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La parábola del sadhu

Bowen H. McCOY1

El año pasado, como primer participante en el nuevo programa sabático de seis meses que
Morgan Stanley ha adoptado, tuve la oportunidad poco común de organizar mis pensamientos
y de viajar al mismo tiempo. Pasé los primeros tres meses en Nepal, caminando unas 600
millas a través de 200 pueblos en el Himalaya y escalando unos 12.000 pies. Durante mi
viaje, la única compañía occidental que tuve fue un antropólogo quien nos ilustró sobre los
patrones culturales de los pueblos por los que pasamos.

Durante la caminata en Nepal, ocurrió algo que ha tenido un gran impacto en mi pensamiento
acerca de la ética colectiva. A pesar de que algunos podrían argumentar que la experiencia no
tiene nada que ver con los negocios, se trató de una situación en la que un dilema ético
fundamental irrumpió repentinamente en la vida de un grupo de individuos. La manera como
el grupo respondió creo que sirve como lección para todas las organizaciones
independientemente de cómo se definan.

1) El Sadhu

La experiencia en Nepal resultó más dura y con más aventuras de lo que yo había podido
anticipar. La mayoría de los viajes comerciales duran dos o tres semanas y cubren una cuarta
parte de la distancia que recorrimos. Mi amigo Stephen, el antropólogo, y yo nos
encontrábamos en la mitad de nuestro recorrido de 60 días por el Himalaya cuando llegamos
al punto más alto, un paso de 18.000 pies sobre una cima que debíamos cruzar para llegar al
pueblo de Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos. Seis años antes, yo había
sufrido un edema pulmonar, una manifestación grave de la enfermedad provocada por la
altura, a 16.500 pies cerca del campamento base del Everest, por lo que estábamos
razonablemente preocupados pensando en lo que podría pasar a 18.000 pies. Aún más, en el
Himalaya se estaba presentando la primavera más húmeda de los últimos 20 años; el polvo y
el hielo ya nos habían alejado de una cresta. Si no lográbamos cruzar el paso, temía que la
última mitad de nuestro viaje "que se hace una vez en la Vida" se pudiera arruinar. La noche
anterior habíamos intentado cruzar el paso, acampamos en un albergue a 14.500 pies. En las
fotos que se tomaron en el campamento mi cara se ve pálida. El último pueblo por el que
habíamos pasado estaba a unos dos días de camino debajo de donde nos encontrábamos, y yo
estaba cansado.

Al final de la tarde se nos unieron cuatro excursionistas de Nueva Zelandia, y pasamos casi
toda la noche despiertos, anticipando la escalada. Hacia abajo podíamos ver dos fogatas
correspondientes a otras dos excursiones, que resultaron ser dos parejas de suizos y un grupo
de escaladores del Japón.

Con el fin de pasar la parte más inclinada de la escalada antes de que el sol derritiera los
escalones cortados en el hielo, salimos a las 3.30 am. Los neozelandeses salieron primero,
seguidos por Stephen y yo, nuestros cargadores sherpas2, y luego los suizos. Los japoneses se
11
Tomado de Ethics in Practice. Managing theMoral Corporation, editado por Kenneffl P- Andrews. con
una introducción suya. (Colecc. Harvard Business Review), Harvard Business School Press. Boston.
Mass., págs. 201-207. Traducción de María Cecília Bernat de la Rosa.
2
Los sherpa son un pueblo del tronco racial mongol que habita en el Nepal, especialmente en las laderas
del Himalaya. Los sherpa están especializados en conducir y guiar las expediciones de alpinistas que
quedaron en su campamento. El cielo estaba despejado, y confiábamos en que ese día no
habría ninguna tormenta de primavera que nos cerrara el paso.

A 15.500 pies, me pareció como si Stephen estuviera arrastrando los pies y tambaleándose un
poco, síntomas de la enfermedad provocada por la altura (la etapa inicial del mal de altura se
presenta con dolor de cabeza y náuseas; a medida que empeora la situación, el escalador
puede encontrar dificultad para respirar, desorientación. afasia, y parálisis). Me sentí fuerte,
mi adrenalina estaba fluyendo, pero estaba muy preocupado pensando si definitivamente iba a
tener la capacidad definitiva para cruzar. Un par de nuestros cargadores también estaban
sufriendo las consecuencias de la altura, y Pasang, nuestro Sherpa líder, estaba preocupado.

