UNIVERSIDAD AUSTRAL Facultad de Ciencias Empresariales MASTER EN CIENCIAS EMPRESARIALES NOTA TECNICA: POLITICA DE EMPRESAS I ESTRATEGIA DE EMPRESA “Destreza en la estrategia”- por Henry Mintzberg. “El efecto Honda” - por Richard T. Pascale.* ELEFECTO HONDA* POR RICHARD T. PASCALE ‘A primera vista “estrategia” parece un sustantivo inocente. El diccionario Webster lo define como la planeacién y direccién de operaciones en gran escala. En el contexto de los negocios corresponde a un proceso pot medio del cual una firma eseudrifia y analiza su medio ambiente y sus recursos con objeto de (1) seleccio- nat oportunidades definidas en términos de metcados y productos y (2) hacer de- cisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados (Bower, 1970:7-8). Pero para una amplia e influyente poblacién de ejecutivos, planificadores, académicos y consultores, la estrategia es mucho més que un simple sustantivo in- glés. Para ellos implica un modelo implicito de cémo las organizaciones han de guiarse y, en consecuencia, preconfigura nuestra forma de pensar. La formulacion de la estrategia (1) por lo comiin esta adjudicada a la gerencia general o es impul- sada por ésta, la cual es de esperarse que proponga la direccién u orientacién es- tratégica, (2) ha sido extensamente influida por modelos y conceptos empiticos, y @) por consiguiente se relaciona con un laborioso proceso de planeacién estraté- gica que, en algunas empresas, ha producido més papeleo que introspeccién. Una industria de la estrategia, de unos 500 millones de délares anuales, ha surgido en los Estados Unidos, y en Europa, integrada por consultores en admi- nistracién, equipos de planeacidn estratégica, y académicos de las escuelas de negocios. Esta industria Iucra con el singular énfasis que las compafiias estadouni- denses y europeas le otorgan a este aspecto del manejo y la diteccién de las cot- poraciones. ‘A menudo las palabras derivan significados de su contexto cultural. Estrate- gia es una de ellas, y en ningin momento es mas pronunciado el contraste de significados que cuando se comparan Japén y los Estados Unidos. Los japoneses ven el énfasis que damos a Ia estrategia como podemos ver nosotros su entusias- mo por el teatro Kabuki o por las luchas de Sumo. Obsetvan con atencién nuestro interés no para intentar adquirir actitudes similares, sino para obtener mayor y ‘Tomado de un artic thulado rgiaimente “Perspectives on Sustegy: The Real Stary Behind Honda's Succes” California Management Review XX, mero} pp 47-72. Derechos reservados © 1984 por Te Regent fhe Univer. iy of Calfosa Rempeso con peso dele decors.132, mejor informacién acetca de nuestras peculiatidades. Los japoneses desconfian en cietta medida de contat con una sola estrategia dado que, desde su perspectiva, cualquier idea que concentre la atencién lo hace a expensas de la visién perifér Creen con firmeza que la visién periférica es esencial para discernir cambios en el consumidor, en la tecnologla o en la competencia, y que es vital para la supervi- veneia de la corporacién a largo plazo. Consideran como una debilidad toda pro- pensién a ser guiado por una sola estrategia. Los japoneses sienten una particular incomodidad con los conceptos estraté- gicos. No rechazan de primera instancia ideas tales como la curva de experiencia © la teorla de portafolio, pero las tienen tan sélo como estimulos para la percep- cién. Con frecuencia han descifrado la “formula” de sus competidores america- nos, guiados siempre por concepts, y han explotado en beneficio propio su infle- xibilidad. Por ejemplo, en el campo de los instrumentos musicales, (una industria madura amenazada por el estancamiento conforme a los indices de natalidad en Estados Unidos y Japén declinaban), la Yamaha podia haber clasificado sus pro- ductos como “vacas sagradas” y dedicarse entonces a ottas cosas (como hizo su principal competidor en los Estados Unidos, la Baldwin). En lugar de ello, empe- 26 con una parte minima del mercado estadounidense, la Yamaha siguié adelante ¥ destruyé el pretendidamente invulnerable dominio de la Baldwin. El éxito de la YKK con las ctemalleras frente a la Talon (una division de la Textron) y el des- plazamiento que hizo la Honda de la Harley-Davidson (una antigua subsidiaria de la AMF) en el campo de las motocicletas son ejemplos paralelos. Los tres casos implican conglomerados estadounidenses casados con el concepto de portafolio que habian clasificado