Liderazgo Empresarial

UNIDAD 1

SEMANA 2

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

LIDERAZGOEMPRESARIAL

Dondehayunaempresadexito,alguientomalgunavezunadecisinvaliente
PeterDrucker.

1. LIDERAZGOEMPRESARIAL
Palabrasclave:culturaempresarial,tecnologa,innovacinycreatividad,entorno,fortalezas.

Objetivosespecficosdelaunidad

Conocer las caractersticas ms importantes de las organizaciones de alto rendimiento, los

aspectosquehanpermitidoquemuchasorganizacionestomenelliderazgosectorial.

Introduccin

Una de las razones para que no todas las empresas logren el liderazgo corporativo es que
contratangerentes,noverdaderoslderes.Enestaunidadidentificaremoslaimportanciadel
liderazgo para que las empresas alcancen el xito; una empresa lder se presenta como
aquella que alcanz lo que muchas en el sector estn persiguiendo. En la actualidad, las
empresas necesitan de lderes capaces de dimensionar la realidad de sus compaas en
interaccin con su entorno, sujetos y organizaciones altamente dinmicos y con gran
capacidaddeadaptabilidad,stossehacennecesariosnosoloparaelliderazgoempresarial
sino para garantizar la supervivencia en las organizaciones. Al respecto Kotter 1 nos
manifiesta:Unabuenaadministracinyunabuenagestinyanosonsuficientes.Cadavez
mssehacenecesariocontarconliderazgoenlaproduccin

Liderazgoempresarial
El liderazgo empresarial est representado en aquellas empresas que ocupan un lugar
privilegiado en la economa de un pas o en la economa del mundo. Este liderazgo
empresarial es reconocido por la gran mayora de empresas y empresarios que le dan un
valorespecialasugestinenlamedidaenquealcancenunosresultadossimilaresoigualesa
lasdelempresarioenposicindeliderazgo.

KOTTER,J.P.Elfactorliderazgo.Madrid:DazdeSantos,1999.p.8

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Seconsideraqueunaempresaesldercuandoseproyectaantelasdemsenunaposicinde
vanguardia, esto hace que las dems empresas del mismo sector o de sectores diferentes
quieranseguirsuspasosenmateriadegestinempresarial.

LACULTURAENLASEMPRESASDEALTORENDIMIENTO
Laculturaempresarial
E.ScheinensulibroLaculturaempresarialyelliderazgo,planteaquelaculturaes:
Unmodelodepresuncionesbsicasinventadas,descubiertasodesarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente
influenciacomoparaserconsideradosvlidosyenconsecuenciaserenseado
alosnuevosmiembroscomoelmodocorrectodepercibir,pensarysentiresos
problemas2.
LaculturaempresarialesentendidaporMontesinoscomo:
El conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida,
conocimientosdelosprocesosproductivos,etctera...Porlotanto,lacultura
empresarialcomprendelasreglasynormasefectivasdeconductaprofesional,
las fronteras entre comportamiento competitivo y no tico y la aplicacin de
los cdigos de conducta en las negociaciones. Mediante procesos de
socializacin secundaria, los individuos aprenden conocimientos culturales
relevantes para su desempeo ocupacional y creando subculturas como por
ejemplo,lamdica,lalegal,etc.3.
Lassiguientesdefinicionesdeculturaempresariallasencontramosrelacionadaseneltexto
laCulturocraciaOrganizacionalenMxicodeJosVargas:
Laculturaempresarialdeunasociedaddeterminada,proporcionaelesquema
valorativo que establece el sentido de un sistema de relaciones entre las
caractersticasdelasorganizacionesllamadasempresasyladesusprincipales
actores, empresarios y administradores. La cultura empresarial, en este
sentido, est implicada en lo que Checkland denomina "Weltanschauung", la
cual es descrita como "la perspectiva o punto de vista, imagen o modelo del