Justo después del despuntar del día, mientras descansábamos a 15.500 pies, uno de los
neozelandeses, que había subido adelantándose, bajó tambaleándose hasta donde estábamos,
con un cuerpo cargado sobre sus hombros. Descargó a mis pies el cuerpo casi desnudo y
descalzo de un hombre sagrado de la India, un santón - un sadhu - . Había encontrado al
peregrino tendido sobre el hielo, temblando y sufriendo de hipotermia. Tomé la cabeza del
sadhu entre mis brazos y lo acosté sobre unas rocas. El neozelandés estaba molesto. Quería
cruzar el paso antes de que el sol brillante derritiera la nieve. Dijo, "¡Miren, he hecho lo que
he podido! Ustedes tienen cargadores y guías sherpa. Encárguense de él. ¡Nosotros vamos a
continuar!" Dio la vuelta y subió nuevamente a reunirse con sus amigos.

Le tomé el pulso y me di cuenta de que el sadhu todavía estaba vivo. Nos imaginarnos que
probablemente había visitado los lugares sagrados de Muklinath y ya iba de regreso a casa.
Resultaba inútil preguntar por qué había escogido esta ruta tan peligrosamente alta en lugar
de la ruta segura, y muy transitada por vanas caravanas, a través del cañón Kali Gandalá. O
por qué estaba casi desnudo y sin zapatos, o cuánto tiempo había permanecido tendido en el
paso. Las respuestas no iban a solucionar nuestro problema.

Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse la ropa que llevaban encima y a abrir sus
morrales. Pronto el sadhu estuvo vestido de pies a cabeza. No podía caminar, pero estaba muy
vivo. Miré hacia abajo de la montaña y vi a los escaladores japoneses que subían con un
caballo. Sin pensarlo mucho, les dije a Stephen y a Pasang que estaba muy preocupado acerca
de si podría soportar las alturas que me esperaban y que deseaba cruzar el paso. Partí detrás
de algunos de nuestros cargadores que habían salido adelante. En la parte más inclinada del
ascenso donde, si los escalones de hielo se hubiesen derretido, habría rodado unos 3.000 pies
aproximadamente, sentí vértigo. Me detuve para tomar aire, y dejé que los suizos me
alcanzaran. Pregunté por el sadhu y por Stephen. Me dijeron que el sadhu estaba bien y que
Stephen venía detrás de ellos. Emprendí nuevamente el ascenso hacia la cumbre. Stephen
llegó a la cumbre una hora después que yo. Aún emocionado por la victoria, corrí hacia abajo
de la pendiente de nieve para felicitarlo. Estaba sufriendo del mal de altura, caminaba 15
pasos, luego paraba, caminaba 15 pasos, luego paraba- Pasang lo acompañó durante todo el
trayecto de subida. Cuando los alcancé, Stephen me miró y dijo: ¿Cómo te sientes por haber
contribuido a la muerte de un semejante?" No entendí claramente lo que quiso decir. "¿Se
murió el sadhu?", le pregunté. 'No," respondió Stephen, " ¡pero seguramente morirá!"
Después de haberme ido, y de que los suizos habían salido no mucho después, Stephen se
había quedado con el sadhu. Cuando llegaron los japoneses, Stephen les pidió que le prestaran
el caballo para transportar al sadhu hasta el albergue. Los japoneses se negaron. Entonces él
le pidió a Pasang que hiciera que un grupo de cargadores llevara al sadhu. Pasang se había
resistido a la idea, aduciendo que los cargadores tendrían que hacer uso de toda su energía

realizan escaladas a las más altas cumbres del Himalaya.


para poder cruzar el paso. Pensaba que ellos no podrían llevar un hombre 1.000 pies más
abajo hasta el albergue, volver a subir la pendiente, y cruzar el paso de manera segura antes
de que la nieve se derritiera. Pasang había presionado a Stephen para que no se demorara
más.
Los sherpa habían llevado al sadhu hasta una roca donde había sol, y que estaba como a
15.000 pies, y desde allí le habían señalado el albergue que se encontraba 500 pies más
abajo., Los japoneses le habían dado comida y bebida. Cuando lo vieron por última vez,
estaba tirando piedras lánguidamente al perro del grupo de los japoneses, que lo había
asustado.