a los pianos, las cremalleras y las motocicletas como negocios maduros que debian ser cosechados en lugar de ser alimentados 0 defen- didos. Por supuesto que quienes han desarrollado Ia teorfa de portafolio y otros conceptos estratégicos protestan diciendo que nunca se pensé que se les solicitaria descuidadamente fijar Ia orientacidn estratégica. Pero la mayorfa también estarfa de acuerdo en que existe una generalizada tendencia entre las corporaciones ame- ricanas a aplicat erréneamente los conceptos y a sufrir de una especie de miopia estratégica —ignorando al mercado, al consumidor y a los problemas de ejecu- ion, Esta tendencia a la aplicacién equivocada ha sido, a lo largo de varias déca- das, un fenémeno penetrante y persistente, que la literatura administrativa ha ig- notado durante largo tiempo [con algunas excepciones, véanse Hayes y Abemathy, 1980:67; Hayes y Garvin, 1982:71]. Existe una necesidad de identifi- car de manera explicita los factores que influyen en cémo conceptualizamos la es- trategia y que hacen que la utilicemos de forma inadecuada. HONDA: LA ESTRATEGIA MODELO En 1975 el Boston Consulting Group (BCG) le presents al gobierno britinico su repotte final: Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry (Opciones estratégicas para la industria britdnica de motocicletas). Este documento de 120 paginas identificaba dos factores importantes que contribuyeron al declive inglés en [a industria mundial de las motocicletas: © Pérdida de la patticipacién en el mercado y declinacién de la tentabilidad * Desventajas en las economias de escala en tecnologia, distribucicn y fabrica~ cin Durante el periodo comprendido entre 1959 y 1973 la participacién britinica en la industria estadounidense de motocicletas habia bajado de 49% a 9%. Intro-duciendo la estrategia recomendada por el BCG (concentrarse en segmentos del mercado en los que se podian lograr vohimenes suficientes de produccién, consi- guiendo as{ un precio competi (0) el reporte establecia lo siguiente: El éxito de los fabricantes japoneses se originé con el crecimiento de su mercado in- temo durante los afios 50. En fecha tan reciente como lo es 1960, tan sdlo el 4% de la produceién de motocicletas japonesas se exportaba. Para esa fecha los japoneses habian logrado enormes volimenes de produccién de motocicletas pequeiias para su meteado interno, que habfan sido seguidos por reducciones de costos, a consecuen- cia de los grandes volimenes de fabricacion. Esto dié por resultado una posicién muy competitiva de costo que los japoneses emplearon como su plataforma de pe- netracin en los mercados mundiaies con motocicletas pequefias a principios de los 60 (BCG, 1975: xv. El gobierno britanico publicé el estudio del BCG, y se distribuyé con suma rapidez en los Estados Unidos. En él queda ejemplificada la perspectiva necesaria (y,segtin yo, insuficiente) que el estratega ha de tener de: analizar la competencia principalmente desde una perspectiva interrelacio- nada, en unalto nivel de abstraccién, confiando mucho en conceptos mictoeconémicos (como la curva de expe- riencia), Esctitores de casos de la Escuela de Administracién de Harvard, de la UCLA (Universidad de California en Los Angeles), y de la Universidad de Virgi- nia condensaron con rapidez el reporte del BCG para emplearlo en las discusiones de clase. En la actualidad goza de un uso extenso en los primeros cursos de politi- ca empresarial. ‘De especial importancia ¢s, tanto en el reporte del BCG como en las subse- cuentes discusiones con estudiantes, el tratamiento histérico de la Honda. La mezcla de competidores en el mercado estadounidense de motocicletas su- {rid un gran cambio en los afos 60. Los registros de motocicletas aumentaron de 575,000 en 1960 a 1°382,000 en 1965. Antes de 1960 el mercado estadounidense cra abastecido principalmente por la Harley Davidson de Estados Unidos, la BSA, la Triumph y la Norton de Inglaterra y la Moto-Guzzi de Italia. La Harley era el I der del mercado con un total de ventas, en 1959, de 16.6 millones de dslares. Des- poés dela Segunda Guerra Mundial las motociletasatraian en Estados Unidos a un ‘nimero muy limitado de personas aparte de policias y soldados, que empleaban las tmotocicletas en st trabajo. A pesar que la mayoria de los motociclistas eran gente decente, grupos de pllos que deambulaban en motocicletas y se hacian lamar "Los Sngeles del infiemo”, “Los esclavos de satan’, eteétera, le