Anda di halaman 1dari 22

Penerapan Strategi Human Resource Management (HRM) Dalam Jaringan Sosial Top

Management Team (TMT) mengenai Performa Persahaaan: Pengelolaan SDM Untuk


Menciptakan Keunggulan Kompetitif
Muh. Akbar AB (A21113021)
Muh. Kadafi B (A21113023)
Muh. Nur Yasin
Muh. Yusuf Anwar
Hasdirawin
Andi Asril Zani
Mahasiswa fakultas Ekonomi dan Bisnis jurusan Manajemen Universitas Hasanuddin
Makassar
ABSTRAK
Perubahan-perubahan yang mendasar dalam lingkungan bisnis telah menyebabkan
pergeseran dalam urutan pentingnya manajemen sumber daya manusia dan fungsi
sumber daya manusia. Departemen sumber daya manusia diberi kesempatan
mengambil peran penting dalam tim manajemen. Hal ini terjadi karena fungsi sumber
daya manusia sedang berubah menjadi fungsi manajemen yang penting. Menurut
pendapat para peneliti dan teoretisi, aset sumber daya manusia dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelajutan karena aset-aset manusia tersebut mempunyai
pengetahuan dan kompleksitas sosial yang sulit ditiru oleh para pesaing.
Praktik-praktik manajemen sumber daya manusia yang diperkirakan dapat menjadi
sumber keunggulan kompetitif yang berkelajutan adalah kepastian kerja, selektivitas
dalam rekrutmen, upah tinggi, upah insentif, kepemilikan karyawan, pembagian
informasi, keterlibatan dan pemberdayaan, tim-tim yang diatur sendiri, pelatihan dan
pengembangan keterampilan, penggunaan dan pelatihan silang, kesamaan semua orang,
upah/gaji tidak jauh selisihnya, serta kenaikan pangkat bagi orang dalam.
ABSTRACT
Fundamental changes in the business environment have created a sudden shift of
importance of human resource management and human resource functions. The human
resource department is being presented with an opportunity to become a significant
player on the management team. This is occurring because the human resource
function is being transformed into a significant management function. According to
researchers and theorists arguments, human assets can be a source of sustained
competitive advantage because human assets have tacit knowledge and social
complexity that are hard for competitors to imitate.
Management practices that are predicted to be sources of sustainable competitive
advantage are employment security, selectivity in recruiting, high wages, incentive pay,
employee ownership, information sharing, participation and empowerment, selfmanagement teams, training and skill development, cross utilization and cross
training, symbolic egalitarianism, wage compression, and promotion from within.

1 | Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB II ISI
Penerapan Srategi Human Resource Management (HRM) Dalam Jaringan Sosial Top
Management Team (TMT), Performa Perusahaaan: Pengelolaan SDM Untuk
Menciptakan Keunggulan Kompetitif
Penerapan strategi Human Resource Management (HRM) atau yang lebih dikenal
Sumber Daya Manusia (SDM) diciptakan melalui pengelolaan sumber daya manusia yang
efektif dengan memperhatikan factor internal dan eksternal perusahaan yang akan
dihadapinya. Menanggapi perkembangan lingkungan eksternal perusahaan baik
perkembangan sekonomi, pasar, teknologi, trend sosial, maupun lingkungan sosial, setiap
perusahaan dituntut untuk mampu beradaptasi dengan lingkungan agar tetap bertahan hidup
dilingkungan bisnis yang semakin kompetitif.
Satu hal yang mutlak harus dilakukan adalah melaksanakan proses perubahan baik
dalam hal operasi, sistem, maupun struktur perusahaan karena lingkungan bisnis bersifat
sangat dinamis, turbulen, dan sulit bahkan tidak dapat diprediksi. Oleh karena itu, perusahaan
perlu melakukan terobosan-terobosan dengan melakukan motivasi untuk menciptakan dan
meraih keunggulan kompetitif. Perubahan tidak dapat dihindari dan mutlak harus
dilaksanakan dalain perusahaan untuk merespon perubahan lingkungan bisnis yang ada,
bahkan beberapa orang mengatakan premis yang sangat menantang berubah atau mati
(Clarke, 1999).
Untuk melaksanakan proses perubahan melalui inovasi dan untuk mencapai
keunggulan bersaing, perusahaan memiliki suber-suniber keunguian kompetitif yang meliputi
sumber daya fisik, sumber daya finansial, struktur dan sistem proses orgarusasi, dan sumber
daya manusia (SDM). Namun demikian SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif
yang komplleks karena pengelolaan sumber keunggulan lain secara otomatis memerlukan
penanganan dari SDM yang ada. Keterlibatan SDM sangat menentukan kesuksesan proses
perubahan organisasi karena SDM merupakan subyek penting yang akan melaksanakan
proscs perubahan dari hasil dan proses perubahan yang direncanakan (Moran dan Brightman,
2000). Dalam kondisi inilah diperlukan peran manajer untuk memberikan motivasi bagi
bawahannya agar mau terlibat dalarn proses perubahan karena manajer dan komitmennya
untuk melakukan perubahan dianggap sebagai kunci keberhasilan pelaksanaan program
perubahan (Almaraz, 1994).
Pengelolaan SDM yang efektif harus diperhatikan agar menunjang strategi bisnis yang
akan diterapkan karena jika praktik pengelolaan tersebut mendukung strategi bisnis
perusahaan akan memberikan kontribusi dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang
merupakan kunci kesuksesan perusahaan dalam lingkungan bisnisnya. Strategi bisnis akan
berhasil jika organisasi mampu mengelola dan rneningkatkan kualitas SDM (SDM berbasis
kompetensi )melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan SDM hingga
SDM yang
Jaringan Sosial Top Management Team (TMT) dan Kinerja Perusahaan
berfokus pada jaringan TMT yang menjadi penyebab bagian penting dari mereka
mempekerjakan-EES yang memiliki hubungan baik dengan karyawan perusahaan mereka
sendiri dan dengan para aktor eksternal yang penting. Dengan demikian, mereka berada
dalam posisi sangat menguntungkan untuk mengumpulkan dan mengelola informasi yang
memungkinkan organisasi untuk bertindak (Mintzberg, 1973; Thompson, 1967). Teori
Informasi (Galbraith, 1973) menunjukkan bahwa organisasi harus dapat mengakses dan
menggunakan informasi untuk mengurangi ketidak kepastian dan mengambil tindakan untuk
meningkatkan kinerja. Tiga komponen manajemen informasi menyebabkan tindakan yang
2 | Manajemen Sumber Daya Manusia

efektif di bawah bayang-bayang ketidak pastian dalam pengumpulan informasi (dari dalam
dan luar perusahaan), pengolahan, dan distribusi. Melalui posisi unik mereka di puncak
organisasi mereka, atas orang-orang dapat mempengaruhi arus informasi dalam organisasi
dengan mengumpulkan dan mendistribusikan informasi jaringan dalam dan luar. Seperti yang
di bawah ini, struktur (ukuran dan jangkauan) dan kekuatan ikatan TMT jaringan eksternal
dan internal memberikan manfaat informasi yang mengarah pada keunggulan kompetitif dan
kinerja perusahaan yang lebih tinggi.
Dalam penelitian ini, jaringan sosial TMT mengacu pada set hubungan manajer puncak
miliki dengan orang lain dalam organisasi mereka sendiri (jaringan internal) dan dengan
individu di luar organisasi yang memegang informasi nilai potensial untuk perusahaan
(jaringan ex-ternal). Yang penting, jaringan berbeda dalam ukuran, yang didefinisikan sebagai
jumlah kontak, dan jangkauan, didefinisikan sebagai keragaman kontak (Burt, 1982).
Jaringan yang besar berpotensi, tetapi tidak diharuskan (Granovetter, 1973). Misalnya, TMT
dengan fokus pelanggan dapat mengembangkan jaringan dengan potensi yang sangat besar
dengan pelanggan saat ini dan tetapi mungkin memiliki beberapa kontak dengan jenis lain
dari aktor (lembaga keuangan, pemasok, dan com-petitors, misalnya). Selain bervariasi pada
dimensi-dimensi struktur, jaringan juga dapat bervariasi pada kekuatan hubungan antara
aktor-aktor. Ikatan yang kuat adalah mereka yang hubungan yang kuat, sering dilakukan, dan
emosional dekat (Granovetter, 1973). Selanjutnya, jika jaringan sosial TMT yang idiosyndemokratis, karena mereka diciptakan melalui praktek-perusahaan-spe spesi-, maka mereka
dapat menyebabkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney, 1991).
Sedangkan jaringan eksternal manajer puncak 'adalah sumber yang kaya informasi baru
(Keegan, 1984), jaringan internal mereka menyediakan kesempatan untuk mengeksploitasi
informasi perusahaan mereka yang telah pegang. Menurut Keegan (1984) berpendapat bahwa
TMT sangat bergantung pada sumber-sumber eksternal informasi, TMT yang juga memiliki
jaringan internal yang efektif dapat memberikan keuntungan dis-tinctive untuk perusahaan
mereka. Top manajer bertanggung jawab untuk mengumpulkan, memilah, dan menyusun
dalam formasi dari kelompok karyawan yang berbeda dan de-partments seluruh organisasi
(Mintzberg, 1973). Dengan demikian, TMT yang eksternal dan jaringan internal yang
terstruktur untuk memaksimalkan pengumpulan informasi lebih mampu memberikan
keuntungan informasi kepada organisasi mereka. Secara umum, jaringan yang lebih besar
berisi kapasitas yang lebih untuk informasi dari jaringan yang lebih kecil (Burt, 1982;
Granovetter, 1973). Selain itu, jaringan yang berisi link ke berbagai jenis aktor berpotensi
mengandung informasi yang lebih beragam dan novel (Burt, 1982). Dengan demikian,
jaringan TMT yang besar dan beragam dalam kisaran memberikan nilai kepada perusahaan
dalam bentuk keuntungan informasi
Selain ukuran dan jangkauan jaringan, kita mengatasi kekuatan ikatan mereka. Krackhardt
(1992) berpendapat bahwa hubungan yang kuat mampu dikelola karena mereka membantu
dalam pengembangan kepercayaan dan timbal balik, apa yang disebut sebagai philos. Phi-los
memungkinkan pihak untuk bertukar kompleks informasi yang tidak dapat ditransfer melalui
link lemah (Hansen, 1999). Selain itu, dari perspektif informasi, kontingensi kritis adalah
jenis informasi yang diperlukan dari jaringan. Untuk perusahaan teknologi, sensitif dan
kompleks infor-mation sangat berguna sebagai saingan mencoba untuk mendapatkan
keuntungan pertama-penggerak melalui inovasi (D'Aveni, 1994). Dimana informasi yang
3 | Manajemen Sumber Daya Manusia

