Tugas

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Disusun Oleh :
Bakti Amrinul Hakim
Fajar Budiarto

20141020001

20141020011

Vivien Siska Widiyawati

20141020022

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
2014

A; Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan adalah bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk
memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam
waktu yang relatif singkat. Pelatihan begitu penting bagi karyawan baru maupun
karyawan lama, karena pelatihan secara singkat dapat diartikan sebagai proses sistematis
untuk meningkatkan kinerja karyawan saat ini dan kinerja dimasa yang akan datanga
tujuan guna untuk mencai tujuan perusahaan atau organisasi. Pelatihan akan berhasil jika
proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah
untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan ketrampilan atau sikap dengan
masing-masing kadar yang bervarias. Kebutuhan dapat digolongkan sebagai berikut:
1; Kebutuhan memenuhi tuntutan sejarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali

dengan prestasi karyawan yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut
pada jabatan ini.
2; Memenuhi tuntutan jabatan lain.
3; Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan baik intern( perubahan sistem atau
perubahan struktur organisasi) maupun ekstern( perubahan teknologi, perubahan
orientasi bisinis perusahaan) yang sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan
baru.
Sementara itu pengembangan adalah suatu proses bagaimana manajemen
mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk mejadi atau meraih sukses sebagai
pemimpin dalam organisasi. Oleh karena itu pengembangan ditunjukan untuk membantu
karyawan untuk dapat menangani jawabannya dimasa mendatang.

B; Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan melibatkan beberapa jenis perubahan bagi karyawan, perubahan dalam

cara mereka melakukan pekerjaan, bagaimana mereka berhubungan dengan orang lain,
kondisi di mana melakukan atau perubahan tanggung jawab pekerjaan mereka. Meskipun
beberapa karyawan mungkin menemukan jenis perubahan yang mengancam hasil dari
pelatihan dan pengembangan karyawan, memiliki hasil yang tidak saling menguntungkan
untuk kedua belah pihak yaitu karyawan dan majikan. Strategis ditargetkan pelatihan

keterampilan kritis dan pengetahuan yang berbasis menambah jumlah karyawan dan
keamanan kerja yang sangat penting di dalam lingkungan saat mengembangkan
teknologi dengan cepat yang mengubah pekerjaan dan proses kerja. Organisasi terus
mencari dan mempekerjakan karyawan yang memiliki ilmu pengetahuan dari pada
karyawan dengan keterampilan teknis yang didefinisikan secara sempit.
Organisasi dapat memperoleh manfaat dari pelatihan, di luar garis bawah dan
efisiensi dan profitabilitas umum, ketika mereka membuat pekerja lebih fleksibel yang
dapat bertanggung jawab bervariasi dan memiliki pemahaman yang lebih holistik tentang
apa organisasi yang dilakukan dan peran mereka bermain dalam keberhasilan organisasi
itu. Menyediakan karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan yang lebih luas dan
menekankan dan mendukung akan pengembangan karyawan juga membantu organisasi
mengurangi lapisan manajemen dan membuat karyawan bertanggung jawab untuk hasil.
Manfaat semua orang dari program pelatihan dan pengembangan yang efektif. Isu
strategis menjadi bagaimana membuat pelatihan yang efektif.
Agar organisasi memberikan pelatihan dan pengembangan karyawan yang, maka
pengambil keputusan utama harus mempertimbangkan karyawan dari perspektif
investasi. Pelatihan dan pengembangan cukup sering melibatkan keuntungan jangka
pendek, khususnya dengan isu pengembangan karyawan, mungkin tidak ada
pengembalian investasi untuk jangka waktu dekat. Organisasi yang terikat oleh indikator
kinerja keuangan jangka pendek cenderung pelatihan nilai dan kecil kemungkinannya
untuk menciptakan dan mendukung budaya yang menumbuhkan pengembangan
karyawan.
Organisasi yang mengambil pendekatan strategis untuk sumber daya manusia
dapat menemukan bahwa pelatihan karyawan bisa jauh lebih berkhasiat sebagai bagian
dari pendekatan terpadu. Misalnya, pelatihan dan pengembangan yang sangat terbantu
dengan memiliki strategi yang tepat dan staf-staf yang baik. Rekrutmen bijaksana dan
seleksi karyawan baru tidak hanya akan memungkinkan pelatihan yang lebih bertarget
yang memenuhi kebutuhan spesifik tetapi juga meminimalkan kebutuhan untuk
melakukan pelatihan ekstensif atau perbaikan antara karyawan baru.

C; Planning and strategizing training

Ada dua kunci untuk mengembangkan program pelatihan yang sukses dalam
organisasi. Yang pertama adalah perencanaan dan menyusun strategi pelatihan. Ini
melibatkan empat langkah yang berbeda: penilaian kebutuhan, pembentukan tujuan dan
ukuran, pengiriman pelatihan dan evaluasi. Sebuah model untuk perencanaan dan
menyusun strategi pelatihan disajikan dan dijelaskan dalam bagan dibawah ini:

C.1 Penilaian kebutuhan/Needs Assessment

Langkah pertama, penilaian kebutuhan melibatkan penentuan mengapa kegiatan
pelatihan khusus yang diperlukan dan menempatkan pelatihan dalam konteks organisasi
yang tepat, penilaian kebutuhan melibatkan tiga tingkat analisis: organisasi, tugas, dan
individu. Di tingkat organisasi, pelatihan dianggap dalam konteks budaya, politik,
struktur, dan strategi organisasi. Analisis ini mempertimbangkan bagaimana pelatihan
akan membantu organisasi atau unit dalam mencapai tujuan dan bagaimana pelatihan
dapat mempengaruhi dinamika antara tempat kerja sehari-hari dan di antara unit kerja
yang berbeda juga mempertimbangkan biaya pelatihan dibandingkan dengan manfaat
yang dapat diharapkan dan mempertimbangkan biaya pelatihan. Maka dari itu penilaiaan
kebutuhan suatu diagnosa untuk menentukan masakah yang dihadapi saat ini dan
tantangan di masa mendatang yang harus dapat dipenuhi oleh program pelatihan dan
pengembangan.
Tugas penilaian tingkat melihat tugas tertentu dan tanggung jawab yang ditugaskan
untuk pekerjaan yang berbeda dan jenis keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan
untuk melakukan tugas masing-masing. Tingkat ini juga mempertimbangkan apakah
pembelajaran dapat atau harus dilakukan pada atau jauh dari pekerjaan, implikasi dari
kesalahan, dan bagaimana pekerjaan dapat dirancang untuk penyediaan karyawan dengan
umpan balik langsung terhadap kinerjanya. Tingkat ini juga melibatkan penentuan

apakah kebutuhan pelatihan pekerjaan tertentu mirip dengan atau berbeda dari kebutuhan
pelatihan pekerjaan lain dalam organisasi.
Tingkat individu penilaian menganggap orang-orang yang akan dilatih memerlukan
analisis tingkat yang sudah ada pengetahuan dan keterampilan serta faktor yang
berhubungan dengan gaya belajar yang disukai, kepribadian, gaya interpersonal mereka
dalam berinteraksi dengan orang lain, dan kebutuhan khusus individu karyawan
mungkin, seperti kondisi fisik atau mental yang mungkin perlu ditangani dalam
merancang dan pengiriman pelatihan
C.2.Tujuan/Objectives
Setelah kebutuhan pelatihan telah dinilai, tujuan untuk kegiatan pelatihan harus
dikembangkan. Tujuan tersebut harus mengikuti langsung dari kebutuhan dinilai dan
dijelaskan dalam istilah yang spesifik dan terukur. Langkah-langkah harus dinyatakan
baik dari segi perilaku karyawan yang diinginkan serta hasil yang diharapkan untuk
mengikuti perilaku tersebut. Masalah yang umum pada tahap ini adalah bahwa tujuan
organisasi mungkin begitu jelas bahwa keberhasilan dalam mencapai tujuan mereka tidak
dapat diukur secara akurat atau dievaluasi. Di sisi lain, sebuah organisasi mungkin tidak
memiliki rencana untuk mengukur tujuan tersebut. Program pelatihan yang tidak dapat
dievaluasi nilai kecil kepada organisasi dalam jangka panjang.
Salah satu sumber informasi yang penting dalam menetapkan tujuan dapat menjadi
data yang terdapat dalam sistem manajemen kinerja organisasi. Tujuan pelatihan khusus
dapat diturunkan dari kekurangan kinerja dicatat dalam proses umpan balik kinerja baik
pelatihan individu dan kelompok dapat dikembangkan diseluruh langkah-langkah ini.
C.3.Desain dan pengiriman/ Design and Delivery
Setelah tujuan dan langkah-langkah yang telah ditetapkan, langkah berikutnya
adalah desain dan pengiriman pelatihan sebelum pengiriman. yang pertama adalah
gangguan. gangguan terjadi ketika pelatihan, pembelajaran, atau kebiasaan yang
didirikan sebelum bertindak sebagai blok atau hambatan dalam proses pembelajaran.
Siapa saja yang belajar mengemudi mobil yang memiliki transmisi otomatis dan
kemudian mencoba untuk mendorong transmisi manual atau standar mungkin mengalami
gangguan dalam belajar mereka. Pengalaman lebih seseorang dalam berperilaku dengan