SCHEINEdgarH.Laculturaempresarialyelliderazgo.Unavisindinmica.Barcelona:Plaza&Janes1988,p.
2526.
3
MONTESINOSRafael.Mitosymiseriasdelaculturaempresarial.En:ElCotidiano.Mxico.ElNo.73,
(noviembrediciembre1995);32p.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

mundo,quedasentidoaestesistemayasuprocesodetransformacin"Sez
Vacas.Enestesentido,esimportanteentendercomolasdiferenciasculturales
delosgruposhegemnicosyclasesdominantesdeunanacin,puedenserlas
promotoras de su desarrollo, o bien constituirse en sus obstculos que
dificulten las transiciones a estadios ms elevados. La cultura de la empresa
segn Newman y Alexander: es un conjunto de valores compartidos que se
reflejanenelcomportamientoy,enlosmejorescasos,estimulalabsquedade
unafinalidadcomn.
Lapolticaempresarial,ascomolapolticaindustrialquedanas,determinadas
al entorno cultural, sociopoltico y econmico en los cuales se ponen en
prctica. El comportamiento empresarial tiene su desarrollo dentro de un
marco cultural en el cual se realizan las interacciones entre la cultura y la
empresa. Un conocimiento de la cultura en la cual operan las empresas nos
permite comprender los comportamientos empresariales. Fukuyama nos
manifiesta que "La cultura inhibe el crecimiento de grandes compaas en
algunas sociedades, lo permite en otras y estimula el surgimiento de nuevas
formasdeempresaeconmica..."
D. Katz y R. Khan se han referido a la cultura empresarial como toda
organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes,
costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y
valoresdelsistemaformalcomosureinterpretacinenelsistemainformal(...)
ascomoreflejalaspresionesinternasyexternasdelostiposdepersonasque
la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las
modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del
sistema.
Chiavenato,Idalberto.,plantealaculturaorganizacionalsignificaunmodode
vida,unsistemadecreencias,expectativasyvalores,unaformadeinteraccin
y de relaciones tpicas de determinada organizacin. Cada organizacin es un
sistemacomplejoyhumanoconcaractersticaspropias,consupropiaculturay
con un sistema de valores. Todo ese conjunto de valores debe ser
continuamenteobservadoanalizadoeinterpretado.4

VARGASHERNNDEZ,J.G.:(2007)LaculturocraciaorganizacionalenMxico,<riqueza,ladeproduccin
prctico>Edicinelectrnicagratuita.Textocompletoenwww.eumed.net/libros/2007b/

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Empresasdealtorendimiento
Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra con respecto a la cultura para el alto
rendimientonosdicen:

La cultura del alto rendimiento depende de que los niveles ms altos de la

organizacin se comprometan no solo a ponerla en marcha, sino tambin a
mantenerelimpulsoquegaranticeelaltorendimientoconstante.

Empresasdealtorendimiento:Unodelosaspectosmsrelevantesdela
gestin de las empresas est en detectar el nivel de eficiencia con el que
operan. Por ello, se ha intentado conocer cules son aquellas empresas que
alcanzan altas rentabilidades en su negocio, aadiendo dos restricciones. La
primera consiste en establecer un umbral mnimo a partir del cual se puede
considerar que la empresa alcanza el alto rendimiento. La segunda
restriccinpartedelaconsideracindeque,paraalcanzarelgalardndealto
rendimiento, las empresas deberan obtener dicha rentabilidad al menos
duranteundeterminadoperododeaos.
Sobre la base de la anterior reflexin, se define la empresa de alto
rendimientocomoaquellaempresaqueconsigueunarentabilidadeconmica
mediadealmenosel25%,enunperodomnimodetresaos,siempreycuando
enningnaohayaobtenidounarentabilidadeconmicapordebajodel15%.5

Laculturaempresarialenlascompaasdealtorendimiento,concentraelementoscomola
historia, las creencia y costumbres, las normas y valores, el desempeo, el clima
organizacional, el estilo de liderazgo, la tecnologa y la comunicacin, los mtodos y
procedimientosylasformasderelacionarseentrelosmiembrosdelaorganizacinydeest
con el entorno. Estos elementos articulados con el buen manejo de los recursos
empresariales no solo hacen empresas de alto rendimiento sino que se generan empresas
conticaysocialmenteresponsables.