kompleks, sensitif, atau kepemilikan, hubungan yang kuat diperlukan untuk memotivasi
pelaku individu untuk mentransfer informasi (Hansen, 1999).
SHRM dan Pengembangan Jaringan Sosial Top Management Team (TMT)
Sementara pembahasan di atas menunjukkan bahwa jaringan TMT berharga dan terkait
dengan kinerja perusahaan yang lebih tinggi, adalah penting untuk memahami bagaimana
perusahaan dapat mengembangkan dan mendukung sumber daya organisasi ini. Penelitian
tentang manajemen sumber daya manusia strategis menunjukkan bahwa perusahaan dapat
membuat dan karyawan berbasis sup-port kompetensi melalui praktik HR (Wright et al.,
2001). Demikian pula, Leana dan Van Buren (1999) berpendapat bahwa praktek-praktek
SDM adalah sarana utama dimana perusahaan dapat mengelola seperangkat hubungan sosial
yang diselenggarakan oleh karyawan organisasi.
Penelitian SHRM menunjukkan bahwa praktik SDM dapat meningkatkan kinerja
perusahaan ketika mereka saling akhirnya selaras dengan satu sama lain untuk mengelola
mempekerjakan-EES dengan cara yang mengarah ke keunggulan kompetitif (Delery & Doty,
1996). Selanjutnya, kesesuaian serangkaian praktek HR mungkin tergantung pada
kompetensi-tency bahwa perusahaan sedang mencoba untuk mengembangkan (Snell et al.,
1996). Praktek HR dapat menciptakan nilai bagi perusahaan ketika praktek individu
diselaraskan untuk de-velop sumber daya kritis atau kompetensi (Wright et al., 2001). Penting
untuk dicatat bahwa kemampuan karyawan berbasis dibangun dan dipertahankan melalui
praktik HR akan sulit untuk meniru karena praktik dan kebijakan ini mungkin perusahaanspesifik, jadi-cially kompleks, dan jalur-dependent (Lado & Wil-son, 1994 ). Bahkan jika satu
set praktek dapat imi-tated, akan ada jeda waktu yang cukup antara pelaksanaan sistem dan
dampaknya (Wright et al., 2001). Dengan demikian, kami berpendapat bahwa sistem praktek
HR dapat mendasari dan mendukung sus-tainability dari keunggulan kompetitif yang dibuat
melalui jaringan TMT.
Dengan demikian, penting untuk mengidentifikasi satu set HR prac-praktek-bahwa
perusahaan dapat digunakan untuk secara sistematis mengembangkan dan mengelola jaringan
TMT. Kinerja perilaku yang diinginkan (yaitu, pengembangan jaringan exter-nal atau
internal) adalah fungsi dari kemampuan, motivasi, dan kesempatan (Locke & Latham, 1990).
Untuk memperoleh perilaku yang diinginkan dari karyawan, termasuk manajer puncak,
perusahaan harus menyediakan umpan balik dan insentif yang memperkuat diinginkan behaviors (Locke & Latham, 1990). Kinerja ap-praisals dan kompensasi HR utama perusahaan
praktek gunakan untuk memperoleh dan memperkuat perilaku yang diinginkan (Latham &
Wexley, 1981). Dengan demikian, perusahaan harus mengevaluasi dan kompensasi manajer
puncak karena kemampuan mereka untuk membangun dan memelihara hubungan dengan
aktor eksternal dan internal kunci. Sebagai contoh, anggota TMT lebih mungkin untuk
membangun jaringan internal yang besar dan beragam dan untuk mengembangkan hubungan
yang kuat dengan konstituen eksternal jika penilaian kinerja mereka, kompensasi insentif,
atau keduanya mantan plicitly terkait dengan pengembangan hubungan-kapal sosial dengan
aktor tersebut.
Karena hasil perilaku tergantung pada kedua motivasi dan tepat keterampilan-individual
(Locke & Latham, 1990), perusahaan juga harus melatih TMT untuk belajar keterampilan
4 | Manajemen Sumber Daya Manusia

membangun hubungan. Pembelajaran oppor-kesempatan- terbaik mungkin berasal dari


bimbingan atau berinteraksi dan bertukar pikiran dengan rekan-rekan (Noe, 2002). Sebagai
contoh, anggota TMT dengan pengalaman bertahun-tahun-perusahaan tertentu dapat mentor
anggota baru tentang bagaimana mengembangkan hubungan yang kuat dengan banyak set
yang berbeda dari aktor. Akhirnya, perusahaan harus menyediakan opportuni-ikatan untuk
kinerja perilaku yang diinginkan (Locke & Latham, 1990).
Organisasi dapat meningkatkan akses TMT mem-gota harus aktor eksternal dan internal
oleh provid-ing mereka dengan waktu dan sumber daya untuk tugas ini (Cohen & Prusak,
2001). Misalnya, manajer puncak mungkin dapat mengembangkan lebih besar dan lebih luas
net-bekerja jika mereka telah menganggarkan dana untuk membangun hubungan.
Untuk benar menentukan hasil net-kerja praktik tertentu, penting untuk mengendalikan
beberapa praktek HR umum yang juga dapat membuat link ke kinerja. Secara khusus,
penelitian sebelumnya telah menunjukkan kompensasi sebagai praktek penting untuk
mempengaruhi komposisi dan interaksi tim eksekutif puncak (Gerhart & Milkovich, 1990).
Memang, ada bukti bahwa membayar insentif berdasarkan kinerja organisasi terkait dengan
ukuran finansial kinerja perusahaan (misalnya, Gerhart & Milk-ovich, 1990) dan
kelangsungan hidup perusahaan (misalnya, Welbourne & Andrews, 1996). Selanjutnya,
membayar insentif berdasarkan kinerja perusahaan secara tidak langsung dapat
mempengaruhi jaringan sosial dari manajer puncak karena meningkatkan com-mitment untuk
tujuan organisasi, karyawan Cohe-siveness, dan orientasi kolektif (Lawler, 1981). Karena
membayar insentif berdasarkan kinerja organizasi-nasional kemungkinan akan terkait dengan
kinerja perusahaan dan mungkin memiliki efek spillover pada jaringan sosial TMT, kami
langsung dikontrol untuk praktek ini dalam analisis kami.
Jaringan Sosial TMT sebagai Mediator Hubungan Kinerja dari HR-Firm
Seperti dibahas di atas, Wright dan coauthors (2001) berpendapat bahwa praktek sumber
daya manusia mengarah pada kinerja yang lebih tinggi perusahaan melalui pengaruhnya
terhadap kemampuan perusahaan berbasis karyawan dan sumber daya. Pada artikel ini, kami
berpendapat bahwa sistem praktik HR jaringan-bangunan tertentu dapat digunakan untuk pria
usia jaringan sosial eksternal dan internal manajer puncak, dan bahwa sumber daya tersebut
berbasis karyawan harus memiliki efek signifikan pada perusahaan perfor-Mance . Oleh
karena itu, kami berharap bahwa salah satu cara HR prac-praktek-mempengaruhi kinerja
perusahaan adalah melalui efeknya pada modal sosial TMT.
Penerapan Srategi Human Resource Management (HRM)
Beberapa Pandangan Tentang Keunggulan Kompetitif Dan Sumber Daya Manusia
Perubahan lingkungan bisnis yang diindikasikan oleh perkembangan teknologi
komunikasi maupun teknologi informasi merupakan tantangan utama yang dihadapi oleh
SDM saat ini. Kemajuan pesat dalam teknologi yang menciptakan kemudatan dalam kegiatan
operasional perusahaan menyebabkan tenaga kerja yang memiliki potensi rendah akan kalah
bersaing karena dengan perkembangan teknologi, perusahaan tidak lagi membutuhkan tenaga
kerja kasar (blue collar) melainkan tenaga kerja yang mampu menguasai perkembangan
teknologi yang ada dan memiliki bakat manajerial.
5 | Manajemen Sumber Daya Manusia