No sabemos si el sadhu sobrevivió o murió.

Durante muchos de los días siguientes Stephen y yo discutimos y debatimos acerca de nuestro
comportamiento con el sadhu. Stephen es un cuáquero3 comprometido con una visión moral
muy profunda. Dijo: “Creo que lo que pasó con el sadhu es un buen ejemplo de la escisión
entre la ética individual y la ética colectiva- Ninguna persona deseaba asumir la
responsabilidad final con el sadhu. Cada uno deseaba hacer su parte mientras no le
representara mayor inconveniente. Cuando se convirtió en una carga, todos simplemente le
pasaron la carga al otro y alzaron el vuelo. Jesús obró apropiadamente en un estado en que la
sociedad era más individualista. ¿Pero cómo podemos interpretar sus enseñanzas hoy en día
en un mundo Reno de organizaciones y grupos grandes, e impersonales?

Salí en defensa del grupo grande, diciendo: "Mira, todos nos preocupamos. Todos nos
detuvimos y le brindamos ayuda y comodidad. Todo el mundo hizo su parte. El neozelandés
lo llevó hasta debajo de donde se encontraba la nieve. Yo le tomé el pulso y sugerí que lo
tratáramos contra la hipotermia. El suizo y tú le dieron ropa y lograron que se calentara. Los
japoneses le dieron comida y bebida. Los sherpa lo llevaron hasta donde había sol y le
señalaron el camino más fácil para Regar al albergue. Él estaba lo suficientemente bien para
tirarle piedras al perro. ¿Qué más podíamos hacer?.

"Acabas de describir la típica respuesta opulenta que Occidente da a un problema. ¡Tirarle


dinero - en este caso comida y abrigo-, pero sin resolver lo fundamental!" replicó Stephen.

¿Qué te dejaría satisfecho?", dije. "Aquí hay un grupo de neozelandeses, suizos, americanos,
y japoneses que nunca se han encontrado antes y quienes estamos en la cumbre de una de las
más grandes experiencias en nuestras vidas. Algunos años el paso está tan malo que nadie
puede cruzarlo. ¿Qué derecho a perturbar nuestras vidas tiene un Peregrino casi desnudo que
escoge el camino equivocado? Ni siquiera los sherpa mostraron interés por ayudarlo más allá
de un cierto punto."

Stephen refutó pausadamente: ¿Me pregunto que habrían hecho los sherpa si el sadhu hubiera
sido un nepalés bien vestido, o qué habrían hecho los japoneses si el sadhu hubiera sido un
asiático bien vestido, o que hubieras hecho tu, Buzz, si el sadhu hubiera sido una mujer
occidental bien vestida?".

"¿Dónde, en tu opinión" - pregunté a mi vez -, "Está el límite de nuestra responsabilidad en


una situación como esta? Tenemos nuestro propio bienestar del cual preocupamos. Nuestros
3
Los cuáqueros constituyen una secta religiosa que cree fundarse en el Espíritu Santo y que no practica
culto externo, ni tiene jerarquía. Fue fundada en Inglaterra (1652) y se extendió por los Estados Unidos,
donde alcanzó poder político, sobre todo en Pennsylvania. El ideal de vida de los cuáqueros se
caracteriza por la sencillez de costumbres y de vida.
guías sherpa no deseaban arriesgamos ni a nosotros ni a los cargadores por el sadhu- Nadie
más en la montaña deseaba comprometerse a sí mismo más allá de ciertos límites
autoimpuestos."

Stephen dijo: "Como cristianos individuales o como personas con una tradición ética
occidental, podemos cumplir con nuestras obligaciones en una situación de ese tipo solamente
si (1) el sadhu muere estando bajo nuestro cuidado, (2) el sadhu nos demuestra que puede
emprender el camino de dos días hasta el pueblo, o (3) cargamos al sadhu durante dos días
hasta el pueblo y allí convencemos a alguien para que se haga cargo de él."

