Tema: Inovao

Palestrante: Tom Kelley

Bom dia. Hoje vou falar sobre as dez faces da inovao. Gostaria muito de dar
esta palestra toda em Portugus, mas infelizmente j gastei todo o meu portugus
neste pargrafo.
Vou falar sobre aquilo que meu colega chamou de Dez faces da Inovao e
os trs papis positivos da Inovao, os quais vocs e seus colegas em sua
organizao podem atuar, a fim de causar mais impacto ou a fim de ajud-la a ser
mais competitiva no mercado mundial.
Mas antes de entrarmos nas dez faces, vou tomar alguns minutos no conceito
de Inovao per se. Todos somos a favor da Inovao, certo? Mas a Inovao tem
alguns problemas, dois deles em especial. O primeiro : apesar de todos gostarem da
Inovao, ela vive naquilo que Dr. Steven Covey (o autor de Os sete hbitos de
pessoas altamente eficientes que define a Inovao localizada no que Covey chamar
de segundo quadrante) classificou de coisas importantes, mas no urgentes.
Conceitos que esto no segundo quadrante de Covey, como a Inovao, so aquelas
que, mesmo voc sendo a favor a princpio, se torna muito tentador deix-la para o dia
seguinte... e o que acontece com algumas pessoas ou organizaes que deixam a
Inovao para o amanh, e amanh, e amanh, at que um dia acordam sabendo que
uma companhia (muitas vezes uma companhia pequena para a qual no se prestava
ateno, as vezes uma companhia do outro lado do mundo, qualquer uma que no
deixou a Inovao para amanh) est tomando um pouco do mercado da sua.
Est tomando para si alguns de seus clientes. Por isto acreditamos que, no
longo prazo, Inovao tem urgncia em si mesma. Mesmo ela estando no quadrante 2,
voc deve prestar ateno a Inovao. Deve tomar um pouco do seu dia agitado para
gastar com Inovao. Portanto este o problema nmero um da Inovao: est no
quadrante 2 e normalmente adiada.
O segundo problema com a Inovao o que, idealmente, chamamos de
Efeito da Rainha Vermelha. Sei que provavelmente vocs leram livros diferentes na
infncia daqueles que eu li nos Estados Unidos, mas espero que vocs conheam um
livro chamado Alice no Pas das Maravilhas. Este livro tem sua seqncia Alice
atravs do Espelho que, mesmo vocs no o conhecendo, digo que o livro todo
baseado na metfora de um tabuleiro de xadrez. E h uma cena neste livro na qual
Alice, de preto neste desenho, est com uma outra personagem chamada Rainha
Vermelha.
A Rainha Vermelha sempre est de mau humor. No sei porque, mas sempre
de mau humor. Alice e a Rainha Vermelha esto tentando atravessar o tabuleiro de
xadrez. Mas, como se v no desenho, est ventando muito forte. Elas se movem, mas
no chegam a lugar algum. Isto frustra Alice profundamente. Alice diz a Rainha:
Rainha Vermelha, o que isto? Nossos ps se movem, mas ns no vamos adiante!
A Rainha Vermelha, impacientemente, responde: Alice, se voc quer chegar a algum
outro lugar, voc ter que correr duas vezes mais rpido do que isto!.
Esta a m noticia da Inovao do sculo 21: no mais suficiente ser
inovador, voc deve copiar e ultrapassar as inovaes de todas as outras companhias
do mundo, e as outras companhias so muito boas no que fazem. No setor bancrio
mais agravante, porque ele no atua por fronteiras: eu moro nos Estados Unidos, mas
deixo meu dinheiro nos Pases Baixos porque acho que eles so inovadores. Portanto
voc deve prestar ateno a empresas do mundo todo. Voc deve manter a sua cpia

de inovaes (paste of Innovations) para chegar a frente ou manter-se a frente de

todos estes competidores.
No foi sempre assim. Quando eu era uma criana, antes do mundo achatar-se,
no era necessrio ser um inovador to sofisticado assim. Voc poderia inovar de vez
em quando e isto seria o suficiente. Eu cresci em um lugar no centro dos EUA
chamado Akron, no Estado de Ohio. Naquela poca Akron era chamada de a Capital
mundial da borracha, o que no estava totalmente certo. Por borracha queramos
dizer pneus, que tem outros significados nas grias norte-americanas, mas queramos
dizer pneus, e mais, ns dizamos capital do mundo, mas queramos dizer capital
dos Estados Unidos. O que queramos dizer que produzamos 100% dos pneus para
frota de passageiros produzida nos Estados Unidos. Voc j deve ter notado que as
pessoas nos EUA tem este pequeno hbito irritante: as vezes eles dizem o mundo
quando querem dizer os EUA. Por exemplo, todo outubro temos um campeonato de
baseball chamado Liga Mundial de Baseball, mas que no a Copa do Mundo de
Baseball. Na Liga Mundial de Baseball, o Brasil nunca ganha de ns, porque eles
no deixam o Brasil jogar. Temos um time canadense nesta liga, portanto no a Liga
Mundial, a Liga dos Estados Unidos, a Liga Norte-Americana.
Quando dizamos que Akron era a capital mundial no era bem verdade, mas
era verdade que produzamos 100% dos pneus para carros dos EUA. Portanto era um
negcio legal, uma indstria doce e um processo de Inovao muito vagaroso. Era
como se os gerentes daquelas empresas se unissem e dissessem: No vamos fazer do
nosso trabalho algo muito difcil. Existiam trs grandes empresas: Goodyear,
Firestone e Goodrich. Era como se dissessem a cada trimestre faremos uma
inovaozinha e isto ser tudo o que precisaremos fazer, a no ser que um de ns v
muito a frente, o negcio ser simples e no precisaremos inovar muito.
E isto durou muito tempo, pareceu funcionar bem at que (como disse, o
mundo ficou achatado durante minha infncia) a grande inovao que veio de fora do
sistema fechado das fbricas de pneus de Ohio foi, como vocs devem saber, o pneu
radial. Naqueles dias as grandes inovaes no vinham do Brasil, da Rssia, da ndia
ou da China, mas desta vez veio da Frana. A competio mundial que enfrentvamos
durante a minha infncia era com a francesa Michelin. Eles comearam a vender
pneus radiais para o mercado americano e nossas empresas no gostaram e disseram:
estes pneus da Michelin duram mais, mas isto era ruim para os negcios, porque
podemos ganhar mais dinheiros se vendermos mais pneus se nossos produtos
estragarem mais rpido.
Ento a indstria automobilstica norte-americana pensou: Ns no vamos
produzir estes pneus por enquanto. Mas os consumidores obviamente gostaram. Eles
compraram os pneus radiais. O sistema maravilhosamente fechado se abriu e as
fbricas de pneus em Ohio pagaram um preo muito alto por isto, por terem atrasado
a cpia da inovao (paste of Innovation).
Lembra que eu disse que 100% dos pneus eram produzidos na cidade que
nasci? Quando eu completei 18 anos, 0% dos pneus da frota americana era produzido
ali, o que equivalente a dizer que toda a base manufatureira e todos os empregos
foram eliminados. Era uma cidade de uma indstria s. Isto foi h muito tempo atrs,
mas nenhuma outra grande indstria veio para a cidade posteriormente. No s
nenhuma grande indstria como nada veio a minha cidade. No s as empresas mas a
cidade em si pagaram um preo por terem atrasado a cpia de Inovao (paste of
Innovation).
Portanto este o Efeito Rainha Vermelha que agiu sobre a Indstria de
pneus na minha cidade natal.

Mas eu notei que, por mais que eu fale no mundo todo, as pessoas no esto
interessadas em pneus. Por isto eu trouxe o exemplo de uma outra indstria, um
pouco mais atraente, que a de bens de consumo eletrnicos.
Temos aqui duas empresas conhecidas, a Sansung e a Sony. Os nmeros do
grfico Interbrand representam as pesquisas internas dos valores que a marca tem.
Vocs devem ver estes nmeros todos os anos: uma empresa de marketing chamada
Interbrand, desenvolveu sua prpria metodologia para calcular o valor de uma marca.
No mensuram pelos ativos, pelos holdings financeiros, mas pela essncia da marca
em si. Isto pode valer muito para uma marca global, assim como o para algumas
grandes marcas brasileiras.
Em 2000 eles calcularam que o valor da marca mundial Sony era de US$17
bilhes. Isto fazia deles a maior marca de Bens de Consumo Eletrnico no mudo,
indiscutivelmente, naquela poca. E temos a Sansung em 2000 colocada abaixo nos
grficos Interbrand, naquilo que chamamos na casinha do cachorro.
Isto foi quando comeamos a trabalhar com a Sansung: ela tinha produtos de
boa qualidade, mas no tinham uma marca de peso. O que significava que a maioria
das pessoas no mercado norte-americano que eu conhecia no entrava em uma loja
para dizer: Voc tem alguma televiso Sansung? Eu realmente quero comprar um
produto da Sansung. No era o tipo de marca requisitada. Por outro lado, muita gente
entrava para pedir uma Sony.
Mas uma coisa interessante aconteceu naquela poca: o CEO da Sansung
viajou o mundo para ver como estavam os seus produtos comparados com as outras
marcas. Ele considerou a comparao ruim e decidiu consertar o problema. Ele ento
lanou vrios programas srios de Inovao, incluindo muita antropologia, abriu
pontos de ouvidoria ao redor do mundo, fez parcerias mundiais para melhorar seu
design, incluindo com a IDEO Global Design (empresa da qual fao parte).
Implementou uma idia inovadora na poca: deixou os jovens darem conselhos aos
velhos, porque at este momento, at onde sei, isto nunca havia acontecido antes: a
Sansung era a empresa mais autocrtica que eu havia conhecido at ento.
Ele iniciou uma srie de programas de Inovao e, como resultado direto desta
inovao, a Sansung foi na direo norte dos grficos Interbrand, o que significa que
ano a ano o valor da marca Sansung cresceu. Ns prevamos que isto fosse acontecer,
e finalmente aconteceu em 2005, o valor da marca Sansung ultrapassou o valor da
marca Sony pela primeira vez na histria da empresa. E no a ultrapassou
simplesmente, mas, a ultrapassou por US$4 bilhes. Este foi o ponto baixo da Sony,
que ento acordou e decidiu fazer algo e comearam a subir. Mas o momentun da
Sansung foi to forte que ela tem uma vantagem sobre a Sony.
Este caso tambm de Efeito Rainha Vermelha porque se analisarmos a
Sony em qualquer ponto da linha vermelha, qualquer ponto na ltima dcada, se
precisasse colocar a Sony em uma categoria: Inovador ou No Inovador, em qual
colocaramos? De fato, a Sony inovadora, uma grande empresa. No foi que a
Sony parou suas Inovaes, mas ela abrandou sua cpia e ultrapassagem de Inovaes
(paste of Innovation). E foi o suficiente para deixar que 100 competidores lhe
ultrapassassem.
Em qual linha dos grficos voc gostaria de estar? Eu gostaria de ser o
competidor faminto, eu preferiria mais ser a Sansung do que a Sony neste tipo de
grfico. No importa qual o seu negcio, sempre haver uma Sansung por a. Sempre
haver algum querendo um pedao dos seus negcios. Portanto voc gostaria de ser
a Sansung, voc gostaria de ter a sua paste of Innovation forte o suficiente para que
voc chegue a frente e se mantenha a frente.

Isto o Efeito Rainha Vermelha: manter o seu paste of Innovation alto.

A minha empresa trabalhou em 4.000 programas de Inovao. Novos
produtos, servios, novos ambientes fsicos, novas experincias de consumo, o que
inclui um projeto que fizemos no Brasil. Ns fizemos um projeto para as Havaianas,
trabalhamos no passado para a Natura. Minha primeira visita ao Brasil, h 15 anos, foi
para visitar um banco brasileiro e conversar sobre maquinas automticas coloridas.
Meu irmo David, fundador de nossa empresa, comeou sua carreira trabalhando para
uma empresa de mquinas automticas para bancos: a NCR Corp.
4.000 projetos significam que, se voc os faz ao mesmo tempo, ou dorme ao
volante ou aprende alguma coisa. Quando comecei a escrever meus livros, tudo o que
tinha de fazer era captar as lies destes 4000 projetos. Para isto entrevistei todos os
nossos funcionrios e muitos dos nossos clientes e chequei o que tinha funcionado e o
que no tinha funcionado. Quais eram os fatores-chave de sucesso dentre estes 4000
projetos? O resultado disto foram dois livros, um chamado A Arte da Inovao
(Art of Innovation) que aborda ferramentas e tcnicas para inovao, mas o
segundo livro, sobre o qual falo hoje, chamado As dez faces da Inovao (The
ten faces of Innovation), que sobre ser um inovador, a inovao tomada pelo
pessoal: quais os papis que voc pode assumir para adicionar valor, para ir em frente
com a inovao em sua organizao.
Em todos estes 4000 projetos utilizamos algo que chamamos de Pensar em
Design, que a combinao de trs coisas: a primeira delas, que tambm a
primeira para o seu cliente, so os Negcios. Voc deve acertar no lado dos negcios.
Chamamos isto de Viabilidade.
Estou baseado no Vale do Silcio, onde a tendncia pensar bastante nos
fatores tcnicos. Chamaremos isto de Possibilidade. Nossos clientes normalmente
tomam muito de seu tempo pensando nestes dois fatores, naquele tipo de coisa
analisado pelo lado esquerdo do crebro.
Visto que aquilo que sempre inclumos, e que de fato tomamos como fator de
liderana o terceiro crculo, que significa pensar nas pessoas, pensar
antropologicamente. Colocamos na categoria de Convenincia.
No estamos dizendo que o terceiro crculo seja mais importante do que os
outros. S dizemos que normalmente o negligenciado. Se voc foca nas pessoas de
uma maneira antropolgica e seus competidores no, acreditamos que esta seja a
chance de conseguir uma vantagem competitiva.
Portanto Pensar em Design arcar com um problema pensando inicialmente
pelo lado das Pessoas e a partir da incluir Negcios e Tecnologia. Usamos esta
tcnica em todos os nossos 4000 projetos.
Isto nos leva a pergunta: O que so as dez faces? Quais so estes papis prinovao que posso atuar?
Antes de nomear os dez, gostaria que voc aprendesse com um de meus erros:
o crebro humano tem um processador de 7 bits, o que quer dizer que voc pode
processar 7 bits de informao por vez. Voc pode lembrar um nmero de sete dgitos
(e por isso comeamos com nmeros de telefones de 7 dgitos nos EUA), voc pode
lembrar de uma lista de sete itens, voc pode olhar a uma mesa com sete objetos e seu
crebro falaria: Ok, Sete. Mas assim que estes sete viram oito, seu crebro tem que
contar at oito para se certificar. Nosso crebro no pode engolir oito coisas ao
mesmo tempo, temos um processador de 7 bits. Farei um estudo sobre isto chamado
Sete, o numero mgico, mais ou menos dois, o que quer dizer que quando temos
pessoas espertas ao redor, elas podem processar nove coisas de uma s vez, e outros,
pessoas com pequenas deficincias, consegue absorver cinco coisas de uma vez. Mas

a pessoa comum consegue acompanhar sete coisas, o que significa que, se voc quiser
escrever um livro (eu recomendo, eles so muito divertidos, uma vez terminados)
nunca o faa sobre dez coisas. Mesmo se o seu leitor for um Sete mais Dois, voc
nunca chegar a dez. Se eu simplesmente comear a falar das dez coisas, as pessoas
comeam a cochilar. Portanto, no faa seu livro sobre dez coisas, pare nas sete.
Lembram-se do Steven Covey? Sete! Portanto nunca faa seus livros sobre
dez coisas, sempre pare no sete. Prometo que meu prximo livro parar na stima
coisa.
Bem, quais so as dez coisas? Eu s falarei de duas, mas acho que deveria
pelo menos mostrar-lhes as dez. Se voc vai a uma palestra com o nome de Dez
maneiras de Inovar e s ouve duas, voc pode se sentir trado, pedir-me 80% do seu
dinheiro de volta, por isto vou mostrar as dez.
As dez caractersticas esto de acordo com as trs categorias. A primeira
categoria e a mais importante a Papis de Aprendizagem. Quando voc est na
escola, voc aprende escutando o professor, lendo livros, falando com outros
estudantes. Mas no assim que organizaes funcionam. Pense que organizaes
aprendem destas trs formas: eles aprendem com pessoas que fazem o papel de
Antroplogos, indo para campo e observando o comportamento humano. Este papel
tenta ver com o que o consumidor quer, mesmo que ele ainda no saiba que quer.
Existem aqueles que aprendem por experincia. Esses experimentam as coisas
de maneira singela e simples para que aprendam, ganhem um retorno e assim vo se
aprimorando. Ainda existem os que aprendem por Polinizao Cruzada (Cross
Polinator).
Meus livros esto em 11 lnguas. Na China esta expresso no deu certo. Eles
me disseram: Mr. Kelley, um pouco biolgico demais, estavam focando na parte de
polinizao. Mesmo assim, significa trazer idias de outros lugares, de outras
industrias, outras culturas, outros pases, geraes, e traz-las para sua casa, aplic-las
as caractersticas particulares de seu negocio. Estes so os trs papis de
aprendizagem. So muito importantes e por isto voltaremos a eles.
Os papis do meio so os Papis Organizadores. Para ser honesto com
vocs, por grande parte da historia da IDEO ns ignoramos estes trs papis. Pelos
primeiros 15 anos da empresa, achvamos que a vida devia ser meritocrtica.
Achvamos que a boa idia sempre deveria ir ao topo e ser implementada, enquanto a
idia ruim deveria ir ralo abaixo e ser ignorada. Hoje ns sabemos que em grandes
empresas existe um processo bagunado, no qual boas idias podem ser patrocinadas
e levadas adiante enquanto outras igualmente boas so deixadas de lado. Nestes
papis organizadores, s queremos entender as regras do jogo e como ganh-lo.
O meu favorito dos trs Papis Organizadores chamado O saltador de
Obstculos. Nos ltimos jogos de Pequim eu amei ver os saltadores, voc os observa
correr e, quando chegam os obstculos, eles no diminuem a marcha. Eles so
treinados para isso; poderiam saltar obstculos de olhos fechados porque eles esto
contando os seus passos: sabem exatamente onde estar o obstculo e como
ultrapass-lo.
Esta a metfora perfeita para os Saltadores dentro de uma organizao.
Uma pessoa boa em obstculos sabe que haver obstculos no caminho da Inovao.
Eu amo obstculos porque eles me do a chance de demonstrar o meu potencial, de
mostrar o quo bom eu sou. Nas olimpadas, por exemplo, se voc retira os
obstculos da corrida, os saltadores correro na mesma velocidade. Eles no so os
melhores corredores do mundo, mas so os melhores saltadores de obstculos do

