BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1

Pentingnya Manajemen Proyek

Manajemen proyek tidak lagi menjadi manajemen yang diperlukan secara
khusus. Dalam bisnis, manajemen proyek sudah menjadi cara standar dan telah
menjadi bagian umum karena semakin banyaknya usaha perusahaan yang digarap
sebagai

proyek.

Sebagai

contoh,

Microsoft

Corporation

yang

memulai

pengembangan windows XP di mana proyek pengembangan ini harus berhasil dan

selesai tepat waktu karena besarnya kerugian yang dialami bila proyek ini gagal.
Kepentingan dan peran proyek di masa mendatang akan semakin memberikan
kontribusi bagi arah strategis perusahaan (Jay Heizer & Barry Render,2006,p74).
Manajemen proyek merupakan suatu pemikiran tentang manajemen yang
ditujukan untuk mengelola kegiatan yang berbentuk proyek. Manajemen proyek
memiliki arti berbeda karena menggambarkan suatu komitmen sumber daya dan
manusia untuk melakukan suatu aktivitas yang penting dalam jangka waktu relatif ,
di mana setelah selesai manajemen akan dibubarkan. Terdapat tiga fase dalam
manajemen proyek, yaitu: perencanaan, penjadwalan dan pengendalian (Jay Heizer
& Barry Render,2006,p75).

2.2

Sejarah Manajemen Proyek

Gantt Chart merupakan metode yang pertama kali digunakan dalam
penyusunan jadwal dan diberi nama sesuai dengan penemunya Henry L. Gantt (Budi
Santosa, 2003).

Pada 1950-an, diperkenalkan dua strategi baru perencanaan proyek.

Keduanya dimaksudkan untuk meminimalkan risiko pada jadwal proyek. Yang
pertama disebut Program Evaluation and Review Technique atau PERT. PERT
menggunakan teknik pembuatan diagram jaringan kerja yang disebut aktivitas pada
anak panah dan teknik estimasi yang dinamakan rata-rata tertimbang. Yang kedua
disebut Critical Path Method atau CPM juga merupakan diagram jaringan dan teknik
penjadwalan. Teknik ini menggunakan metode penyusunan diagram yang disebut
aktivitas pada titik dan menciptakan jadwal proyek berdasarkan jalan terpanjang
melalui jaringan.
Meski sudah ada banyak manajer proyek selama berabad-abad, pengakuan
atas manajemen proyek sebagai suatu profesi baru muncul belakangan. Pada 1970an, individu dan organisasi mulai mengakui bahwa manajer proyek memerlukan
keahlian yang berbeda dengan manajer fungsional. Menjelang akhir 1990-an,
manajemen proyek secara umum diakui sebagai profesi. Pengakuan manajemen
proyek sebagai profesi sebagian besar dapat dirunut kembali ke Project Management

Institute (PMI), sebuah organisasi perdagangan internasional untuk manajer proyek.

PMI juga tidak hanya memperbesar cakupannya, tetapi juga menetapkan standar
praktik untuk manajer proyek (Nancy Mingus, 2006, p7).

2.3

Definisi Proyek

Project Management Institute mendefinisikan bahwa proyek merupakan

aplikasi pengetahuan, keahlian, alat dan teknik untuk aktivitas proyek guna
memenuhi atau melampaui kebutuhan yang diharapkan stakeholder dari proyek
tersebut. definisi ini digunakan oleh project management institute, karena dari
definisi secara tradisional tidak mencakup komponen hubungan manusia dan

evaluasi proyek yang lazim dilakukan setelah proyek selesai dilakukan (Nancy
mingus, 2006,p6). Iman Soeharto (1999,p2) mengartikan kegiatan proyek sebagai
satu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas dengan
alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk yang
kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas.

Sedangkan Nancy Mingus dalam

bukunya project management menyatakan bahwa proyek adalah urutan tugas yang
dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu yang unik dalam kerangka waktu yang
telah ditetapkan. Dalam setiap proyek langkah-langkah pelaksanaan bisa bervariasi,
akan tetapi tipe-tipe langkah tersebut konsisten dan umumnya bisa diulangi. Dalam
bukunya

operations management, Jay Heizer & Berry Render (2006,p81)

berpendapat bahwa proyek dapat didefinisikan sebagai sederetan tugas yang

diarahkan kepada suatu hasil utama. Eddy Herjanto (2007,p351), menyatakan
proyek meliputi tugas-tugas tertentu yang dirancang secara khusus dengan hasil dan
waktu yang telah ditentukan. Proyek merupakan suatu rangkaian kegiatan dan
kejadian yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan tertentu dan membuahkan
hasil dalam suatu jangka tertentu dengan memanfaatkan sumber daya yang
tersedia.http://www.siaksoft.net/index.php?option=com_content&task=view&id=250
5&Itemid=100

10

2.4

Perbedaan Kegiatan Proyek dengan Kegiatan Operasi

Terdapat beberapa ciri perbedaan yang mendasar antara kegiatan proyek
dengan kegiatan operasi, yaitu :
Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional
Kegiatan proyek

Kegiatan Operasional

Bercorak dinamis, non rutin

Berulang-ulang, rutin

Siklus proyek relatif pendek

Berlangsung dalam jangka panjang

Intensitas kegiatan di dalam periode

siklus proyek berubah-ubah (naik turun)

Itensitas kegiatan relatif sama

Kegiatan harus diselesaikan bedasarkan

Batasan anggaran dan jadwal tidak

anggaran dan jadwal yang ditentukan

setajam proyek.

Terdiri dari bermacam-macam kegiatan

yang memerlukan disiplin ilmu

Macam kegiatan tidak banyak

Keperluan sumber daya berubah, baik

Macam dan volume keperluan

macam maupun volumenya

sumber daya relatif konstan

Sumber : Iman soeharto, Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional,2002.

2.5

Ukuran Keberhasilan Proyek

Menurut Nancy Mingus (Project Management, 2002) ukuran keberhasilan
proyek adalah :
1. Tepat waktu
2. Sesuai anggaran
3. Tujuan proyek terpenuhi
4. Kualitas
5. Sumber daya

11

Hubungan antara kelima tolak ukur keberhasilan direpresentasikan secara

grafis sebagai bagan yang dinamakan segitiga manajemen proyek.

Biaya

waktu
Cakupan
Gambar 2.1 Hubungan kelima tolak ukur

Sumber : Nancy Mingus, Project Management,2004

Pada gambar 2.1 diatas, sisi cakupan merepresentasikan kesepakatan

proyek dan prasyarat atau kebutuhan, sisi biaya menunjukan total biaya proyek, dan
sisi waktu menunjukan durasi proyek. Di dalam segitiga, sumber daya mengacu pada
orang-orang dan peralatan yang dipakai dalam proyek, kualitas merepresentasikan
pada seberapa dekat proyek memuaskan klien.

12

Gambar diatas menunjukan hubungan antara cakupan proyek, waktu proyek

dan besarnya biaya. Hubungan ini bersifat tarik-menarik. Artinya jika cakupan proyek
bertambah setelah penetapan estimasi waktu dan biaya, maka harus diikuti dengan
meningkatkan waktu dan atau biaya. Jika waktu dan biaya tetap sama maka dua
komponen lainya yaitu sumber daya dan kualitas akan terganggu.
Setelah mengetahui hubungan antara cakupan proyek. sekarang akan
dibahas tentang faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek berdasarkan
ukuran kriteria-kriteria (Nancy Mingus, 2006, p11):
1. Pernyataan tujuan dan kebutuhan proyek ditulis secara jelas dan disepakati.
2. Partisipasi sponsor proyek, klien, dan tim dalam proyek.
3. Estimasi waktu dan biaya proyek yang realistis.
4. Kendali mutu dan perubahan
Dengan mengetahui faktor-faktornya dan hubungan cakupan proyek maka
proyek dapat dijalankan.

2.6

Perencanaan Proyek
Perencanaan suatu proyek mensyaratkan bahwa tujuan proyek harus
dinyatakan dengan jelas sehingga manajer dan timnya mengetahui apa yang
diinginkannya.

Pada

fase

ini

didefinisikan

tujuan

dan

sasaran

proyek,

diidentifikasikan aktivitas, ditetapkan hubungan mendahului, dibuat estimasi waktu,

ditentukan waktu penyelesaian proyek, dan ditentukan kebutuhan sumber daya
(Bernard W taylor III,2005,p329). Perencanaan proyek dimaksudkan untuk
menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan pada saat awal
(Eddy Herjanto,2007,p353).

13

2.6.1

Struktur Pemecahan Kerja (Work Breakdown Structure-WBS)

Clifford F.Gray dan Erik W. Larson (2006,p96) berpendapat pekerjaan proyek
dapat dibagi menjadi elemen-elemen yang lebih kecil. Hasil dari proses hierarkis ini
disebut WBS. Dengan penggunaan WBS ini maka semua produk dari elemen
pekerjaan telah diidentifikasi, untuk mengintegrasikan proyek dengan organisasi saat
ini dan untuk membangun basis pengendalian.
Budi
memudahkan

Santosa

(2003,p49)

pembuatan

juga

penjadwalan

memaparkan

bahwa

pemecahan

proyek

estimasi

ongkos

dan

ini

serta

menentukan siapa yang harus bertanggung jawab. Sampai sejauh mana pedoman
harus dipecah tidak ada pedoman yang baku. Sejauh pekerjaan itu sudah cukup
mudah dilaksanakan, dapat ditentukan waktu penyelesaiannya, sumber daya apa
yang diperlukan dan biaya yang diperlukan dapat dihitung, itu berarti sudah cukup
memadai.
Struktur pemecahan kerja memiliki tingkatan sebagai berikut (Budi
Santosa,2003,p49) :
Tabel 2.2 Tingkatan pemecahan proyek
Tingkat

Deskripsi

Proyek

Tugas

Subtugas

Paket Pekerjaan

Sumber : Budi Santosa,Manajemen Proyek,2003.

Terdapat 3 manfaat utama kegunaan WBS dalam perencanaan dan

pengendalian proyek menurut Budi Santosa (2003,p50) :

14

1. Selama analisis WBS manajer fungsional dan personel akan terlibat dalam
pengerjaan WBS. Persetujuan mereka membantu memastikan tingkat akurasi
dan kelengkapan pendefinisian pekerjaan dan mendapatkan komitmennya
terhadap proyek.

2. WBS menjadi dasar penganggaran dan penjadwalan.

3. WBS menjadi alat kontrol pelaksanaan proyek.

2.6.2

Penjadwalan Proyek
Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk
seluruh kegiatan proyek. Pada penjadwalan orang, uang, dan bahan dihubungkan
untuk kegiatan khusus dan menghubungkan masing-masing kegiatan satu dengan
yang lainnya. Penjadwalan proyek meliputi: pengurutan dan pembagian waktu untuk
seluruh kegiatan proyek. Pada tahap ini manajer memutuskan berapa lama tiap
kegiatan memerlukan waktu penyelesaian dan menghitung berapa banyak orang
yang diperlukan pada tiap tahap produksi (Jay Heizer & Barry Render,2006,p75).
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2006,p78) suatu pendekatan
penjadwalan

proyek

yang

populer

adalah

Diagram

Gantt.

Diagram

Gantt

memungkinkan manajer mengamati kemajuan dari tiap kegiatan, untuk mengetahui

dan menangani area permasalahan. Merupakan cara untuk memperendah biaya
yang dapat membantu manajer memastikan bahwa :
1. Semua kegiatan telah direncanakan
2. Urutan kinerja telah diperhitungkan
3. Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat
4. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat

15

2.7

Pengendalian Proyek Konstruksi

Pengendalian adalah proses membandingkan kinerja aktual dengan kinerja
yang direncanakan untuk mengidentifikasi penyimpangan, mengevaluasi tindakan
alternatif yang mungkin, dan mengambil tindakan korektif yang sesuai (Clifford
F.Gray dan Erik W. Larson,2006, p384). Wulfram I. Ervianto memaparkan dalam
bukunya teori aplikasi manajemen konstruksi (2007,p1) bahwa Proyek konstruksi
memiliki karakteristik unik yang tidak berulang. Hal ini disebabkan oleh kondisi yang
mempengaruhi proses suatu proyek konstruksi berbeda satu sama lain. Pengendalian
diperlukan untuk menjaga kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan. Tiap
pekerjaan yang dilaksanakaan harus benar-benar diinspeksi dan dicek. Dengan
perencanaan dan pengendalian yang baik terhadap kegiatan-kegiatan yang ada,
maka terjadinya keterlambatan jadwal yang mengakibatkan pembengkakan biaya
proyek dapat dihindari. Untuk mengantisipasi perubahan kondisi lapangan yang tidak
pasti, maka diperlukan suatu pengendalian.
Pengendalian terhadap mutu fisik konstruksi dilakukan secara tersendiri oleh
pengawas

teknik

melalui

gambar-gambar

rencana

dan

spesifikasi

teknis.

Pengendalian jadwal dan biaya dimasukkan dalam manajemen proyek yang

mencakup pemantauan kemajuan pekerjaan (progress), reduksi biaya, optimasi,
model, dan analisis. Pengendalian berjalan sepanjang daur hidup proyek guna
mewujudkan performa yang baik dalam setiap tahap. Sepanjang daur hidup proyek
hanya sekitar 20% kegiatan manajemen proyek berupa perencanaan, selebihnya
adalah kegiatan pengendalian. Perencanaan sebagian besar dilakukan sebelum
proyek dilaksanakaan. Begitu dimulai, fungsi manajemen didominasi oleh kegiatan
pengendalian (Wulfram I. Ervianto,2007,p2).

16

2.7.1

Proses Pengendalian Proyek

Langkah-langkah pengendalian proyek (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson,
2006, p384) :
1. Menetapkan rencana Baseline
Baseline diperoleh dari informasi biaya dan durasi yang ada pada database WBS
dan data sekuensi waktu dari jaringan dan keputusan penjadwalan proyek. WBS
menentukan pekerjaan pada paket-paket kerja yang terpisah yang berkaitan
dengan deliverable dan unit organisasi. Dari WBS, jadwal jaringan proyek
digunakan untuk time-phase semua pekerjaan, sumber daya, dan anggaran ke
dalan satu rencana baseline.
2. Mengukur kemajuan dan kinerja
Waktu merupakan ukuran kuantitatif kinerja yang cocok dengan sistem informasi
terintegrasi. Pengukuran kinerja waktu relatif mudah dan jelas, yakni apakah
jalur kritis selesai lebih cepat , sesuai jadwal, atau terlambat, apakah slack pada
jalur kritis menyebabkan aktivitas kritis yang baru.
3. Menbandingkan rencana versus kondisi aktual
Karena rencana jarang terjadi seperti yang diharapkan, maka sangatlah penting
untuk mengukur penyimpangan dari rencana untuk menentukan tindakan apa
yang perlu dilakukan. Monitoring dan pengukuran yang dilakukan secara berkala

17

terhadap suatu proyek dapat mendukung dilakukannya perbandingan antara

kondisi aktual versus rencana yang diharapkan.
4. Mengambil tindakan
Jika penyimpangan dari rencana cukup signifikan, maka diperlukan tindakan
korektif untuk membawa proyek kembali sejalan dengan rencana asli atau
rencana yang telah direvisi.
2.8

Jaringan Kerja (Network)

Clifford F.Gray dan Erik W. Larson dalam bukunya manajemen proyek
menyebutkan

network

adalah

alat

yang

digunakan

menjadwalkan, dan mengendalikan kemajuan proyek.

untuk

merencanakan,

Diagram jaringan ini

merupakan metode yang dianggap mampu menyuguhkan teknik dasar dalam

menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan, yang pada giliran selanjutnya dapat
dipakai untuk memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan
(2007,p142).
Berikut ini beberapa istilah yang digunakan untuk membangun jaringan
proyek (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p142):

Aktivitas (activity)

:Merupakan

sebuah

elemen

proyek

yang

memerlukan waktu.

Aktivitas Gabungan

:Merupakan sebuah aktivitas yang memiliki lebih

dari satu aktivitas yang mendahuluinya (lebih dari
satu anak panah ketergantungan).

Aktivitas paralel

:Merupakan aktivitas yang terjadi pada saat yang

sama atau aktivitas yang dapat terjadi selagi
aktivitas ini terjadi.

18

Jalur

:Sebuah

urutan

dari

berbagai

aktivitas

yang

berhubungan dan tergantung

Predecessor

:Aktivitas pendahulu

Successor

:Aktivitas pengganti atau aktivitas yang mengikuti

aktivitas ini.

Jalur kritis

:Jalur

terpanjang

pada

jaringan.

Jika

sebuah

aktivitas pada jalur ditunda, proyek juga tertunda

untuk waktu yang bersamaan

Aktivitas menggelembung

:Aktivitas ini mempunyai lebih dari satu aktiivitas

yang

mengikuti

ketergantungan

(lebih

dari

satu

yang

mengalir

anak
dari

panah
aktivitas

tersebut).

Event

:Istilah ini digunakan untuk menunjukkan satu titik

waktu di mana sebuah aktivitas dimulai atau
diselesaikan.

2.8.1

Pendekatan AON dan AOA

Dua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek
adalah activity-on-node (AON) dan activity-on-arrow (AOA). Kedua metode tersebut
mengunakan dua blok pembangunan, yaitu anak panah dan node (Clifford F.Gray
dan Erik W. Larson, 2007,p142). Agar terdapat persamaan persepsi dalam membaca
diagram jaringan, berikut ini penjelasan anak panah dan node menurut Eddy
Herjanto (2006,p361) :

Activity / anak panah

: Anak panah menggambarkan arah kegiatan, sehingga

dapat diketahui kegiatan terdahulu (predecessor) dan

19

kegiatan yang megikuti (sucessore). Setiap anak panah

biasanya disertai dengan notasi yang memberikan
identitas nama/jenis kegiatan dan estimasi waktu
penyelesaian untuk jaringan AOA. Bentuk anak panah
dapat disesuaikan dengan keadaan jaringan kerja, jadi
tidak selalu garis lurus.

Event / node

: Node menggambarkan peristiwa. Setiap kegiatan

biasanya selalu dimulai dengan peristiwa mulainya
kegiatan dan diakhiri dengan peristiwa selesainya
kegiata itu.

Gambar 2.2 Node dan Anak Panah

Sumber : Heizer, Jay & Render, Barry, Operation Management Seven Edition, 2005.

20

Pada AON sebuah aktivitas diwakili oleh sebuah node. Ketergantungan

antaraktivitas dilukiskan degan anak panah diantara node pada jaringan AON.
Sedangkan AOA, anak panah menunjukkan aktivitas proyek individual yang
memerlukan waktu dan node menunjukkan sebuah peristiwa (event) (Clifford F.Gray
dan Erik W. Larson, 2007,p143 & p178).
Gray and Larson berpendapat terdapat 8 aturan yang berlaku secara umum
ketika mengembangkan sebuah jaringan proyek (2007,142):
1. Jaringan umumnya mengalir dari kiri ke kanan
2. Sebuah aktivitas dapat dimulai sampai semua aktivitas yang mendahuluinya
telah dikerjakan.
3. Panah pada jaringan menandakan adanya aktivitas yang mendahului jalur.
Panah dapat bersilang satu sama lain.
4. Masing-masing aktivitas harus memiliki nomor identitas (ID) unik
5. Nomor identifikasi sebuah aktivitas (ID) harus lebih besar dari semua aktivitas
yang mendahuluinya.
6. Pengulangan tidak diperbolehkan
7. Pernyataan bersyarat tidak diperbolehkan (jenis pernyataan ini seharusnya tidak
ada).
8. Ketika ada banyak start, dapat digunakan sebuah node start yang umunya untuk
mengindikasikan permulaan proyek pada jaringan. Dengan cara yang sama,

node akhir proyek tuggal dapat digunakan untuk mengindikasikan akhir proyek.

21

Kegiatan-pada-Titik
(AON)
A

A datang sebelum B yang

datang sebelum C

A dan B keduanya harus

diselesaikan sebelum C
dapat dimulai

A
B

Kegiatan-pada-Panah

A
C

B
B

A
C

A
C

C
D

B dan C tidak dapat

dimulai hingga A selesai

C dan D tidak dapat

dimulai hingga A dab B
keduanya selesai

Arti dari Kegiatan

C tidak dapat dimulai

hingga A dan B keduanya
selesai; D tidak dapat
dimulai hingga B selesai.
Kegiatan
ditunjukkan pada AOA
B dan C tidak dapat
dimulai hingga A. D tidak
dapat dimulai hingga B
dan C keduanya selesai.
Kegiatan
ditunjukkan pada AOA

C
Kegiatan

B
Kegiatan

Gambar 2.3 Perbandingan antara konvensi AON dan AOA

Sumber : Heizer, Jay & Render, Barry, Operation Management Seven Edition, 2005.

22

Selain gambar aktivitas dan kegiatan di atas, maka terdapat pula aktivitas
semu (dummy) untuk memperjelas hubungan. Kegiatan semu berfungsi sebagai
penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya maupun waktu penyelesaian
(Budi Santosa, 2003,p57). Dummy diperlukan bila sebuah jaringan mempunyai dua
kegiatan dengan kejadian mulai dan akhir yang sama. Aktivitas semu (dummy) juga
digambarkan sebagai anak panah putus-putus dan mempunyai waktu penyelesaian
nol (Jay Heizer & Barry Render,2006,p81).

Dummy

Gambar 2.4 Hubungan ketergantungan dengan memakai dummy

Sumber : Iman Soeharto, Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional,2002

2.8.2

Terminologi dan Perhitungan

Dalam proses identifikasi jalur kritis, dikenal beberapa terminologi dan
rumus-rumus perhitungan sebagai berikut (Iman soeharto, 2002,p255):

ES

23

Yaitu waktu paling awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila waktu kegiatan
dinyatakan atau berlangsung dalam hari, maka waktu ini adalah hari paling awal
kegiatan dimulai.

EF
Yaitu waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time). Bila hanya
ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES
kegiatan berikutnya.

LS
Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (Latest Allowable Start Time),
Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara
keseluruhan.

LF
Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (Latest Allowable Finish Time)
tanpa memperlambat penyelesaian proyek.

Slack (S) atau Float

Waktu bebas dari sebuah kegiatan, di mana waktu yang dimiliki oleh sebuah
kegiatan dapat diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan
(Jay Heizer & Barry Render,2006,p91).

Slack = LS ES atau Slack = LF EF

2.8.2.1 Fordward Pass (Perhitungan Maju)

Fordward pass mulai dengan aktivitas pertama dari proyek dan melacak
masing-masing jalur di sepanjang jaringan sampai aktivitas terakhir dari proyek.

24

Ketika melacak sepanjang jalur ditambahkan waktu aktivitasnya (Clifford F.Gray dan
Erik W. Larson, 2007,p146).
Berdasarkan definisinya, start awal (ES) merupakan waktu tercepat suatu
kegiatan dapat dimulai, yang berarti hari pertama. EF dari suatu kegiatan adalah
jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya (EF = ES + waktu
kegiatan). Dalam fordward pass mengharuskan mengingat tiga hal ketika
menghitung waktu aktivitas awal, yaitu (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson,
2007,p146):
1. Menambahkan waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur di dalam jaringan
(ES + Dur = EF)
2. Membawa finish awal (EF) ke aktivitas berikutnya di mana ia menjadi start
awal(ES), kecuali
3. Aktivitas berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam hal ini dipilih angka finish
awal (EF) paling besar dari semua aktivitas pendahulunya.

Gambar 2.5 Fordwass pass jaringan AON

25

Sumber : Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, 2006.

2.8.2.2 Backward Pass (Perhitungan Mundur)

Dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita masih
dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan tanpa menunda kurun
waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan (Iman soeharto, 2002,p257).
Sebagaimana fordward pass dimulai dengan kegiatan pertama pada proyek ,

backward pass dimulai dengan kegiatan terakhir dari suatu proyek. Untuk tiap
kegiatan, langkah pertama menentukan nilai LF diikuti nilai LS (Jay Heizer & Barry
Render,2006,p89).

Start akhir (LS) adalah waktu paling akhir di mana suatu tugas dapat dimulai
tanpa penundaan tugas berikutnya. Perhitungannya dengan mengurangi durasi
tugas dari finish akhir (LF) dan kemudian menambah satu hari.

Start akhir (LS) serupa dengan (ES); diharuskan mengingat tiga hal berikut
(Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p149):
1. Mengurangi waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur mulai dengan
aktivitas terakhir dari proyek (LF Dur = LS)
2. Membawa LS ke aktivitas mendahului berikutnya untuk menetapkan LF, kecuali
3. Ativitas mendahului berikutnya adalah aktivitas menggelembung (burst activity);
dalam hal ini memilih LS terkecil dari semua aktivitas pengganti berikutnya untuk
menetapkan LF-nya.

26

Finish akhir (LF) dari suatu kegiatan adalah perbedaan antara waktu finish
akhir dan waktu kegiatannya (LS = LF waktu kegiatan) (Jay Heizer & Barry
Render,2006,p90).

Gambar 2.6 Backwass pass jaringan AON

Sumber : Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, 2006.

2.8.2.3 Menghitung waktu Slack / Float dan Mengidentifikasi Jalur Kritis

Pengidentifikasian jalur kritis dilakukan sesudah mengetahui ES , EF, LF, LS
dan juga float. Waktu slack atau waktu bebas ialah waktu yang dimiliki oleh setiap
kegiatan

untuk

bisa

diundur,

tanpa

menyebabkan

keterlambatan

proyek

keseluruhan. Secara matematis (Jay Heizer & Barry Render,2006,p91) :

slack = LS ES atau slack = LF EF

Ada dua tipe float (Jay Heizer & Barry Render,2006,p91):

Free float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda tugas
berikutnya.

Total float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda seluruh
proyek.

27

Dalam proyek sederhana, free float dan total float biasanya sama, tetapi
dalam proyek dengan beberapa jalur paralel, keduanya dapat berbeda secara
signifikan.
Jalur kritis merupakan suatu hal yang selalu menjadi perhatian dalam
penjadwalan proyek disamping umur proyek, karena terlambat atau tidaknya proyek
tergantung dari terlambat atau tidaknya kegiatan yang berada pada lintasan kritis itu
(Eddy Herjanto,2007,p370).
Kegiatan pada slack = 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada
jalur kritis. Jalur kritis adalah jalur tidak terputus melalui jaringan proyek yang (Jay
Heizer & Barry Render,2006,p92):

2.9

Mulai pada kegiatan pertama proyek

Berhenti pada kegiatan terakhir proyek

Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak memiliki waktu slack)

Teknik Manajemen Proyek : PERT dan CPM

Program evaluation and review technique (PERT) dan chritical path method
(CPM) dikembangkan di tahun 1950-an untuk membantu para manajer membuat
penjadwalan , memonitor, dan mengendalikan proyek besar dan complex. Meskipun
pada dasarnya terdapat persamaan pendekatan antara metode CPM dengan metode
PERT, namun keduanya memiliki perbedaan yang mendasar dalam mengestimasi
waktu kegiatan (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520).
CPM dan PERT keduanya memiliki enam langkah sebagai berikut (Jay Heizer
& Barry Render,2006,p80):
a. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja
b. Membangun hubungan antara kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang

28

harus lebih dahulu dan mana yang harus mengikuti kegiatan.

c.