"El dejar al sadhu en el sol con comida y vestido, mientras él demostraba tener coordinación
motriz-visual al tirar una piedra al perro, se aproxima mucho a cumplir con los requisitos uno
y dos" - respondí-. "Y no habría tenido sentido llevarlo hasta el pueblo donde la gente se
habría preocupado aún menos que los sherpa, por lo tanto la tercera condición resulta poco
práctica. ¿Realmente quieres decir que, independientemente de las implicaciones, deberíamos,
con cualquier pretexto, haber cambiado todos nuestros planes?”

2) La ética individual confrontada con la ética de grupo.

A pesar de mis argumentos, me sentí culpable con respecto al sadhu y todavía me siento así.
Literalmente, había pasado por un clásico dilema moral sin pensar exhaustivamente en las
consecuencias. Las excusas que esgrimí para mi actuar incluyen un gran flujo de adrenalina,
un objetivo extraordinariamente planificado, y una oportunidad que se presenta una sola vez
en la vida - factores que se encuentran presentes en una situación colectiva usual,
especialmente cuando uno se encuentra estresado -.

Los dilemas morales reales son ambiguos, y muchos de nosotros pasamos por encima de
ellos, sin percatamos de que existen. Cuando, generalmente después del hecho, alguien
formula un problema acerca de él, tenemos la tendencia a sentimos molestos porque ha sido
traído a colación. A menudo, cuando todo el peso de lo que hemos hecho (o dejado de hacer)
recae sobre nosotros, buscamos una posición a la defensiva de la cual es muy difícil salir. En
muy contadas ocasiones podemos contemplar lo que hemos hecho desde una situación de
presión.
Si nosotros, montañistas, hubiéramos estado libres del estrés físico y mental producido por el
esfuerzo y por la altura, quizás le habríamos dado un tratamiento diferente al sadhu. Pero ¿no
es el estrés la verdadera prueba de los valores personales y colectivos? Las decisiones
instantáneas que los ejecutivos toman cuando están bajo presión revelan al máximo el carácter
personal y colectivo. Entre las muchas preguntas que me salieron al encuentro cuando estaba
evaluando mi experiencia se encuentran las siguientes: ¿Cuáles son los límites prácticos de la
imaginación y de la visión moral? ¿Existe una ética colectiva o institucional más allá de la
ética del individuo? ¿En qué nivel de esfuerzo o de compromiso puede uno descargar sus
responsabilidades éticas?

No todos los dilemas éticos tienen una solución correcta. La gente razonable frecuentemente
está en desacuerdo; si no fuera así no habría ningún dilema. En un contexto de negocios, sin
embargo, es esencial que los gerentes lleguen a un acuerdo sobre un proceso para tratar los
dilemas.

La experiencia del sadhu ofrece un paralelo interesante con las situaciones de negocios. Era
obligatorio dar una respuesta inmediata. El no actuar era una decisión por sí misma. Arriba,
en la montaña, no podíamos renunciar y someter nuestra hoja de vida a la aprobación de un
cazador de cabezas4. A diferencia de la filosofía, los negocios involucran acciones y poner en
práctica procedimientos eficaces; hacer que las cosas se realicen. Los gerentes deben hallar
respuestas a los problemas basados en lo que ven y lo que permiten que ejerza alguna
influencia sobre sus procesos de toma de decisiones. En la montaña, solamente Stephen se dio
cuenta de la verdadera dimensión de la situación que estábamos enfrentando.

Uno de nuestros problemas fue que no seguimos ningún proceso para llegar a un consenso.
No teníamos ningún propósito o plan definido. Las dificultades que implicaba el dar un
tratamiento adecuado al sadhu eran tan complejas que ninguna persona pudo manejarlas.
Puesto que no tenía un conjunto de condiciones previas que pudieran dirigir sus acciones
hasta llegar a una solución aceptable, el grupo reaccionó instintivamente como individuos. El
carácter multicultural del grupo agregó una mayor complejidad. No teníamos un líder con el
cual nos pudiéramos identificar todos y en cuyo propósito creyéramos. Solamente Stephen
deseaba hacerse cargo, pero no pudo conseguir el apoyo necesario para cuidar al sadhu.

Algunas organizaciones tienen, en efecto, un sistema de valores que trasciende los valores
personales de los gerentes. Estos valores, que están por encima de la rentabilidad, se revelan
generalmente cuando las organizaciones se encuentran bajo presión. La gente de toda la
organización generalmente acepta los valores de la misma, los cuales, debido a que no se
presentan como una lista inmutable de mandamientos, pueden ser de alguna manera
ambiguos. Las historias que cuentan las personas, más que los materiales impresos, son las
que transmiten estas concepciones acerca de lo que es un comportamiento adecuado.