En el texto de Zayas y Cabrera Liderazgo Empresarial encontramos que la cultura

organizacional juega un papel incuestionable ante los fenmenos de supervivencia,
adaptacin y crecimiento de una organizacin, la cultura y la estructura deben apoyarse
mutuamente.Sihayuncambioenlaculturahayquetrazarunaestrategiadecambioparala
estructurayasuvezparaelentornoparaqueexistaequilibrioyaslaorganizacinpueda

ARDAN.Rasgosdecompetitividad,lasempresasdealtorendimiento,disponibleeninternet;
http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/valencia/2004/2_4_2.pdf[citado
el16deoctubrede2011].

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

crecer.Elcambioesunaconstantedenuestravida,unodelosrasgosmsdistintivosenel
mundo de hoy, la globalizacin, la competencia internacional, las asociaciones, los avances
tecnolgicos,losmercados,elexcesivousodelcapital,uninestablepreciodelpetrleo,los
especuladoresylasvariacionesdemogrficas,sehallanentrelosmuchosfactoresquehacen
del cambio un estado natural del presente y el futuro. En este siglo el lder tiene que
adelantarse, anticiparse y prever cada cambio como una oportunidad y un reto. Hay que
tenerencuentalaculturaorganizacionalcuandosetratadecambiar,renovar,actualizarsu
clima organizacional, sus costumbres, esquemas, procedimientos, el cambio es la palabra
quedistinguelapoca.ComobiendijeraChiavenato,Lanicamaneraviabledecambiarlas
organizacionesescambiarsucultura,esdecir,escambiarlossistemasdentrodeloscuales
loshombrestrabajanyviven.

Se puede decir que se ha producido un cambio cuando estn inmerso en l, tanto las
estrategias como los valores: cambian los sistemas de direccin, las estructuras, mtodos,
sistemas de informacin y comunicacin, controles y desempeos. Una forma de medir la
efectividad organizacional es a travs de la capacidad de la organizacin para sobrevivir,
adaptarse,mantenerseycrecer.

Un ejemplo claro de alto rendimiento y de cultura organizacional lo encontramos en la

empresa 3m. El motor para 3M es ofrecer soluciones a los problemas de clientes y
consumidores en cualquier industria o mercado. Con esta poltica, 3M ha conseguido
mantener50.000productosy2.000marcasenelmercado,apartirdeslo38tecnologasde
base.Muchosdeestosproductossonactualmenteconsideradoscomoimprescindibles.
PrincipiosdeW.L.McKnightPresidentede3Mentre1949y1966quetodavaseaplicanenla
compaa:

A medida que crece la empresa es indispensable delegar responsabilidades y

fomentar la iniciativa propia de los empleados. Ello implica dosis considerables de
tolerancia.
Los errores aparecern, pero si una persona tiene buenas capacidades, sus errores
nosontanimportantesalargoplazo.
La direccin que es destructivamente crtica cuando hay errores mata la iniciativa
personal.
Losinnovadoresrompenlasreglas:confaenellos.
La innovacin debe surgir aplicando nuevas tecnologas para intentar ofrecer
solucionesatodasaquellasnecesidadesexpresadasporelcliente.

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Rasgoscaractersticosdelaculturainternade3M:

Invierte casi el 7% de las ventas anuales en investigacin, desarrollo y gastos

relacionados(msde5milmillonesdedlaresenlosltimos5aos).
Empleaamsde7.000investigadoresentodoelmundo.
Eslacompaaconmspatentesdelmundo.
Losinvestigadorespuedendedicarhastaun15porcientodesutiempoaproyectosde
libre eleccin. Adems, tienen fcil acceso a recursos para comprar equipamiento o
inclusoparafinanciarlacontratacinpuntualdepersonasquepuedancolaborarenel
proyecto.
LosCentrosdeInnovacinde3Msonunainiciativadelacompaaparaestarcercade
sus clientes, mostrndoles los ltimos desarrollos y su aplicacin efectiva en cada
contexto.Enellos,losclientespuedenconocerlastecnologasde3Mycomprobarsu
efectividadencasosreales.
Gracias a esta poltica se han desarrollado productos lderes como la cinta adhesiva
Scotch, el revestimiento retrorreflectante Scotchlite, el estropajo ScotchBrite o las
notasreposicionablesPostIt.
Elmodeloclsicodeciclodevidadeunproductoenelmarcodeinnovacinde3Mes:
Crear un producto que no exista hasta el momento usando nueva tecnologa;
incrementarelnegocioatravsdeventasydistribucinintensiva;liderarelmercado
durante aos pero salir de l en cuanto se aproxima el fin de su ciclo de vida ms
rentable; aprovechar el know how tecnolgico derivado para aplicarlo a nuevos
productos.

