Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir

Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

STUDI SISTEM PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI PLTN DI INDONESIA: FAKTORFAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDUKUNG
Dharu Dewi, Priyanto M. Joyosukarto , Arum Puni Rijanti
Pusat Pengembangan Energi Nuklir, BATAN
ABSTRAK
STUDI SISTEM PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI PLTN DI INDONESIA: FAKTORFAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDUKUNG. Studi telah dilakukan untuk mengidentifikasi jenisjenis sistem pengendalian proyek konstruksi PLTN serta faktor-faktor penghambat maupun
pendukungnya. Metode studi mencakup kajian literatur, baik teori maupun pengetahuan praktis
pengendalian proyek dari pengalaman dalam dan luar negeri, serta kajian empiris melalui kunjungan
teknis ke berbagai proyek konstruksi yang relevan. Bahan studi diperoleh dari pengalaman
manajemen konstruksi PLTN di luar negeri maupun pengalaman industri jasa konstruksi nasional.
Pengendalian proyek yang direncanakan dan dikelola dengan baik akan menghasilkan sistem
manajemen proyek yang efektif dan efisien. Dengan demikian pengendalian proyek harus benarbenar sesuai dengan perencanaan dan dilaksanakan pemutakhiran data secara kontinyu sehingga
pelaksanaan konstruksi dapat terlaksana sesuai dengan jadwal yang disepakati dan tidak
mengakibatkan pembengkakan biaya. Studi ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi
pengendalian konstruksi pada proyek PLTN yang direncanakan mulai akan di bangun di
Semenanjung Muria pada tahun 2010 agar konstruksi terlaksana dengan lancar sesuai jadwal, mutu,
dan dana/anggaran yang tersedia. Ruang lingkup studi ini mencakup jenis-jenis sistem
pengendalian, faktor penghambat dan pendukung proses pengendalian, serta langkah-langkah
antisipasi agar tidak terjadi keterlambatan/penundaan. Hasil studi ini menyimpulkan bahwa sistem
pengendalian proyek konstruksi PLTN pertama di Indonesia harus direncanakan, dipertimbangkan,
dan dikelola secara matang oleh seluruh organisasi yang terlibat yakni Owner, Kontraktor Utama,
Subkontraktor, Pabrikator, Pemasok, Penyedia jasa infrastruktur (PLN, PDAM, Telkom) dan seluruh
organisasi yang terlibat. Faktor-faktor berikut penting dipertimbangkan agar tidak terjadi hambatan
selama konstruksi: komitmen, koordinasi, dan komunikasi antar organisasi yang terlibat, jumlah dan
kualifikasi Sumber Daya Manusia yang memadai, stabilitas politik dan keamanan dalam negeri,
institusi pendanaan yang cukup handal, pemenuhan persyaratan spesifikasi teknis bagi industri yang
terlibat, proses pengadaan material dan peralatan yang tepat waktu serta pengembangan komunitas
di sekitar lokasi proyek konstruksi.
Kata Kunci: sistem pengendalian proyek, konstruksi PLTN, faktor penghambat, faktor pendukung
ABSTRACT
A STUDY ON THE INCOMING NPP CONSTRUCTION PROJECT CONTROL SYSTEM IN
INDONESIA:THE BARRIER AND SUPPORTING FACTORS. A study has been conducted to
identify the type of project control system as well as the barrier and supporting factors of the project
control system. The study method covers theoritical assessment on the relevant publication and
empirical assessment on the real project implementation by means of technical visitation to the
relevant construction project. The input data have been provided from the overseas experiences in
nuclear project as well as from the domestic conventional contruction project. The well-planned and
managed project control result in the effective and efficient management system. Hence, project
control must be in line with the planning, and never-ending updating must be done to make sure that
the construction activities will advance in accordance to the agreed schedule and free from cost
overruns. It is expexted that this study will provide a valuable input to the project control in the
construction of NPP expected to be built in 2010 at the Muria Peninsula in order that the construction
will meet the prescribed schedule and budget. It is concluded that project control system of the
incoming NPP project must be planned and managed carefully by all the relevant parties: Owner,
Main Contractor, Supplier, Subcontractors, etc. The following factors need to be carefully considered
to prevent any barrier during construction: high commitment and smooth coordination and
communication among the parties are strongly required supported with competence personnel,
political stability, liable financing institutions, conformance to industrial specification, on the material
and equipment procurement, as well as community development program.

Key words : project control system, NPP construction, barrier factor, supporting factor

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

475

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

PENDAHULUAN
Sesuai dengan roadmap Pembangkit Listrik Tenaga Nuklir (PLTN) yang telah tertuang
dalam blue print Pengelolaan Energi Nasional yang diterbitkan oleh Departemen Energi dan
Sumber Daya Mineral, opsi PLTN merupakan salah satu alternatif penyediaan energi listrik
dalam mengatasi kekurangan permintaan energi listrik di Indonesia yang dijadwalkan akan
beroperasi pada tahun 2016. Jika opsi PLTN tersebut sesuai dengan jadwal yang
direncanakan,

maka

pelaksanaan

konstruksi

PLTN

pertama

yang

direncanakan

di

Semenanjung Muria, Jepara, Jawa Tengah, sudah harus dilaksanakan pada tahun 2010.
Meskipun konstruksi PLTN Pertama umumnya dilaksanakan dengan sistem kontrak Turnkey,
namun untuk persiapan tersebut perlu dipikirkan secara matang tentang sistem manajemen
proyek pada fase implementasi proyek bagi seluruh organisasi yang terlibat. Karena konstruksi
PLTN merupakan proyek padat modal dan komplek, maka seluruh kegiatan harus benar-benar
diinspeksi dan dicek oleh pengawas maupun oleh personil yang terlibat. Proses pengendalian
konstruksi PLTN berlangsung sepanjang daur hidup pelaksanaan proyek sehingga diharapkan
dapat diwujudkan dan diperoleh performance yang baik dalam setiap tahap pelaksanaan
konstruksi.
Sistem manajemen proyek

pembangunan PLTN merupakan proses

kegiatan

merencanakan, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan suatu kegiatan dan sumber

daya sehingga seluruh proyek pembangunan PLTN dapat dilaksanakan secara efektif dan
efisien. Sumber Daya dalam hal ini mencakup Man, Machine, Material, Money, Method,
Maintenance. Menurut PMBOK (Project Management Body of Knowledge) yang diterbitkan oleh
PMI (Project Management Institute) Amerika, Sistem Manajemen Proyek dapat diuraikan ke
dalam 9 kategori bidang manajemen yakni Ruang Lingkup Proyek,
Proyek, Biaya Proyek, Mutu Proyek, Sumber Daya Manusia,
Proyek,

Integrasi Proyek, Waktu

Komunikasi Proyek, Risiko

dan Pengadaan Proyek [1]. Dari seluruh kegiatan manajemen proyek tersebut,

kegiatan proyek banyak didominasi oleh kegiatan pengendalian proyek.