Durante 20 años he estado expuesto a nivel ejecutivo a una variedad de corporaciones y


organizaciones. Es asombroso ver lo rápidamente que una persona ajena al grupo logra
percibir la tendencia y el estilo de una organización y el grado de apertura y libertad toleradas
para plantearle retos a la administración. Las organizaciones que no tienen una herencia de
valores compartidos, mutuamente aceptados, tienden a trastornarse cuando se ven sometidas a
presión, y cada individuo trata de salir como pueda de una situación difícil. En las grandes
batallas que hemos presenciado en el pasado en las que algunas compañías luchan por
absorber a otras, las compañías que tenían culturas fuertes lograron unir todo su potencial y
pudieron salir adelante, mientras que otras compañías, vieron como sus ejecutivos sostenidos
por sus paracaídas dorados trataban de salir dando tumbos de la lucha.

Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que la
corporación permanezca fuerte los miembros deben compartir una noción preconcebida de lo
que es un comportamiento adecuado, una "¿ética de negocios", y pensar en ella como si fuera
una fuerza positiva, no una camisa de fuerza. Como inversionista de la banca, algunos
abogados bien intencionados, clientes, y asociados me advierten permanentemente que debo
ser cauteloso al tratar asuntos de interés. Pero si yo saliera huyendo ante cualquier situación
difícil, no sería un inversionista eficaz de la banca. Debo encontrar mi propia manera para
salir de los conflictos. Un gerente efectivo tampoco puede huir del riesgo; tiene que enfrentar
el riesgo y aprender a manejarlo. Para sentirse "seguros" haciendo esto, los gerentes necesitan
las pautas de un proceso acordado y un conjunto de valores dentro de la organización.

Después de mi estadía de tres meses en Nepal, estuve tres meses en calidad de ejecutivo
residente tanto en la Stanford Business School (Escuela de Negocios de Stanford) como en el
Centro para la Ética y la Política Social en la Graduate Theological Union en Berkeley. Estos
seis meses durante los que me mantuve alejado de mi empleo me dieron tiempo para asimilar
4
En la jerga empresarial estaoudinense, reciben el nombre de head-hunters las agencias o los agentes
que se especializan en el reclutamiento de ejecutivos o de personal altamente capacitado.
20 años de experiencia en el mundo de los negocios. Mis pensamientos se encaminaron a
menudo a tratar de encontrar el significado del papel del liderazgo en cualquier organización
grande. Los estudiantes en el seminario se consideraban a sí mismos como gente que
desconfía radicalmente de los negocios. Pero cuando los cuestionaba, llegaban a la conclusión
de que desconfiaban de todas las grandes organizaciones incluida la iglesia. Percibían a todas
las organizaciones grandes como impersonales y opuestas a los valores y necesidades de los
individuos. Sin embargo, todos conocemos organizaciones en las que se respetan los valores
y las creencias de las personas y se estimulan sus expresiones. ¿Qué es lo que hace la
diferencia? ¿Podemos identificar la diferencia y, como resultado, administrar más
efectivamente?

La palabra "ética" desvía mucho y confunde aún más. Aún más, las nociones de tener valores
compartidos y un proceso acordado para tratar con la adversidad y el cambio- lo que muchas
personas quieren decir cuando hablan acerca de la cultura colectiva - parecen ser el meollo
del asunto ético. Las personas que están en contacto con sus propias creencias esenciales y
con las creencias de los demás y están sostenidas por ellas, pueden vivir más cómodamente en
el borde, en situaciones de riesgo. En algunos momentos, asumir una línea dura o una
posición decisiva en un caos de ambigüedad es la única cosa ética que se puede hacer. Si un
gerente es indeciso y se toma mucho tiempo en decidir que es lo 'bueno" que debe hacer, la
empresa puede estar perdida.

La ética de los negocios, pues, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de la empresa.
Ser ético es seguir los objetivos tanto administrativos como culturales de la corporación, de
sus propietarios, de sus empleados, y de sus clientes. Aquellos que no puedan servir a la
visión colectiva no son auténticas personas de negocios y, por lo tanto, no son éticas en el
sentido de los negocios.