cara tertentu, semakin sulit mungkin untuk memodifikasi respon mereka menampilkan.
ketika individu stres, mereka cenderung untuk kembali ke perilaku dikondisikan .
Isu penting kedua yang harus diatasi dalam desain transfer mengacu pada apakah
yang berlatih atau pembelajar benar-benar dapat melakukan keterampilan baru atau
menggunakan pengetahuan baru pada pekerjaan. Dengan kata lain, transfer adalah sejauh
mana peserta pelatihan atau peserta didik mampu "mentransfer" belajar untuk pengaturan
pekerjaan yang sebenarnya. Banyak program pelatihan yang dilakukan jauh dari tempat
kerja telah dikritik karena kurangnya transfer karena kondisi di mana karyawan telah
dilatih sangat berbeda dari orang-orang di mana mereka benar-benar bekerja. Jelas, itu
tidak efisien untuk melakukan pelatihan dan menerima manfaat dari itu dalam hal kinerja
kerja karyawan; mereka yang bertanggung jawab untuk pelatihan perlu memastikan
bahwa ia menyediakan transfer maksimum.
Pemberian pelatihan harus mengantisipasi gangguan apapun mungkin hadir, dan
strategi harus direncanakan untuk mengatasinya dan memastikan transfer. Interferensi
tidak hanya disebabkan oleh perilaku dikondisikan atau dipelajari. Sikap supervisor atau
rekan-rekan dapat menghasilkan gangguan. Rekan kerja yang dipublikasikan
mengungkapkan keprihatinan negatif tentang pelatihan yang dapat menyebabkan peserta
didik akan cenderung terhadap resiko pelatihan. Ketika pelatih memeriksa potensi
sumber gangguan, mereka perlu meliha latar belakang, keterampilan, dan kebiasaan
peserta mereka diri dengan konteks organisasi yang lebih luas, yang mencakup budaya,
politik, dan struktur organisasi. Pelatihan dan pengembangan tidak akan efektif kecuali
dilakukan dalam lingkungan organisasi yang mendukung lebih besar. Memiliki CEO atau
eksekutif senior lainnya menghadiri sesi pelatihan berkomunikasi dukungan organisasi
yang kuat untuk pelatihan.
Transfer dapat difasilitasi dengan memberikan pelatihan di lingkungan yang
mensimulasikan kondisi pekerjaan yang sebenarnya sebanyak mungkin. Dalam beberapa
kasus, mungkin layak untuk memberikan langsung.

On-the-job training atau sering disebut juga pelatiha dengan intruksi pekerjaan
sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja
ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang nyata. Pilot pesawat tidak belajar
terbang dengan naik di pesawat terbang dan diberitahu apa yang harus dilakukan.
Pelatihan mereka melibatkan paparan extensives kondisi penerbangan simulasi di
tanah, yang tes belajar dan kemampuan untuk bereaksi terhadap berbagai situasi,

termasuk situasi krisis mereka. On-the-job training dapat membantu untuk

memaksimalkan transfer tetapi jelas tidak layak untuk semua pekerjaan.

Di samping itu, off-the-job training memungkinkan peserta didik untuk fokus pada
pembelajaran mereka dengan meminimalkan gangguan atau gangguan yang
mungkin terjadi dalam lingkungan kerja yang sebenarnya. Peningkatan jumlah
pelatihan dilakukan jauh dari tempat kerja, hal semacam ini menggunakan teknikteknik yang mencoba untuk mensimulasikan apa yang terjadi di tempat kerja.
Teknik instruksional yang memfasilitasi simulasi tersebut melibatkan penggunaan
studi kasus, permainan peran, dan metode interaktif dan pengalaman belajar.
Individu dilatih diminta untuk mengambil peran dan tanggung jawab yang mereka
miliki pada pekerjaan dan kemudian melakukan sesuai dengan arahan.
Peningkatan jumlah pelatihan organisasi sedang dilakukan secara online. Banyak

organisasi seluruh perpustakaan pelatihan yang terdiri dari pelatihan keterampilan terkait
dan informasi/pembelajaran berbasis pengetahuan yang telah dikemas ke dalam modul
instruksi berbasis komputer atau program. Perguruan tinggi dan universitas menawarkan
peningkatan jumlah kursus dan bahkan seluruh program gelar online juga.
Instruksi

berbasis

komputer

online

menyediakan

sejumlah

manfaat

memungkinkan individu yang berbeda untuk belajar dan menyerap materi di tingkat
kenyamanan mereka sendiri dan pemahaman. Itu adaptif dengan kebutuhan yang berbeda
dan dapat disesuaikan untuk karyawan yang berbeda itu juga mudah untuk
menyampaikan. Semua karyawan yang harus dilakukan adalah menyalakan komputer di
sebuah stasiun kerja atau di rumah. Tidak perlu meninggalkan meja seseorang atau
mengkoordinasikan jadwal dengan pelatih atau peserta pelatihan, kebutuhan untuk
memiliki pelatih dan peserta pelatihan dalam fisik yang sama. Pelatihan berbasis
komputer juga biasanya lebih murah untuk mengelola ketika unit yang berbeda dalam
organisasi secara geografis. Akhirnya, pelatihan dapat dilakukan setiap kali itu mudah
bagi karyawan. Seorang karyawan yang telah selesai ditugaskan karya awal tidak lagi
perlu terlihat sibuk atau menemukan cara untuk membunuh waktu. Waktu pelatihan
dapat dilakukan tanpa penjadwalan muka.
Popularitas training online tidak dapat diremehkan. Sebuah survei terbaru dari
100 perusahaan dengan rata-rata 15000 karyawan masing-masing menemukan bahwa 42