confirieron una mala imagen al motociclismo. Inclusive las chamarras de cuero que los motociclistas usa- bban como equipo protector adquirieron una imagen desogradable. Una pelicula de 1953 inttulada “Los salvajes", en la que se uilizaba una Triumph de 650 ce, una chamarra de cvero negro y cuyo personae principal interpretaba Marlon Brando, le dio a los pillos motociclistas una amplia difusion. El estereotipo del motociclista consistia en un adolescente buscapleitos, vestido con una chamarra de cuero. ‘La Honda establecié una empresa subsidiaria estadounidense en 1959 —la ‘American Honda Motor Company. Esto establecia un marcado contraste con el testo de productores extranjeros que se valian de distribuidores. La estrategia de ‘comercializacion de la Honda fue descrita en el reporte anual de 1963 en los si- guientes términos: "Con su politica de vender no tanto a los. motociclistas confir- tmados, sino a miembros del piblieo en general que nunca antes habian pensado en 133 DESARROLLODE, LAESTRATEGIA134 ESTRATEGIA tuna motocicleta con las motocicletas mas pequefias y ligeras. Tenian una trasmisién de tres velocidades, un ‘embrague automatico, cinco caballos de fuerza (Ia estadounidense slo tenia dos y medio), encendido electrénico y un pedal para usuarios de sexo femenino. ¥ eta ‘mas facil de manejar. La maquinas Honda se vendfan abajo de los 250 délares, ‘comparadas con los 1,000 o 1,500 de las méquinas inglesas o estadounidenses, que ‘eran més grandes. Incluso en ese momento, relativamente temprano, la Honda era tal vez superior, en cuanto a productividad se refiere, que sus competidores. Para junio de 1960 se asignaron 700 ingenieros y disefiadores al esfuerzo de Investigacién y Desarrollo de la Honda. Esto contrasta con los 100 ingenieros y di- bbujantes empleados por (competidores europeos y estadounidenses). En 1962 la produccién de fi hombre en el transcurso de un aiio alcanzaba ya las 159 unidades, (cifra que Ia Hatley-Davidson no alcarzé sino hasta 1974). La inversion fija de te- ccursos de la Honda era de 8,170 délares por empleado. .. (mis del doble que sus competidores europeos y americanos.) Con las ventas de 1959, que alcanzaron los. 55 millones de délates, la Honda era ya el més grande productor de motocicletas en cel mundo. La Honda siguié una politica de desarrollo del mercado por regiones. Inicia- ton en la costa oeste y avanzaron hacia el este a lo largo de un periodo de cuatro 0 cinco afios, La Honda vendié 2,500 méquinas en los Estados Unidos en 1960. En 1961 contaba con 125 distribuidores y gastaba un total de 150,000 dolares en put cidad regional. Su publicidad se ditigia a las familias jévenes, su lema era “En una Honda se conoce a la gente més amable”. Este era un intento deliberado de acabar ‘con la asociacion existente entre los motociclistas y el tipo de gente que integraba las pandillas estilo “Angeles del infierno”. El éxito de la Honda al generar un mercado para las motocicletas ligeras fue fenomenal. Las ventas en Estados Unidos de Honda aumentaron de $00,000 déla- tes en 1960 a 77 millones en 1965. Para 1966 los datos de participacién en el mer- ‘cado mostraban ya el ascenso de los productores japoneses y su éxito en la venta de motocicletas ligeras. (Ia Honda poseia el 63% del mercado). Habiendo empezado casi a partir de a nada en 1960, las motocicletas ligeras habfan establecido su lide- tazgo con toda claridad. Purkayastha, 1981:5, 10, 11, 12). Cita del reporte del BCG: ‘La industria japonesa de motocicletas, y en particular In Honda, lider del mercado, ‘muestran un cuadro {consistente]. La filosofia bisica de los fabricantes japoneses radica en que altos volimenes de eada modelo otorgan potencial para una alta pro- dductividad como resultado de empleartécnicas de automatizacién con gran intensi- dad. Sus estrategias de comercalizacion estin por ello dirigidas hacia el desarrollo de estos modelos en grandes volimenes, de ali la cuidadosa atencién que prestan al crecimiento del mercado y asu paticipacicn en el mismo, Ao largo del tiempo, el resultado general de esta filosofinha sido el que los japoneses desarrolien y conserven una posicién de liderazgo en cuanto a tecnologia ¥y métodos de produccién se refiere. Al parecer, los factores més importantes que explican la superioridad japonesa en estas areas son... (sistemas especializados de Produccién, equilibrio entre los requerimientos ingenierles y de mercado, y fa efi- ciencia de