Secara umum, Sistem Pengendalian Proyek diperlukan untuk menjaga kesesuaian
antara perencanaan dan pelaksanaan. Perencanaan pada prinsipnya dibuat sebagai bahan
acuan untuk pelaksanaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya menjadi standar pelaksanaan
proyek yang meliputi jadwal, anggaran, dan spesifikasi teknis. Selama proses pengendalian,
pemantauan harus dilakukan selama pelaksanaan proyek sehingga dapat diketahui prestasi
dan kemajuan proyek yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan ini berguna sebagai
bahan evaluasi terhadap performance yang telah dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi
kemajuan proyek dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai berdasarkan
hasil pemantauan dengan standar perencanaan yang telah dibuat sebelumnya. Pelaksanaan
evaluasi kemajuan proyek dapat dilakukan dengan perangkat software khusus sehingga jika
terjadi keterlambatan, akan segera cepat diketahui dan langkah-langkah antisipasi dapat

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

476

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

dilakukan sedini mungkin. Hasil evaluasi kemajuan proyek ini berguna bagi pengambilan
keputusan terhadap masalah-masalah yang timbul. Selain itu hasil evaluasi dapat digunakan
untuk menindaklanjuti pelaksanaan pekerjaan secara tepat dengan melakukan tindakan koreksi
(corrective action) terhadap pekerjaan yang telah dicapai [2].
Tujuan studi ini adalah mengidentifikasi jenis-jenis pengendalian proyek konstruksi,
praktik-praktik pengalaman dalam pengendalian proyek konstruksi, faktor-faktor penghambat
dan pendukung pengendalian proyek serta langkah-langkah manajemen proyek yang
diperlukan agar keterlambatan proyek dapat diantisipasi. Hasil studi diharapkan dapat
diterapkan untuk kondisi di Indonesia sehingga proses pelaksanaan konstruksi PLTN pertama
di Indonesia dapat berjalan secara lancar.
Metodologi penelitian yang digunakan adalah studi literatur (dokumen IAEA, dokumen
studi kerjasama BATAN dan KHNP dan dokumen manajemen proyek lainnya), searching
website yang berkaitan dengan dokumen manajemen proyek, pengkajian dan pengadopsian
pengalaman negara lain dalam pengendalian proyek konstruksi PLTN, dan kunjungan teknis ke
berbagai industri nasional yang berpengalaman dalam proyek konstruksi.
KAJIAN TEORITIS TENTANG SISTEM PENGENDALIAN PROYEK
Pengertian Pengendalian (Control)
Definisi Pengendalian menurut R.J. Mockler (1972) adalah usaha sistematis untuk
menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi,
membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisis adanya penyimpangan antara
pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan koreksi yang diperlukan agar sumber
daya dapat digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran.
Pengertian Penundaan (Delay)
Penundaan adalah sebagian waktu pelaksanaan yang tidak dapat dimanfaatkan sesuai
dengan rencana, sehingga menyebabkan beberapa kegiatan yang mengikuti menjadi tertunda
atau tidak dapat diselesaikan tepat waktu sesuai jadwal yang direncanakan.
Jenis-Jenis Pengendalian Proyek
Dalam sistem pengendalian proyek, di samping memerlukan perencanaan yang
realistis sebagai tolok ukur pencapaian sasaran, juga harus dilengkapi dengan teknik dan
metode yang dapat segera mengetahui tanda-tanda penyimpangan. Untuk pengendalian biaya
dan jadwal terdapat dua macam teknik dan metode yaitu identifikasi varians dan konsep nilai
hasil [3]. Identifikasi dilakukan dengan membandingkan jumlah biaya yang sesungguhnya
dikeluarkan dengan anggaran, sedangkan untuk jadwal dianalisis kurun waktu yang telah
dipakai dibandingkan dengan perencanaan. Dengan demikian, apabila terjadi penyimpangan
antara rencana dan kenyataan serta mendorong untuk mencari sebab-sebabnya. Dalam setiap

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

477

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

rapat koordinasi proyek, akan selalu dipertanyakan bagaimana kemajuan pelaksanaan kegiatan
terakhir, apakah pengeluaran melebihi anggaran atau kemajuan sesuai dengan jadwal. Untuk
setiap pelaporan, dikumpulkan informasi mengenai status akhir kemajuan proyek dengan
menghitung

persentase

instalasi

yang

diselesaikan

kemudian

dibandingkan

dengan

perencanaan dan penggunaan sumber daya manusia serta anggaran. Teknik yang dikenal
sebagai analisis varians ini akan memperlihatkan perbedaan antara lain biaya pelaksanaan
dengan anggaran, waktu pelaksanaan dengan jadwal, tanggal mulai pelaksanaan dengan
rencana, tanggal akhir pekerjaan dengan rencana, angka realisasi penggunaan tenaga kerja
dengan anggaran dan jumlah penyelesaian pekerjaan dengan rencana
Pengendalian proyek konstruksi PLTN terdiri dari beberapa jenis pengendalian yakni
pengendalian biaya, pengendalian jadwal, pengendalian material), pengendalian dokumen,
pengendalian instalasi dan pengawasan, pengendalian konstruksi, pengendalian mutu dan
perijinan [4,5].
Pengendalian Biaya (Cost Control)
Pengendalian biaya meliputi proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa
proyek selesai dengan dana yang telah disepakati. Pengendalian biaya tidak hanya merupakan
pemantauan/pemonitoran biaya dan perekaman jumlah data, tetapi juga analisa data agar
tindakan koreksi dapat dilakukan sebelum terlambat. Pengendalian biaya dilakukan oleh
seluruh personil baik dalam struktur organisasi manajemen proyek Owner maupun Kontraktor
Utama. Namun demikian manajemen proyek Owner harus bertanggung jawab terhadap
pengendalian biaya proyek, termasuk manajemen pendanaan, persetujuan dan pembayaran
tagihan dari Kontraktor Utama serta pengendalian dana/budget. Metode pengendalian biaya
harus secara jelas didefinisikan dan diimplementasikan.
Pengendalian Jadwal (Schedule Control)
Pengendalian jadwal meliputi proses-proses yang diperlukan untuk memastikan
penyelesaian pembangunan PLTN tepat waktu. Mengatur pembangunan proyek dengan waktu
yang tepat, sesuai biaya yang disetujui serta performance yang baik sangat sulit dilakukan.
Adapun pengendalian jadwal pada fase konstruksi PLTN adalah jadwal milestone, jadwal
rekayasa, konstruksi dan startup, program analisis tenaga kerja, Critical Path Method (CPM),
jadwal konstruksi 3 bulanan, jadwal kerja mingguan dan harian, jadwal subkontrak, jadwal
startup, dan Daftar Punch konstruksi.
Pengendalian Material (Material Control)
Pemakaian material merupakan bagian terpenting yang memiliki persentase yang
cukup besar dari total biaya proyek. Oleh karena itu penggunaan teknik pengendalian material
yang

baik

dan

tepat

untuk

memilih,

membeli,

mengirim,

menerima,

menyimpan,

mendistribusikan dan menghitung material menjadi sangat penting. Pengendalian material yang

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

478

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

mencakup sistem dan komponen utama yang tercakup dalam kontrak harus dilakukan oleh
Kontraktor

Utama.

