Anda di halaman 1dari 21

BAB V

SISTEM MANAJEMEN PRODUKSI


(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY-OPT)
(THEORY OF CONSTRAINTS-TOC)

A. Pendahuluan
Optimized Production Technology (OPT) diperkenalkan secara luas oleh
E. Goldratt melalui bukunya The Goal: A Process of Ongoing Improvement
yang ditulis pada tahun 1986. Konsep OPT menekankan pada optimasi
pemanfaatan stasiun konstrain, sehingga metoda ini juga dikenal dengan nama
Theory of Constraints (TOC). Metoda yang dikembangkan ini masif bersifat
umum dan logika berpikir dari metoda ini dapat diterapkan untuk memecahkan
permasalahan dalam berbagai sistem, selain sistem produksi. Metoda ini
menekankan untuk memaksimalkan throughput dengan persediaan dan biaya
operasional yang minimum. Troughput didefinisikan sebagai aliran uang yang
masuk ke perusahaan, sehingga tujuan suatu perusahaan untuk menghasilkan
uang dapat tercapai. Goldratt menentang suatu organisasi yang memiliki tujuan
menyerap tenaga kerja, menaikkan penjualan, meningkatkan pangsa pasar,
mengembangkan teknologi, dan menghasilkan produk yang berkualitas, karena
tujuan-tujuan tersebut tidak menjamin kelangsungan hidup jangka panjang
perusahaan dan hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan yang sebenarnya.
Optimized Production Technology (OPT) yang dikembangkan oleh
Goldratt bertujuan untuk mengejar keuntungan yang diterima perusahaan
dengan meningkatkan throughtput (ukuran kecepatan menghasilkan uang
melalui penjualan produk jadi), sementara persediaan (inventory) dan
pengeluaran operasional (operasional expenses) dikurangi semaksimal
mungkin. Ide utamanya adalah mengatur pembatas (constraint) sehingga
kemudian dikenal dengan sebutan Theory of Constraints (TOC). Beberapa
V-2

istilah yang merupakan sinonim dari OPT yaitu Optimized Production Time
Table dan Syncronized Manufacturing.

Beberapa kalangan akademik maupun praktisi, masing-masing memiliki


pandangan tentang OPT, seperti:
1. Vollman (1986) memandang OPT sebagai perbaikan dari MRP II.
2. Lundrigan (1986) menyatakan OPT sebagai JIT versi barat.
3. Swann (1988) menyarankan OPT digunakan sebagai alat yang dipakai
bersama MRP.
Walaupun ada berbagai pandangan tentang OPT, tetapi pada dasarnya ada
kesamaan pendapat dalam logika pendekatan Goldratt, yaitu OPT
memfokuskan pada kendala-kendala (constraints) yang ada dalam perusahaan.
Filosofi TOC pada dasarnya menekankan identifikasi dan manajemen
constraint (kendala) yang dimiliki perusahaan. Dasar pemikiran TOC adalah
perusahaan memiliki constraint dan harus dimanajemani sesuai constraint
tersebut. Suatu constraint dapat diidentifikasikan sebagai segala sesuatu yang
menghalangi suatu sistem untuk mencapai performansi yang lebih tinggi relatif
terhadap tujuannya.

B. Jenis Constraints
Jenis-jenis constraint pada OPT terdiri dari:
1. Internal constraint, berada di dalam sistem, seperti kapasitas mesin,
lingkungan kerja, dan lain-lain.
2. Eksternal constraint, berada di luar sistem, seperti peluang pasar, pemasok,
dan lain-lain.
3. Constraint fisik, bisa dilihat secara jelas, seperti kapasitas mesin, layout,
kecepatan produksi, dan lain-lain.
4. Constraint non fisik, tidak bisa dilihat secara jelas, seperti peraturan
pemerintah, kebijakan perusahaan, cara berfikir manajer, permintaan pasar,
dan lain-lain.
Kemampuan sumber daya constraint menghasilkan output akan
membatasi jumlah produksi perusahaan (throughput), sehingga untuk
V-3

memaksimalkan Return Of Investment (ROI), perusahaan harus


mengoptimalkan penggunaan sumber constraint dan mengkoordinasikan
aktivitas lainnya sesuai dengan keperluan constraint tersebut.
Dalam TOC berlaku asumsi, optimum lokal tidak selalu menghasilkan
optimum global. TOC memandang keberhasilan keseluruhan usaha jauh lebih
penting dibandingkan dengan minimasi biaya-biaya. TOC menganut prinsip
suboptimasi yaitu optimasi pada tingkatan lokal yang berdasarkan kriteria lokal,
dapat bertentangan dengan optimasi keseluruhan organisasi.

C. Dasar-dasar TOC
Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan
perbaikan, ada baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh
TOC dalam menyelesaikan suatu permasalahan. Secara umum dasar pemikiran
TOC adalah sebagai berikut:
1. Sistem adalah suatu rantai
Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang
paling lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat.
2. Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan
Karena adanya variasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan
suatu sistem bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal.
3. Sebab akibat
Seluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat, sesuatu akan terjadi akibat
yang lain terjadi. Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks
pada sistem yang rumit.
4. Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama
Sebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah
merupakan suatu masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah
masalah yang merupakan penyebab utama semua gejala tersebut. Dengan
menghilangkan penyebab masalah utama, bukan hanya akan menghilangkan
efek-efek yang tidak diinginkan, tetapi juga akan mencegah kembali.
V-4

5. Solusi yang akan memperburuk keadaan


Inersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. Jangan sampai solusi
yang telah ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. Jadi solusi yang
telah dibuat harus tetap dievaluasi.
6. Constraint fisik vs constraint kebijakan
Constraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi,
tetapi efeknya biasanya hanya sedikit. Tetapi dengan menanggulangi
constraint kebijakan, efeknya akan sangat luas.
7. Ide bukan sebuah solusi
Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya
sebelum ide tersebut diimplementasikan. Dan kebanyakan ide yang bagus
gagal pada tahap implementasinya.

D. 5 (Lima) Langkah dalam TOC


Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu
permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan
supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem.
Langkah-langkah tersebut adalah:
1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the
constraint)
Bagaimana dari sistem yang memiliki hubungan terlemah? Masalah fisik
atau kebijakan?
2. Eksploitasi konstrain (exploiting the
constraint)
Tentukan bagaimana menghilangkan konstrain yang telah ditemukan dengan
mempertimbangkan perubahan dan biaya terendah.
3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating
the remaining resources)
Setelah konstrain ditemukan lalu diputuskan apa yang akan dilakukan
terhadap konstrain tersebut. Setelah itu harus dievaluasi apakah konstrain
V-5

tersebut masih menjadi konstrain pada performansi sistem atau tidak. Jika
tidak, maka langsung menuju ke langkah ke-5, tetapi jika sistem masih
memiliki konstrain, teruskan dengan langkah ke-4.

4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint)


Jika langkah ini dilakukan, maka langkah ke-2 dan ke-3 tidak berhasil
menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti
reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi sistem.
5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the
process)
Jika langkah ke-3 atau ke-4 telah dipecahkan, maka kembali lagi ke langkah
ke-1 untuk mengulangi siklus. Tetapi waspada terhadap inersia, yaitu suatu
solusi yang dapat menyebabkan konstrain lain muncul. Siklus ini tidak akan
pernah berhenti.
Langkah-langkah perbaikan sistem yang dilakukan dalam TOC
menunjukkan penekanan atau konsentrasi pendekatan TOC pada stasiun
konstrain, dan stasiun non konstrain mengikuti hasil yang diperoleh dari
stasiun konstrain. Penekanan ini mempermudah proses penjadwalan yang
dilakukan, karena cukup hanya mencari jadwal yang sesuai untuk stasiun
konstrain dan tidak mencari jadwal yang sesuai untuk semua elemen yang
terlibat.
Meskipun TOC mempunyai fokus pada stasiun konstrain, stasiun-stasiun
lainnya yang non-konstrain pasti akan mempengaruhi penjadwalan yang
dilakukan di stasiun konstrain. Penjadwalan di stasiun konstrain memerlukan
tingkat penyimpangan antara rencana dan aktual yang sangat kecil, selain itu
umumnya stasiun konstrain dipasang untuk beroperasi 100 % kapasitas.
Akibatnya dibutuhkan suatu penyangga yang dapat meredam setiap fluktuasi
yang mungkin terjadi di stasiun non-konstrain sehingga jadwal di stasiun
konstrain tidak terganggu. Oleh karena itu, TOC mengusulkan penggunaan
buffer untuk stasiun konstrain yang dikenal dengan istilah constraint buffer.
V-6

E. 10 (Sepuluh) Aturan Dasar TOC


Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam pemanfaatan pendekatan
TOC ini tidak hanya pengendalian Buffer di stasiun konstrain. Keberhasilan
penerapan TOC akan ditentukan oleh keberhasilan penerapan 10 prinsip dasar
TOC, yaitu (Srikanth, 1996):
a. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan
perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan
pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian
tujuan (goal) perusahaan.
b. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja
tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya.
Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan
dengan utilitas 100 %.
c. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck
dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah
yang berlebihan.
d. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem
keseluruhan.
e. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.
f. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.
g. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.
h. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).
i. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan
semua kendala (constraint) yang ada secara simultan.
j. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total).
Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan
pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.

F. Drum Buffer Rope (DBR)


Metode penjadwalan yang memusatkan perhatian pada stasiun konstrain
dan menggunakan prinsip-prinsip dasar TOC adalah sistem penjadwalan drum-
V-7

buffer-rope (DBR). Sistem penjadwalan DBR juga digunakan dalam


synchronous manufacturing yang diperkenalkan oleh Umble dan Srikanth,
(1996). Drum buffer rope merupakan metode yang digunakan TOC dalam
mengatur aliran produksi. Langkah awal dalam mengatur aliran produksi adalah
membuat rencana produksi. Dalam membuat rencana produksi perlu
diperhatikan bahwa jumlah produksi tidak melebihi permintaan pasar, terdapat
cukup material untuk memenuhi rencana produksi, dan cukup kapasitas sumber
daya untuk mengolahnya. Setelah hal-hal tersebut dipenuhi selanjutnya adalah
menentukan jadwal sumber daya konstrain kapasitas (Capacity Constraint
Resource: CCR). Jadwal CCR digunakan untuk membuat rencana produksi
akhir. Rencana produksi modifikasi tersebut disebut MPS (Master Production
Schedule). Proses membuat MPS ini disebut sebagai drum.
Gangguan dan variansi selalu ada dalam proses manufaktur. Untuk
memenuhi janji kepada konsumen digunakan buffer (penyangga). Sedangkan
rope melambangkan titik kendali yang menentukan kapan suatu bahan baku
dilepaskan ke lantai pabrik. Pendekatan DBR dapat dianalogikan sebagai
deretan anggota pramuka yang sedang berbaris, seperti pada gambar di bawah
ini.

Gambar 5.1. Ilustrasi pendekatan Drum Buffer Rope

Dalam analogi ini setiap anggota pramuka memiliki kecepatan berbeda


dan seringkali terjadi gangguan. Anggota pramuka dengan kecepatan paling
V-8

lambat bertanggung jawab menabuh drum. Anggota yang paling lambat inilah
yang menentukan kecepatan baris kelompok pramuka ini. Supaya anggota yang
paling lambat dapat berjalan terus tanpa halangan bila anggota yang persis di
depannya mengalami gangguan, maka di depan anggota yang paling lambat ini
harus disediakan penyangga (buffer) sejauh beberapa langkah. Bila gangguan
yang dialami oleh anggota depan dapat diatasi, maka dengan mudah anggota
tersebut dapat menyesuaikan kecepatan langkahnya untuk kembali ke posisi
semula, karena mereka memiliki kecepatan ekstra. Anggota dengan yang
memiliki kecepatan ekstra ini perlu dibatasi gerak langkahnya, jika tidak maka
jarak antara anggota depan dengan anggota yang paling lambat akan semakin
jauh. Caranya adalah dengan mengikatkan anggota terdepan dengan seuntai
rope. Dengan demikian anggota terdepan ini dapat melangkah dengan
kecepatan yang sebanding dengan kecepatan anggota yang paling lambat.
Kesenjangan yang terjadi di antara anggota-anggota terdepan dapat dengan
mudah diperkecil. Akhirnya barisan pramuka ini akan mampu tiba ditujuan
sebagai suatu kelompok karena mereka berjalan secara sinkron atau serempak.
Analogi DBR memberikan gagasan mengenai hubungan antara kapasitas
sumber dan waktu antrian pada lini produksi untuk performansi waktu antar
pesanan dengan persediaan antara yang sedikit. Konsep DBR dalam sistem
produksi dapat dinyatakan sebagai usaha untuk menghasilkan produk sebanyak-
banyaknya dengan lead time yang rendah dan persediaan di setiap stasiun juga
rendah. Drum adalah laju produksi keseluruhan dari lini produksi. Barisan
pramuka menggambarkan urutan proses produksi. Setiap sumber produksi
mengalami fluktuasi statistik dan gangguan pada saat mengolah bahan baku
atau komponen. Setiap sumber juga memiliki kapasitas yang berbeda, dan
sumber dengan kapasitas yang paling kecil disebut sumber pembatas
(bottleneck). Sumber ini tidak memiliki kapasitas yang cukup dalam memenuhi
permintaan. Sumber ini juga perlu dilindungi dari fluktuasi statistik dan
gangguan yang terjadi pada sumber-sumber sebelumnya. Untuk mencegah
menganggurnya sumber pembatas akibat kekacauan yang terjadi pada sumber
sebelumnya, maka buffer ditempatkan di depan sumber pembatas (constraint
V-9