costos junto con laconfiabilidad de sus proveedores) (BCG, pp. 59,40). Como evidencia de Ia estrategia de la Honda consistente en colocarse com productor de bajos costos y en explotar las economlas de escala, otras fuentes tan la construccién que hizo la Honda en 1959 de una planta para la fabricaci de 30,000 motocicletas al mes, excediendo con mucho la demanda existente en ese tiempo (hasta entonces los modelos més populares de la Honda alcanzaban de 2.000 a 3.000 unidades vendidas al mes (Sakiya, 1982:119).100 et 2 4 6 8 1 7 aa resose Volumes aude de Honda srenadeo Umaaaes demon 250 ce) (ooo, 1865 El cuadro general que nos plantean estas citas ejemplifica la “estrategia mo- delo”. La Honda es presentada como una firma cuyo objetivo es set el productor con precios bajos, que utiliza su posicion de dominio en el mercado japonés para forjarse un sitio en el mercado de Estados Unidos, que expande ese mercado me- diante la redefinicién de uno de sus segmentos como “segmento de placer” ("la gente mas amable”) y que explota su ventaja comparativa mediante una camps publicitatia y unos precios que resultan verdaderamente agresivos a la competen- cia, Richard Rumelt, cuando escribié una adaptacién de este caso para su curso en la UCLA anoté lo siguiente: “La contribucién fundamental del BCG no es la cur- vva de experiencia por si misma, sino la constante idea de que las diferencias de costos (0 eficiencia) son los componentes fundamentales de la estrategia”. (Ru- melt, 1980:2). FIGURAI Fuente: BCG (1975; “Opeiones estratégicas para industria britdnica de rmorocicleras”. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO ORGANIZACIONAL E110 de septiembre de 1982 los seis ejecutivos japoneses responsables del ingre- 50 de Ja Honda en el mercado estadounidense de motocicletas en 1959 se reunie- ron en las oficinas de la Honda en Tokyo. Se habfan reunido a peticién mia para describir en detalle la secuencia de los sucesos que habfan Ilevado a la Honda a su posicién de dominio en el mercado estadounidense. Todos ellos tenfan sesenta y tantos afios; todos ellos se habfan retirado ya. La historia que fue divulgada, muy abreviada mas adelante, destaca los errores de célculo, el acierto por medio del azar, y el aprendizaje organizacional, contrapunteados todos con la version de “estrategia de esctitorio” relatada antes CCualquier relato de éxitos de la Honda tiene que captat al inicio el singular catdeter de su fundador, Sochiro Honda, y el de su socio, Takeo Fujisawa. Honda era.un genio inventor poseedor de un inmenso ego, de un temperamento {gneo, y muy dado a la “galanterla” (para usar su expresion) (Sakiya, 1979) El Japén de Ia posguerra tenfa una seria necesidad de transporte. Prolifera- ban entonces los fabricantes de motocicletas que hacian motores que podian adap- tarse a las bicicletas para convertirlas en “motonetas” motorizadas, Honda se con- taba entre este niimero de fabricantes, pero no fue sino hasta que se asocié eon Fujisawa, en 1949, cuando comenzaron a tomar forma los elementos de una em- ptesa exitosa, Fujisawa aport6 dinero asi como puntos fuertes financieros y de co- mercializacion. En 1950 se lanz6 al mercado su primer tipo de motocicleta D. A. estas alturas, participaban en una industria fragmentada junto con otros 247 fabri- cantes. Aparte de su robusto bastidor, este nuevo producto no gané notoriedad y no goz6 de gran éxito comercial. (Sakiya, 1979, 1982), El sefior Honda conjugaba en su persona una rara combinacion de habilidad inventiva y decidida confianza en s{ mismo. Su motivacién no era del orden co- 135136, ESTRATEGIA mercial. En realidad, la compaiiia le servia como vehiculo de expresién para sus habilidades inventivas. Una compaiiia exitosa generaria una base de recursos para perseguir, en palabras de Fujisawa, sus “suefios de grandeza”. Y contintia Fujisa- wa, “No habfa limite para su busqueda de nuevas tecnologias” (Sakiya, 1982). En un esfuerzo de salvar a la titubeante compafifa, Fujisawa presioné a Hon- da a abandonar su ruidoso motor de dos tiempos y buscar un modelo de cuatro tiempos. Los motores de cuatro tiempos, mucho mas silenciosos, hacian su apari- cién en las compafilas competidoras, con lo cual la Honda se vela seriamente amenazada, El sefior Honda queds perplejo. Sin embargo, un afio después, Honda sorprendié a Fujisawa con un disefio innovador que duplicaba los caballos de fuerza de los motorés de cuatro tiempos de la competencia. