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RESUMEN:

LA OREJA EN EL PISO

Javier Calvo en su Libro: La Oreja en el piso escribe sobre el concepto de


liderazgo, sobre la cultura de las organizaciones y sobre las competencias que
debemos tener las personas que, de una u potra forma, tratamos con otras
personas y que realmente nos preocupamos por sus vidas, mas aun cuando
pertenecemos a la misma empresa, grupo o comunidad.
El lder debe entender que la mayora de los errores se cometen por escasez de
motivacin, por falta de educacin, por insuficiencia de aprendizaje, o por
malos jefes que crearon malos colaboradores.
Las organizaciones aplican el castigo con frecuencia destruyen la opcin de
alcanzar una cultura empresarial, y eliminan la posibilidad de contar con
personas comprometidas, audaces, creativas, es decir felices. En suma,
reducen las iniciativas innovadoras.
La innovacin debe estar en el primer lugar de la agenda de toda organizacin,
pero eso exige fomentar previamente un clima laboral que la incentive, que le
sea favorable.
Se debe eliminar para siempre frases como Una mas y te vas de la empresa! o
La prxima vez te boto! No debe emitirse amenazas, pues provocan
incertidumbre o inseguridad. Peros el lder debe saber tambin que si es
preciso retirar a una persona por haber cometido una falta porque, tras haber
recibido varias oportunidades, no rinde adecuadamente, entonces hay que
hacerlo, sin mayores advertencias.
Las claves del avance:
-

Capitalizar, esto significa no gastar mas de la cuenta, cuidar la caja, no


comprar activos innecesarios, ser responsables.
Practicar una cultura solida, enfocada en el bienestar de los
colaboradores. Esto resume la formula Empleados Felices = Clientes Felices.
Basar las decisiones o acciones en principios ticos y no aceptar
ninguna propuesta deshonesta, ni ocultar errores a los clientes, es decir,
siempre decirles la verdad.
Trabajar solo con personas y empresas ticas, que tengas los mismos
o similares valores que los nuestros, que estn comprometidas con los seres
humanos, con la sociedad y con el medio ambiente.
Rodearse de personas de buena fe, de gran corazn y de intensiones
nobles.

Gestionar adecuadamente el xito. Es importante festejar los logros con


nuestra gente, pero sin gritarlo, sin hacer mucho ruido hacia el exterior de
la empresa.
Atreverse. Esto significa pensar siempre en grande, no ponerse lmites al
propio crecimiento, pero si actuar de manera prudente.

Los detalles sencillos, no es efectivo crear mltiples mensajes ni mensajes


complicados, pues resultan difciles de aplicar o de recordar, y ms difcil aun
que la gente crea realmente en ellos, Los mensajes corporativos deben ser
constantes y consecuentes.
Los detalles con los colaboradores tienen un impacto siempre favorables: la
flexibilidad para dar permisos, los reconocimientos a la labor realizada, las
ayudas econmicas, dentro de lo poco que se pueda, acercase a sus puestos,
de trabajo con frecuencia, conocer a sus familias, visitar sus hogares,
preocuparse realmente or ellos; y escucharlos siempre. Todo eso hizo que
nuestra empresa alcanzara alrededor de setecientos empleados tras nueve
aos de fundada.
La conducta ejemplar, la cultura empresarial se logra consolidar en gran
medida, de la conducta ejemplar y sostenida del lder, y de la comunicacin
que se establezca con todos los niveles de la empresa, que debe ser
permanente, de tal forma que, poco a poco, la cultura vaya calzando en los
corazones de los colaboradores.
El lder autentico tiene una presencia firme y segura.
El Guardin de la Cultura, el lder debe cuidar la cultura empresarial, para
que se mantenga en el transcurso del tiempo y se refuerce con el paso de los
aos, segn los ciclos de xito que la organizacin lo requiera, prediciendo el
futuro, cambiando el futuro y reinventando la empresa, lanzando un nuevo
producto, imponiendo una nueva marca, abriendo nevos mercados o
internacionalizndose.
La comunicacin abierta, el lder debe escuchar a su gente
permanentemente, maximizando sus esfuerzos en los niveles ms bajos; debe
tener, como sugiere el libro, la oreja en el piso de la organizacin. Para
escuchar hacia abajo tanto como sea posible, incluyendo a aquellas personas a
las que por lo general nadie les brinda tiempo ni les ofrece la apertura
necesaria para jablar sobre sus sentimientos.
La claridad del mensaje. El lder debe tener la capacidad de saber
exactamente lo que el trabajador desea escuchar, y decirle la verdad, aunque
no sea lo que el trabajador espera. Y en este caso, el lder siempre debe
explicarle los motivos, aun cuando no sean aceptados por el trabajador.

