrotes et
doivent porter un cachet original . Elles doivent tre rapproches au bon de

commande et le bon de rception en termes de quantit et de prix de la marchandise.
Elle doit tre rapproche au bon de commande et le bon de rception en termes de
quantit et de prix de la marchandise. Le bon de commande interne, le bon de
commande, le bon de rception et le bon de livraison doivent tre agrafs derrire la
facture originale et transmis au service comptable pour la comptabilisation.
Les factures doivent tre classes par fournisseur et par ordre numrique dans un
classeur qui regroupe les factures achats.
82
5. Enregistrement et classement
Les factures doivent tre comptabilises ds leur rception, le responsable concern
appose le cachet comptabilis. Aprs vrification des conditions de prix et de
rglements on appose le timbre bon payer . Les prvisions de rglements sont
enregistres dans la zone chancier lors de la saisie de la facture.
Les factures non payes doivent tre classes dans un document dans le dossier
factures en instance de paiement.
6. Rglement
Le directeur financier procde au paiement de la facture aprs vrification de la
conformit avec le bon de commande, et le bon de livraison. Toute facture soumise au
paiement doit porter les coordonnes du fournisseur, la date denvoi, le N du compte
courant bancaire, le N du registre du commerce et le cachet de fournisseur.
Quand il y a un retour de la marchandise, une facture avoir est envoye par le
fournisseur. Cette facture doit tre rapproche au bon de retour pour vrifier les
quantits et les prix. Cette facture doit faire lobjet dune comptabilisation.
En cas durgence, le responsable des achats doit avoir une liste de fournisseur (un panel
de fournisseur) qui pourrait rpondre au besoin urgent de la socit et viter la
cessation temporaire de production.
Procdure vente :
Gnralits :
La liste des prix est envoye aux clients de lentreprise chaque dbut danne. Et doit
contenir le cachet de la socit avec la signature du DG ainsi que la signature et le
cachet du client. Les devis sont tablis en 3 copies : 1 copie livre ou faxe au client, 1
copie reste dans le service commercial et 1 copie garde dans le carnet des devis.
1. Expression du besoin
La commande est reue de la part du client soit par la standardiste (via fax ou courrier)
ou par le service facturation (par tlphone). Le bon de commande doit porter le raison
83
social du client, sa signature et son cachet. Il doit prciser la quantit demande, la

dsignation, le prix et le dlai souhaitable de livraison.
2. Etablir lordre de livraison
Une fois reue, la commande fait lobjet dun traitement par le responsable commercial
(Quand il sagit dun nouveau client), le service client et service facturation.
Pour le responsable commercial, il doit garantir que ces clients sont
accepts en se basant sur des renseignements recueillis auprs de tiers
ayant traits avec eux et sur des critres strictes de solvabilits. Pour
chaque nouveau client, le responsable commercial est tenu de vrifier
certaines conditions avec lui. Ceci se matrialise par une demande
douverture de compte envoye par le client et signe par le responsable
commercial.
Pour le service client, le traitement consiste tudier la possibilit de
livraison de la commande au client demandeur selon la solvabilit de ce
client. La base de la dcision tant : une liste des clients (qui dcrit ceux
qui sont bloqus tout en prcisant la cause de ce blocage et ceux quon
peut leur livrer la marchandise sans aucun souci), le cadre des lignes de
crdits accords aux clients et dans la seule mesure o les conditions de
prix et de dlais de paiement sont acceptables. Aprs la vrification de ces
lments on prend la dcision dacceptation ou dannulation de la
commande. Si la commande est annule pour une cause quelconque, on
informe le client pour quil rgle son problme avec la socit. Si la
commande est accepte, le responsable facturation doit vrifier que le
bon de commande est dment rempli et enfin il contacte le service
expdition pour sassurer de la possibilit de livraison de la commande
temps.
84
En ce qui concerne le service expdition, le traitement consiste