Kegagalan

pengendalian

material

akan

berakibat

fatal

sehingga

membengkakkan biaya.
Pengendalian Dokumen (Document Control)
Dokumen yang dimaksud adalah drawing, spesifikasi, prosedur, laporan dan lain-lain
tidak hanya mengkomunikasikan informasi antara berbagai kelompok rekayasa tetapi juga
mendefinisikan kondisi tapak. Meskipun pengendalian dokumen dilakukan oleh divisi tertentu di
dalam suatu organisasi proyek, namun manajer proyek dari seluruh partner yang terlibat dalam
pembangunan PLTN harus mereview, menyetujui, dan menjaga daftar dokumen-dokumen yang
masih berlaku. Dokumentasi ini juga merupakan bagian dari sistem jaminan mutu.
Penyimpanan dokumen yang rapi dan terdokumentasi dengan baik akan memudahkan
pelacakan kembali. Untuk hal tersebut diperlukan adanya identifikasi, status, dan daftar
dokumen. Identifikasi dokumen mencakup jenis, judul, dan nomor identifikasi dokumen yang
dihasilkan, serta kelompok atau personil yang bertanggungjawab terhadap dokumen tersebut.
Sedangkan status dokumen berupa dokumen draft atau dokumen final.
Pengendalian Instalasi dan Pengawasan (Installation and Supervision Control)
Pada kontrak Turnkey, pengendalian instalasi dan pengawasan merupakan tanggung
jawab Kontraktor Utama. Owner telah mendelegasikan tanggung jawab instalasi dan
pengawasan kepada Kontraktor Utama. Namun demikian Owner tetap melakukan pengawasan
terhadap kerja Kontraktor Utama.
Pengendalian Konstruksi (Construction Control)
Peran dan tanggung jawab Owner tergantung pada seberapa besar bagian proyek
yang telah didelegasikan kepada Kontraktor Utama. Hal tersebut tergantung pada tipe kontrak
dan tanggung jawab manajemen proyek.
Pengendalian Mutu (Quality Control)
Manajemen Mutu proyek meliputi proses-proses yang diperlukan untuk memastikan
bahwa proyek akan memenuhi kebutuhan yang diperlukan. Manajemen mutu meliputi seluruh
kegiatan dari fungsi manajemen keseluruhan yang menentukan kebijakan mutu, sasaran, dan
tanggung jawab serta melaksanakan kegiatan seperti rencana mutu, jaminan mutu, kendali
mutu, peningkatan mutu dan sistem mutu. Jaminan mutu dan kendali mutu harus dilakukan
pada fase pra-kontrak sebagai bagian dari spesifikasi penawaran dan juga pada pengadaan
material dan peralatan. Masing-masing struktur organisasi manajemen proyek yang terlibat
sebagai partner pembangunan PLTN mempunyai kewajiban menyusun sistem manajemen
mutu masing-masing dan melaksanakannya sesuai dengan ruang lingkup pekerjaannya. Owner
bertanggung jawab penuh terhadap efektifitas seluruh kegiatan program jaminan mutu.

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

479

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

Perizinan (Licensing)
Owner bertanggung jawab terhadap pengajuan izin konstruksi dan izin operasi. Salah
satu tanggung jawab utama Owner adalah mengkoordinasikan persiapan dokumen PSAR
(Preliminary Safety Analysis Report) untuk memulai perizinan dan FSAR (Final Safety Analysis
Report). Selama implementasi proyek, Owner harus memastikan persyaratan-persyaratan dari
BAPETEN dan memberikan jawaban-jawaban dan/atau klarifikasi terhadap pertanyaanpertanyaan dari mereka. Secara umum jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan teknis akan
diberikan oleh Kontraktor Utama, sedangkan Owner bertanggung jawab untuk menjawab
pertanyaan yang terkait dengan ruang lingkup studi termasuk masalah tapak (site).
KAJIAN EMPIRIS PENGENDALIAN KONSTRUKSI
Pengalaman Industri Nasional dalam Pengendalian Konstruksi
Pengalaman industri nasional khususnya industri jasa konstruksi maupun industri
lainnya seperti fabrikator dan pemasok material sangat penting di dalam mendukung
kelancaran proses pengendalian proyek PLTN. Hambatan-hambatan yang terjadi pada industriindustri nasional yang terlibat nantinya dalam proyek konstruksi PLTN akan sangat
berpengaruh pula dalam proses konstruksi.
Indonesia sampai saat ini belum memiliki pengalaman konstruksi PLTN, sehingga
praktik-praktik pengalaman maupun faktor-faktor penghambat dan pendukung pengendalian
proyek dalam kajian ini diperoleh dari industri nasional yang bergerak dalam bidang konstruksi
maupun pengalaman industri pembangkit listrik konvensional, industri fabrikator dll. Selain
pengalaman industri nasional juga diperoleh praktik-praktik pengalaman negara lain dalam
pelaksanaan konstruksi PLTN khususnya dalam mengantisipasi penundaan proyek sehingga
proyek berjalan secara efektif. Dengan adanya praktik-praktik pengalaman pengendalian
proyek konstruksi baik di dalam negeri maupun di luar negeri, maka Indonesia sebagai salah
satu negara yang akan membangun PLTN pertama diharapkan dapat memetik hikmah sebagai
bahan pembelajaran (lessons learned) untuk solusi dalam mengidentifikasi masalah-masalah
yang mungkin akan terjadi jika konstruksi PLTN di Indonesia mengalami delay sehingga
diharapkan konstruksi PLTN Pertama dapat berhasil secara sukses. Namun demikian, sangat
dibutuhkan komitmen, koordinasi dan komunikasi antara institusi/organisasi yang terlibat dalam
hal ini adalah Pemerintah, Owner, kontraktor utama, subkontraktor, pemasok, industri jasa
konstruksi, industri pemasok komponen (manufacturer), badan perizinan, pemuka masyarakat
serta lingkungan masyarakat tempat beroperasinya PLTN.
Faktor-faktor penghambat dan pendukung kelancaran proyek yang terjadi di dalam
kegiatan industri nasional di dalam negeri dapat dipergunakan dan dipertimbangkan sebagai

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

480

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

bahan masukan dalam proses pengendalian proyek

ISSN : 0854 - 2910

konstruksi PLTN. Faktor-faktor

penghambat dan pendukung kelancaran proyek tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.

Pengalaman Luar Negeri dalam Pengendalian Konstruksi Proyek PLTN

Sebagai bahan pembelajaran untuk sistem pengendalian proyek konstruksi PLTN di
Indonesia, maka dipelajari pula berbagai praktik pengalaman beserta faktor hambatan dan
langkah antisipasi dalam pelaksanaan proyek PLTN di luar negeri. Banyak negara seperti
Argentina, Brasil, Cina, Korea, Bulgaria, Romania, dan lain-lain yang telah mengalami
hambatan selama masa konstruksi PLTN. Adapun daftar nama negara dan hambatan hambatan konstruksi yang dihadapi dapat dilihat pada Tabel 2 dan Tabel 3 [6].
PEMBAHASAN
Sistem Pengendalian proyek konstruksi PLTN di Indonesia harus benar-benar
dipertimbangkan dan diperhitungkan secara matang oleh seluruh organisasi yang terlibat dalam
konstruksi PLTN sehingga tidak terjadi penundaan proyek. Banyak faktor yang menjadi
penyebab terjadinya penundaan proyek yakni dapat disebabkan oleh pemilik (Owner),
perencana, kontraktor utama, subkontraktor, fabrikator, pemasok (supplier), perusahaanperusahaan fasilitas (PLN, PDAM, Telkom) dan organisasi lain yang terlibat dalam proyek
konstruksi.
Penyebab umum lain terjadinya penundaan proyek dalam suatu proyek konstruksi
adalah perbedaan kondisi tapak, perubahan desain, pengaruh cuaca, tidak terpenuhinya jumlah
dan mutu tenaga kerja/sumber daya manusia, material dan peralatan, kesalahan dalam
perencanaan, kesalahan spesifikasi teknis, serta pengaruh keterlibatan pemilik proyek.
Pengaruh penundaan (delay) yang terjadi tidak hanya menyebabkan bertambahnya durasi
kegiatan, tetapi juga berpengaruh terhadap meningkatnya biaya.
Jadwal berperan penting dalam pengelolaan proyek konstruksi. Penundaan proyek
dapat diidentifikasi, didefinisikan dan digambarkan dengan jelas melalui media jadwal. Untuk
menganalisis pengendalian proyek supaya tidak terjadi penundaan proyek, maka beberapa
industri nasional bidang konstruksi sipil, memantau pekerjaan konstruksi dengan menggunakan
beberapa software aplikasi antara lain Microsoft Project Management, KAISER, dan Primavera.
Khusus untuk sistem pengendalian proyek konstruksi PLTN, dengan berdasarkan informasi dari
Technical Officer dari Badan Tenaga Atom Internasional (IAEA) digunakan Microsoft Project
Management yang memuat pagu-pagu penting/milestone konstruksi secara rinci.
Faktor-Faktor Penghambat Pengendalian Proyek
Proses pengendalian proyek sangat penting, namun tidak jarang pada waktu
pelaksanaannya tidak berjalan sesuai rencana. Berdasarkan pengalaman-pengalaman di dalam
dan luar negeri seperti yang disebutkan pada Tabel 1, Tabel 2 dan Tabel 3, maka faktor

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

481

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

penghambat dan pendukung proyek harus diperhitungkan dan dipertimbangkan secara matang
jika konstruksi PLTN di Indonesia jadi dilaksanakan. Dari pengalaman-pengalaman tersebut,
dapat disimpulkan faktor-faktor penghambat pengendalian proyek:

a.