persen saat ini digunakan aplikasi pembelajaran online. lebih penting, bagaimanapun,
932 persen responden berencana untuk memperkenalkan atau mempercepat volume
pelatihan online dalam 12 bulan.
Meskipun popularitasnya, ada beberapa kelemahan instruksi berbasis komputer.
Pertama, peserta didik harus motivasi diri dan mengambil baik inisiatif dan tanggung
jawab untuk pembelajaran mereka. Kedua, biaya produksi online, bahan interaktif dapat
cukup tinggi. Isi pembelajaran dapat menjadi usang dengan cepat dan membutuhkan
revisi dan kemungkinan desain ulang seluruh lingkungan belajar online. Akhirnya,
kurangnya baik interaksi dengan komunikasi lain dan dua arah dapat bekerja melawan
kebutuhan dan gaya belajar yang disukai banyak karyawan, khususnya pelajar dewasa.
Akibatnya, pelatihan berbasis komputer baik dapat menguntungkan bagi majikan atau
buang-buang waktu, sumber daya, dan uang. Jelas, itu perlu dipertimbangkan dalam
konteks besar tujuan pelatihan dan dinilai organisasi, tugas, dan pertimbangan individu
dibahas sebelumnya.
C.4. Evaluasi
Setelah pelatihan tersebut telah disampaikan, perlu dievaluasi. Evaluasi ini harus
menjadi bagian integral dari program pelatihan secara keseluruhan. Organisasi perlu
menerima umpan balik pada pelatihan dan memutuskan apakah pelatihan harus
dilanjutkan dalam bentuk yang sekarang, dimodifikasi, atau dihilangkan sama sekali.
Kriteria evaluasi akhir juga harus dinilai sebelum pemberian pelatihan untuk
memberikan dasar perbandingan untuk penilaian pasca-pelatihan. Teknik evaluasi yang
tidak berkembang ketika keadan-inisiatif-inisiatif diatur biasanya akan memiliki sedikit
nilai bagi organisasi. Keputusan tentang bagaimana untuk mengevaluasi pelatihan harus
dilakukan pada saat yang sama tujuan pelatihan ditetapkan.
Sebuah model yang sangat dihormati telah dikembangkan untuk evaluasi
pelatihan yang menunjukkan bahwa evaluasi dapat berlangsung pada empat tingkat dan
tingkat ini membentuk sebuah hirarki, yang berarti bahwa tingkat yang lebih rendah
merupakan prasyarat untuk tingkat yang lebih tinggi. Dengan kata lain, jika salah satu
dari langkah-tingkat yang lebih rendah tidak terpengaruh, maka langkah-langkah yang
mengikutinya akan secara otomatis tidak akan terpengaruh juga. Tingkat ini adalah
reaksi, pembelajaran, perilaku.

Mengukur reaksi apakah karyawan menyukai pelatihan, pelatih, dan fasilitas,

biasanya diukur dengan kuesioner. Jika karyawan memiliki reaksi yang kurang
menguntungkan bagi program ini, tidak mungkin bahwa karyawan lainnya akan
memiliki kepentingan dalam pelatihan atau karyawan mengikuti pelatihan menerima
sesuatu yang berharga dari itu. Reaksi yang menguntungkan, dalam dan dari dirinya
sendiri, tidak menjamin bahwa pelatihan itu efektif.
Langkah-langkah pembelajaran apakah karyawan tahu lebih banyak daripada
yang mereka lakukan sebelum melakukan pelatihan. Berbasis pengetahuan pelatihan
dapat diukur dengan tes, pelatihan keterampilan berbasis dapat diukur melalui
demonstrasi atau simulasi. Jika karyawan tidak belajar apa-apa, maka jelas kita bisa
mengharapkan tidak ada perubahan dalam perilaku mereka pada pekerjaan. Untuk
perubahan terjadi sebagai hasil dari pelatihan, peserta harus belajar sesuatu.
Tindakan Perilaku apa yang karyawan lakukan pada pekerjaan setelah pelatihan.
Langkah ini memungkinkan organisasi untuk menilai tidak hanya apakah transfer telah
terjadi, tetapi juga apakah karyawan mampu melakukan hal berbeda (berbasis
keterampilan pelatihan) atau berpikir atau memecahkan masalah dengan cara yang
berbeda (pelatihan berbasis pengetahuan). Dampak perilaku biasanya diukur melalui
penilaian kinerja yang dilakukan oleh orang-orang yang dapat menyaksikan dan
mengamati karyawan. Jika tidak ada perubahan perilaku, kita tidak bisa mengharapkan
kinerja karyawan telah ditingkatkan. Four levels of Training Evaluation:

Evaluasi hasil melihat hasil keseluruhan pelatihan dan dampak pelatihan telah
memiliki produktivitas, efisiensi, kualitas, layanan pelanggan, atau lainnya berarti
organisasi digunakan untuk mengukur kontribusi dan kinerja karyawan. Hal ini dapat
dinilai dengan anggaran dan biaya laporan, angka penjualan, produksi, survei pelanggan,
atau cara lain yang sesuai dengan ukuran kinerja organisasi. Namun, hasil dari program
pelatihan sering tidak langsung. Program pelatihan mungkin untuk pergi atau melibatkan
karyawan mengembangkan tingkat kemampuan, yang membutuhkan waktu untuk
mencapai dan menguasai. Meskipun berbasis hasil pengukuran pelatihan biasanya yang
paling bermakna dan ekonomis yang signifikan bagi suatu organisasi, kepercayaan yang
tidak semestinya pada mereka dapat menyebabkan pembuat decisiou kunci untuk
meninggalkan program pelatihan yang tidak menghasilkan hasil jangka pendek segera.
Akibatnya, evaluasi pelatihan harus mempertimbangkan semua empat tingkat dalam
hubungannya dengan tujuan strategis keseluruhan organisasi.
Tujuan evaluasi ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di
dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Supaya efektif, pelatihan harus
merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan organisasi, yaitu bahwa pelatihan
harus dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk meningkatkan
pembelajaran, para pekerja harus menyadari perlunya perolehan informasi baru atau