mundo. assim que funciona nas empresas. necessrio ter bons saltadores no seu
time.
O segundo chamado O colaborador, que so aqueles que sempre querem
trazer mais pessoas, mais idias, mais disciplinas ao time.
Temos tambm o diretor. Quando pergunto aos meus clientes quais papeis
ele gosta ou mais inclinado a fazer, ele diz sou o diretor. Mas aqui nos referimos a
um tipo especfico de diretor. Os melhores diretores do mundo, no cinema, nos
palcos, nunca aparecem nas cenas. Tnhamos Hitchcock antigamente, que gostava de
aparecer por um segundinho nos seus filmes. Alm deste, o diretor no aparece na
cena. O papel do diretor o de atrair os mais talentosos, os mais criativos e
transformar eles em estrelas. O tipo de diretor que consideramos importante para a
Inovao aquele que faz de outras pessoas as estrelas, que transforma um time em
um time de estrelas. Estes so os papis dos Organizadores.
A terceira categoria Construindo Papis. O meu papel favorito dentro
desta categoria o Arquiteto da Experincia, e aqui no h nenhum sentido de
construir, mas sim o sentido de design. A caracterstica deste papel sempre focar
nos verbos ao invs dos substantivos, basear-se na experincia do consumidor, na sua
jornada. Uso a metfora do meu sushi bar favorito: um bom restaurante no se pauta
somente pela comida. possvel que voc se foque de maneira muito restrita,
pensando que o seu negcio est baseado somente naquilo que voc oferece, mas na
verdade o foco deve estar em toda a experincia do consumidor. Se voc for do ramo
de restaurantes, provavelmente sabe que a comida representa somente 30% dos gastos
operacionais, sabemos que temos a equipe de funcionrios, o espao fsico, enfim,
vrios outros pedaos montam este negcio. O sushi bar o nico local no qual voc
interage com a pessoa que prepara sua comida. Isto se torna parte da experincia em
alguns restaurantes, mas no em todos. Eu fui a este sushi bar cinco mil vezes,
portanto deve haver algo de bom no design da experincia do consumidor naquele
local.
Temos tambm O cengrafo, aquele que usa o espao fsico para influenciar
o trabalho feito ali. Acredito que isto seja negligenciado no mundo dos negcios.
possvel mudar a atitude, o comportamento e a performance do seu time se voc
mudar o ambiente de trabalho. Estamos constantemente remexendo o ambiente de
trabalho porque acreditamos que existem oportunidades de fazer as pessoas
trabalharem de maneiras diferentes. Existe uma atitude preponderante, que observei
em escritrios ao redor do mundo (j palestrei em 12 pases), e o que vejo que as
pessoas, relacionando-se com o seu ambiente fsico, no acreditam que este seja
estratgico. A pergunta que eles me fazem, implicitamente, : Qual a maneira mais
rpida e barata de adquirir para meus 4000 funcionrios uma cadeira, uma mesa e
uma latinha de lixo?.
Esta pergunta implica dizer que o espao no estratgico, ao contrrio,
utilitrio, como a eletricidade, ou regar as plantas. Ns pensamos que o espao pode
ser estratgico. Se voc fizer uma pergunta de diferentes maneiras, vai receber
diferentes respostas. A pergunta que ns fazemos : Existe alguma maneira de mudar
o meu espao, de mudar o meu ambiente fsico a fim de melhorar a performance e o
comportamento do meu time?. Se a pergunta for formulada desta maneira, as
respostas sero diferentes. Desta forma possvel investir nisto por causa do retorno
que isto traz. Este o papel do Cengrafo.
Temos O Cuidador, cuja metfora de um grande medico ou enfermeira,
que constri uma relao de enfermeiro dos consumidores. Temos tambm O
contador de histrias, que tambm negligenciado, porque achamos que o trabalho

sempre deve falar por si prprio. Hoje sabemos que os dados passam a ser utilizados
assim que saem. Se eu te der um nmero, mesmo que com menos de sete dgitos, voc
comear a esquec-lo imediatamente. Mas pense em histrias. Voc lembra de
histrias da sua infncia. Portanto, se voc tem uma mensagem importante para
passar, uma mensagem que voc gostaria que andasse pelo mundo, coloque-a em
forma de histria, pois a histria levar sua mensagem adiante.
Foram muitas caractersticas? Algum se lembra da quarta? Nem eu me
lembro, portanto nunca faa seu livro sobre dez coisas. Por isto s falarei das duas
mais relevantes.
A primeira de longe a minha predileta: o Antroplogo. A razo de ele ser o
meu papel predileto que nele h a esperana de converso. Eu no sabia nada de
antropologia quando cheguei minha empresa. L todos eram engenheiros, todos
tinham mestrado em engenharia pela universidade de Stanford, a exceo de mim. Eu
vinha da Berkley, uma escola rival, e havia problemas em relao a isto. Todos eram
engenheiros e ns fazamos coisas como design de lap-tops que poderiam ser jogados
de um metro de distncia no concreto, que no quebrariam. Este trabalho era difcil,
muito sofisticado tecnicamente, e cheio de especificaes. Era muito difcil obter
sucesso, fazer algo que no quebrasse.
Em 1991 entrou neste time de engenheiros um monte de antroplogos. Eu no
entendi por que. Gostaria de dizer que eu logo entendi o porqu destes antroplogos
(quando voc l as cartas dos CEOs eles costumam dizer Fui eu o primeiro a
entender o valor da internet ou as redes sociais). Eu no fui o primeiro e na verdade
fui um dos ltimos. Na poca eu disse ao meu irmo: que trabalho fcil. Eles
tinham doutorados em etnografia, psicologia ou algo do tipo, mas eu pensava que
poderia fazer o trabalho deles. Eu sei que no posso fazer o trabalho de engenheiro,
que muito difcil e muito alm das minhas capacidades. Mas enquanto os
engenheiros derrubavam lap-tops no cho, os antroplogos iriam sentar-se na beira de
lagos e crregos, assistir a crianas pescando e depois contar-nos o que viram. E eu
pensei: Posso fazer este trabalho. Ele me parecia suave e de valor questionvel. Mas
isto foi em 1991 e nestes anos de intermdio eu fiz 180 graduaes. Acredito hoje que
a antropologia seja a maior fonte de Inovao na minha empresa.
Como nas organizaes de vocs, ns temos pessoas inteligentes, com grandes
mentes tcnicas ou grandes solucionadores de problemas. Mas necessrio saber qual
o problema a ser resolvido. Os antroplogos so muito bons, hilariamente bons muitas
vezes, em ir ao campo e descobrir o problema. Descobrem problemas que a sua
empresa e, muitas vezes, nenhuma empresa no mundo percebeu que esta era a
necessidade do consumidor. Se voc for o primeiro a perceber, os consumidores vo
perceber tambm o que voc fez e vo recompens-lo por isto. Este o dom da
antropologia.
Darei alguns exemplos de bens de consumo e da indstria bancria.
Ns temos um processo que usamos na maioria de nossos projetos. Quando
comecei a escrever meu livro, imaginei que fosse escrev-lo baseado neste processo,
nesta linha. Eu abandonei isto, mas eu contarei o que aconteceu. Se temos um
problema desestruturado, como Qual o futuro dos negcios relacionados a pesca
infantil?. desta forma que o encaramos: Tentamos entender a situao, naquilo que
chamamos de olhar para dentro olhar para fora. Queremos entender a viso de
mundo dos nossos consumidores, como o nosso mercado se comporta, qual o real
estado da Indstria. Este o entendimento. Esta a parte antropolgica.
A partir disto vamos para a observao. Uma vez terminada a parte
antropolgica, vamos ao Circulo de expresso, onde ns visualizamos, fazemos o

prottipo, estipulamos a receita e a refinamos. Neste circulo passam diversas idias,

at encontrarmos uma para implantar.
Neste ponto, pensei: Aqui est a minha estrutura!, mas no fim joguei tudo
isto fora, a exceto de um ponto. Apesar da metodologia ser til para ns, ela no tem
magia. simplesmente baseada no mtodo passo 1, passo2..... A Mgica est na
Antropologia, naquilo que est por dentro, na epifania, em todas estas coisas que
emergem do segundo passo. Os captulos iniciais de ambos os meus livros so sobre
esta temtica: Antropologia.
A perspectiva histrica da abordagem antropolgica est em Proust, que diz
O real ato de descobrir no consiste em encontrar novas terras, mas em olh-las com
outros olhos, justamente nisto que o antroplogo te ajuda. Ver com outros olhos
pode ser uma coisa fcil de falar, mas difcil de fazer, especialmente quando se
adquire muita experincia no seu negcio. No processo de desenvolvimento desta
experincia - que muito valiosa - a companhia comea a rejeitar novas idias: No,
ns no fazemos as coisas assim.... Quando as enxerga com olhos frescos, voc
capaz de reconsiderar as coisas que faz h tanto tempo.
Um CEO costumava levar todo o seu time de gerentes a IDEO uma vez ao
ano, 40 pessoas, seu grupo executivo mundial. Ns dizamos a eles: vocs esto
neste ramo h 30 anos e por isto sabem sobre as necessidades do mercado mais do
que ns jamais poderemos aprender, mas para fazer o papel de antroplogo (e ns os
levamos para campo, para observarem), voc dever colocar um pouco do seu
conhecimento de lado. Ter que olhar com olhos novos, como diz Marcel Proust.
Tem uma mulher na Escola de Negcios de Harvard, Ms. Leonard, que
escreveu um livro chamado When Sparks Fly (Quando voam os brilhos) no qual
ela fala sobre Inovaes brilhantes atravs de design com empatia. Ela chama o
processo de processo de campo antropolgico em design. Design emptico, com
empatia. Ela diz: Esta coisa de antropologia parece to bvia, no? Mas se fosse to
bvia, porque os meus clientes no a utilizam? E se a usam, no usam direito?-ela
diz- Sem exceo, meus clientes esto deixando dinheiro nas suas mesas. Ela
acredita que todas as empresas tm maneiras de aprender com os seus consumidores.
Nas organizaes de marketing eles trazem os consumidores para dentro das
empresas, dentro destes pequenos quartos com espelhos vazados, o consumidor sentase mesa de conferencia, a equipe de marketing senta atrs do espelho, bebe caf e
tira um sarro dos consumidores, e fazem perguntas.
Se estivermos falando de uma empresa do setor automobilstico, eles poderiam
perguntar Voc vai comprar um carro ano que vem? Voc prefere bancos de couro
ou normais?. Qualquer um sabe responder a estas perguntas. Alguns iriam concordar
com o couro. O time de marketing anota isto e continua: Voc pagaria US$5 a mais
para ter assentos de couro no seu carro?. A maioria que respondeu afirmativamente a
primeira pergunta, o faro tambm para a segunda. Voc pagaria US$5.000?, a
maioria das pessoas diria que no. Assim possvel estabelecer aquilo que eles
preferem e aquilo que eles consideram a pior situao. possvel estabelecer o valor
do que um assento de couro.
Mas Dorothy Leonard acredita que isto funciona porque na parcela de
mercado que estamos selecionando, todas as pessoas j estiveram num carro, num
assento comum e num assento de couro. Portanto, para elas, responder as perguntas
como comprar. As pessoas no mundo so boas em comprar. Mas ela desafia: tente
perguntar a elas sobre algo novo, sobre algo que no existe no mundo e veja o que
acontecer. Pergunte: O que a porta da sua casa no faz, mas que voc gostaria que

fizesse?. A sala ficar quieta por um tempo. Mesmo quando as pessoas absorveram a
pergunta, elas no faro idia de uma possvel resposta.
Para Dorothy, no devemos nem perguntar ao consumidor uma questo deste
tipo: os sigam no caminho de casa. Siga 100 consumidores e os observe ao abrirem a
porta de suas casa, ento voc encontrar uma idia - nem todas lucrativas - mas
provavelmente voc encontrar uma idia rentvel. Portanto, no exija que seus
consumidores sejam diretores de design, no exija que sejam futuristas. Se voc
quiser descobrir algo sobre o futuro, voc deve conduzir o seu consumidor, voc deve
observ-lo e descobrir suas necessidades.
Um melhor exemplo do que o da porta aquele que ela diz: Se voc estivesse
no ano 2000 e fosse a Sansung ou a Sony (lembre-se que naquela poca as
companhias faziam vdeo-cassetes) e voc levasse o seu consumidor para dentro de
um destes quartinhos das empresas de marketing e dissesse: Ns produzimos
vdeocassetes, voc tem um destes, o que mais voc precisa? O que voc no tem? Os
consumidores no fazem idia. Mas se ele ficar l por um tempo, se voc colocar
alguns engenheiros na casa, talvez algum levantasse a mo: Eu preciso rebobinar
meu vdeo em uma super velocidade! Quando eu termino de ver o filme, detesto
esperar um tempo para rebobinar. Eu quero que isto seja muito, muito rpido. Atrs
do espelho a equipe diz: Cara, voc no tem nada melhor a fazer que esperar o filme
rebobinar? Levante e pegue uma cerveja!, mas isto que o seu consumidor faz:
espera a fita rebobinar sentado.
Ano 2000 e consumidor pedindo para rebobinar seu vdeo mais rpido, voc
est anotando tudo. Muito orgulhoso leva a idia para a equipe tcnica: trouxe isto
do campo, nosso consumidor quer um rebobinador super-rpido! podemos fazer
isto? . O que o time tcnico dir: Ok, voc me trouxe um problema a mais. Vamos
colocar um motor enorme, molas enormes e fazemos o vdeo rebobinar super rpido.
Se voc tiver o time certo, o oramento, o prazo, e aparece na prxima exposio
comercial com o seu vdeo com super rebobinador. Nos estados unidos esta exposio
seria o Show de bens de consumo eletrnicos (Consumer Eletronics - Las Vegas,
Nevada, em janeiro). L est voc, liderando seu estande. Tem uma grande placa atrs
de voc dizendo: O rebobinador mais rpido do mundo!, voc est muito feliz
porque o primeiro do mercado com tal produto. At que, no estande ao lado voc v
o DVD player. O udio melhor, a imagem melhor e o conceito de rebobinar
tornou-se obsoleto.
Dorothy se pergunta: porque voc perdeu o DVD? Porque voc estava
ocupado fazendo perguntas aos seus consumidores. Nenhum consumidor na histria
do mundo disse: Eu quero jogar fora minha coleo de vdeos que colecionei pelos
ltimos 25 anos e comear de novo com discos. Seus consumidores no vo te ajudar
com grandes mudanas. As grandes mudanas devem vir de voc e da capacidade de
adaptar seus recursos e tecnologias as vontades atuais do seu consumidor. O papel
antropolgico pode te ajudar a identificar estes papis.
Lembre-se que eu falei de Proust, de ver as coisas com novos olhos? Ns
temos uma expresso para isto, que usamos principalmente quando trabalhamos com
Executivos Snior. Usamos uma palavra do dicionrio que intraduzvel e sempre
usada direto do francs: dj-vu. Mas a palavra que usamos no esta, a oposta vujd. Vu-jd significa olhar com novos olhos aquele lugar que voc j viu um milho
de vezes. Neste momento voc se pergunta por que sempre fez as coisas do mesmo
jeito? Porque fazemos o consumidor escrever seu nome trs vezes? Porque fazemos
que ele espere ali?. Portanto os antroplogos te ajudam a ver as coisas em olhos

novos, te ajudam a ter a experincia Vu-jd, que normalmente desencadeia em

grandes oportunidades para que voc seja o primeiro no mundo a lanar um produto.
Darei alguns exemplos de Inovaes geradas pela Antropologia dentre nossos
clientes. Um referente a um produto simples e outro, mais complexo e est
relacionado com o setor bancrio.
Este primeiro simples, mas me agrada porque demonstra bem como uma
Inovao pode desencadear valor em funo da Antropologia.
H muitos anos atrs recebemos uma ligao da ORAL-B, uma grande
produtora de escovas de dentes e produtos de higiene. Eles nos disseram que a escova
de dente para crianas deles estava Commoditizada. Voc nunca pode deixar o seu
produto virar uma commodity, porque se isto ocorrer, voc dever ser o mais barato
de todos. Se for uma commodity, o seu consumidor s se preocupar com o preo do
produto. Por isso voc vai ter que ser especial neste contexto, e isto que a inovao
vai proporcionar a voc. Se eles nos dizem: nossas escovas de dentes esto iguais as
de todos os outros; precisamos de algo novo! dizemos a eles: vamos comear com a
Antropologia. Eles nos dizem: isto no Cincia Espacial; s uma escova de
criana; s comecem a fazer um novo design!. Eles achavam que ns queramos
fazer tudo devagar, arrastar o processo. Mas pedimos a confiana deles para fazermos
atravs da antropologia.
Ns fomos a campo, com a equipe deles ctica em relao ao processo. Eu
defendo o direito das pessoas de serem cticas, afinal eu era ctico tambm. Mas
neste projeto ns tivemos sorte. Nos primeiros dias, descobrimos uma coisa:
descobrimos que todas as escovas de dentes para crianas tm a mesma proposta,
afinal a mo dos pais grande, a mo das crianas pequena, portanto s precisamos
fazer uma escova mais curta e mais magra para as crianas, para caber nas mozinhas
delas. Isto perfeitamente lgico, at fazermos o processo antropolgico.
Se voc observar um menino de 5 anos ao escovar os dentes, descobrir
imediatamente que as crianas no seguram as escovas como voc segura. Voc
segura a escova com as pontas dos dedos, porque neste local que voc encontra
coordenao motora. A criana de 5 anos segura com o punho fechado. Descobrimos
que s vezes eles seguram muito encima da escova, e por isso do pequenos socos no
prprio rosto. A grande inovao foi aceitar que apesar do tamanho da mo das
crianas, elas no precisam ser pequenas e magras, mas pequenas e gordas.
Ns fizemos estas escovas gordinhas e apertveis pela primeira vez na
histria! Como vocs notaram, elas foram copiadas, como todas as grandes Inovaes
o so. E ns descobrimos isto nos primeiros dias com a antropologia. Nosso cliente
(encontrei ele num caf, alguns anos depois) reportou que, aps a nossa pequena
descoberta, eles lanaram a escova de dentes de crianas mais vendida no mundo por
18 meses. Imagine o que voc conseguiria fazer com 3 dias de antropologia! Mas em
alguns dias voc pode descobrir algo que far de voc o melhor no seu ramo pelos
prximos 18 meses. Vale a pena? Sim.
A antropologia no leve e fofinha como acreditei que fosse, na verdade tem
valor e peso nos negcios. Desencadeou a habilidade desta empresa de ser a lder
mundial por 18 meses.
Aposto que voc deve estar pensando que o seu negcio muito mais
complexo do que o de escovas de dentes. Deixe que apresente um negocio mais
complexo, do mundo bancrio, uma companhia chamada Bank of Amrica (acho que
ainda o maior banco dos EUA). Eles nos pediram para analisar as contas correntes e
cartes de dbito, especificamente pensados para um grupo nos Estados Unidos
chamado de baby boomers. Hoje eles tm 50 anos e constituem o maior