En la etapa en que me encuentro dentro de mi propia experiencia con los negocios, tengo un
gran interés en el comportamiento organizacional. Los sociólogos están estudiando
intensamente lo que ellos llaman historias colectivas, leyendas y héroes, como la manera que
tienen las organizaciones para transmitir el sistema de valores. Corporaciones como Arco
hasta han contratado consultores para hacer una auditoría de su cultura colectiva. En una
compañía, el líder es la persona que comprende, interpreta y administra el sistema colectivo
de valores. Los gerentes efectivos son entonces personas orientadas hacia la acción que
resuelven conflictos, toleran la ambigüedad, el estrés, y el cambio, y tienen un propósito
definido para ellos mismos y para sus organizaciones. Si todo esto es cierto, me cuestiono
acerca del papel del gerente profesional que va de una compañía a otra. ¿Cómo puede
absorber rápidamente los valores y la cultura de las diferentes organizaciones? ¿O existe, en
realidad, un arte de administración que es perfectamente transportable? Suponiendo que ese
tipo de gerentes en realidad existe, ¿es correcto que ellos manipulen los valores de los demás?

¿qué habría pasado si Stephen y yo hubiéramos cargado al sadhu durante dos días hasta el
pueblo y nos hubiéramos involucrado en su cuidado con las personas del pueblo? En cuatro
viajes que realicé a Nepal, mis experiencias más interesantes ocurrieron en 1975, cuando viví
en la casa de un sherpa en Khumbu durante cinco días, recuperándome del mal de altura. La
parte más importante del viaje de Stephen fue cuando lo invitaron a participar en una
ceremonia funeral de familia en Manang. Ninguna de las dos experiencias tuvo nada que ver
con ascender a los altos pasos del Himalaya- ¿Por qué estábamos tan reacios a ensayar el
camino más bajo, la pista ambigua? Quizás porque no teníamos un líder que nos hubiera
revelado el objetivo principal que tenía el viaje para nosotros.
¿Por qué Stephen, con su concepción moral, no optó por ocuparse él mismo del cuidado del
sadhu? La respuesta es porque, en parte, Stephen estaba muy estresado físicamente, y porque,
en parte, sin un sistema de apoyo que involucrara a toda nuestra comunidad que se había
formado involuntariamente en la montaña, no estaba dentro de sus posibilidades hacerlo.

Veo el interés actual en la cultura colectiva y en el sistema colectivo de valores como una
respuesta positiva al pesimismo de Stephen con respecto a la decadencia del papel del
individuo en organizaciones grandes. Los individuos que operan con un conjunto serio de
valores personales aportan las bases para una cultura colectiva. Una tradición colectiva que
estimule la libertad de investigación, que apoye los valores personales, y que refuerce un
sentido de dirección bien enfocado puede satisfacer tanto la necesidad de mantener la
individualidad como la prosperidad y el éxito del grupo. Sin ese apoyo colectivo, el individuo
está perdido.

Esa es la lección que nos deja el caso del sadhu. En una situación colectiva compleja, el
individuo requiere y merece el apoyo del grupo. Si la gente no puede encontrar ese apoyo de
parte de su organización, no sabe cómo actuar. Si ese apoyo está disponible, una persona le
puede apostar al éxito del grupo, y puede contribuir mucho al proceso de establecer y
mantener una cultura colectiva. Un reto de la administración consiste en mostrarse sensible a
las necesidades de los individuos, darles forma y enfocarlas de manera que sean para el
beneficio de todo el grupo.

Para cada uno de nosotros el sadhu vive. ¿Debemos dejar de hacer lo que estamos haciendo
para brindarle bienestar; o debemos seguir ascendiendo penosamente en busca del paso más
alto? ¿Debo hacer una pausa para ayudar al vagabundo que encuentro en la calle cada noche
mientras camino por el Club Yale en mi ruta hacia la Gran Estación Central? ¿Soy su
hermano? ¿Cuál es la naturaleza de nuestra responsabilidad, si nos consideramos personas
éticas? Quizás sea cambiar los valores del grupo de tal forma que pueda, con todos sus
recursos, tomar el otro camino.