mempelajari keterampilan-keterampilan baru dan keinginan untuk belajar harus

dipertahankan.

D; Mengintegrasikan

Pelatihan

dengan

Sistem

Manajemen

Kinerja

dan

Kompensasi
Faktor kunci kedua dalam menyusun strategi program pelatihan adalah untuk
memastikan bahwa hasil yang diinginkan dari pelatihan diperkuat ketika karyawan
tercapai. Dalam organisasi yang lebih besar, tidak jarang untuk melihat seluruh
departemen yang ditujukan semata-mata untuk pelatihan dan pengembangan karyawan.
Unit ini mungkin terpisah dan otonom dari fungsi sumber daya manusia lainnya seperti
pengukuran kinerja (appraisal) dan kompensasi dan administrasi manfaat. Ketika
karyawan mengeluarkan upaya untuk belajar keterampilan baru dan pengetahuan dan
diharapkan untuk menerapkan pembelajaran tersebut dalam pekerjaan mereka, harus ada
insentif untuk melakukannya dan beberapa pengakuan dan penguatan kinerja yang
setelah dicapai. Namun, ketika pelatihan, pengukuran kinerja, dan kompensasi secara
terpisah dan tidak terintegrasi dalam yang lebih besar, strategi SDM integratif, ada
perubahan sedikit dari yang tulangan yang tepat dan diperlukan. Link antara pelatihan
dan manajemen kinerja dan Kompensasi:

Ketika karyawan diminta untuk belajar keterampilan baru kritis dan atau
menyerap pengetahuan baru yang penting dan menerapkannya dalam pekerjaan mereka,
cara-cara yang kinerjanya dinilai harus mencerminkan perubahan ini. Semakin kritis
keterampilan dan pengetahuan yang dengan strategi organisasi, semakin besar penekanan
yang harus ditempatkan pada menilai mereka dalam sistem manajemen kinerja
organisasi. Demikian pula, kompensasi harus mencerminkan hasil pelatihan. Jika
karyawan telah belajar keterampilan baru dan pengetahuan dan berhasil menerapkan

pembelajaran ini untuk meningkatkan kinerja organisasi, mereka harus dikompensasi

sesuai dengan cara yang signifikan bagi mereka. Sebuah program pelatihan yang tidak
terkait dengan manajemen kinerja dan kompensasi sistem organisasi, seperti yang
ditunjukkan di bagan di atas, memiliki perubahan jauh lebih sedikit keberhasilan dari
satu yang tidak. Pelatihan harus dikonsep, dirancang, dan disampaikan dalam konteks
strategis yang lebih besar dan menerima komitmen organisasi-lebar untuk memastikan
keberhasilannya
E; Kesimpulan/Conclution

Pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan isu strategis bagi organisasi:.

Ini adalah sarana yang organisasi menentukan sejauh mana aset manusia mereka adalah
investasi yang layak. Karena banyak laba atas investasi dalam pelatihan dan
pengembangan mungkin sulit untuk dihitung, khususnya dalam jangka pendek,
organisasi harus mengambil pandangan holistik pelatihan dan pengembangan, khususnya
yang berkaitan dengan jenis-jenis karyawan dan keterampilan dan basis pengetahuan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Perubahan dalam cara pekerjaan
dilakukan dan konteks organisasi di mana pekerjaan dilakukan mandat organisasi
melakukan spesifik, yang ditargetkan, pelatihan dan pengembangan inisiatif strategis
sebagai prasyarat untuk kesuksesan.