LATECNOLOGAENLASEMPRESASDEALTORENDIMIENTO
El papel que desempea la tecnologa en las organizaciones es un rol estratgico. Saber
entrarenlasltimastecnologasosaberajustarlatecnologaasusnecesidadesesunreto
para los verdaderos lderes en las empresas de alto rendimiento, al respecto nos dicen
RobertJ.Thomas,FredHarburgyAnaDutra:

Muchasveces,losdirectivossientenlapresindemantenersealaltimamoda
enlaevolucindelastecnologas,conindependenciadelaposiblerepercusin
que el nuevo hardware o software pueda tener sobre e rendimiento de la
empresa.Noobstante,cambiarporcambiaresunamanerainfalibledeobtener
unbajorendimientodelainversin.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

SegnunestudiodeAccenture,lasempresasdealtorendimientosuelengastar
enTImenosquesusrivales,perosusinversionessiempretienenrepercusiones
estratgicas. Estas empresas tambin empujan a sus lderes de TI a pensar
como estrategas y operadores de negocio. Como consecuencia de ello, se
asientalamentalidadorganizativasegnlacuallasTIseconsideranunactivo
estratgico.EsaquimportantetenerencuentaelliderazgodeGaryLoveman.
Tras tomar las riendas de Harrahs, se vio inundado por propuestas internas
para actualizar y ampliar de forma espectacular el sitio web de la empresa.
Loveman responda con una pregunta muy sencilla: Qu estamos haciendo
para asegurarnos de que nuestros mejores clientes saben que existe una
promocin en una determinada instalacin el prximo jueves?. Su propsito
no era lanzar un jarro de agua fra sobre la inversin en TI, sino centrar la
atencindelosespecialistasentecnologaenlaconcepcineimplantacinde
iniciativasqueestablecieranunafirmeconexinconlaexpansindelnegocio.

En muchas empresas, el enfoque actual se centra en la convergencia entre la

estrategiaempresarialylaestrategiadeTI.Noobstante,enalgunas,elempleo
de las TI como activo estratgico se halla tan profundamente arraigado que
llegaaserinconsciente.Porejemplo,UPSyanoessolamenteunaempresade
repartodepaquetera,yesosedebeaquelasTIseencuentranenelcentrode
su estrategia y de su modelo de negocio. En el caso de UPS, las TI hicieron
posiblequeelcomercioglobalysincronizadodebienes,informacinyfondos
tuvieralugardemaneramsfluida.Mediantecasosprcticosymedicionestras
la implantacin, UPS controla los rendimientos de un presupuesto en TI que
asciende a 1.000 millones de dlares. Adems, cuando la empresa decidi
invertir 600 millones de dlares en su software de flujo de envos, la decisin
eman,segneldirectorgeneraldeinformacinDavidBarnes,delaestrategia
deladireccinparaconseguirrelacionesindividualizadasconlosclientesy,al
mismotiempo,mantenerunainfraestructuradeTIconlamismafiabilidadque
ladelalneatelefnica.Estacombinacindefiabilidadyconexinestratgica
eslaesenciadelamentalidaddeTIquedebentratardeconseguirlasempresas
dealtorendimiento.6

ROBERTJ.THOMAS,FREDHARBURGYANADUTRA.Cmocrearunaculturadealtorendimiento,caminos
haciaelaltorendimiento.disponibleen;
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/033847.pdf[citadoel12deoctubrede
2011]

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

LAINNOVACINYLACREATIVIDAD
Avanzar hacia una cultura plenamente innovadora requiere de un cambio de habilidades y
prcticasdedireccinquehastaahoranohabansidoclaveenposicionesdealtadireccin
enempresas.

Una de las razones del tmido avance de la capacidad de innovar de muchas

empresas e instituciones es que la innovacin representa un problema
aparentemente complejo para los altos ejecutivos que deben iniciar y liderar
los cambios que una innovacin robusta requiere. Innovar representa
transformar nuevas ideas en resultados. Hay tres aspectos importantes que
considerarenestaaproximacinalainnovacin.Primero,lamerageneracin
deideas,siestasnosonimplantadas,noobtieneningnimpactodeseadoyno
constituyeinnovacin.Generarmsideaspersenonoshacemsinnovadores.
Segundo, cuando la aplicacin de una nueva idea se puede llevar a cabo sin
alterareldaada,estacorrespondemsalmbitodelamejoracontinuaque
de la innovacin. Tanto la mejora continua como la innovacin aportan una
contribucin, un impacto en el mercado o una mejora interna, pero lo que
distingue a la innovacin de la mejora es que la transformacin de la idea
innovadorarequierehaceralgodistintodeloquelaempresavenahaciendoen
el pasado. Tercero, ligado al anterior, la innovacin exige y se apoya en un
nuevodesarrollo,yaseaalgnaspectodeconocimientosdebase,ounnuevo
procesoounenfoquededireccin,endefinitivaalgndesarrollointernoque
complementaalanuevaideainicial.Innovarhoyfacilitainnovarmaana.

Cuando una empresa pone en marcha el proceso de innovacin, suele

enfocarlo inicialmente en el rea clave de resultados ms crtica, ya sea en
producto,enaspectosdeserviciouotrostemasdedesarrollodenegocio.En
todos los casos, llevar con xito la innovacin al mercado es el resultado de
conjuntar el trabajo de mltiples funciones. Es clave distribuir la
responsabilidad de la innovacin de forma ms amplia y que esta no sea
exclusiva de un nmero reducido de individuos o unidades especializadas. A
medida que avanza la experiencia en innovacin, la direccin percibe que
cualquier mbito de actuacin de la empresa puede ser revitalizado con la
aplicacin de nuevas ideas, y que la innovacin puede servir a mltiples
objetivos, ms all de la competitividad. La innovacin deja de ser una
responsabilidad encargada a una unidad o departamento. La visin de la
inmersin en la innovacin se convierte en el proyecto para hacer de la
innovacin una competencia amplia y esencial para la empresa. El enfoque
pasa a ser una innovacin amplia, que ofrezca resultados de forma regular.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

Esto representa un gran cambio de perspectiva. Perseguir la innovacin en la

gestinvamuchomsalldegestionarlainnovacinenunreaacotada.7

En3M,compaaquerepresentalainnovacin,unodelosprimerosdirectoresgenerales,
William McKnight, estableci una serie de principios de innovacin que ms tarde se
ampliaronporlassiguientesgeneracionesdeadministradores.Estasguaspermitierona
3M trascender la rigidez que muchas veces paraliza a las compaas que se vuelven
grandesyexitosas.Loslderesentecnologahanadoptadoampliamentemuchosdeesos
principiosparaalcanzareldesarrollodeproductosinlmites.Porejemplo,3M:

Impulsa a su personal a reunirse con los clientes para comprender sus

necesidades insatisfechas y adelantarse a ellas planeando soluciones a las
mismas. 3M fabrica guas que reflejan la luz en las autopistas. Aunque los
clientes estaban satisfechos con el producto, los tcnicos de 3M
consideraron que an haba demasiados accidentes. Acudieron a los
expertos de la compaa y despus de muchas pruebas y errores, los
cientficoscrearonunatecnologadetransmisindelaluzde150metrosa
lolargodelagua.Enlascarreteraseuropeasdemontaa,dondeseusael
productonuevo,losaccidentesseredujerondemaneraimpresionante.

Permitequelostcnicosycientficosocupen15porcientodesutiempoen
cualquier proyecto de investigacin que les interese. De esta prctica han
salido muchos productos exitosos, como el block de notas PostIt que
aporta 100 millones de dlares. Cuando esta prctica se combina con la
comprensin de las necesidades insatisfechas del cliente, se convierte en
unapoderosaformadecrearnegociosdemuchovalor.

Usalas"mejoresprcticas"internasypropiciaquelagentecompartasus
conocimientos. Este elemento de la cultura de 3M est en contra de la
prctica de muchas compaas en las que los equipos de investigacin
guardan los secretos con celo. Al dar nfasis a la canalizacin de la
experiencia de la empresa en beneficio de los clientes, 3M goza de una
fuerteventajasobresuscompetidoresterritoriales.

JOAQUIMVIL.Culturainnovadora:valores,principiosyprcticasdeprimerosejecutivosenempresas
altamenteinnovadoras,IESEBusinessSchool.Textocompletoen;
http://www.bbvaopenmind.com/static/pdf/19_VIL%C3%81_ESP.pdf
[Citadoel13deoctubrede2011]

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Mide el porcentaje de ventas de productos nuevos. (3M increment el

estndarde25a30porcientodeventasensus40unidadesdenegocios.)
Aunqueestamedidatengasusdebilidades,refuerzalaimportanciadecrear
productosnuevosqueagreguenutilidades.

Es sincera respecto a las ideas de productos nuevos que no parecen

comercialmente viables. Esta prctica es un elemento esencial para la
distribucin disciplinada de recursos. Ya que 3M permite a los
patrocinadoresdelosproyectoscanceladosintentarhallarrespaldoenotra
parte de la compaa, la sinceridad intelectual de 3M refuerza el respeto
quelacompaatieneporsugente.

Lleva a cabo celebraciones anuales de investigacin y desarrollo, algo as

como la "Noche los scares" de 3M, en la que cuatro innovadores
destacados ingresan a la Carlton Society a peticin de sus compaeros de
trabajo.Estasencillaprcticarefuerzaelorgulloconelquelosempleados
3Mconsideranunainnovacin.8

CMO LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO HACEN ANLISIS DEL

ENTORNOYDESUSFORTALEZAS
Enelmarcodelanlisisestratgicoelestudiodelentornoconstituyeunapiezaesencial.Al
ser la empresa un sistema abierto, el entorno supone la principal fuente de amenazas y
oportunidades. Como ejemplo analizamos un barco en su navegacin. La destreza del
capitn,lapotenciadelmotor,eltamaodelaembarcacin,sucalado,etc.,constituyenlos
elementosenlosquetendremosquedetenernosparaconocerlospuntosfuertesydbiles
delatravesa.Aunquedegranimportancia,esteanlisisinternonobastaraparagarantizar
elxitodelanavegacin.Slounanlisisdetalladodelentorno,quesetraduceenobservar
las condiciones del viento, del mar, el fondo disponible, la meteorologa reinante, etc., nos
permitirdefinireldiagnsticoglobalyelegirlarutamsadecuada.
Al igual que la eficacia de la embarcacin slo puede medirse en el mar, el xito de la
empresaseproducemercedalainteraccinpermanenteconelentorno:nohayempresaal
margen de la sociedad, de la economa general, del mercado al que sirve y del sector de
actividad en el que opera. Por ello, distinguiremos dos mbitos a la hora de definir la
competitividaddelaempresadeacuerdoconKlopferyPetit:

EMPRENDARIA.Culturadetriunfoenlasempresasdetecnologalideres.Textocompletoen;
http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351[Domingo,16deoctubrede2011]

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

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competitividad intrnseca: su capacidad para producir a menor costo, para

introducir nuevas tcnicas e innovaciones, para obtener un mayor nivel de
calidad,darunmayorvaloralosproductosyserviciosofertados.
competitividad extrnseca: el entorno como factor de competitividad. Aqu se
agrupan todos aquellos factores externos que desde los niveles econmico,
sociocultural, polticonormativo y tecnolgico inciden tanto a nivel general
comoespecficoenlacapacidaddecompetirdelasempresas.