Menggambarkan jaringan yang menghubungkan seluruh kegiatan.

d. Menetapkan perkiraan waktu dan biaya untuk tiap kegiatan.

e. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis.
f.

Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan

pengendalian proyek.

2.9.1

Teknik Manajemen Proyek : PERT (Program Evaluation and Review

Technique)
PERT memiliki banyak kesamaan dengan CPM. Seperti dalam CPM , PERT
menggunakan teknik diagram AOA/AON (Wulfram I. Ervianto,2007,p36). Metode
PERT

merupakan

teknik

dengan

menggunakan

probabilitas,

yaitu

yang

memungkinkan untuk merumuskan probabilitas yang dapat terjadi pada estimasi

waktu yang berbeda-beda. Terdapat tiga jenis estimasi waktu untuk setiap kegiatan
dalam PERT, yaitu (Jay Heizer dan Barry Rander, 2006, p94):
1. waktu optimis (optimistic time) (a).
Waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal berlangsung sesuai
rencana. Dalam memperkirakan nilai ini, biasanya terdapat peluang terkecil
(katakanlah, 1/100) bahwa waktu kegiatan akan < a
2. Waktu pesimis (pesimistic time) (b).
Waktu yang dibutuhkan sebuah kegiatan dengan asumsi kondisi yang ada
sangat tidak diharapkan nilai ini, biasanya terdapat peluang yang juga terkecil
(juga, 1/100) bahwa waktu kegiatan akan > b.
3. Waktu realistis (most likely time) (m).

29

Perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah kegiatan yang

paling realistis.

Metode PERT (program evaluation and review technique) mengasumsikan

penyusunan estimasi waktu bedasarkan pendistribusian probabilitas beta (Beta

Probability Distribution) (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p524).

Untuk menemukan waktu kegiatan yang diharapkan (expected activity time),
t, distribusi beta memberikan bobot perkiraan ketiga waktu sebagai berikut:

t = (a + 4m + b)/6

keterangan : t = bobot rata-rata waktu aktivitas

a = waktu aktivitas optimistik
b = waktu aktivitas pesimistik
m = waktu aktivitas yang paling mungkin
hal ini berarti waktu realistis (m) diberikan bobot empat kali lipat daripada
waktu optimis (a) dan waktu pesimis (b). Waktu perkiraan t dihitung menggunakan
persamaan diatas untuk setiap kegiatan yang digunakan pada jaringan proyek untuk
menghitung semua waktu terdahulu dan terakhir.

30

Gambar 2.7 Distribusi peluang beta dengan tiga perkiraan waktu

Sumber: Jay Heizer dan Barry Render, Operation Management, 2006.

Untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varian waktu penyelesaian

kegiatan (variance of activity completion time), kita menggunakan rumus:

Varians = [(b a)/6]2

PERT
menentukan

menggunakan
varians

proyek

varians

kegiatan

keseluruhan.

jalur

Varians

kritis
proyek

untuk

dihitung

menjumlahkan varians kegiatan kritis:

P2

= Varian Proyek =

= (kegiatan pada jalur kritis)

Contoh :
Waktu kegiatan f adalah: a = 1 minggu, b = 9 minggu, m = 2 minggu
Maka:

waktu penyelesaian yang diharapkan kegiatan f :

t = (a + 4m + b)/6 = (1+4(2)+9)/6 =18/6 = 3 minggu

varians kegiatan f :

membantu
dengan

31

varians = [(b a)/6]2 = [(9 1)/6]2 = [8)/6]2= 64/36 = 1,78

varians keseluruhan proyek :

varians proyek

= keg a+ keg b + keg c+keg d+keg e+keg f

= 0,11+0,11+0,11+0,44+1+1,78
= 3,55

Deviasi standar = 3,55 = 1,88 minggu

Selanjutnya untuk mengetahui peluang penyelesaian proyek adalah dengan
mengikuti cara dalam analisis jaringan proyek yang dijelaskan berikutnya.
2.9.1.1 Analisis Probabiltas Jaringan Proyek
Dengan menggunakan distribusi normal, probabilitas dapat ditentukan
dengan menghitung jumlah standar deviasi (Z) dari rata-rata, seperti diilustrasikan
pada gambar berikut.

Gambar 2.8 Distribusi normal pada panjangnya jaringan

Sumber: Bernard W taylor III, Sains Manajemen, 2006.

Nilai tersebut, Z dihitung dengan mmenggunakan rumus berikut :

32

Z=X/

Keterangan : Z = probabilitas

= deviasi standart
X = target waktu penyelesaian
= rata-rata waktu penyelesaian pekerjaan
Nilai ini kemudian digunakan untuk menemukan probabilitas yang berhubungan
dalam Tabel A.1 dari Apendiks A, dapat dilihat pada lampiran 9.
Contoh :
Z=X/

= (16 minggu-15 minggu) / 1,88 minggu

= 0,53
Merujuk pada lampiran 9 tabel distribusi normal, maka terdapat peluang sebesar
0,70194, artinya terdapat peluang 70,19%proyek dapat selesai dalam waktu 16
minggu atau kurang dari itu.