componente demogrfico do pas. um mercado importante. Eles acreditavam que a

conta corrente deles tinha ficado Commoditizada, queremos ser especiais. Vocs
sabem que contas correntes no a parte mais rentvel de um banco, mas o porto
de entrada para todos os outros produtos financeiros. Eles queriam atrair novos
consumidores para suas contas correntes.
Fomos ao campo, fizemos nossa antropologia com a equipe do Bank of Amrica, e a
primeira coisa que notamos neste segmento foi que as pessoas tm ansiedade por
acharem que no poupam o suficiente. O Banco achou interessante, mas j sabia
disso. Exercitamos mais um pouco a antropologia e destrinchamos o comportamento
deste grupo. s vezes nas atitudes irracionais do consumidor que encontramos as
oportunidades, e isto era verdadeiro neste caso. Fomos s casas das pessoas,
observamos suas atividades bancarias - muitas pessoas desta idade pagavam com
cheques, na poca. Quando os observvamos preencher seus cheques, percebemos
este comportamento estranho: eles arredondavam os valores. No escreviam os
centavos. Muito estranho, porque eles pagavam mais do que o montante exigido na
conta! Eles s faziam isto nas contas recorrentes que pagavam. Eles faziam isso
porque valorizavam a simplicidade. Eles gostariam de ter um relatrio bancrio com
nmeros arredondados, que fossem mais fceis de analisar. E para isto s perdiam 20
centavos por ms, o que no nada. Eles preferem trocar isto pela simplicidade. Era
engraado porque aqueles que faziam isto achavam que era a nica pessoa no mundo
que arredondava, todos achavam que tinham inventado isto, mas ns vamos isto o
tempo todo.
Neste momento ns j tnhamos duas descobertas: a preocupao com a
economia e o arredondamento nos cheques. Juntamos as duas: Criamos para o Bank
of Amrica um servio chamado Fique com o troco. Neste servio, quando voc usa
o carto de dbito o banco paga ao credor exatamente o que deve, mas tambm
arredondavam. A diferena vai para uma poupana. Alm disto, a declarao bancaria
chega arredondada ao consumidor. O consumidor ganha em simplicidade por isto e
ganham um sentimento bom de saber que toda vez que usam seu carto de dbito,
esto economizando um pouco de dinheiro. Sabemos que as quantias so pequenas,
mas no importa, porque isto faz com que eles se sintam bem. Eles esto felizes com
isto.
Quando colocamos a campanha no mercado, no tnhamos certeza do que
poderia acontecer. Colocaram propagandas em todas as cidades. No primeiro ano, 2
milhes de clientes aderiram ao Fique com o troco, dos quais 700.000 no eram
clientes do banco anteriormente. Portanto, mesmo que o valor possa ser pequeno para
um economista, para seres humanos comuns, valia a pena. Assim, a antropologia
desencadeou a oportunidade de adquirir 2 milhes de correntistas. Este o poder da
antropologia: trazer ao consumidor produtos que eles no sabem ainda que precisam.
A prxima categoria, o Cross-Pollinator (Polinizador Cruzado), a mais
poderosa. No importa o quanto voc faa, sempre haver a oportunidade de fazer
mais. O papel em si significa saber (ter a humildade de saber) que voc no ter todas
as idias sozinho, mas que ser preciso olhar para outras culturas, pases e geraes.
Temos um tipo de pessoa em formato de T, a parte vertical do T representa um
profundo conhecimento especfico que esta pessoa tem. A parte horizontal sinaliza
interesse em outras disciplinas. Em todas as pessoas que contratamos, procuramos
este formato em T. No contexto do Cross-Pollinator, esta pessoa age como estudante
e como professora. So um pouco estudantes porque so dotados de curiosidade
intelectual. Lem muito, viajam muito, esto sempre interessados em novas idias.
Mas existem pessoas que, quando conhecem uma nova idia, agarram-na com fora