En efecto, la empresa afronta una intensidad competitiva que es fruto de las

amenazasyoportunidadesquesurgenenelentornogeneralyespecfico.Las
amenazas y oportunidades que llegan a la empresa desde los competidores
actuales, proveedores, clientes, sustitutivos y nuevos ingresos estn
determinadasporlascaractersticasdelmediolocalenelquelaempresaest
desarrollandosuobjetosocial.9
La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua
interaccin con su entorno y de dicha interaccin depende que la empresa
sobrevivaycrezca.Laempresa,paradesarrollarsuactividad,debeconocersu
entorno.Podemosconsiderarelentornocomotodoaquelloqueestfuerade
loslmitesdelaempresaobiencomoelconjuntodeelementosexternosala
organizacinquesonrelevantesparasuactuacin.
Portanto,podemosconsiderarelentornocomotodoaquelloqueesajenoala
empresa como organizacin y donde la empresa desarrolla su actividad. El
medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y
organismosqueafectan,directaoindirectamente,asusresultados.

Entorno general: est integrado por un conjunto de condiciones y

colectividades que afectan, de la misma forma, a todas las organizaciones de
unmismosectoroactividadyque,slosonpotencialmenterelevantesparala
actividaddeunaempresa.Afectaatodaslasempresasenunasociedaddada,
englobandoatodosloselementosquelocomponen.

Entorno especfico: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de

forma directa a la organizacin. Es decir, es aqul que afecta a la empresa
considerada, de una forma ms directa, creando su entrono competitivo. El
entorno,debeseranalizadodeacuerdoconunametodologaquenosayudea
identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben
distinguirse en el anlisis dos planos complementarios entre s: los

GARCAERQUIAGA,Eduardo.LaincidenciadelentornoenlacompetitividaddelaPyme:pequeasempresas
dealtorendimiento.En:Atadireccin.s.e.No177(Sep.Oct.1994).p.6574

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

correspondientesalmacroentornoomediogeneralyalmicroentornoomedio
especfico.

ElanlisisPESTnospermiteanalizarelentornogeneraldelasorganizaciones,
esteanlisiscontemplalossiguienteselementos.

Polticolegal
Econmica
Sociocultural
Tecnolgica.

Dimensin polticolegal: Los factores polticolegales establecen las reglas del

juegoenelquesedesenvuelvenlasempresas.Entodosistemaeconmico,las
institucionespblicascumplenunaseriedefunciones.Paraejercerlas,emiten
normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila
enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. El Estado
intervieneenlaeconomadeunpasmediantelapolticamonetariayfiscal,as
como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios
mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario,
contratacin temporal, etc.) y los mercados financieros. Adems, el Estado
crea y mantiene las empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el
principiodelibrecompetencia.
Lasinfluenciasdelgobiernosonbsicasenalgunossectoreseconmicos,hasta
talpuntoquelacapacidaddedecisindelasempresascontenidasenellosest
seriamente limitada. Ejemplo: los casinos. En definitiva, todos los
administradores estn rodeados por una telaraa de leyes, reglamentos y
mandatosjudiciales,ynosloanivelnacional,sinotambinprovincialylocal.

Dimensin econmica: Dentro de los factores generales del entorno de la

empresa, se encuentra la forma como la sociedad misma organiza la
produccin y distribucin de los bienes y servicios. Podemos citar aqu: la
evolucindelarentaqueactasobrelacapacidaddeconsumo;laevoluciny
el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las
empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la
economa est en un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente
enlasexpectativasdelasempresasyensusproyectosdeinversin.

Otrasvariablesinfluyentesdentrodeestadimensinpuedensereltamaodel
mercado,elniveldedesarrollo,losnivelesdesalarios,lastelecomunicaciones,
las infraestructuras, las disponibilidades de factores fsicos y financieros, el
precio del dinero, el ndice de inflacin Todas ellas reflejan aspectos no
controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

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cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible. La

preponderanciadeuncomponenteuotrodependerdelmomentoconcreto,
deltipodeactividad,odelazonaenquedesarrollesuactividadlaempresa.No
deja lugar a dudas que la actuacin de la empresa puede variar por sucesos
comolarebajaosubidanotabledelpreciodeldinero;lasmodificacionesenla
estructuradelapoblacin;olafacilidaddelascomunicacionesterrestrescon
otraszonasonaciones.