buffer). Buffer ini juga berfungsi agar laju produksi tidak terganggu oleh
gangguan yang terjadi dalam sistem produksi, oleh karena itu buffer ini dikenal
juga sebagai buffer pelindung (protective buffer).

Buffer atau penyangga terdiri dari 2 macam, yaitu:


1. Time buffer, yaitu waktu yang dijadikan penyangga dengan tujuan untuk
melindungi laju produksi (throughput) sistem dari gangguan yang selalu
terjadi dalam sistem produksi.
2. Stock buffer, yaitu produk akhir maupun produk antara yang dijadikan
penyangga dengan tujuan untuk memperbaiki kemampuan menanggapi
sistem produksi terhadap permintaan, sehingga sistem mungkin untuk
menyelesaikan produk di bawah waktu penyelesaian normalnya.
Berdasarkan kedua definisi buffer di atas, maka tipe buffer yang paling
sesuai untuk menjadi buffer di stasiun konstrain adalah time buffer, karena
tujuan dari time buffer adalah hubungan melindungi throughput dari berbagai
gangguan internal yang muncul. Inventory yang terjadi pada stasiun konstrain
tampak seperti seperti stock buffer untuk melindungi stasiun konstrain, tetapi
sesungguhnya inventori tersebut muncul karena setiap order diberikan time
buffer di stasiun konstrain sehingga order tibe sebelum jadwalnya.
Buffer dapat ditempatkan di semua bagian dalam sistem produksi, tetapi
stasiun-stasiun non-konstrain tidak perlu diberikan buffer, karena stasiun-
stasiun ini masih memiliki kelebihan kapasitas (excess capacity) yang akan
berfungsi seperti buffer bagi stasiun tersebut. Kelebihan kapasitas inilah yang
menjadi pelindung terhadap fluktuasi yang mungkin terjadi pada stasiun-stasiun
lainnya, oleh karena itu kapasitas berlebih ini juga disebut sebagai kapasitas
pelindung (protective capacity). Kelebihan kapasitas yang dimiliki oleh stasiun
kerja memberikan kemampuan stasiun tersebut untuk meningkatkan laju
produksi saat dibutuhkan.
Rope melambangkan titik kendali yang menentukan kapan bahan baku
dilepaskan ke lantai pabrik. Adanya rope ini akan mengurangi jumlah
V-10

persediaan yang terjadi pada stasiun kerja dan menjaganya pada tingkat
tertentu yang sesuai, karena setiap stasiun akan melakukan produksi sesuai
dengan kebutuhan stasiun konstrain, bukan sesuai kapasitasnya. Bahan baku
hanya bisa dilepaskan sesuai dengan laju produksi sumber pembatas. Dengan
cara ini work in process inventory (WIP) hanya terjadi persis di depan sumber
pembatas dan dapat dipastikan bahwa material akan selalu tersedia pada saat
akan diproses oleh sumber pembatas, sehingga laju produksi tidak terputus.