comparer la quantit demande et la quantit existante en stock, le dlai
souhaitable de livraison.
- Si la quantit demande nexiste pas en stock, le service expdition
envoi un bon de commande interne au service production, tout en leur
prcisant la date limite pour prparer cette commande. Le service
production doit tudier cette demande et doit prciser si la quantit
demande peut tre produite temps ou non.
Si la quantit de marchandise demande par le client ne peut pas tre
livre la date de livraison souhaite, le service client doit convenir
une solution de remplacement avec le client. Si aucune solution ne
convient, On procde une annulation de la commande tout en
spcifiant le motif du refus de la livraison.
3. Livraison
Une fois la quantit demande est disponible en stock, le service expdition prpare la
commande. Le contrleur supervise cette opration pour sassurer de la conformit de
la commande avec ce qui va tre livr en termes de qualit, de quantit et de
dsignation des produits expdis.
Dans cette procdure, le contrleur doit veiller au bon chargement et la bonne
organisation des produits dans les frigos transporteurs.
Une fois la commande est prpare et contrle, on doit constater une sortie du stock
par un bon de sortie en 2 exemplaires : une copie dans un carnet des bons de sorties et
une copie pour le service contrle. Un bon de livraison (en 3 exemplaires) est prpar
par le service facturation : une copie originale est jointe dans le dossier client, une copie
est livre au client et une copie reste chez le magasinier pour la gestion du stock. Le bon
de livraison doit obligatoirement porter la signature du client en plus du cachet.
85
4. Facturation
En se basant sur le bon de livraison, le responsable facturation dite la facture en 3 4
exemplaires : 2 ou 3 factures sont livres/faxes au client (nombre de facture livrer
dpend du besoin du client dont une servira comme accus de rception) et une facture
reste dans le service client. Lorganisation dpend de la nature du client : sil sagit
dune grande surface, pour chaque commande on tabli une facture et quand il sagit
dun HCR (Htel, Caf, Restaurant), on dite juste les bons de livraison et la fin du mois
On dite la facture selon ce qui est pralablement dcrit.
Au moment de la rception de la commande par le client, le livreur prsente le bon de
livraison (et la facture si elle est disponible) au client. Ce dernier peut payer au
comptant au livreur aprs quils sassurent tous les deux de la concordance du montant
pay avec le montant sur la facture.
Le responsable service facturation transmet le bon de commande, le bon de livraison et
la facture au service contrle. Ce dernier procde la vrification de ces documents en
se basant essentiellement sur le bon de livraison. En cas derreur, il restitue le dossier au
responsable facturation qui corrige les erreurs signales avant de retransmettre
nouveau le dossier au service contrle.
Enfin le service contrle cachte les documents dans ce dossier en 4 copies : une copie
originale dans le dossier client, une copie dossier dans un classeur de vente une copie
dans le classeur de TVA et une copie pour le service comptable pour comptabilisation.
5. Enregistrement
La responsable client, pointe tous les dossiers clients et tablis une situation globale
chaque dbut de semaine et ladresse au DG, au DAF, au responsable commercial et
lagent de recouvrement pour vrifier lexistence ou non de crance chues non rgles
et laccumulation darrirs pour sassurer de leur solvabilit. Lorsque la situation du
client est lencontre des dispositions pr-signales le compte du client doit tre
bloqu.
86
Un dlai de blocage dun mois pendant lequel on relance au client. Si le client ne veut
pas payer ce quil doit la socit, une procdure de poursuite en justice se voit
ncessaire.
La politique de rduction des prix ou daccord de remise doit tre clairement dfinie, et
doit se baser sur des critres bien dtermins : tel que limportance du client en terme
de chiffre daffaire ralis avec lui, la solvabilit de ce client et sa capacit honorer ses
engagements temps vers la socit.
Conclusion de la 2me partie
Lobjectif de cette dernire partie cest dapprcier les causes et les consquences des
risques reconnus dans lentreprise. Nous avons pu cartographier les risques de la socit
FROMITAL au travers lvaluation faite selon la gravit des risques identifis et la
probabilit de leur occurrence. Lanalyse nous a permis dinclure les prjudices causs
au personnel qui ne peuvent tre chiffrs.
La prise de conscience de lexistence des risques est le point de dpart dune gestion de
risque cible. Elle aide conomiser les ressources de lentreprise, participe la
prvention et la rduction des anomalies et amliore la capacit de lentreprise se
prparer diverses situations.
87
Conclusion gnrale
Pour initialiser un processus de management des risques au sein de la socit FROMITAL
ou toute autre entreprise, la mise en place de la cartographie des risques devient un
outil fondamental et indispensable. La cartographie identifie les principaux risques et
participe mettre en place les activits de contrle tout en prcisant les point de
contrle renforcer. La cartographie est un outil qui doit aider au pilotage de la gestion
des risques et mme celui de lentreprise.
La mthodologie dlaboration de la cartographie que nous avons suivie au niveau de ce