2.9.2

Metode Jalur Kritis (CPM)

CPM dikembangkan pada tahun 1950-an yang kira-kira sama dengan
pengembangan PERT (Management sciens). CPM muncul terlebih dahulu di tahun
1957, sebagai alat yang dikembangkan oleh J.E. Kelly dan M.R.Walker, sedangkan
Pert baru dikembangkan tahun 1958 oleh Booz, Allen, dan Hamilton (Jay Heizer &
Barry Render,2006,p80). CPM mengasumsikan bahwa waktu kegiatan diketahui pasti
sehingga hanya memerlukan satu perkiraan waktu untuk tiap kegiatan inilah
perbedaan utamanya dengan metode PERT (Jay Heizer & Barry Render,2006,p80).
Sama halnya dengan PERT, CPM juga menggunakan jaringan kerja untuk

33

menggambarkan kegiatan proyek. Iman Soeharto (2003) berpendapat bahwa dalam

metode CPM terdapat adanya jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaian
komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukan
kurun waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Jadi jalur kritis terdiri dari tediri dari
rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai kegiatan terakhir
proyek. Jalur kritis penting dalam pelaksanaan proyek, karena pada jalur ini terletak
kegiatan-kegiatan

yang

bila

pelaksanaannya

terlambat

akan

menyebabkan

keterlambatan proyek secara keseluruhan. Terkadang dalam jaringan kerja terdapat

lebih dari satu jalur kritis.
Peran jalur kritis juga sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiatan
yang terletak di jalur kritis dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila
tidak dijalankan dengan efektif (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520). Untuk
menemukan jalur kritis dahulu diperlukan identifikasi terhadap setiap kegiatan dalam
jaringan kerja (Render, Stair, Hanna, 2003, p526) yaitu:
1. Earliest start time (ES)

: Yaitu waktu tercepat untuk memulai suatu

kegiatan.

2. Earliest finish time (EF)

Yaitu

waktu

tecepat

untuk

menyelesaikan

kegiatan.
3. Latest start time (LS)

: Yaitu waktu terlama untuk dapat memulai suatu

kegiatan

4. Latest finish time (LF)

: Yaitu waktu terlama untuk dapat menyelesaikan

suatu kegiatan.

2.9.3

Crashing Proyek

34

Wajar bagi seorang manajer proyek menghadapi salah satu situasi berikut
(Jay Heizer & Barry Render,2006,p100):
1. Proyek tertinggal dari jadwal yang telah ditetapkan
2. Waktu penyelesaian proyek yang telah dijadwalakan dimajukan
Dalam situas manapun, beberapa atau semua kegiatan yang ada harus
dipercepat untuk menyelesaiakan proyek pada batas waktu yang diinginkan. Proses
di mana kita ingin memperpendek jangka waktu suatu proyek dengan biaya paling
rendah disebut sebagai crashing proyek. Seberapa banyak sebuah kegiatan bisa
diperpendek (perbedaan antara waktu normal dan waktu crash) bergantung pada
kegiatannya, mungkin juga terdapat kegiatan yang tidak dapat diperpendek sama
sekali. Percepatan waktu proyek seringkali bertujuan untuk memperoleh biaya total
yang minimum atau terkadang bertujuan untuk mengejar suatu momen tertentu
(Eddy Herjanto,2007,p374).
Demikian pula biaya crashing sebuah kegiatan tergantung pada sifat proyek
tersebut. Biasanya lebih disukai percepatan sebuah proyek dengan biaya tambahan
yang paling sedikit. Karenanya, kita memilih kegiatan mana yang dilakukan crash,
dan seberapa banyak , harus memastikan hal berikut (Jay Heizer & Barry
Render,2006,p101):

Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah kegiatan untuk dilakukan crash;

Secara bersamaan, jangka waktu kegiatan yang diperpendek menjadikan kita

dapat menyelesaikan proyek pada batas waktunya ;

Biaya total crashing sekecil mungkin.

Berikut langkah crashing sebuah proyek sebagai berikut :

35

Langkah 1 : Hitung biaya crash per minggu (atau satuan waktu lain) untuk setiap
kegiatan dalam jaringan. Jika biaya crash linear menurut waktu, maka
rumus berikut dapat digunakan :
Biaya crash per periode = ( biaya crash biaya normal) / (waktu normal
waktu crash)
Langkah 2 : Dengan menggunakan waktu kegiatan sekarang temukan jalur kritis
pada jaringan proyek. Kenali kegiatan kritis.
Langkah 3 : Jika hanya ada satu jalur kritis, pilihlah kegiatan jalur kritis yang (a)
masih bisa dilakukan crash dan (b) mempunyai biaya crash terkecil per
preiode. Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis ,maka pilih satu kegiatan
dari setiap jalur kritis sedemikian rupa sehingga (a) setiap kegiatan yang
dipilih masih bisa dilakukan crash dan (b) biaya crash total per periode
dari semua kegiatan yang dipilih merupakan yan terkecil. Crash setiap
kegiatan dengan satu periode.
Lanhkah 4 : Perbaharui semua waktu kegiatan. Jika waktu kegiatan yang diinginkan
telah tercapai berhenti. Jika tidak, kembali ke langkah 2.

2.10

Perbedaan antara CPM dan PERT

Telah dijelaskan sebelumnya mengenai metode PERT dan CPM, berikut ini
perbedaan antara PERT dan CPM (Iman Soeharto,1999,p278) :
Tabel 2.3 Perbedaan CPM dan PERT

No
CPM
1 Deterministik,satuangka
2 Kurunwaktupenyelesaianproyekditandai
dengansuatuangkatertentu
3

Hitungananalisisuntukprobabilitytidak

PERT
Probabilitas,tigaangka
Kurunwaktupenyelesaianproyekdi
tandaisuatuangkatertentuditambah
varians
Dapatmenghitungdanmenganalisis

36

2.11

asa
prosedurjelasdalammenganalisijadwal
yangekonomis

probability
Dalammenganalisisjadwal
ekonomisperludikonversikankeCPM
dahulu

Mempercepat penyelesaian Proyek

Gray & Larson (2007,p262) memaparkan pendapatnya bahwa para manajer
mempunyai beberapa metode efektif untuk menghancurkan (crashing), yaitu :
1.