G. Ukuran Performansi Perusahaan


Untuk mengukur performansi perusahaan, 2 kriteria performansi
digunakan, yaitu:
1. Kriteria operasional
Kriteria operasional digunakan untuk tingkat menengah (middle
management) dan tingkat bawah (line staff), antara lain adalah:
a. Throughput (T)
Throughput adalah uang yang dihasilkan melalui penjualan bukan
melalui produksi,

T = sales – totally variabel cost

Dalam literatur tentang TOC, T didefinisikan sebagai penjualan


dikurangi biaya variabel material langsung. Dalam prakteknya kedua
definisi tersebut dipakai. Beberapa perusahaan hanya mengurangkan
material langsung, sementara beberapa perusahaan lain mengurangi juga
biaya-biaya variabel lainnya seperti biaya variabel penjualan, dan biaya
variabel pengiriman.
b. Inventory (I)
Inventory adalah sejumlah uang yang terkait dalam material-material
yang akan diolah untuk kemudian dijual perusahaan.
I = purchased material value of raw material, in process and finished
goods inventory
c. Operating Expenses (OE)
V-11

Operating expenses adalah uang yang dihabiskan untuk mengubah


inventory menjadi throughput. Biaya tenaga kerja langsung merupakan
bagian dari operating expenses (OE) dan dianggap merupakan biaya
tetap.

OE = actual spending to turn (I) into (T)


Hubungan antara T, I, dan OE dengan aliran uang ke dalam dan ke luar
perusahaan digambarkan sebagai beriku:

Gambar 5.2. Hubungan antara T, I, dan OE

2. Kriteria finansial
Kriteria finansial digunakan untuk mengetahui apakah perusahaan
menghasilkan uang. Kriteria ini biasanya digunakan untuk managemen di
tingkat atas (corporate). Kriterianya antara lain:
a. Net Profit (NP): selisih hasil penjualan dengan biaya produksi
b. Return Of Investment (ROI): keuntungan relatif terhadap modal
investasi
c. Cash Flow (CF): aliran input output keuangan tiap interval waktu
tertentu
3. Hubungan antara kriteria operasional dan finansial
Peningkatan performansi ukuran-ukuran operasional ini akan meningkatkan
performansi finansial; bertambahnya throught akan meningkatkan laba
V-12

berih, menurunnya inventory akan meningkatkan nilai ROI (Return On


Investment), dan menurunnya biaya operasi meningkatkan aliran kas.

Gambar 5.3. Hubungan antara T, I, OE dengan NP, ROI, CF

H. Prinsip Kerja dan Metode Kontrol OPT


Bottleneck didefinisikan sebagai suatu sumber yang memiliki kapasitas
lebih kecil dari yang dibutuhkan. Dengan kata lain bottleneck adalah suatu
proses yang membatasi throughput. Bottleneck dapat berupa mesin, tenaga
kerja terampil, peralatan khusus dan sebagainya.
1. Prinsip Kerja OPT
Prinsip kerja OPT yaitu non bottleneck bekerja pada utilitas tertentu
untuk mendukung kelancaran bottleneck, pada saat yang bersamaan
mencegah terjadinya kenaikan persediaan (work in process) dan
bottleneck bekerja pada utilitas 100 %.
V-13

Hubungan antara bottleneck dan non bottleneck:

Gambar 5.4. Hubungan sumber bottleneck dan non bottleneck (Browne, 1988)

2. Metode Kontrol OPT


V-14

Gambar 5.5. Aliran produk berdasarkan 4 hubungan stasiun kerja

Gambar 5.6. Penjadwalan overlapping dan splitting

I. Kerangka Pengaturan OPT


1. Bottleneck
V-15

Dua cara untuk mengetahui adanya bottleneck yaitu dengan mengidentifikasi


work in process di setiap stasiun kerja dan CRP atau beban kerja (load)
setiap stasiun kerja.
2. Penyangga (buffer)
Penyangga dimaksudkan untuk menghadapi ketidakpastian (fluktuasi dan
ketergantungan) suatu sistem. Dalam OPT, penyangga yang besar bukan
merupakan suatu kerugian jika penyangga tersebut digunakan untuk
mengamankan sumber bottleneck. Sebaliknya, untuk sumber non bottleneck,
penyangga ditekan seminimal mungkin bahkan jika perlu tanpa penyangga.
3. Ukuran batch
Batch dibagi menjadi batch transfer dan batch proses, sedangkan teknik
penjadwalannya meliputi penjadwalan urut (sequence), overlapping, dan
splitting.