Dengan kata lain perusahaan akan lebih memerlukan SDM berkualitas yang kompetensi
tinggi. SDM yang dibutuhkan harus memiliki profil menunjang baik dalam hal kemampuan
berpikir, kemampuan menganalisa masalah. kemampuan untuk mendapatkan d
menggunakan informasi, memiliki irtisiatif, kemampuan mengambil keputusan, melakukan
perencanaan, kemampuan komunikasi kerjasama dengan orang lain maupun kelompok, serta
kemampuan untuk mengevaluasi kinerja Iain Maitland (1994) memberikan definisi khusus
tentang SDM, dalam bukuya The Business Environment, ia menyatakan bahwa the term
human resources suply refers to managers mid employee within a business, and implies that
they are viewed as resources in much the same way as finance, land, pei;ises and equipment
are, to be moved into, about and out of a concern as and when necessary, rather than as
people with feelings, hopes, and fears.
Pentingnya peran SDM dalam perusahaan untuk merepon perkembangan lingkungan bisnis
yang terjadi menyebabkan perusahaan harus menaruh perhatian terhadap pentingnya program
pengelolaan SDM untuk merungkatkan kualitas SDM agar perusahaan dapat memenangkan
persaingan dalam lingkungan bisnisnya. Peningkatan kualitas SDM tercapai jika SDM
memiliki pengetahuan, keterampilan, maupun kapabilitas yang tinggi. Untuk itu program
pelatihan, pendidikan, dan pengembangan SDM perlu diterapkan dalam perusahaan.
Munculnya paradigma baru dalam pengembangan SDM dimana telah terjadi pergeseran
paradigma dan divisi personalia menjadi divisi pengembangan SDM (divisi human resource
development/HRD) merupakan bukti bahwa isu SDM telah mendapat perhatian khusus dan
pihak manajemen perusahaan. Divisi personalia beronientasi pada pengendalian dan
pengawasan, memiliki model perencanaan dan atas kebawah, yang menerapkan sistem
komunikasi satu arah, dart mengutamakan struktur sentralisasi dan keterlibatan manajemen
lini) sedangkan divisi HRD lebih berorientasi pada perkembangan SDM, kreativitas,
fleksibilitas, dan manajemen proaktif, dengan struktur yang bersitat desentraliasi dan
mengutamakan kerjasama, menerapkan sistem komunikasi dua arah dan memberikan
perhatian utama atas masalah SDM, serta menerapkan perencanaan dan bawah ke atas. Hal
ini menunjukkan bahwa perusahaan sudah menyadari akan peran penting SDM yang
berkualitas dan komponen (SDM berbasis kompetensi) dalam upaya meraih keunggulan
kompetitif.
Peran Divisi Human Resource Development Dalam Pengelolaan SDM
Peran divisi HRD merupakan peran strategis dalam menentukan masa depan
Perusahaan me1a1ui peningkatan kualitas SDM, baik melalui pengembangan kreativatas,
fleksibilitas, maupun manajemen proaktif, dan bukan lagi berorientasi pada pengendalian dan
pengawasan seperti yang diterapkan dalam divisi personalia.
Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan atau kompetensi SDM
Perkembangan teknologi informasi maupun teknologi komunikasi menuntut perusahaan
untuk memiliki SDM yang kompeten yaitu SDM yang memiliki bakat manajerial dengan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang tinggi untuk menguasai perkembangan
teknologi. Untuk itu perlu pengelolaan SDM untuk mencapal target utama meningkatkan dan
menciptakan SDM yang berkualitas baik dan segi kemampuan manajerial maupun
penguasaan teknologi.
Mengelola diversitas untuk meraih keunggulan bersaing
Perusahaan terdiri atas individu yang masing-masing memiliki perbedaan (individual
6 | Manajemen Sumber Daya Manusia

dfference) baik dari sisi faktor demografi yang meliputi latar belakang sosial ekonomi,
nasionalisme, tingkat pendidikan, umur, gender, dan budaya, niaupun kemampuan dan
keahlian (Skill), persepsi, perilaku, dan kepribadian. Fenomena diversitas yang ada dalam
perusahaan perlu mendapat perhatian penting dalam proses perencanaan strategis (Foster,
1998). Tugas utama divisi HRD ini adalah mengelola diversitas SDM yang ada agar tidak
menimbulkan konifik untuk menaciptakan lebih banyak kreativitas dan inovasi sehingga
perusahaan mampu memenangkan persaingan dalam lingkungan bisnisnya (Lawrence, 1989).
Mengelola diversitas SDM berrh memuhvasi hidividu dengan berbag laar be!akang yg
berbeda untuk mau terlibat dalam setiap proses organisasi hingga tujuan untuk meraih
keunggulan kompetitif tercapai. Motivasi ini bisa dengan Pemberian inisentif berupa gaji,
liburan ekstra, peningkatan keterlibatan kerja, penciptaan lingkungan kerja yang kondusif,
pemberian subsidi, bantuan finansial, atau mungkin pengadaan fasifitas mobil Perusahaan
Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing
Untuk meningkatkan daya saing perusahaan harus berupaya untuk meningkatkan
kinerja SDM dengan meningkatkan keablian dan keterampilan untuk mempersiapkan SDM
dalam promosi jabatan maupun pemecahan masalah yang dihadapi perusahan. Peningkatan
kinerja ini dapat dilakukan mela1ui melalui proses pendidikan , pelatihan dan pengembangan
SDM. Pendidikan dan pelatihan menitik beratkan pada beberapa jenis keterampilan dan
keahlian yang relatif sejenis serta dilakukan dalam jangka pendek, sedangkan proses
pengembangan SDM lebih berorientasi pada peningkatan keterampilan dan keahlian lebih
luas dan beragam serta dapat dilakukan dalam jangka panjang (Carrel, Elbert, dan Hatfield,
1995). Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan daya saing sangat tergantung pada
eftkifitas dan efisiensi operasional dan strategi bisnis yang diterapkan oleh perusahaan.
Flaherty menyebutkan lima tingkat efisiensi dan efektifitas perusahaan, meliputi
restrukturisasi operasi, penurunan biaya operasi. peningkatan kualitas barang dan Jasa,
motivasi secara terus menerus dan pengembangan produk baru (Flaherty, 1996).
Mengelola SDM untuk menghadapi globalisasi
Era globlisasi ditandai dengan makin kompetitifnya lingkungan bisnis, oleh karena itu
diperlukan strategi bisnis yang tepat yang memiliki keunggulan kompetitif sehingga
perusahaan dapat tetap bertahan dalam persaingan. Pembentukan dan penerapan strategi
tersebut secara otomatis dipengaruhi oleh kualitas SDM yang berperan dalam operasional
perusahaan. Michael Porter berpendapat, ada lima kekuatan kompetitif yang beroperasi dalam
suatu industri dan kesemuanya sangat menentukan potensi keuntungan industri tersebut.
Kelima kekuatan tersebut meliputi, persaingan antar perusahaan yang ada, hambatan bagi
pendatang baru (new entries), kekuatan tawar menawar (bargaining power) para pembeli,
kekuatan tawar menawar (bargaining power) para pemasok, dan ancaman dan barang dan
jasa pengganti/substitusi (Faulkner and Browman,l997) Perusahaan yang beroperasi harus
memperhatikan lingkungan bisnisnya, baik perkembangan maupun kekuatan-kekuatan
kompetitif yang berperait dalan Iingkungan bisnis tersebut.
Keunggulan kompetitif melalui pengintegrasian SDM dalam strategi bisnis.
Perubahan lingkungan eksternal menuntut perusahaan untuk menyesuaikan dengan
perubahan yang ada dengan cara mengelola perubahan melalui inovasi dan meraih
keunggulan kompetitif agar dapat memenangkan persaingan dalam lingkungan bisnis atau
paling tidak mampu bertahan hidup dalam perkembangan teknologi informasi dan
7 | Manajemen Sumber Daya Manusia