Dimensin sociocultural: Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel

educativo,lasvariablesdemogrficastalescomo:latasadecrecimientodela
poblacin,ladistribucinporedades,lamovilidad;lasvariableseducacionales
tales como nivel de formacin general y especfica; los sistemas de valores y
creencias,lasnormasdeconductaetc.queinfluyenenlademandadeciertos
sectores.Loscomponentesdeunasociedadcompartenunaseriedevaloresy
creencias, algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros
repercutensobresuformadeactuar.Laformaenquelasociedadcontemplala
actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las
organizaciones.Porejemplo,unasociedadqueestimuleelafncompetitivoy
de superacin, o que convierta a los hombres de xito en los negocios en
personasalasquetratadeimitar,impulsarelsurgimientodeempresasyde
laspersonasadecuadasparadirigirlas.Losvaloresecolgicossonotroaspecto
de importancia creciente, reflejo del nivel de desarrollo y de educacin de la
sociedadactual.Respetarlascondicionesfsicoambientales,bioclimticas,los
recursos naturales en general, es hoy fundamental para gran nmero de
actividadesyempresas.Dentrodeestadimensindebemostenertambinen
cuentalazona.Lassociedadessoncomplejasyheterogneas.Algunaspartes
de la geografa tienen unos estilos de vida, unos gustos, unas costumbres y
unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que quiera
adaptarse perfectamente a su entorno deber considerar estos factores
socioculturales. Laformadedirigir a lossubordinados olos tipos debienesa
producirpuedentenerquevariarsegnlazonaenquenosubiquemosoenla
quetratemosdecomercializarunosproductos.

Dimensintecnolgica:Latecnologaqueensentidoampliosignificaelempleo
delacienciaylatcnicaenrelacinconelcampodelaproduccin(procesos
productivos) o nuevos productos; mtodos de gestin; sistemas de
informacin. La tecnologa es un factor determinante de la capacidad
competitivadelaempresa.Lastecnologaspuedenclasificarseen:
a)Bsicas,secaracterizanporquecualquierempresapodrautilizarlas.
b)Claves,noestnalalcancedetodaslasempresasyposibilitanobtenerunos
productosclaramentediferenciadosoamenorcostoquelacompetencia.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

c)Incipientes,sonaquellosqueestnenunprimerestadiodedesarrolloyque
muestranunaltopotencialparaserlastecnologasclavesdelfuturo.
La tecnologa es hoy una variable del entorno fundamental para muchas
empresas.Larapidezdelcambiotecnolgicoafectaanumerosossectores.10.

LISTADEREFERENCIAS
ARDAN.Rasgosdecompetitividad,lasempresasdealtorendimiento,disponibleeninternet;
http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/valencia/2004/
2_4_2.pdf[citadoel16deoctubrede2011]

EMPRENDARIA.Culturadetriunfoenlasempresasdetecnologalideres.Textocompletoen;
http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351[Domingo,16deoctubrede2011]

JOAQUIMVIL.Culturainnovadora:valores,principiosyprcticasdeprimerosejecutivosen
empresas altamente innovadoras, IESE Business School. Texto completo en;
http://www.bbvaopenmind.com/static/pdf/19_VIL%C3%81_ESP.pdf
[Citadoel13deoctubrede2011]

ROBERT J. THOMAS, FRED HARBURG Y ANA DUTRA. Cmo crear una cultura de alto
rendimiento,caminoshaciaelaltorendimiento.Disponibleen;
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/033847.pdf[citadoel
12deoctubrede2011]

TEMA 4 anlisis externo (i). El entorno de la empresa. Disponible en;

http://www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura
1/archivos/Tema%204%20alumnos.pdf[citadoel16deoctubrede2011]
VARGAS Hernndez, J.G.: (2007) La culturocracia organizacional en Mxico, < riqueza, la de
produccin
prctico>Edicin
electrnica
gratuita.
Texto
completo
en
www.eumed.net/libros/2007b/

10

TEMA4anlisisexterno(i).Elentornodelaempresa.Disponibleen;
http://www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura01/archivos/Tema%204%20alumnos.pdf[citadoel16
deoctubrede2011]

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

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