Las preguntas necesarias. Para definir la cultura empresarial, el lder debe


hacerse algunas preguntas: Cules son sus sueos en la vida?, Qu sentido
de propsito busca para si mismo?, busca su felicidad o busca la felicidad de
los dems, y a travs de ella, la suya?, Qu leccin quiere dejar a sus hijos?,
qu mensaje quiere dejar para la sociedad?, Qu les ofrece a los dems, a las
personas que trabajan para la empresa?, quiere hacer el bien realmente?, en
verdad quiere trascender o solo le importan los resultados numricos?.
El sentido del Propsito. El lder debe compartir con su equipo todos sus
sueos, buscar que todo lo que haga o diga sea para hacer feliz al otro.
La bsqueda de la Felicidad. Hay varios caminos para ser felices, uno de
ellos es agradeciendo todos los das lo que se tiene, otra de las formas es ser
feliz, y la ms difcil, es perdonar.
La va principal para alcanzar la felicidad es dar a los otros y es una de las
formas dems sencillas de aplicar el sentido de propsito de una empresa. Si
sabemos escucharlos, si disminuimos las distancias de poder al interior de la
organizacin, estaremos mas cerca de ellos, y descubriremos varias maneras
de hacerlos felices, sin que eso consista necesariamente en incrementos
salariales.
La voluntad de escuchar. Los guardianes de la cultura tienen la misin de
recibir a sus colaboradores, atendiendo sus reclamos dentro de la compaa,
pero sobre todo or sus problemas personales. La idea es encontrar soluciones
para cada uno de los casos, o velar porque se haya actuado con justicia y
equidad.
El proceso de Doble va. A cultura empresarial debe evidenciarse siempre,
comunicndola. Las organizaciones y los lderes, tenemos la obligacin de
informar, pero, de modo reciproco, debemos despertar nuestra capacidad de
escuchar.
Las organizaciones debes crear canales de comunicacin de fcil acceso, que
permitan que su personal pueda revelar confiadamente lo que siente, puede
manifestar sus revelamos sin temor alguno, pueda alertar a tiempo sobre sus
actos indebidos o pueda expresar tambin s aspectos que encuentra positivos.
Y es mediante estos canales de ida y vuelta que las organizaciones se vuelven
capaces de educar, de motivar y de ayudar, en otras palabras, de trascender.
La motivacin para el uso. La comunicacin entendida como un proceso de
doble va funciona si antes se ha inculcado la cultura empresarial de manera
consistente, porque solo as la gente mostrara inters, tendr motivacin y
sentir ganas de participar en los programas de comunicacin que pongamos a
su disposicin.

Los canales y programas. La cultura empresarial establece que cada nivel debe
ofrecer un trato amable y atender correctamente las solicitudes, dudas o las
consultas, con la finalidad de no recargar las tareas de los directivos. En cuanto
los guardianes de la cultura, estn obligados a participar en los programas de
comunicacin ms importantes.
Los programas ms valiosos:

Conocindonos mejor, donde se invita a un colaborador con su familia


para que exponga su historia personal frente a todos los trabajadores de
la oficina central, tratando los siguientes puntos: Quin SOY YO?, Qu
hago en la empresa y porque lo hago enla forma como lo hago?, Cules
son los tres aspectos que mas me gustan de la compaa?, Cules son
los tres aspectos que quisiera mejorar en la empresa?, Qu sueo no he
podido cumplir en mi vida?
Desayunos de integracin: participan 10 colaboradores. El encuentro se
realiza fuera de la oficina con el fin que los invitados sientan mayor
libertad para opinar y no estn atentos a las jerarquas. No dura mas de
2 horas y media. Luego de realizar una breve presentacin n la que se
indica su nombre y el lugar de destaque, cada participante comenta
nicamente 2 puntos: Los 3 aspectos que ms valora de la empresa y los
tres aspectos que quisiera mejorar.
Visitas Diarias: Para el lder o hay nada mejor que el contacto directo con
los trabajadores. Solo as es posible entender la problemtica de cada
puesto, y escuchar a los trabajadores, resolver dificultades personales
dado que, a veces, por falta de tiempo, o pueden acudir a la oficina.
Lidernet: Se difunde mensualmente un video con un mensaje de alguno
de los principales guardianes de la cultura. En el mensaje que dura
cuatro minutos, se procura recordar algn valor de la organizacin y
reforzar los supuestos de la cultura empresarial; se comparte ancdotas
de inters, experiencias positivas, logros alcanzados, saludos por fiestas
especiales; y se menciona algn asunto puntual de capacitacin que
alerte a los trabajadores sobre algn riesgo vigente.
Facebook
La Hora del Liderman para el mundo
La Hora del Vigilante Peruano

La motivacin para el uso. La comunicacin entendida como un proceso de


doble va funciona si antes se ha inculcado la cultura empresarial de manera
consistente, porque solo as la gente mostrara inters, tendr motivacin y
sentir ganas de participar en los programas de comunicacin que pongamos a
su disposicin.

Las Prcticas de Talento Humano. Las practicas de recursos humanos, o


practicas de gestin de gente en general, tienen gran importancia, pero solo
deben realizarse si cumplen las siguientes condiciones:
-

Que generen compromiso y credibilidad.


Que cuenten con el aprecio de los trabajadores, como cuando son creadas
por sugerencia de ellos mismos.
Que sean reglamentadas y que sus detalles sean publicados para que todos
los conozcan.
Que se cumplan siempre con la frecuencia que haya sido reglamentada, es
decir, que tenga continuidad y no sufran postergaciones.
Que se evidencia sus resultados y que todos conozcan a sus beneficiarios.
Que traigan beneficios no solo para el trabajador, es decir, que generen
credibilidad en su entorno ms valioso.

La Cultura del Reconocimiento. Todos los seres humanos necesitamos de


reconocimiento, ya sea un elogio o una felicitacin, algo que nos indique que
hacemos bien lo nuestro, por ms simple que sea. Y esto debe saberlo el lder,
y aplicarlo con sus colaboradores, para lograr que se sientan valiosos, para
hacerles entender que son importantes para l. Es una forma de alimentar su
ego que debe practicarse cada cierto tiempo.
Las diversas formas de reconocer:
-

Llamarlo por telfono y felicitarlo.


Invitarlo a su oficina y felicitarlo.
Ir personalmente a su puesto de trabajo y felicitarlo.
Regalarle una casaca, un polo u otra prenda til representativa de la
empresa.
Otorgarle un da o dos de permiso pagado sin laborar.
Entregarle un bono econmico extraordinario.
Palmearle sinceramente la espalda.
Regalarle un fin de semana en un lugar del pas, con pasaje y estada par
toda su familia por la compaa.
Darle un diploma con mencin de la accin extraordinario.
Otorgarle una beca o media beca de estudios.
Colocarle en su uniforme, por un tiempo, un distintivo que los destaque
ante los dems y lo haga sentirse orgulloso.
Invitar a su esposa y sus hijos a la empresa y almorzar con ellos y con todos
los dems trabajadores en el comedor general.

Las pautas a cumplir. Para premiar y reconocer es necesario cumplir con


algunas pautas:
1. Reglamentar los premios y reconocimientos. Informar con anticipacin las
caractersticas, momentos, contenido, es decir, habr que explicar en que
casos se aplica un determinado premio o reconocimiento. No se debe

perder de vista que la idea es generar credibilidad y eso significa, sobre


todo, actuar con equidad y justicia.
2. Evidenciar lo premios y reconocimientos. Informar todas las acciones
reconocidas o premiadas provocar que todos los trabajadores crean en la
cultura.