Ketidakjelasan pendefinisian proyek

Pada proyek PLTN dengan ukuran dan kompleksitas besar yang melibatkan banyak
organisasi dan banyak kegiatan yang saling terkait, maka akan timbul masalah
kesulitan koordinasi dan komunikasi. Kesulitan dapat pula timbul karena kerumitan
pendefinisian struktur organisasi proyek yang dibuat oleh perencana.

b.

Koordinasi dan Komunikasi

Koordinasi dan komunikasi yang tidak kontinyu dan tidak melibatkan organisasi yang
terlibat akan mengakibatkan kesalahan informasi sehingga informasi yang disampaikan
tidak tepat.

c.

Faktor Tenaga Kerja

Sumber Daya Manusia non teknis dalam hal ini pengawas atau instruktur yang kurang
ahli dibidangnya atau kurang berpengalaman dapat menyebabkan pengendalian proyek
menjadi tidak efektif dan kurang akurat. Demikian pula kualitas sumber daya manusia
lainnya yang terlibat dalam konstruksi PLTN.

d.

Faktor Pendanaan
Adanya krisis ekonomi, masalah politis dalam negeri dan kurang kuatnya institusi
pendanaan mengakibatkan kegiatan konstruksi mengalami delay.

e.

Pemasokan Barang/Material
Pemasokan barang harus tepat waktu sesuai dengan jadwal yang telah dibuat.

f.

Pengadaan Peralatan
Pengadaan peralatan konstruksi harus sesuai waktu kedatangannya dengan bahan
material yang akan menggunakan peralatan.

g.

Pekerjaan Konstruksi
Pekerjaan konstruksi khususnya pekerjaan pondasi harus dilaksanakan lebih dahulu
sampai mencapai tingkat 60%-80%. Jika hal tersebut telah dilakukan maka proses
pemasangan/pekerjaan mekanik baru dapat dilaksanakan kemudian.

h.

Faktor Design Engineering

Pekerjaan gambar (drawing) sudah harus siap dan telah disetujui oleh institusi/personil
yang berkompeten.

i.

Faktor Keamanan
Faktor keamanan di lingkungan lokasi konstruksi PLTN harus diperketat untuk
menghindari penjarahan yang dilakukan oleh penduduk di sekitar lokasi yakni dengan
meningkatkan jumlah anggota satuan pengamanan.

j.

Pengembangan Komunitas (Community Development)

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

482

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

Perlunya sosialisasi PLTN dan perekrutan tenaga kasar untuk menghindari dan
mengurangi premanisasi dan anti PLTN di lokasi sekitar proyek.

k.

Faktor Infrastruktur
Infrastruktur pelabuhan, jembatan (Jetty) dan jalan sudah harus disiapkan dan dibenahi
sebelum komponen-komponen maupun peralatan-peralatan berat PLTN datang melalui
pelabuhan.

Faktor-Faktor Pendukung Proses Pengendalian

Mutu suatu pengendalian tidak terlepas dari ketepatan informasi yang diperoleh. Jika
informasi yang diperoleh dari pengawas di lapangan dapat mewakili kondisi yang sebenarnya,
maka solusi yang diambil akan lebih mengena sasaran. Ada beberapa faktor yang harus
diperhatikan agar pengendalian dan aliran informasi berlangsung dengan baik. Faktor-faktor
inilah yang akan mendukung kelancaran pengendalian proyek yaitu:
a.

Ketepatan waktu
Pemantauan yang dilaksanakan secara terus menerus akan menghasilkan informasi
yang mutakhir yang sesuai dengan kondisi di lokasi.

b.

Akses Antar tingkat

Jalur pelaporan dari tingkat atas hingga paling bawah harus mudah dan jelas sehingga
seorang manajer dapat cepat melacak cepat bila terdapat unjuk kerja yang jelek.

c.

Data dan Informasi yang Dapat Dipercaya

Seluruh jadwal dan kesepakatan yang telah dibuat seperti misalnya waktu pengiriman
peralatan dan bahan, waktu pembayaran harus benar-benar ditepati.

d.

Pemutakhiran Data
Pemutakhiran data selalu dilakukan untuk mengetahui kemajuan (progress) proyek.
Pemutakhiran data dapat dilakukan dengan memasukkan data lapangan ke dalam
program aplikasi komputer seperti Primavera, Microsoft Project, Time Line, Artemis dan
lain-lain. Sehingga kondisi dapat juga memperlihatkan pengaruh penundaan yang akan
terjadi pada waktu mendatang sehingga pihak pengelola proyek dapat mengantisipasi
seoptimal mungkin.

e.

Koordinasi dan Komunikasi

Komunikasi dan koordinasi yang terus menerus secara tingkat vertikal dan horizontal
sangat penting di dalam organisasi Owner dan antar partner proyek yang terlibat,
Komunikasi dan koordinasi tersebut dilakukan dengan cara melaksanakan rapat
koordinasi tiap hari, tiap minggu dan tiap bulan.

KESIMPULAN

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

483

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

1.

Sistem

pengendalian

proyek

konstruksi

PLTN

pertama

ISSN : 0854 - 2910

di

Indonesia

dipertimbangkan secara matang oleh seluruh organisasi yang terlibat

harus

yakni oleh

pemilik (Owner), perencana, Kontraktor Utama, subkontraktor, fabrikator, pemasok,

perusahaan-perusahaan fasilitas (PLN, PDAM, Telkom) dan organisasi lain.
2.

Untuk mengantisipasi hambatan-hambatan yang terjadi selama berlangsungnya proyek,

maka hal-hal berikut perlu dipertimbangkan dan diperhitungkan secara matang oleh
para pelaksana proyek:
-

Kebijakan pembangunan PLTN harus memiliki komitmen yang sangat kuat yang
didukung antar organisasi dalam pemerintahan.

Faktor keamanan politik dalam negeri harus cukup stabil.

Pendefinisian proyek untuk masing-masing organisasi yang terlibat harus jelas.

Koordinasi dan komunikasi antara pelaksana proyek baik secara vertikal dan
horizontal harus dilaksanakan secara terus menerus.

Sumber Daya Manusia yang harus berpengalaman dalam bidangnya.

Institusi pendanaan harus berpengalaman dan handal dalam pengelolaan dana.

Spesifikasi teknis harus sesuai antara dokumen pengadaan material dan material
yang dipasok oleh fabrikator ataupun pemasok barang.

Pengadaan Material harus tepat waktu dengan datangnya peralatan konstruksi.

Perlunya peningkatan anggota satuan pengamanan di sekitar lokasi proyek.

Pengembangan Komunitas melalui sosialiasi PLTN di sekitar lokasi proyek.