komunikasi yang makin canggih. Pentingnya sumber daya manusia sebagai salah satu sumber
keunggulan kompetitif yang harus dikelola secara efektif dan efisien untuk mampu meraih
keunggulan kompetitif yang di perlukan dalam persaingan bisnis.
Peran sumber daya manusia dalam menciptakan menerapkan strategi bisnis yang juga
merupakan aspek penting dalam menunjang kesuksesan perusahaan. Pemilihan dan
penerapan strategi bisnis yang tepat akan sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya
manusia yang berperan penting dalam kegiatan operasional perusahaan, merencanakan dan
melaksanakan strategi bisnis yang ditetapkan. Oleh karena itulah sangat penting untuk
mengmtegrasikan manajemen sumber daya manusia kedalam perencanaan strategis
perusahaan karena manajemen SDM sebagai salah satu fungsi manajemen perusahaan yang
meliputi manajemen produksi, finansial dan pemasaran, merupakan fungsi manajemen yang
sangat penting dalam mensuksesan pelaksanaan rencana strategis perusahaan.
Pengintegrasian manajemen SDM dalam perencanaan strategi bisnis ini dimaksudkan
untuk memberdayakan SDM yang dimiliki dalam pengelolaan berbagai unit kerja dalam
organisasi agar proses pengelolaan sumber-sumber daya tersebut dapat di1akukan secara
efektif dan efisien. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan kerjasama antar masingmasing fungsi manajemen baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang.
Pengintegrasian fungsi SDM dalam strategi bisnis perusahaan mengacu pada upaya
pendefinisian ulang tentang kondisi organisasi kemampuan organisasi mengenai masalah
bisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan pendefinisian yang jelas mengenai peran, perilaku
kegiatan, dan tanggung jawab masing-masing karyawan sehingga karyawan mampu
meningkatkan kinerjanya dengan menguasai atau memiliki bakat dan keahlian sesuai bidang
kerjanya, mampu mengembangkan diri, bekerjasama dalam tim kerja sehingga memberikan
kontribusi yang besar dalam peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh.
Meningkatnya kinerja perusahaan akan memberikan dampak positif terhadap kelangsungan
hidup dan perkembangan perusahaan. Melalui integrasi fungsi SDM dalam strategi bisnis
perusahaan diharapkan tercapai efektivitas fungsi SDM dalam melakukan fungsinya,
memberikan nilai tambah bagi organisasi, memperbaiki kinerja perusahaan, dan
meningkatkan fleksibilitas organisasi untuk mampu beradaptasi dengan perubahan dan
perkembangan lingkungan bisnis yang makin kompetitif.
Pengelolaan SDM untuk menciptakan keunggulan
Perusahaan beroperasi memanfaatkan semua - sumber daya yang dimiliki baik berupa
suanber daya finansial, fisik, SDM, dan kemampuan teknologi dan sistem (Simamora, 1995).
Sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan tersebut dapat dijadikan sebagai sumber
untuk meraih keunggulaa kompetitif bila perusahaan mampu menciptakan strategi nilai yang
tidak dimiliki atau sulit ditiru oleh perusahaan pesaingnya (Barney, 1991). Kriteria yang
dapat dipakai sebagai tolok ukur untuk menetapkan suatu sumber daya digunakan sebagai
sumber untuk meraih keunggulan bersaing atau tidak adalah sumber daya tersebut harus
mampu menciptakan nilai, sulit ditiru, bersifat langka, dan tidak ada substitusi. Berdasarkan
kriteria tersebut, SDM merupakan salah satu sumber keunggulan bersaing disamping sumber
daya fisik, dan kemampuan teknologi dan sistem.
Michael Porter mengemukakan pendapat yang sama bahwa SDM merupakan salah satu
komponen dan sistem organisasi yang dapat menjadi salah satu keunggulan kqmpetitif dalam
organisasi (Porter, 1985). Oleh karena itu perusahaan harus benar-benar memperhatikan
kualitas dan kompetensi SDM yang dimiliki dengan cara mengelola SDM yang ada untuk
dikembangkan baik melalui proses pendidikan, pelatihan, maupun pengembangan seperti
8 | Manajemen Sumber Daya Manusia

dibahas sebelumnya. Lado, Byod dan Wrigth (1992) menyatakan ada empat bentuk
kompetensi organisasional yang merupakan sumber - sumber potensial untuk memih
keunggulan kompetitif yaitu, kompetersi manajerial, kompetensi berbasis input, kompetensi
transformasional, dan kompetensi berbasis output.
Kompetensi manajerial yaitu kemampuan manajer dalam memberikan, menanamkan
visi, dan memberdayakan anggotanya untuk merealisasikan visi yang dimiliki perusahaan,
serta kemampuan untuk menciptakan hubungan organisasi perusahaan dengan lingkungan
yang menguntungkan. Kompetensi berbasis input yang meliputi sumber daya manusia,
pengetahuan, ketrampilan dan kapabilitas yang memungkinkan terjadinya proses
transformasi perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa, mengantarkannya pada
pelanggan, dan memberi nilai dimata pelanggan (Lado, 1992). Kompetensi transformasional
merupakan semua kapabilitas organisasional yaitu inovasi, entrepreneurship budaya
organisasi, dan pembelajaran organisasi. (social learning) yang diperlukan untuk mengubah
input menjadi output yang rnenguntungkan perusahan. Kompetensi berbasis output
mencakup semua asset strategis intangible yang berbasis pengetahuan seperti citra
perusahaan kualitas produk atau jasa, dan loyalitas pelanggan.
SDM sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif dapat untuk membangun
kompetensi organisasional. Membangun kompetesi melalui SDM dapat dilakukan dengan
menggunakan dan mengembangkan kompetensi manajerial, akuisisi dan mobilisasi berbasis
input, mengembangkan dan menggunakan, mengembangkan dan mengksploitasi kompetensi
berbasis output.
Penggunaan pengembanagan kompetensi manajerial di1akukan dengan mewujudkan
realisasi visi perusahaan dengan dukungan sumber daya organisaional sebgai modal
organisasional yang mendukung perusahaan dalam menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan pekerja yang memiliki kompetensi yang tinggi Akuisisi dan mobilisasi
berbasis input dilakukan melalui perekrutan pekerja untuk organisasi, mengekploitasi
ketidaksempurnaan pasar tenaga kerja eksternal, mengembangkan pasar tenaga kerja internal
yang cukup efisien, dan mernupiik pembentukan modal SDM yang spesifik bagi perusahaan.
Akumulasi dan mobilisasi ini dimaksudkan bahwa dengan investasi SDM, fungsi-fungsi
SDM seperti seleksi, sosialisasi, penilaian kinerja, pengaturan perusahaan, pengupahan
berbasis skill akan menjadi sumber potensial bagi keunggulan kompetitif perusahaan
Pengembangan dan pengggunaan kompetensi transformasional melalui sistem SDM dapat
memupuk dan mendorong akumulasi pengetahuan organisasional melalui inovasi,
entrepreneurship, budaya organisasi, dan pembe1ajaran organisasi (social learning) yang
diperlukan untuk mengubah input menjadi output yang menguntungkan perusahan.
Pengembangan dan eksploitasi kompetensi berbasis output dilakukan dengan cara
menciptakan keterlibatan dan komitmen pekerja terhadap perusahan, memupuk idyncratk
(pencarian peluang dan interpretasi spesifikasi perusahaan dan simbol pengetahuan), serta
membangun reputasi operasional yang positif.
Fungsi SDM sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif akan lebih memberikan
manaat yang besar jika dikelola secara efektif dan efisien. Pfeffer (1995) menyebutkan ada 13
praktik dalam pengelolaan sumber daya manusia sebagai sumber keunggulan bersaing untuk
mencapai keunggulan kompetitif perusahaan yaitu keselamatan pekerja (employment
security), perekrutan karyawan secara selektif (selective in recruiting), upah yang tinggi
(high wages), pemberian irisentif (incentive:pay), hak kepemilikan karyawan (employee
ownership), pembagian infonnasi (information sharing), partisipasi dan pemberdayaan
(participation and empowerment) pengelolaan tim secara mandiri

9 | Manajemen Sumber Daya Manusia

Top Management Team (TMT) kaitannya dengan Sosial Media


Definisi Top Management Team
TMT didefinisakan sebagai mereka yang berada pada tier tingkat atas dalam organisasi
(Hambrick dan Mason, 1984). Anggota potensial dari TMT adalah CEO atau direktur utama,
presiden komisaris, direktur keuangan, direktur operasional dan lain-lain. Para individuindividu ini adalah eksekutif penting pada organisasi masing-masing yang menyediakan
petunjuk dan arahan pada pengambilan keputusan yang penting. Hambrick et al (1996) juga
menambahkan TMT adalah semua eksekutif tingkat atas yang berada pada level direktur,
Amason (1996) menambahkan Top Management Team adalah manajer tingkat atas yang
terlibat dalam pengambilan keputusan perusahaan, dalam hal ini adalah CEO. Definisi
tersebut didukung juga oleh West dan Anderson (1996), West dan Schwenk (1996) dan juga
Amason dan Sapienza (1997).
Usia Top Management Team
Pada
tingkat demografi, keragaman tim mengacu
pada variabel, seperti
usia yang
digunakan untuk mengukur perbedaan suatu tim. Indikator keragaman ini adalah untuk
mengukur perbedaan yang lebih dalam dari segi kognitif, informasi dan nilai, karena seorang
manajer muda mungkin memiliki informasi, pengalaman dan perspektif yang berbeda dengan
manajer senior untuk membuat keputusan suatu perusahaan ke isu strategis. Pegels dan
Yang (2000:697) menyatakan bahwa manajer yang lebih tua cenderung menghindari risiko
(Vroom dan Pahl, 1971) sedangkan manajer muda cenderung untuk mengejar sesuatu yang
lebih berisiko, dan strategi pertumbuhan yang inovatif.
H1: rata-rata usia top management team berpengaruh positif pada kinerja BPD
Tingkat dan Latar Belakang Pendidikan
Dahlin et al (2005) menemukan bahwa keragaman pendidikan pada TMT mempengaruhi
kisaran dan kedalaman penggunaan informasi secara positif; sementara hal ini mungkin
mempengaruhi perpaduan informasi secara negatif. Namun, rasio bias kognitif" (Herrmann
dan Datta, 2005; Hambrick dan Mason, 1984), menjelaskan juga di dalam sub bagian
sebelumnya tentang pengaruh latar belakang fungsional yang dimiliki pada latar belakang
pendidikan, seharusnya bisa menjadi pelengkap. Bray et al sebagaimana dikutip oleh
Santrock (1995) menyatakan bahwa pendidikan universitas membantu seseorang dalam
kemajuan karirnya, di mana seseorang berpendidikan tinggi akan memiliki jenjang karir lebih
tinggi dan lebih cepat.
Tingkat pendidikan juga mencerminkan kemampuan kognitif suatu individu dan
keterampilannya. Pendidikan tingkat tinggi dikaitkan dengan kapasitas yang tinggi dalam
pengolahan informasi dan kemampuan untuk membedakan berbagai macam situasi
(Schroder, Driver, & Streufer). Bantel and Jackson (1989) menemukan top management
team dengan tingkat pendidikan yang tinggi lebih memiliki beragam inovasi. Latar belakang
pendidikan yang dimiliki oleh setiap anggota top management team berpengaruh terhadap
pengetahuan yang dimiliki. Meskipun bukan menjadi suatu keharusan bagi seseorang yang
akan masuk dunia bisnis untuk berpendidikan bisnis, akan lebih baik jika anggota tim
memiliki latar belakang pendidikan bisnis dan ekonomi. Dengan memiliki pengetahuan bisnis
yang ada, setidaknya anggota tim memiliki kemampuan lebih baik untuk mengelola bisnis
dan mengambil keputusan bisnis daripada tidak memiliki pengetahuan bisnis. Pada akhirnya
hal ini akan mempengaruhi nilai perusahaan.
10 | Manajemen Sumber Daya Manusia

H2: Keragaman Tingkat pendidikan pada top management team akan berpengaruh positif
pada kinerja BPD
Kaitan Top Managment Team dengan Media Social
Dalam Society Human Resource Management (SHRM) menemukan 56% Top
Management Team (TMT) dalam organisasi bisnis yang sudah berbasis hi-tec sering
menggunakan Linkedin, Facebook, Twitter dan situs jejaring sosial profesional lainnya untuk
keperluan rekrutmen. Angka ini meningkat dibanding tahun 2008 yaitu 34 persen.
Situs-situs ini sangat berguna untuk perusahaan yang mencari karyawan dengan
skill dan pengalaman yang spesifik yang mungkin saja sulit mereka temukan dengan
menggunakan metode rekrutmen tradisional, Selain itu sebuah penelitian menunjukkan
bahwa sistem dan praktik Top Management Team yang di kaitkan dengan dapat
meningkatkan kinerja perusahaan dan kemudian dapat menjadi sumber competitive
advantage yang berkelanjutan karena SDM memiliki sifat yang unik, casually ambiguous,
dan susah ditiru. Praktik-praktik SDM benar-benar menjadi sumber competitive advantage
ketika dapat mendukung dan menciptakan kompetensi yang dapat menghasilkan nilai bagi
perusahaan. Kemampuan menciptakan dan mengelola informasi yang dilakukan oleh top
manajemen (baik ke dalam/keluar) merupakan sumber competitive advantage untuk
perusahaan yang high-tech.
Sehingga alam kondisi seperti sekarang kecepatan dan kualitas pengambilan
keputusan sangat tergantung pada kemampuan dalam memanfaatkan real-time informasi.
Atas dasar itu, penulis berargumen bahwa jaringan sosial yang dimiliki oleh top manajemen
dapat menjadi mediasi bagi terciptanya competitive advantage dan kinerja perusahaan.

Alasan perusahaan menggunakan situs jejaring sosial untuk mengidentifikasi aplikan adalah:

Untuk mencari profesional yang tidak melamar (84 %)

Untuk menggunakan metode yang lebih murah untuk merekrut kandidat (67%)

Untuk meningkatkan citra brand (60%)

Untuk menarget pencari kerja spesifik pada level karir tertentu, seperti entry-level,
manager, atau eksekutif (54%)

Sebagian besar organisasi menggunakan situs Linkedin (95%), diikuti oleh Facebook
(58%), Twitter (42%) dan situs profesional lainnya (23%).
Polling SHRM menemukan bahwa organisasi menggunakan situs jejaring sosial untuk
merekrut kandidat pada level manajerial dan non manajerial.
Praktisi HR melaporkan bahwa situs jejaring sosial efesien untuk merekrut:
11 | Manajemen Sumber Daya Manusia

Direktur dan manajer (58%)

Karyawan non manajerial (58%)

Eksekutif dan manajemen atas (52%)

Sebagian organisasi yang saat ini belum menggunakan situs jejaring sosial untuk
rekrutmen mengatakan mereka terbuka untuk menggunakan situs-situs itu di masa depan.
Satu dari lima perusahaan tidak menggunakan situs jejaring sosial untuk rekrutmen saat ini
tetapi berencana melakukannya.
Hanya 21 persen yang mengatakan mereka tidak menggunakan situs jejaring sosial
saat ini dan tidak mempunyai rencana melakukannya di masa depan. Angka ini turun dari 45
persen di tahun 2008.Setiap tahun baru tiba, kebanyakan dari kita memiliki harapan dan
semangat yang baru untuk menyongsong hari-hari penuh peluang, yang tentunya juga akan
disertai dengan sederetan tantangan baru. Demikian halnya dengan dunia Human Capital,
dimana sebagai tulang punggung organisasi yang mengelola aset terpenting perusahaan, para
profesional Human Capital di berbagai belahan dunia bersiap menyambut tantangan dan
peluang di tahun 2014. Disinilah pentingnya sebuah organisasi memiliki strategi Human
Capital Management yang jitu dan efektif.
Selain itu sebuah penelitian menunjukkan bahwa sistem dan praktik MSDM dapat
meningkatkan kinerja perusahaan dan kemudian dapat menjadi sumber competitive
advantage yang berkelanjutan karena SDM memiliki sifat yang unik, casually ambiguous,
dan susah ditiru. Praktik-praktik SDM benar-benar menjadi sumber competitive advantage
ketika dapat mendukung dan menciptakan kompetensi yang dapat menghasilkan nilai bagi
perusahaan. Kemampuan menciptakan dan mengelola informasi yang dilakukan oleh top
manajemen (baik ke dalam/keluar) merupakan sumber competitive advantage untuk
perusahaan yang high-tech.
Sehingga alam kondisi seperti sekarang kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan
sangat tergantung pada kemampuan dalam memanfaatkan real-time informasi. Atas dasar itu,
penulis berargumen bahwa jaringan sosial yang dimiliki oleh top manajemen dapat menjadi
mediasi bagi terciptanya competitive advantage dan kinerja perusahaan.