J. Software OPT
Pada tahun 1983 Goldratt mengembangkan software OPT untuk
menjadwalkan proses produksi perusahaan dengan mempertimbangkan
konstrain-konstrain yang ada. Konstrain tersebut dapat berupa mesin, tenaga
kerja, peralatan, material, atau konstrain lain yang dapat mempengaruhi
kemampuan perusahaan mencapai target produksi. Setelah kurang lebih 100
perusahaan menggunakan software OPT, Goldratt mulai mempromosikan
logika program OPT. Logika OPT ini dikenal dengan ’Theory Of Constraints’.
OPT dapat dinyatakan dalam dua sudut pandang, yaitu:
1. OPT sebagai suatu konsep (filosofi yang terdiri dari 10 aturan dasar)
2. OPT sebagai perangkat lunak (OPT/SERVE)
V-16
V-17

Gambar 5.7. Diagram alir OPT


V-18

1. Modul Buildnet
Membentuk suatu jaringan produk

Gambar 5.8. Jaringan produk OPT

2. Modul Split
Memisah data jaringan menjadi dua bagian yaitu critical resource dan non
critical resource.
V-19

Gambar 5.9. Konsep Penjadwalan OPT

3. Modul Serve
Dua jenis serve:
a. Serve pertama (serve 1): mengolah jaringan data menggunakan
penjadwalan ke belakang (backward schedule) bedasarkan order due
date.
b. Serve kedua (serve 2): menjadwalkan non constraint resource
menggunakan penjadwalan ke belakang berdasarkan due date yang
dihasilkan modul OPT
4. Modul OPT
Modul ini berfungsi untuk menjadwalkan critical resource menggunakan
penjadwalan ke depan.
V-20

K. Rangkuman
1. Optimized Production Technology merupakan konsep OPT yang
menekankan pada optimasi pemanfaatan stasiun konstrain, sehingga
metoda ini juga dikenal dengan nama Theory of Constraints. Metoda ini
menekankan untuk memaksimalkan throughput dengan persediaan dan
biaya operasional yang minimum.
2. Filosofi TOC pada dasarnya menekankan identifikasi dan manajemen
constraint (kendala) yang dimiliki perusahaan. Suatu constraint dapat
diidentifikasikan sebagai segala sesuatu yang menghalangi suatu sistem
untuk mencapai performansi yang lebih tinggi relatif terhadap tujuannya.
3. Jenis-jenis constraint pada OPT terdiri dari: Internal constraint, Eksternal
constraint, Constraint fisik, dan Constraint non fisik.
4. Lima langkah TOC dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari
suatu permasalahan adalah: identifikasi konstrain sistem, eksploitasi
konstrain, subordinasi sumber lainnya, evaluasi konstrain, dan mengulangi
proses keseluruhan.
5. Metode penjadwalan yang memusatkan perhatian pada stasiun konstrain
dan menggunakan prinsip-prinsip dasar TOC adalah sistem penjadwalan
drum-buffer-rope (DBR). Drum buffer rope merupakan metode yang
digunakan TOC dalam mengatur aliran produksi.
6. Untuk mengukur performansi perusahaan, 2 kriteria performansi
digunakan, yaitu: kriteria operasional dan kriteria finansial.
7. Bottleneck didefinisikan sebagai suatu sumber yang memiliki kapasitas
lebih kecil dari yang dibutuhkan. Dengan kata lain bottleneck adalah suatu
proses yang membatasi throughput. Bottleneck dapat berupa mesin, tenaga
kerja terampil, peralatan khusus dan sebagainya.

L. Bahan Acuan
1. Bedworth, David D., and Bailey, James E., 1987, Integrated Production,
Control Systems : Management, Analysis and Design, 2nd Edition, John
Wiley & Sons.
V-21

2. Browne, J., Harhen, J., & Shivnan, J., 1988, Production Management
Systems, Addison Wesley, London.
3. Goldratt, EM. Cox, J., 1986, The race, For A Competitive Edge, Nort River
Press, Croton-Hudson, NY.
4. Goldratt, EM. Cox, J., 1992, The Goal, A Process of Ongoing
Improvement, Rev. 2 nd Ed, Nort River Press, Croton-Hudson, NY.
5. Vollmann et al, 1988, Manufacturing Planning and Control System, Dow
John Irwin.