prsent mmoire qui est le buttom up permet de rencontrer les acteurs qui sont
proches des risques et qui doivent les grer en cas de manifestation.
Le principal frein llaboration de la cartographie rside dans labsence dune culture

de risque. En fait le processus de management des risques est un processus qui est peru dun
mauvais il surtout pour les PME/PMI ou les entreprises non cotes de manire gnrale qui
nont pas dobligation de dployer un processus de management des risques. Cest pour cela
que les premiers succs du management des risques et les preuves de sa valeur ajoute dans
une entreprise qui imposeront sa lgitimit et sa crdibilit.
88

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Judul Asli

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Cartographie des risques

Cartographie des risques

www.coso.org, Enterprise Risk Management Integrated Framework, September 2004, p.2

Cartographie des risques

Quant la mthodologie du travail suivi il se prsente comme suit :

Cartographie des risques

CHAPITRE 1 : GESTION DES RISQUES

Cartographie des risques

Section 1 : Dfinition gnrale du risque

B- Types et classement des risques

Cartographie des risques

2. Risque potentiels : Nous sommes en stade de connaissance partielle.

Cartographie des risques

exemple rglementaires, fiscaux ou comptable. Dans cette catgorie de

les diffrentes parties

prenantes tablies au sein dune conomie de rseau. Cela inclue : la

Cartographie des risques

les directeurs, risque thique), ressources humaines (risque de perte du

A- Lentreprise, univers de risque

Cartographie des risques

Figure 1 : Sphre dactivit et environnement de lentreprise3.

Source : grer le risque, pourquoi ? Comment ? LE RAY, JEAN

Cartographie des risques

Figure 2 : Risque endogne et risque exogne4

Le second cercle concerne la sphre dactivit de lentreprise. Il correspond au

Source : grer le risque : pourquoi ? Comment ? LE RAY, JEAN

Cartographie des risques

certains vnements internationaux Cette sphre englobe des lments

Figure 3 : Schmatique de la vulnrabilit

[Source : Grer le risque : pourquoi ? comment ?, LE RAY, JEAN, page 58]

Cartographie des risques

Figure 4 : Vulnrabilit et assurance6

Le schma ci-dessus illustre qu ltape 1, lentreprise utilise A1 pour rduire sa

Grer le risque : pourquoi ? Comment ?

Cartographie des risques

LE RAY, JEAN dans leur ouvrage gestion du risque : pourquoi ? Comment ?

Cartographie des risques

La gestion des risques participe donc une comprhension essentielle du

Cartographie des risques

Cartographie des risques

CHAPITRE 2 : PRATIQUES DU RISK MANAGEMENT

Cartographie des risques

Section 1: outils et tapes de llaboration dune stratgie de gestion des risques

Elaboration dune stratgie de gestion des risques

Avant de commencer cette partie, rappelons-nous le processus de management. Ce

Figure 5 : Boucle de gestion des risques

Cartographie des risques

A la diffrence avec la roue de Deming de management, lvnement dclencheur du

Audit du systme et des

Figure 6 : Gestion des risques en 5 phases et 10 tapes8

Cartographie des risques

A- Evaluation des risques

Pour la mthode du systme/processus : Il sagit dune approche globale qui

Mthode composants/fonction : Cette mthode se base sur la recherche

Mthode objectifs/ressources : cette mthode ne recherche pas

dangers mais se proccupe prioritairement des cibles. Dans cette approche on

Cartographie des risques

qui sont exposes un danger plus frquemment que la moyenne et qui

Mthode de causes/effets : Cette mthode analyse lvnement, les

Dfaut de conception du produit ou du processus

Les dysfonctionnements techniques

Les dysfonctionnements organisationnels

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