3. Perencanaan yang baik dan sistem pengendalian yang kontinyu terhadap kegiatankegiatan proyek konstruksi akan memberikan performance yang baik sehingga
keterlambatan yang mengakibatkan pembengkakan biaya dapat dihindari.
4. Beberapa perusahaan nasional, khususnya perusahaan Engineering, Procurement,
Commissioning (EPC) memiliki kemampuan yang cukup tinggi dalam pengendalian
proyek dengan didukung berbagai tools yang sudah terbukti. Perusahaan tersebut
antara lain PT. Rekayasa Industri, PT. Krakatau Engineering, PT. IKPT, PT. Tripatra,
dll. Kemampuan nasional ini masih perlu dikaji lebih rinci sejauh mana aplikabilitasnya
di dalam proyek PLTN.
DAFTAR PUSTAKA
[1]

PMI STANDARDS COMMITTEE, A Guide to the Project Management Body of

Knowlwdge Project Management Institute Four Campus Boulevard, Newtown Square,
USA, 1996.

[2]

WULFRAM I. ERVIANTO, Teori-Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi, Penerbit Andi

Yogyakarta, 2004.

[3]

IMAM SOEHARTO Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional,

Penerbit Erlangga, Jakarta, 1997.

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

484

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

[4]

ISSN : 0854 - 2910

INTERNATIONAL ATOMIC ENERGY AGENCY, Nuclear Power Project Management,

A Guide Book IAEA Technical Report Series no. 279, Vienna, Austria, 1988.

[5]

BATAN-KHNP Report, Report on the Joint Study for Program Preparation & Planning of
the NPP Development in Indonesia (Phase I), Desember 2004.

[6]

INTERNATIONAL ATOMIC ENERGY AGENCY, Management of Delayed Nuclear

Power Plants Project, IAEA-TECDOC no. 1110, Vienna, Austria, September 1999.

[7]

INTERNATIONAL ATOMIC ENERGY AGENCY, Construction and Commissioning

Experience of Evolutionary Water Cooled Nuclear Power Plants Project, IAEATECDOC no. 1390, Vienna, Austria, April 2004.

DISKUSI

PERTANYAAN: (Syamsul Rizal BAPETEN)

1. Dalam kesimpulan saya tidak melihat faktor budaya kerja. Pertanyaannya: apakah
faktor-faktor yang mengakibatkan penghambatan suatu proyek konstruksi tidak melihat
kearah itu atau memang sudah dianggap faktor budaya kerja sudah baik?
JAWABAN:
1. Kami merasa bahwa temuan tentang faktor tersebut nampak bersifat teknis yang
nampak (faktor fenotipe). Akan tetapi harus juga yakin bahwa dibalik faktor fenotip
tersebut terdapat faktor genotipe yaitu masalah nilai dan perilaku yang keduanya terkait
erat dengan budaya kerja dan etos kerja yang buruk dari orang Indonesia. Kami tidak
menyinggung budaya kerja hanya karena pembatasan pembahasan semata.

Dharu Dewi dkk., PPEN-BATAN

485

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

Tabel 1. Faktor-Faktor Penghambat dan Pendukung Proyek dalam Berbagai Industri Jasa Konstruksi dan Fabrikasi
No.
1.

Nama Industri/ Alamat

kantor & nomor telepon
PT. Pupuk Kujang IB,
Jl. Jend. A. Yani No.39
Cikampek 41373
Jawa Barat, PO Box 4
Cikampek
Telp. 0264 318567,
317007
Fax.
0264
314235,
314335

Hasil Produk
Pabrik Urea
dan amonia

PT. Krakatau
Engineering,
Wisma Baja Lantai 7
Jl. Jend. Gatot Subroto
Kav.54,Jakarta 12950
Telp. 5221248
PT. Rekayasa Industri,
Jl. Kalibata Timur I/36,
Kalibata Jakarta 12740
Tel. (021) 7988700

- Manajemen
Proyek,
EPC

4..

PT. Hutama Karya,

Jl. Letjend. Haryono MT,
Kav. 8, Cawang, Jakarta
Timur 13340
Tel. : 021-8193708
Fax.: 021-8196107

- Konstruksi
Sipil

5.

PT. Amarta Karya,

Jl. Veteran No. 112
Bekasi 17141 Jawa
Barat
Tel. 021- 8842315
(hunting)
Fax. 021- 8842313

- Konstruksi
sipil dan
manajeme
n proyek

2.

3.

Dharu Dewi dkk, PPEN-BATAN

- Manajemen
proyek,
EPC

Faktor Penghambat

Faktor Pendukung

- Karena level yang berjenjang dari sistem organisasi proyeknya, maka koordinasi
proyek cukup rumit. Ada berbagai level pertemuan untuk koordinasi antara lain (1)
pihak Client (PT. Pupuk Kujang) dengan TEC sebagai Main Contractor, (2)
koordinasi antara TEC dengan Joint Venture (PT. Rekayasa Industri dan PT.
IKPT), dan (3) Koordinasi PT. IKPT dengan PT. Rekayasa Industri, maupun (4)
koordinasi antara ke dua perusahaan tersebut dengan para subkontraktor
lokalnya, maupun (5) dengan berbagai institusi pemerintah dan swasta terkait
untuk berbagai pekerjaan berbeda.
- Dari sisi pengadaan material, maka material yang datang terkadang tidak sesuai
dengan spesifikasi yang ditentukan kontrak. Misalnya, sebagai contoh kasus
nyata, sebuah pressure vessel buatan Korea ternyata tidak memiliki lubang, yang
belakangan baru diketahui ketika akan dipasang. Pembuatan lubang tersebut juga
akan memberikan biaya pengeluaran tak terduga.
- Pengadaan peralatan (misalnya crane) harus tepat waktu dengan pengadaan
material boiler di lokasi. Karena jika terjadi keterlambatan boiler akan
menyebabkan kerugian cukup besar dalam penyewaan peralatan crane yang
didatangkan dari Singapura. Penyewaan crane per hari sangat mahal.
- Penyimpangan waktu pengiriman (delivery) antara pengadaan material dengan
peralatan.
- Kepala Proyek untuk pelaksanaan pengendalian proyek diambil dari divisi lain dan
tidak berdiri sendiri sehingga koordinasi dan integrasi proyek masih kurang
memadai.

- Masalah politis dari manajemen atas sudah

menjadi komitmen bersama
Adanya
penyesuaian
teknis
dan
administrasi antara PT. Rekayasa Industri
dan PT. IKPT selama 1 tahun.
- Pihak manajemen mampu untuk melihat
dan
memprediksi
resiko
di
masa
mendatang serta mampu mengelolanya.
- Pentingnya waspada dan respon-sif
terhadap proses pengendalian jadwal dan
biaya sejak awal konstruksi.
- Pembentukan Team Building se-belum
implementasi proyek dila-kukan agar
sasaran tepat tercapai seperrti yang
direncanakan.
dengan
tujuan
untuk
menyamakan visi dan persepsi terhadap
sasaran proyek.
Pemonitoran antara jadwal dan pelaksanaan
sehingga tidak terjadi kesalahan berulang
dalam pelaksanaan jadwal untuk kegiatan
konstruksi proyek lainnya.

- Penyimpangan waktu pengiriman (delivery) antara pengadaan material dengan

peralatan.
- Kepala Proyek untuk pelaksanaan pengendalian proyek diambil dari divisi lain dan
tidak berdiri sendiri sehingga koordinasi dan integrasi proyek masih kurang
memadai.
- Divisi Jaminan Mutu (Quality Assurance) tidak berdiri sendiri sehingga proses
pengendalian tidak dapat dilaksanakan secara maksimal
- Kepala Proyek untuk pelaksanaan pengendalian proyek diambil dari divisi lain dan
tidak berdiri sendiri sehingga koordinasi dan integrasi proyek masih kurang
memadai.
- Kurang adanya respon dari pihak supplier

Spesifikasi teknis tidak jelas dan kurang tegas karena terlalu umum.
Bahan datang tidak sesuai dengan spesifikasi teknis yang disyaratkan.
Spek bahan yang diminta tidak umum dan tidak tersedia di pasaran.
Bahan utama harus diimpor karena tidak tersedia di pasaran.
Peralatan yang tiba-tiba rusak pada saat proyek berjalan.
Disain tidak jelas, tidak sinkron antara satu item dengan yang lain.
Shop drawing tidak siap pada saatnya, tidak ada kesempatan untuk
mempelajari.
- Kedatangan bahan terlambat dari jadwal karena tidak ready stock.
-

Koordinasi dan komunikasi antara owner dan

pelaksana proyek.