12 | Manajemen Sumber Daya Manusia

Performa Persahaaan: Pengelolaan SDM Untuk Menciptakan Keunggulan Kompetitif


A. Perubahan Lingkungan Bisnis, Pentingnya Tenaga Kerja, Dan
Ketidakpastian Tenaga Kerja
Perubahan-perubahan mendasar dalam lingkungan bisnis menuntut peran MSDM yang
lebih besar, perubahan sifat penting fungsi MSDM dan departemen SDM. Berubahnya
lingkungan bisnis secara dramatis ditandai dengan bergejolaknya lingkungan bisnis, kondisi
bisnis yang semakin kompleks dan tidak dapat diprediksi dan meningkatnya biaya-biaya
operasi dan tekanan kompetitif menciptakan tantangan bagi organisasi yang ingin meraih
keunggulan kompetitif.
Pesatnya perkembangan teknologi terutama di bidang informasi dan komunikasi telah
memperkecil jarak antar bangsa. Dengan berkembangnya teknologi persaingan semakin
terbuka dan bisnis semakin kompleks. Permintaan tenaga kerja dengan ketrampilan,
pengetahuan, dan kemampuan tinggi semakin meningkat. Tuntutan ini dapat dipenuhi dengan
outsourcing, education (pendidikan) dan retraining (pelatihan kembali secara kontinyu).
Organisasi menjadi semakin kompleks baik dari segi produk, operasi, teknologi, fungsi
bisnis, dan terobosan-terobosan pasar yang dilakukan.
Mulai era 1990-an mulai muncul trend organisasi yang lebih datar, lebih ramping, dan
lebih fleksibel sehingga menciptakan tantangan bagi manajer dan staff SDM (Walker, 1990).
Aspek-aspek demografi dan ketersediaan tenaga kerja telah berubah. Respon yang lebih
besar telah diberikan pada kekuatan-kekuatan eksternal (perundang-undangan, peraturan,
peradilan, dan hubungan serikat pekerja). Perubahan lingkungan bisnis yang terjadi
mengarah pada pengakuan pentingnya SDM.
SDM merupakan asset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan dalam filosofi
perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan strategis. Menurut Kathrin Connor (dikutip
dari Schuller, 1990), wakil presiden SDM di Liz Claiborne:
Human resources are a part of the strategic planning process. It is a part of policy
development, line extension planning and the merger and acquisition processes. Little is
done in planning policy on the finalization stages of any deal.
Dari pernyataan Kathrin Connor, diakui bahwa SDM merupakan bagian proses
perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan kebijaksanaan organisasi,
perencanaan perluasan lini organisasi, proses merger dan akuisisi organisasi. Hanya sebagian
kecil saja hal-hal yang dilakukan organisasi tanpa melibatkan SDM dalam membuat
perecanaan, kebijaksanaan, dan pembentukan strategi organisasi. Apabila organisasi
melakukan perencanaan strategis manajer lini lebih berkemungkinan melihat sifat-sifat
penting isu-isu SDM yang ada.
Masalah-masalah SDM terus meningkat khususnya berkenaan dengan supply tenaga kerja
trampil, yang memiliki kemampuan adaptasi memadai, dan mampu menghadapi kerancuankerancuan yang ada (ambiguitas). SDM mempunyai andil yang besar bagi keberhasilan
bisnis. Isu-isu SDM meliputi isu bisnis yang berkaitan dengan tenaga kerja kerja, dan isu-isu
tesebut mempengaruhi esensi bisnis seperti profitabilitas, survival, daya saing, kemampuan
adaptasi dan fleksibilitas.
Kritisnya peran SDM tidak disertai dengan sifat kepastian tenaga kerja. Justru sebaliknya
terdapat peningkatan ketidakpastian tenaga kerja yang dihadapi organisasi. Organisasi tidak
dapat menentukan secara pasti hal-hal yang berkenaan dengan supply tenaga kerja antara
lain :1. Bagaimana menarik, mempertahankan, dan memotifasi SDM yang semakin beragam
2. Bagaimana cara mendapatkan individu yang memiliki ketrampilan, pengetahuan, dan
kemampuan yang tepat. Akhirnya bagaimana mengarahkan SDM yang ada agar dapat
menjadi sumber keunggulan kompetitif baik secara domestik maupun internasional.
13 | Manajemen Sumber Daya Manusia

B. Repositioning Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia


Fungsi MSDM merupakan salah satu fungsi perusahaan yang penting, di samping fungsi
perusahaan lain seperti pemasaran, produksi, dan keuangan. Saat ini semakin disadari bahwa
SDM merupakan hal penting dan menjadi sumber keunggulan bersaing bagi organisasi.
Seperti yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, perubahan lingkungan bisnis telah
membawa dampak yang tidak sedikit bagi perusahaan. SDM pun mengalami perubahan dari
suatu yang bersifat parsial ke arah yang lebih terintegrasi dan bersifat strategik. Departemen
personalia (SDM) akan diarahkan untuk memainkan peran yang lebih penting dalam tim
manajemen. Hal ini disebabkan adanya perubahan lingkungan yang akan menghadapkan
organisasi pada isu pegawai (people issue) yang memiliki sifat-sifat penting dan
ketidakpastian yang besar (Schuller, 1990). Isu tersebut akan berdampak pada isu bisnis yang
berarti atau adanya keterkaitan antara SDM dengan bisnis.
Secara tradisional fungsi departemen personalia hanya melakukan tugas administratif,
mulai dari rekrutment (penarikan) yang meliputi perencanaan SDM (human resources
planning) analisis jabatan yang akan menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
jabatan proses seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, pemberian
kompensasi, serta pembaharuan yang berhubungan dengan pensiun dan pemberhentian kerja.
Namun mereka masih belum melakukan hal tersebut di atas dengan pemikiran yang
diarahkan kepada bagaimana mereka dapat membuat organisasi lebih kompetitif dan efektif.
Dengan fenomena demikian maka departemen personalia dan SDM harus memiliki
perspektif bisnis seperti kepedulian pada karyawan lini bawah, pencapaian laba, kefektifan
dan kelangsungan hidup. Pernyataan ini menunjukkan bahwa ada upaya menghadapi isu
bisnis dan rencana operasi, dengan mempertimbangkan isu pada masing-masing jenjang
organisasi, dengan mempertimbangkan perspektif dari semua pihak yang berkepentingan.
Beberapa isu utama berkaitan dengan SDM yang menyebabkan perusahaan perlu melakukan
repositioning fungsi SDM antara lain (Schuller, 1990):
1. Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM.
2. Mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan bersaing.
3. Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing atau competitiveness.
4. Mengelolola SDM untuk menghadapi globalisasi (go international).
Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM.
Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi membuat individu-individu yang
masuk dalam angkatan kerja, secara berangsur-angsur kekurangan ketrampilan. Sebagai
tenaga kerja mereka ketinggalan jaman karena kemajuan teknologi dan perubahan-perubahan
organisasional. Isu yang berkaitan dengan pengelolaan SDM untuk menciptakan kompetensi
memiliki dua macam target yaitu bakat manajerial dan perubahan teknologi. Kemampuan
manajerial perlu ditingkatkan untuk meningkatkan kompetensi SDM, sedangkan revolusi
teknologi perlu dilakukan sebagai salah satu sarana meraih keunggulan.
Organisasi-organisasi terus mengembangkan rencana-rencana dan filosofi-filosofi yang
mendorong penerimaan revolusi teknologi dan mencegah penolakan perubahan (resistance to
change). Tindakan-tindakan ini memberikan perubahan besar pada jumlah pekerjaan, tipe
pekerjaan, dan ketrampilan yang dibutuhkan. Pendidikan, pelatihan, struktur organisasional,
dan fleksibilitas organisasi perlu pula diubah.
Dengan revolusi teknologi terjadi pengaruh psikologis seperti rasa takut tidak dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat. Perubahan teknologi memiliki implikasi
utama terhadap fungsi-fungsi SDM. Kemajuan teknologi memberikan peluang bagi manajer
SDM maupun manajer lini untuk menjadi pemain penting dalam tim manajemen (Hammer
dan Champy, 1993).
Perkembangan pengetahuan dan teknologi mengubah peranan tenaga kerja dari tenaga
kasar (blue collar) dan fungsi clerical menjadi fungsi yang bersifat teknis (technical), fungsi
14 | Manajemen Sumber Daya Manusia

manajerial dan profesional. Kebutuhan tenaga blue collar menurun dan banyak pekerjaan
clerical diambil alih oleh mesin otomatis. Oleh karena itu perlu dilakukan rancang ulang
sistem seleksi, sistem kompensasi, uraian tugas, dan sistem pelatihan.
Mengelola Diversitas Sumber Daya Manusia Untuk Meraih Keunggulan Bersaing