porque pensam que conhecimento poder. Este no um Cross-Pollinator. O

verdadeiro Cross Polinator, aps ler um livro, conhecer uma idia nova ou voltar de
uma viajem, eles praticamente no se agentam at contar as novidades para 2 ou 3
amigos. Quando adquirem uma informao, gostam de dividi-la. Por isto bom ter
muitos destes na sua organizao.
Darei um exemplo. Existe uma loja de departamentos no Japo (quem j foi ao
Japo? Eu j fui 25 vezes, minha esposa japonesa, ento vamos l todos os anos),
que, h alguns anos atrs queriam evoluir a uma loja de marca (house brand),
tentavam fazer a loja ficar mais forte. Decidiram viajar pelo mundo para checar como
outros varejistas construram suas house brand. Naquela poca nos tnhamos uma
categoria para nossos projetos que chamvamos de Genricos, que so
representados sempre com fundos brancos e letras pretas (o produto representado,
por exemplo, uma lata de cerveja que seria branca com Cerveja escrita em preto). A
mulher que comandava este time achou uma boa idia usar este formato para a house
brand dela. Ela amou a simplicidade dos produtos genricos. Ela criou no Japo uma
marca chamada Muji que desenvolve produtos simples: cores simples (cinza, preto e
branco), embalagens simples. Mas os produtos agradavam aos consumidores
japoneses e a outros consumidores do mundo. Muji o diminutivo de Mujiwooji, que
significa bom produto, sem marca. Fez tanto sucesso na loja de departamentos que
saiu dela. Hoje existem 300 lojas Muji no mundo, que vendem mais de US$1 bilho
porque ela teve esta idia polinizada de maneira cruzada.
Porque esta idia veio de Los Angeles. No quero passar a idia de que as
idias sempre vm dos EUA. Na verdade, o contrrio. Existem 194 naes
soberanas. Isto significa que no importa de onde voc venha no importa o orgulho
que voc tenha do seu pas ou companhia, sempre haver mais idias do lado de fora.
Por exemplo: uma funcionaria acaba de visitar um hospital de olhos na ndia,
aonde so realizadas mais de 1 milho de cirurgias de catarata com um custo mdio
de US$20 por cirurgia. A taxa de sucesso comparvel a qualquer hospital norteamericano. Com certeza havia idias deste hospital que poderiam ser polinizadas de
maneira cruzada ao nosso custoso sistema de sade.
Levamos plantonistas de Pronto-Socorro e os colocamos para observar o
trabalho dos mecnicos de pit-stops da frmula 1. Os mdicos disseram: O que vou
aprender de pessoas que tem graxa embaixo da unha?, no acreditavam que
poderiam aprender de mecnicos. Mas de fato, eles polinizaram uma idia: um
mdico viu que quando os mecnicos pulam o murinho para chegar perto do carro e impressionante - eles concertam o carro em 9 segundos. Quando eles pulam o
murinho, esto munidos de todas as suas ferramentas. O medico percebeu que ele
obrigado a pegar vrias ferramentas durante seu processo de atendimento. Naquela
noite ele decidiu fazer um kit de ferramentas antes do paciente chegar. Portanto
fizeram o processo de polinizao de outro setor.
Uma ltima maneira de fazer o Cross-Pollinating faz-lo entre geraes.
Todos vocs devem ter um mentor, algum mais velho que voc e que dividiu suas
experincias pessoais. Existe uma outra idia que descobri ha 7 anos atrs: o mentorreverso. Algum mais novo do que voc que divide seus insights. Desculpe dizer,
mas verdade, mas existem algumas tendncias no mundo que no comeam com
homens carecas de 50 anos. No sculo 21 necessrio ter pessoas mais novas do que
voc, pessoas que te alertem sobre tendncias que voc talvez no veja.
Um CEO trouxe todos os seus executivos a uma sala e perguntou: Quantos de
vocs esto totalmente atualizados em Biotecnologias? De 40 pessoas na sala,
nenhuma levantou a mo. Ele disse: mas algum acha que isto um problema?

Acredito que as biotecnologias sejam cruciais para o futuro de nossa empresa e

nenhum de vocs est atualizado quanto a isto. Por isto quero que todo mundo nesta
sala procure um mentor-reverso para que aprendam sobre biotecnologias.
Se voc no lembra de muitas das idias que dei aqui hoje, lembre-se desta. Muitos de
vocs j esto fora da faculdade, testem esta idia. Eu tenho dois deles agora, e
aprendi muito com eles. Eles me alertam sobre tendncias que talvez, sozinho, no
notaria.
Darei um exemplo desta idia: existe um banco pequeno dos Estados Unidos
chamado PNC Bank. Eles queriam atingir um pblico que chamamos de Gerao
Y. So jovens de 18 a 34 anos, e perfazem 60 milhes de pessoas com US$200
bilhes de renda disponvel, mas que no so servidos de maneira apropriada pelos
bancos.
O problema que o banqueiro no faz parte do pblico-alvo, um homem da
casa dos quarenta anos. Por isto precisamos polinizar. Fizemos antropologia e Cross
Pollination nos Estados Unidos e na Coria do Sul.
Descobrimos trs coisas: que a gerao Y muito confortvel com o mundo digital,
preferem que o seu banco seja mvel - o que na poca no era fornecido com
excelncia pelo banco. Notamos que eles no eram bons planificadores, no pensam
no futuro. Mas eles olham seus extratos bancrios na Internet muito frequentemente,
alguns checam mais de uma vez por dia. Eles sempre checam para certificar-se que
no estouraram suas contas. Eles tambm pensam de maneira diferente sobre sua
conta bancria. Checar e Economizar no o suficiente para eles. Eles tem mais uma
coisa na cabea: A conta reserva que s funciona como uma almofada para se um dia
eles estourarem suas contas.
No fim, criamos neste banco um servio chamado Carteira Digital, um
produto para responder s necessidades da gerao Y, acoplados a algumas outras
coisas. A minha predileta era o Money Bar, que no mostra somente o extrato
bancrio, mas tambm o que voc realmente tem l. O Money bar sabe que a sua
conta do Visa cai na sexta feira, portanto este dinheiro j no est, de fato, na sua
conta, j est comprometido. Outro mecanismo um calendrio online que identifica
os Dias de Perigo: se a sua conta do visa j venceu, mas seu pagamento no caiu,
este o seu Dia do perigo, o dia em que h risco de estourar a conta corrente.
Estes mecanismos estimulam a gerao Y a comear a planejar melhor.
Outro produto que est entre os favoritos chamado de bata no porco .
Existe um pequeno jogo dentro da Carteira Virtual que sugere que o consumidor
economize. O porquinho animado, voc pode decor-lo. O jogo ficou popular, e foi
provado que as pessoas economizavam mais nesta gerao Y.
Era um banco muito menor do que o Bank of America, mas no primeiro
bimestre aps o lanamento, 20 000 pessoas se inscreveram nesta conta, das quais
60% eram novas no banco. Realmente agradou especificamente a esta parcela de
mercado, a este publico alvo chamado gerao Y.
O setor bancrio muito complexo. Aqui no Brasil, o mercado peculiar. Eu
no pretendo conhecer todas as nuances do ambiente de negcios de vocs, mas
acredito que se vocs levarem estas duas idias nos seus coraes (O antroplogo e o
Cross-Pollinator); se voc fizer estes papeis ou encorajar algum a faz-los, voc
ajudar a construir suas prprias culturas de Inovao.