Menambah sumber daya

Metode yang paling umum untuk memperpendek waktu proyek adalah
menugaskan staf tambahan dan peralatan pada aktivitas. Kecepatan yang
diperoleh, bagaimanapun tetap terbatas sekalipun sudah menambah staf.
Melipat-duakan ukuran kekuatan pekerja tidak akan mengurangi waktu
penyelesaian proyek sebesar setengahnya. Hubungan penambahan pekerja
dengan pengurangan waktu penyelesaian akan benar hanya ketika tugas
dapat dibagi-bagi sehingga komunikasi diantara pekerja menjadi minimal.

2.

Outsourcing kerja proyek

Sebuah metode umum untuk memperpendek waktu proyek adalah
subkontrak sebuah aktivitas. Subkontrak mungkin mempunyai akses ke
keahlian atau teknologi unggulan yang akan mempercepat penyelesaian
proyek. Sebagai contoh, mengontrak sebuah mesin ekskavasi dapat
membuat aktivitas selesai lebih cepat dari pada waktu yang diperlukan oleh
tim pekerja secara manual.

3.

Penjadwalan Lembur

37

Cara paling mudah untuk menambahkan lebiah banyak tenaga kerja pada
sebuah proyek bukanlah menambahkan lebih banyak orang pekerja, tetapi
dengan menjadwalakan lembur. Lembur mempunyai kerugian: pekerja yang
digaji perjam pada umumnya dibayar satu setengah kali upah per jam ketika
mereka lembur, dan dua kali upah perjam ketika mereka lembur akhir pekan
dan hari libur. lembur mengakibatkan produktivitas menurun karena adanya
batasan alamiah pada manusia. Sekalipunada kerugaian potensial ,lembur
dan bekerja dengan jam yang lebih panjang menjadi pilihan yang disukai
untuk mempersepat penyelasaian proyek.
4.

Membangun Tim Proyek Inti

Salah satu keuntungan membangun tim inti khusus yaitu berguna untuk
menyelesaikan suatu proyek lebih cepat dari penjadwalan yang telah
ditetapkan. Menugaskan para profesiona penuh waktu pada sebauh proyek
menghindari biaya tersembunyi dari multitasking di mana orang-orang wajib
menyelesaikan permintaan dari proyek. Para profesional dapat menfokuskan
perhatian mereka sepenuhnya pada sebuah proyek spesifik. Fokus ini
menciptakan tujuan bersama yang dpat mengikat sekumpulan profesional
yang beragam ke dalam sebuah tim yang kompak.

5.

Lakukan Dua Kali-Cepat dan Benar

Jika keadaan mendesak maka cobalah membangun solusi jangka pendek,
kemudian kembali dan lakukan dengan cara yang benar. Contoh, stadion
rase garden di Portland, Oregon, diharapkan selesai pada waktu musim
pertandingan NBA. Keterlambatan membuat membuat pertandingan tersebut
mustahil dilakukan sehingga kru konstruksi mengatur tempat sementara
untuk mengakomodasi penonton malam pembukaan. Biaya tambahan untuk

38

membuatanya sering dua kali lebih besar dari kompensasi karena

keuntungan dari pemenuhan tenggang waktu. Manajer proyek memiliki
sedikit pilihan untuk mempercepat proyek ketika sumber daya tambahan
tidak tersedia atau anggaran dibatasi. Berikut ini sebagian dari pilihan-pilihan
tersebut:

a. Fast Tracking
kadang-kadang memungkinkan untuk menyusun kembali logika jaringan
proyek sedemikian sehingga aktivitas kritis dilakukan secara paralel
ketimbang sekuensial.
b. Rantai Kritis
Rantai kritis (c-c) dirancang untuk mempercepat penyelesaian proyek.
Prinsip ini sangat baik dan layak dilakukan bila kecepatan adalah krusial.
Tetapi sulit dilakukan karena memerlukan pelatihan yang memadai dan
perubahan yang perspektif dan kebiasaan, yang mempunyai banyak
waktu diadopsi.
c.

Mengurangi Cakupan Proyek

Tanggapan paling umum untuk memenuhi target dengan mengurangi
atau menskala kembali cakupan proyek. Contoh, produk perangkat lunak
akan memiliki fitur lebih sedikit dibandingkan dengan yang telah
direncanakan.

d. Brainstorming
Anggota tim proyek dapat menjadi sumber gagasan untuk mempercepat
aktivitas proyek , mereka juaga dapat menawarkan cara yang kelihatan
(tangibel) untuk mengurangi biaya-biaya proyek.
e. Mengompromikan Kualitas

39

Mengurangi kualitas selalu menjadi pilihan, tetapi jarang digunakan atau

diterima. Jika kualitas dikorbankan, maka waktu aktivitas pada jalur kritis
mungkin dapat berkurang.
Dalam praktiknya, metode yang paling umum digunakan untuk crash proyek
adalah penjadwalan lembur, outsourcing, dan menambah sumber daya.

40

2.12

Kerangka Pemikiran
PT. Duta Graha Indah

Proyek Pembangunan Gedung

Cyber II

Penjadwalan Proyek

Kurva S

Penetapan Work
Breakdown Structure

Analisis Proyek

Pengaplikasian
Metode PERT/CPM

Pengaplikasian
Metode Crashing

Hasil Analisis Menggunakan

Model Menjemen Proyek

Rekomendasi

Gambar 2.9 Kerangka pemikiran

Sumber : data diolah tahun 2008