Mengelola diversitas angkatan kerja berarti menarik, mempertahankan, memotivasi


individu-individu dengan latar belakang yang beragam dan bervariasi berkaitan yang dengan
ras, jenis kelamin, asal-usul, bahasa, status perkawinan, dan pendidikan (Cox dan Blake,
1991). Selama era 1990-an dan memasuki abad 21 diversitas sumber daya manusia menjadi
komponen utama fenomena tenaga kerja dalam organisasi. Diversitas merupakan isu yang
nyata-nyata penting dan relevan saat ini dan pada masa yang akan datang. Perubahanperubahan demografi menciptakan tantangan baru bagi manajer dalam organisasi.
Perbedaan-perbedaan diantara individu sering menciptakan konflik dalam organisasi. Jika
konflik tidak ditangani secara cepat maka akan menghasilkan kinerja yang buruk. Isu-isu
diversitas dapat mempengaruhi perilaku SDM di seluruh organisasi, departemen-departemen
yang ada, kelompok-kelompok kerja, hubungan-hubungan atau interaksi dua arah (dyadic)
dalam organisasi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang menanggapi masalah
diversitas secara proaktif. Fenomena diversitas perlu diperhatikan dalam proses perencanaan
strategis SDM (Foster, 1988). Para praktisi SDM, ahli pengembangan organisasional,
konsultan, dan spesialis SDM diharapkan membantu mengelola pelatihan dan melakukan
dinamika pelatihan SDM serta memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan sumber
daya manusia.
Boston Coporation mengemukakan bahwa perusahaan-perusahaan yang menghargai
diversitas akan tampil sebagai pemenang. Program-program yang mendukung diversitas tidak
membahayakan kemampuan perusahaan tetapi justru akan berhasil secara finansial.
Perusahaan yang mengelola diversitas dengan baik bermain untuk memenangkan persaingan.
Diversitas menciptakan lebih banyak kreativitas dan inovasi (Lawrence, 1989).
Respon terhadap isu-isu diversitas terus berkembang sehingga muncul manajer-manajer
khusus untuk mengelola diversitas seperti yang dimiliki Digital Equipment Corporation,
Honeywell, Avon, P&G, dan beberapa perusahaan besar lain (Copelland, 1988). Stona Fitch,
wakil presiden manufacturing P&G berpendapat: Perusahaan-perusahaan yang pertama
mencapai suatu lingkungan multikultural akan memiliki keunggulan kompetitif. Diversitas
memberikan lingkungan yang jauh lebih kaya, memiliki keragaman sudut pandang dan
produktivitas yang lebih besar. Diversitas membuat pekerjaan jauh lebih menarik dan
menyenangkan (Lawrence, 1989).
Hewlett Packard melakukan sesi-sesi pelatihan bagi manajer untuk mengajarkan mengenai
kultur ras yang berbeda-beda, diversitas gender, dan kebutuhan pelatihan. P&G telah
mengimplementasikan program-program penilaian diversitas di seluruh organisasi serta
merancang program untuk mempertahankan manajer-manajer kulit hitam dan manajermanajer wanita di perusahaannya (Copeland, 1988). Di Merck tanggung jawab perekrutan
tenaga kerja secara keseluruhan telah dialihkan dari departemen SDM pada manajer-manajer
lini. Merck meningkatkan perekrutan tenaga kerja wanita dan golongan minoritas (Lawrence,
1989). Equitable Life Assurance Society mendorong kaum wanita dan golongan minoritas
untuk membentuk kelompok-kelompok pendukung yang secara periodik mengadakan
pertemuan-pertemuan dengan CEO untuk membahas masalah-masalah mereka (Schuller,
1990).
Saat ini semakin banyak perusahaan yang merancang program-program diversitas SDM
dengan ketrampilan, bahasa, latar belakang budaya, umur, dan jenis kelamin yang berbeda.
MSDM harus dapat menciptakan psikologi lingkungan yang positif seperti:
1. Meningkatkan bobot dan nilai pekerjaan.
2. Meningkatkan keamanan dan kenyamanan kondisi kerja.
15 | Manajemen Sumber Daya Manusia

3.
4.
5.
6.
7.
8.

Memelihara tingkat upah dan sistem imbalan yang memadai.


Menciptakan kepastian kerja.
Supervisi yang kompeten.
Menciptakan peluang yang lebih besar untuk maju dan berkembang.
Adanya umpan balik (feedback).
Lingkungan sosial yang positif dan keadilan.

Mengelola SDM Untuk Meningkatkan Daya Saing


Organisasi-organisasi saat ini mengakui bahwa kesuksesan dan daya saing sangat
tergantung pada tingkat efisiensi dan keefektifan operasional dan strategik. Tingkat efisiensi
dan keefektifan operasional meliputi (Flaherty, 1996):
1. Restrukturisasi operasi.
2. Penurunan biaya operasi.
3. Peningkatan kualitas barang dan jasa.
4. Inovasi secara terus menerus.
5. Pengembangan produk baru.
Sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis global dan semakin sengitnya persaingan
yang terjadi, dunia kerja dan organisasi juga mengalami perubahan. Isu-isu bisnis yang
berkaitan dengan SDM terus berkembang dan menyebar pada seluruh organisasi yang ada
saat ini. Segala upaya yang diperlukan untuk menciptakan suatu organisasi yang berhasil
tergantung pada perubahan yang signifikan dalam MSDM. Berbagai upaya yang dilakukan
organisasi adalah:
1. Perampingan organisasi (downsizing) yang meliputi pensiun, pemberian uang pesangon,
suksesi manajemen dan program-program perencanaan SDM yang lebih baik untuk
mengurangi terjadinya downsizing lebih lanjut.
2. Desentralisasi melibatkan upaya melatih pekerja dalam pembuatan keputusan, penilaian
kerja, perubahan-perubahan kompensasi, dan ketrampilan ketrampilan kepemimpinan
(leadership) yang baru.
Berdasarkan pengalaman-pengalaman eksekutif tidak ada organisasi yang fleksible, yang
ada 3.
hanya orang-orang yang fleksible.
Staf SDM diharapkan dapat mengarahkan dan mendukung upaya organisasi untuk
mengembangkan kemampuan manajer dalam sebuah organisasi yang datar, lebih ramping
dan lebih fleksible. Kasus reenginering di General Electrics yang dipimpin oleh Jack Welch
menunjukkan bahwa kerja tim, perspektif seluruh perusahaan, wawasan global, dan orientasi
pelanggan merupakan atribut-atribut kritis bagi pemimpin-pemimpin dan manajer-manajer
General Electric.
Walaupun demikian dalam organisasi yang datar dan ramping, rotasi dan mobilitas
pekerjaan cukup sulit dilakukan sebab lebih sedikit manajer-manajer yang memiliki mobilitas
tinggi. Meningkatnya tekanan waktu serta tuntutan terhadap kinerja unit-unit bisnis dan
kinerja individual dapat menyebabkan unit unit bisnis mengalami kemunduran karena
sulitnya melepaskan manajer-manajer berbakat untuk bertugas di lokasi-lokasi yang tersebar
di seluruh dunia. Oleh karena itu diperlukan suatu cara untuk mengelola SDM dalam
organisasi yang lebih datar dan lebih ramping.
Terjadinya merger dan akuisisi perusahaan-perusahaan menyebabkan pengurangan
(reduksi) tenaga kerja dan hubungan-hubungan dengan komunitas yang memiliki fasilitas
(sebelumnya tersembunyi). Merger dan akuisisi memiliki implikasi-implikasi penting bagi
MSDM. Merger dan akuisisi perlu menyelaraskan kembali reporting relationship (hubunganhubungan pelaporan) dan integrasi macam-macam organisasi yang semula independen (tidak
saling tergantung). Manajer SDM dan manajer lini harus dapat bekerja sama dalam
mendukung program-program dan strategi organisasi untuk menciptakan organisasi yang
efektif.
Walaupun demikian dalam organisasi yang datar dan ramping, rotasi dan mobilitas
16 | Manajemen Sumber Daya Manusia