- RKS dan Spesifikasi teknis lengkap,

siap dan jelas.
- Bahan yang disyaratkan dalam spek
banyak tersedia di pasaran..
- Disain mengacu ke ketersediaan
bahan dalam negeri.
- Proses fabrikasi sederhana dan
sedikit pekerjaan khusus.
- Harga bahan baku dan suplai stabil.

486

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

Ukuran bahan produk dalam negeri banyak yang banci.

Harga bahan yang selalu berfluktuasi setiap hari, selalu naik-naik.
Pelaksanaan proyek berimprovisasi karena kurang perencanaan.
Proses pekerjaan yang rumit dan khusus, padahal bisa disederhanakan.
Fungsi pengawasan lemah bahkan tanpa pengawasan.
Sistem Manajemen Mutu & SMK3 tidak diberlakukan dalam aktifitas
proyek.
- Proyek menjadi penyebab polusi lingkungan dan masyarakat sekitar.
- Dan lain-lain.
Dari sisi Sub Kontraktor (PT. Wijaya Karya) antara lain:
- Kendala dari Chengda, China selaku Kontraktor Utama, tidak
memberikan daftar pekerjaan apa saja yang akan dilakukan, akan tetapi
memberikan pekerjaan secara sedikit-demi sedikit.
- SDM yang ada di daerah Cilacap kurang memadai.
- Ini merupakan proyek pertama dari Chengda sehingga tidak menguasai
pekerjaan di lapangan.
- Biaya meningkat karena dapat mempersingkat pekerjaan sipil.
- Bila dilihat dari pekerjaan sipil terdapat kendala dalam hal pondasi..
- Karena Kontraktor Utama dari China maka kualitas tidak berjalan
dengan baik.
- Kadang-kadang pelaksana dengan desainer juga mengalami
penyimpangan.
-

6.

7.

Proyek PLTU Cilacap,

Desa
Kesugihan,
Kecamatan
Karang
Kandri,
Kabupaten
Cilacap, Jateng

Proyek PLTU Tanjung

Jati B,
Desa
Tubanan,
Kecamatan Kembang,
Jepara (Jawa Tengah)

Dharu Dewi dkk, PPEN-BATAN

- Pembangkit
Listrik
Konvensional

Pembangkit
Listrik
Konvensional

Dari sisi Owner (PT. PJB):

- Komunikasi Bahasa yang kurang dikuasai.
- Etos kerja orang Indonesia kurang bisa menyeimbangi etos kerja orang
China.
- Banyaknya LSM yang menentang proyek PLTU ini.
- Adanya krisis ekonomi yang melanda tahun 1997 pada saat
pembangunan konstruksi sudah berjalan sekitar 70% sehingga
konstruksi mengalami penundaan.
- Pada tahun 1999, konstruksi proyek sempat terhenti disebabkan karena
adanya ketidaksepakatan antara Departemen Keuangan dengan JBIC
mengenai fasilitas likuiditas. Pendanaan PLTU Tanjung Jati didanai oleh
JBIC.
- Pada tahun 2003, terjadi kembali penundaan konstruksi yang
disebabkan adanya kebijakan aturan imbal dagang (counter trade) yang
diterapkan Departemen Perindustrian dan Perdagangan
sehingga
menyebabkan kontraktor Jepang yakni Sumitomo Corp menunggu hasil
negosiasi dengan PT. PLN.
- Banyak material-material yang hilang di lokasi proyek selama masa
konstruksi

ISSN : 0854 - 2910

- Proses perencanaan matang dan

terstruktur.
- Koordinasi antar instansi berjalan baik
berkat adanya Kick of Meeting dan
rapat rutin.
- Pembagian tugas, wewenang dan
tanggungjawab antar personil dan
instansi jelas tergambar dan tidak
overlapping.
Dari sisi Sub-Kontraktor (PT Wijaya
Karya):
- Adanya kerjasama yang baik dari
kedua
belah
pihak
sehingga
komunikasi tetap berjalan dengan
lancar.
- Karena dapat menghemat waktu
pembangunan yang telah ditetapkan,
maka PT. Wijaya Karya mendapat
penghargaan dari pihak ChengdaChina..
- QA dilakukan sendiri secara internal.
Dari sisi Owner (PT. PJB):
- Adanya dukungan dari PEMDA
setempat.
- Semangat kerja dari pihak China
yang baik sehingga pihak Indonesia
terpacu.
- Adanya Pemulihan ekonomi
- Security/Keamanan diperlukan untuk
mengaman-kan lokasi

487

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

8.

PT. Indomarine,
Jalan Sarono Jiwo no
9 Surabaya 60299
Telp: (031) 8438101
Fax: (031) 8413291
Jalan Raya Ardi Mulyo
no.2,
Singosari,
Malang
Telp: (0341) 458952
Fax: (0341) 458953

Dharu Dewi dkk, PPEN-BATAN

Boiler, Heat
Exchanger,
Pressure
Vessel,
konstruksi
pera-latan
mekanik

- Terjadinya premanisasi di sekitar lokasi

- Pengiriman material komponen sudah harus tepat waktu sesuai dengan
jadwal pengapalan (shipment).
- Engineering khususnya drawing sudah harus siap dan gambar harus
disahkan.
- Pondasi harus siap untuk dibebani. Dalam pelaksanaan proyek, pekerjaan
sipil sekitar 60%-80% sudah harus siap lebih dahulu. Pekerjaan sipil
harus mendahului pekerjaan mekanik.
- SDM non teknis yang sesuai dengan tuntutan tingkat tenaga ahli yang
dibutuhkan sangat sulit diperoleh di daerah.
- Mafia pemalakan di daerah lokasi pembangunan cukup banyak.

ISSN : 0854 - 2910

- Schedule harus on time

- SDM tetap mengambil tenaga ahli dari

Surabaya
- Engineering

dan Drawing
sesuai dengan jadwal

harus

488

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

Tabel 2. Pengalaman Penundaan Konstruksi PLTN di Berbagai Negara

No.

1.

Argentina

Central Nuclear
Attucha II

80

Pengeluaran
biaya
(juta,US$)
2700

2.

Brasil

Angra 2

78

3200

3.

Bulgaria

Belene

52

1200

4.

Kanada

Darlington
(4 unit)

100

10.000

5.

Kuba

Juragua #1

1200

6.

Republik
Czech
India

Temelin #1 & #2

Sipil 25,Erection
20
Listrik 16
85

Kaiga #1 & 2

92

526

Rajastan #3 dan #4

88

427

Bushehr #1

Sipil 85
Mesin Listrik 65

4000

Bushehr #2

Sipil 70
Mesin Listrik 50
100

7.

8.

9.

Negara

Iran

Romania

Unit

Cernavoda #1

Kemajuan fisik
proyek (%)

2000

2500
2000

Alasan Penundaan (Delay)

Biaya
Penyelesaian
(juta, US$)
692

Jadwal
Penyelesaian
(bulan)
60

1200

30
(Dari
keputusan
untuk memper-cepat
penyelesaian pada
tahun 1996)

1020
0

50-60 (dari mulai

pendanaan)
0

600

54

1. Prinsip-prinsip modernisasi-konstruksi
2. Perubahan politik dan ekonomi
1. Masalah penyelesaian Civil Engi-neering
2. Seismic Analysis dan kualifikasi struktur, peralatan
dan komponen yang terkait keselamatan
3. Ketidakcukupan performance dalam paket kontraktor
4. Pemrosesan proyek baik

1300

(#1) 27
(#2) 43
(#1) 24
(#2) 7

Seluruh permasalahan serupa dengan yang dialami Kaiga

#1 dan #2
1. Penyekorsan dan penyelesaian oleh kontraktor
utama
2. Keseganan kontraktor utama untuk menyelesaikan
proyek #1 dan #2

591

1. Kurangnya Currency Funds

2. Keputusan privatisasi secara politis
3. Perubahan institusional pada tanggungjawab
konstruksi PLTN
1. Perubahan institusional pada tanggungjawab
konstruksi PLTN
2. Kurangnya Currency Funds
3. Permintaan energi
4. Keputusan politis yang terkait dengan kondisi
pendanaan
1. Kurangnya dana
2. Perubahan politik
1. Turunnya permintaan
2. Kurangnya Tenaga Kerja
3. Kesulitan Pendanaan
1. Faktor Ekonomi

1.
2.
3.
4.
5.

Cernavoda #2

40

650

1.
2.

Dharu Dewi dkk, PPEN-BATAN

681

1500

Keterlibatan politik dalam manajemen proyek

(sebelum tahun 1990)
Perencanaan dan jadwal manajemen
Kurangnya pengawasan di beberapa area
Kurangnya dana
Pekerjaan dilakukan secara paralel untuk 5 unit

.........

Sebelum tahun 1990, alasan sama seperti pada

cernavoda #1
Kurangnya biaya &pendanaan

750

(#3) 10
(#4) 19
55

.
Mulai operasi
komersial

489

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

10.

Rusia

3.
1.

Pemeliharaan
Sebelum tahun 1990, alasan sama seperti pada
cernavoda #1
2. Cernavoda #3, #4, #5, ditangguhkan pada tahun
1991 dan menuju pemeliharaan.

Cernavoda #3

25

Cernavoda #4

10

Cernavoda #5
Rostov N1

10
90

1100

70

700

70

900

50
Dalam
pengoperasian
start up
12, 1999
40
30
55

200
(1+2)700

Rovno-4

93

1000

Kmheinitski #2

92

1000

Kmheinitski #3
Kmheinitski #4

30-40
30-40

600-800
600-800

WWER-100

11.

Slovakia

Kalinin N5
WWER-1000
Kursk N5
RBMK-1000
Voronezh
Mochovce #1
Mochovce #2

12.

Spanyol

13.

Ukraina

Mochovce #3
Mochovce #4
Valdecaballeros
#1 dan #2

Dharu Dewi dkk, PPEN-BATAN

ISSN : 0854 - 2910

(3+4)650
3100

1.
2.

Penurunan secara drastis volume investasi

Persyaratan keselamatan yang lebih tinggi, proyekproyek untuk memenuhi standar dan persyaratan
baru
3. Keahlian ekologi dan masyarakat

1. kurangnya sumber pendanaan

1. kurangnya sumber pendanaan

1. adanya evaluasi baru dari proyek
1. oposisi politik regional
2. penurunan konsumsi beban
3. Hutang utilitas yang cukup besar dalam kaitannya
dengan investasi awal PLTN
1. Penundaan dalam konstruksi unit energi di Ukraina
2. Perubahan politik dan ekonomi
3. penurunan permintaan listrik
4. Ketiadaan investasi

(2002)
110

18

350

32

420

40

200
860 (#1 & #2)
........

24
(# 1) 30
(#2) 44
........

930
(#3 + #4)
2000
(ramalan)

(#3) 48
(#4) 57
(#1) 48
(#2) 72

>1000
(2 unit pertama)

Belum didefinisikan

1000
1000

490

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

ISSN : 0854 - 2910

Tabel 3. Berbagai Tindakan Pencegahan Terhadap Keterlambatan Proyek di Luar Negeri

No.
1.

Nama
Negara
Argentina

2.

Brasilia

3.

Bulgaria

Rangking Hambatan Utama dalam

Pelaksanaan proyek
Penyediaan
material
dan
peralatan
penyimpanan jangka panjang.
Perawatan instalasi tapak dan infrastruktur
lokal.
Penyediaan Sumber Daya Manusia.
Pengelolaan
garansi
dan
waransi
kontraktor utama dan sub-kontraktor
Kontinuitas/diskontinuitas kontrak untuk
pemasokan komponen material konstruksi
Penyediaan
material
dan
peralatan
penyimpanan jangka panjang
Perawatan instalasi tapak dan infrastruktur
lokal
Penyediaan Sumber Daya Manusia dari
perusahaan-perusahaan Enginee-ring yang
terlibat dalam proyek
Pengelolaan
garansi
dan
waransi
kontraktor utama
Penerimaan pemerintah untuk memberikan
prioritas utama terhadap masalah proyek
Manajemen proyek yang berkaitan dengan
pembatasan dana
Pemutakhiran proyek
Personil/Sumber Daya Manusia
Penyimpanan peralatan yang dikirim
Program Jaminan Mutu (QA)
Rencana Strategik
Kerjasama internasional antara staf IAEA
dengan tenaga ahli

Tindakan yang dilakukan

-

4.

Kanada

Peningkatan biaya proyek

Kesulitan-kesulitan yang timbul dalam
perencanaan proyek
Para personil bekerja untuk proyek yang
lain.
Negosiasi dengan pemasok dan kontraktor.

Dharu Dewi dkk, PPEN-BATAN

Bantuan IAEA

Penyediaan dan perawatan material dan peralatan

penyimpanan, instalasi tapak, dan infrastruktur lokal,
yang terkait dengan prosedur dan pengawasan
kontraktor utama.
Penyediaan sumber daya manusia untuk ijin memulai
kembali proyek
Negosiasi dengan pemasok (supplier) dan kontraktor.
Definisi dan perawatan dokumentasi.

Koordinasi
IAEA
untuk
penyelesaian
pengalaman-pengalaman
rasional
diantara
negara-negara yang memiliki permasalahan
yang sama.

Penyediaan dan perawatan peralatan dan material

penyimpanan
Pemutakhiran proyek
Penyediaan sumber daya manusia
Jaminan dari kontraktor utama (garansi dan waransi)

Kemungkinan
untuk
konsultansi
dan
mendapatkan pertukaran informasi teknis dari
negara-negara lain untuk permasalahan yang
sama.

Konstruksi tapak dalam negara.

Perlengkapan-perlengkapan dilindungi/ dipelihara
kembali.
Program pengembangan dengan biaya minimum
merupakan suatu perencanaan yang meliputi PLTN
Belene.
Studi-studi yang dilaksanakan oleh dua institusi
proyek agar mendapatkan expenditure dan berapa
besar
pendanaan
yang
dibutuhkan
untuk
penyelesaian proyek (dalam US $).

Pemberian bantuan kerja untuk masalah-masalah

utama yakni:
- Modernisasi WWER 1000.
- Program jaminan mutu.
- Rencana strategik untuk pemulihan konstruksi
PLTN.
- Pengapdopsian kriteria dan standar sesuai
dengan peraturan perundang-undangan.
- Kerjasama
internasional
dan
hubungan
masyarakat dalam kaitannya dengan pemulihan
kembali konstruksi PLTN.
- Kemungkinan konsultasi dengan negara-negara
lain untuk masalah-masalah spesifik.
- Klarifikasi/penjelasan konsekuensi penundaan.
- memberikan nasehat tentang tindakan koreksi
yang efektif dan bagaimana keuntungan/
pemanfaatan bantuan dari luar negeri.
- memberikan nasehat-nasehat tentang tindakantindakan, prioritas dan pre-request untuk
memulai kembali.

- Perencanaan strategik yang lebih baik.