pekerjaan cukup sulit dilakukan sebab lebih sedikit manajer-manajer yang memiliki mobilitas
tinggi. Meningkatnya tekanan waktu serta tuntutan terhadap kinerja unit-unit bisnis dan
kinerja individual dapat menyebabkan unit unit bisnis mengalami kemunduran karena
sulitnya melepaskan manajer-manajer berbakat untuk bertugas di lokasi-lokasi yang tersebar
di seluruh dunia. Oleh karena itu diperlukan suatu cara untuk mengelola SDM dalam
organisasi yang lebih datar dan lebih ramping.
Terjadinya merger dan akuisisi perusahaan-perusahaan menyebabkan pengurangan
(reduksi) tenaga kerja dan hubungan-hubungan dengan komunitas yang memiliki fasilitas
(sebelumnya tersembunyi). Merger dan akuisisi memiliki implikasi-implikasi penting bagi
MSDM. Merger dan akuisisi perlu menyelaraskan kembali reporting relationship (hubunganhubungan pelaporan) dan integrasi macam-macam organisasi yang semula independen (tidak
saling tergantung). Manajer SDM dan manajer lini harus dapat bekerja sama dalam
mendukung program-program dan strategi organisasi untuk menciptakan organisasi yang
efektif.
Mengelola SDM Untuk Menghadapi Globalisasi
Globalisasi akan terus menjadi fenomena yang tidak dapat dielakkan. Perusahaan akan
beroperasi di lingkungan bisnis yang bergejolak dan kacau. Tekanan internasional dan
domestik terhadap organisasi terus berlanjut dan semakin intensif. Dengan kemajuan
teknologi informasi, teknologi komunikasi dan pasar finansial dunia akan melebur dan
negara bangsa akan berakhir (Ohmae, 1996). Organisasi harus memiliki kreativitas tinggi,
terus menerus melakukan inovasi, meningkatkan fleksibilitas, memberikan respon dan
beradaptasi secara cepat terhadap perkembangan-perkembangan di seluruh dunia.
Dalam kondisi ini organisasi yang dapat menyesuaikan diri adalah organisasi yang lebih
bersifat desentralisasi (tanggung jawab lebih dekat pada level pengoperasian). Organisasi
yang terdesentralisasi memiliki kepemimpinan yang partisipatif dan memiliki kerjasama yang
baik dengan pemasok, konsumen, karyawan pemegang saham dan masyarakat (stake
holdernya). Selain itu perusahaan harus menciptakan produk baru memenuhi kebutuhan dan
kepuasan pelanggan dengan mencari dan menjaga keunggulan.
Organisasi harus mengembangkan perspektif global. Kecepatan dan ketangkasan akan
menjadi syarat mutlak bagi organisasi modern. Kebijaksanaan-kebijaksanaan SDM perlu
mencerminkan karakteristik-karakteristik organisasi yang diperlukan. Organisasi
memerlukan manajer internasional yang tidak hanya memiliki kemampuan teknis saja tetapi
harus pula memiliki kemampuan beradaptasi dengan lingkungan dan budaya yang dihadapi.
Seringkali manajer gagal karena tidak dapat menyatu dengan adat dan budaya di negara asing
di mana organisasi beroperasi (Christoper dan Goshal, 1992).
Manajer seharusnya mengenal sikap mental dan perilaku bawahan baru serta bagaimana
memperlakukan orang-orang asing. Menurut Jeffry Stall, direktur hubungan personel
perusahaan Merck, untuk go internasional diperlukan daya saing perusahaan dalam bidang
kompetensi SDM baik secara domestik maupun internasional. Struktur global memerlukan
SDM yang dapat beroperasi secara internasional (Wortzel dan Wortzel, 1997).
Dengan menjadi anggota tim manajemen dan berhadapan dengan isu bisnis yang berkaitan
dengan SDM maka manajer individual dituntut menguasai beberapa peran antara lain:
1. Sebagai orang bisnis.
2. Sebagai pembentuk perubahan.
3. Sebagai konsultan bagi organisasi atau mitra kerja organisasi.
4. Sebagai perumus dan pengimplementasi strategi.
5. Sebagai manajer bakat, minat, dan kepemimpinan.
6. Manajer asset dan pengendalian biaya.
C. Praktik-Praktik Pengelolaan SDM Unuk Keunggulan Bersaing
17 | Manajemen Sumber Daya Manusia

Sukses bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan SDM potensial yang
dimilikinya. SDM bisa dijadikan sebagai sumber keunggulan kompetitif lestari serta tidak
mudah ditiru pesaing karena (Pfeffer, 1995):
1. Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM secara efektif tidak setransparan
mengelola SDM lainnya, seperti melihat komputerisasi sistem informasi yang terdiri atas
semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol.
2. Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya organisasi akan
mempengaruhi ketrampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan sistem yang
ada.
Selanjutnya Pfeffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan kompetitif dapat dicapai
melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini
dapat diperoleh dengan menerapkan praktik-praktik berikut secara saling berkaitan karena
sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.
Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi
tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan
manusia. Lebih jauh employment security mendorong keterlibatan karyawan karena
karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses
pekerjaan.
Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam
pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk
meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang
yang tepat, dengan cara yang benar. Dalam praktiknya persahaan melakukan proses
perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam
persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan
orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan
berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga
kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah
satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif
dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi.
Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan memberikan kesan
bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya.
Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering
digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi oleh faktorfaktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya
memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.
Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu
karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka
bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan
employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan
pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua,
employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung untuk
mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan
investasi, dan manuver keuangan lainnya.
Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber
keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang
dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan.
Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi
pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut
akan bocor sampai pada pesaing.
18 | Manajemen Sumber Daya Manusia

Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya


informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu
kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi
dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk
berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri.
Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan
meningkatnya partisipasi karyawan.
Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim
yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang
diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah
berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat
ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development). Merupakan
suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang
lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM. Pelatihan akan
memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan
untuk menggunakan keahlian tersebut. Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan
bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan
memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara
berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan terhadap karyawan,
tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang
memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk
pekerjaan mereka yang baru.
Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang melakukan pekerjaan
ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan melakukan
sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya
keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam
aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk
berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat membuat
kehidupan kerja lebih menantang.
Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan
keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan
kerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu dan yang
lainnya. Sebagai konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai
keunggulan bersaing melalui SDM dengan sejumlah bentuk egalitarianism.
Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang dari dalam
perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan memiliki kesamaan komparatif. Dapat
dicontokan di sini dengan tidak diberlakukannya tempat khusus untuk arena parkir.
Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih lancar dan lebih
mudah, karena tidak adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang adalah
sederajat.
Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi hirarkis. Tugas
yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan
tugas. Kompresi bayaran dengan mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan
kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena
tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja.
Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan
delegasi karena hal ini membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki,
promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab
untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam perusahaan juga
menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan memberikan suatu keadilan serta
keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari
19 | Manajemen Sumber Daya Manusia

dalam perusahaan adalah dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen
secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka
hadapi dan lakukan.

20 | Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB III PENUTUP


KESIMPULAN
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber keunggulan bersaing disamping
sumber daya fisik, kemampuan teknologi dan sistem. Perusahaan harus benar benar
memperhatikan kualitas dan kompetensi SDM yang dimiliki dengan cara mengelola SDM
yang ada untuk dikembangkan melalui proses pendidikan dan pelatihan. Ada 13 praktik
dalam pengelolaan sumber daya manusia sebagai sumber keungggulan bersaing untuk
mencapai keunggulan kompetitif perusahaan meliputi ; 1) keselamatan pekerja
(EMPLOYEMENT SECURITY), 2) perekrutan karyawan secara selektif (selective in
recruiting), 3) upah yang tinggi (high wages), 4) pemberian irisentif (incentive:pay), 5) hak
kepemilikan karyawan (employee ownership), 6) pembagian infonnasi (information sharing),
7) partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment), 8) pengelolaan tim secara
mandiri (self managed team), 9) Cross utilization and training, 10) simbol kesamaan derajat
antar sesama tenaga kerja (symbolic egalitarian), 11) tekanan/kompresi upah (wage compeaion), 11) mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan efisiensi melalui
kerjasama, 13) dan promosi dari dalam perusahaan (promotion from within).
Selain itu pengelolaan SDM dituntut lebih proaktif dan responsif. Segala aktivitas yang
dilakukan harus dapat mengantisipasi berbagai perkembangan yang terjadi, kemudian
melakukan tindakan-tindakan untuk mengahadapi isu-isu bisnis yang berkaitan dengan SDM.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) telah berubah dari fungsi spesialisasi yang
berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi-fungsi lain dalam
organisasi, untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Berubahnya fungsi dan pusat
perhatian MSDM memerlukan perubahan kualifikasi pengelola MSDM agar dapat mengikuti
perkembangan dan memberikan tanggapan yang sesuai.
Sudah semestinya, perhitungan perusahaan saat ini ditujukan pada pengembangan
pengelolaan SDM secara kontinyu dan signifikan. Pengembangan pengelolaan SDM harus
memenuhi kebutuhan organisasi dan tuntutan perkembangan. Tidak bisa dipungkiri dengan
semakin pesatnya perkembangan teknologi pengelolaan SDM diarahkan untuk mendukung
bisnis yang luas dan berkembang. Pada dasarnya bisa dikatakan bahwa untuk bertahan dalam
persaingan maka pengelolaan SDM memberikan suatu peran strategis, dengan memastikan
bahwa kompetensi karyawan dapat memenuhi tuntutan kinerja organisasi saat ini.

21 | Manajemen Sumber Daya Manusia

DAFTAR PUSTA
Christoper, A.B., dan S. Ghosal. 1992. What Is a Global Manager?. Harvard Business
Review. September-October: 124-132.
Copeland, L. 1988. Valuing Diversity: Pioneer and Champions of Change. Personnel. July:
48.
Cox, T.H., dan S. Blake. 1991. Managing Cultural Diversity: Implications for
Organizational Competitiveness. Academy of Management Executive. 5: 45-56.
Flaherty, M.T. 1996. Global Operation Management. New York: McGraw Hill, Inc.
Foster, R.P. 1988. Work Force Diversity and Business. Training and Development Journal.
April: 39.
Hammer, M., dan J. Champy. 1993. Reengeenering The Corporation: A Manifesto for
Business Revolution. New York: Harper Business.
Pfeffer, J.. 1995. Producing Sustained Competitive Advantage Through the Effective
Management of People. Academy Management Executive. Vol. 9, No 1:55-72.
Lawrence, S. 1989. Voice of Human Resources Experience. Personnel Journal. April: 6175.
Ohmae, K. 1995. The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies. New York:
The Free Press.
Collins and Clark. 2003. Strategic Human Resource Practices, Top Management Team
Social Networks, And Firm Performance: The Role Of Human Resource Practices In
Creating Organizational Competitive Advantage. Academy of Management Journal.
Vol. 46, No. 6, 740751.

22 | Manajemen Sumber Daya Manusia