- Meminimalkan perubahan-perubahan.
- Menyimpan informasi masyarakat.

491

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

5.

6.

Kuba

Republik
Checzh

7.

India

8.

Iran

9.

Romania

Masalah ekonomi dan pendanaan

Penyimpanan peralatan, struktur dan
instalasi.
Penyediaan personil.
Penyimpanan dokumentasi QA.
Waktu dan mutu persiapan proyek
(kapasitas yang terbatas dari desainer dan
engineering).
Transisi dan filosofi barat ke timur
(mengenai kriteria dan standar desain yang
berbeda).
Perubahan politik dan ekonomi di Republik
Cheezh.
Pembatasan Pendanaan.
Perubahan dan upgrade desain sesudah
pengumuman konstruksi proyek.
Pengembangan kriteria dan standar
Regulatory.
Multiplisitas pemasok dan badan-badan
yang terikat kontrak.
Ketidakcukupan fasilitas infrastruktur.
Pertimbangan masalah lingkungan.
Tujuan
negara-negara
barat
untuk
bekerjasama
dengan
AEOI
untuk
penyelesaian PLTN.
Keseganan
KWU/Siemens
dalam
bekerjasama
dengan
AEOI
untuk
penyelesaian PLTN.
Kurangnya
dokumen-dokumen
manufacturing
Penyimpanan dan perawatan instalasi,
struktur, gedung dan peralatan
Penyediaan Sumber Daya Manusia
Penyimpanan
data
konstruksi
dan
engineering
Pemutakhiran
persyaratan
regulatory,
persyaratan keselamatan yang ketat,
persyaratan-persyaratan baru
Penyediaan dukungan finasial yang cukup
untuk proyek.
Kesimpulan kontrak untuk finalisasi unit #2.
Kurangnya personil kontraktor yang cakap
Pemutakhiran dokumen untuk pemenuhan
persyaratan perijinan.
Kualitas dari beberapa peralatan yang

Dharu Dewi dkk, PPEN-BATAN

ISSN : 0854 - 2910

Persiapan studi kelayakan.

Rencana paralelisasi secara berkala.
Pemeliharaan dokumen mutu.
Optimasi daerah penyimpanan dan perpindahan
seluruh peralatan menuju tempat-tempat lokasi.
Stabilisasi persiapan proyek.
Stabilisasi kondisi kontraktor.
Stabilisasi staf, organisasi owner dan operator PLTN.

Sanksi pendanaan dalam dua tahap.

Tindakan lanjut untuk pengadaan barang dengan
waktu pengiriman yang lama.
Pembangunan peralatan mekanik paralel dengan
konstruksi pekerjaan sipil.
Mekanisasi kegiatan konstruksi dalam skala besar.
Konstruksi modular pre-fabrikasi skala besar.
Kelompok khusus untuk menangani komponen besar,
penerimaan masyarakat, interaksi dengan badan
regulasi .
Penemuan alternatif-alternatif lain untuk penyelesaian
PLTN.
Perlindungan peralatan pembangkit, struktur dan
gedung.
Perekrutan dan pelatihan insinyur-insinyur muda.
Upgrading dokumen regulatory dengan bantuan
asistensi dari konsultan asing
Penggunaan Reaktor maju WWER 1000 model V-392
Pembuatan laporan analisis komparatif antara kriteria
dan standar dengan otorita regulatory Iran

Memotivasi personil yang cakap.

Memberikan perlindungan yang baik terhadap
peralatan yang ada.
Memilih pemasok peralatan yang berpengalaman .
Melaksanakan perubahan-perubahan yang dilakukan
pada unit 1.
Pemutakhiran fasilitas tapak.

Dukungan terhadap pelatihan personil.

Dukungan teknis untuk memulai kembali
konstruksi.
Dukungan teknis untuk pelaksanaan modifikasi
desain dasar (basic design) .
review teknis.
pelatihan personil.
perbandingan standar-standar (negara timur dan
barat).

Bantuan dalam pengembangan Sumber Daya

Manusia
Manajemen Proyek
Dokumen Desain dan dokumen review
keselamatan yang diterima dari kontraktor baru
Partisipasi dari tenaga ahli Iran dalam
pertemuan dan konferensi yang terkait dengan
WWER-1000
Ruang lingkup misi ekspert IAEA dan nasehat
melalui mekanisme pendanaan dari negara
penerima
Bantuan
dalam
upgrading
persyaratan
regulatory dan standar baru

Pelatihan (training).
Pertukaran pengalaman.

492

Prosiding Seminar Nasional ke-12 Teknologi dan Keselamatan PLTN Serta Fasilitas Nuklir
Yogyakarta, 12 -13 September 2006

10.

Rusia

11.

Slowakia
-

12.

Spanyol

13.

Ukraina

harus ditingkatkan/peningkatan teknologi.

Kurangnya pendanaan.
Tidak ada/keterlambatan pembayaran dan
pemakai energi, batasan-batasan pada
konstruksi PLTN berdasarkan pada
keputusan pemerintah regional dan
referendum.
Rugi-rugi
(loss)
jumlah
unit
daya
produktifitas di Rusia.
Unit 1 & 2
Pagu-pagu penting/milestone dari jadwal
waktu kontrak dalam kerangka proyek asal
berdasarkan kontrak baru dari april 96
untuk unit 2.
Pagu-pagu/milestone dari jadwal kontrak
dalam
bagian
tindakan-tindakan
keselamatan berdasarkan kontrak dari April
96 untuk unit #2.
Unit 3 & 4
Untuk mencapai keputusan peme-rintah
untuk penyelesaian unit #3 & 4
Identifikasi investor dan loaner.
Motivasi personil.
Penyediaan personil yang terlatih.
Penyediaan tim desain khusus.
Hubungan masyarakat (dengan otorita
lokal).
Dokumentasi, rekaman informasi & file.
Kurangnya permintaan listrik.
Kurangnya dukungan pemerintah yang
ketat.
Persyaratan
untuk
pemutakhiran
keselamatan.
Penyimpangan konstruksi dan infra-struktur
pemasok.

Dharu Dewi dkk, PPEN-BATAN

Penciptaan dana untuk pengembangan energi atom

termasuk investasi dalam tarif.
Analisis dan perubahan untuk proyek agar memenuhi
persyaratan keselamatan yang baru.
Perijinan proyek-proyek, konstruksi organisasi.
Mendapatkan otorisasi untuk konstruksi dari
pengawasan otoritas.
Ekologi dan keahlian opini masyarakat.
Unit 3 & 4
Pernyiapan 2 tahap dari analisis biaya terendah
Berdasarkan
analisis
biaya
terendah
untuk
mengidentifikasi loaner dan investor potensial.

ISSN : 0854 - 2910

Rencana Penyekorsan (tiga tahap).

Pengkondisian Pembangkit (tahap ke-2).
Proteksi dan perawatan prosedur.
Rencana Jaminan Mutu Khusus .

Penciptaan
dan
pengumpulan
dana
untuk
penyelesaian PLTN Rovno-4 & Khmelnitski-2.
Pengembangan proposal untuk upgrade PLTN untuk
memenuhi persyaratan keselamatan.

Bantuan dalam mendapatkan kredit asing dan

dalam bidang hubungan masyarakat.
Perukaran pengalaman dalam bidang proyekproyek yang tertunda.

Mengamati ruang lingkup kerja dan peningkatan

keselamatan dan konsep keselamatan dan
pendekatan
untuk
implementasi
tingkat
keselamatan nuklir.

Pengkajian kondisi PLTN yang mengalami

keterlambatan
dan
rekomendasi
untuk
memutakhirkan kondisi.
Bantuan dalam pertukaran pengalaman dengan
manajemen proyek PLTN yang tertunda.

493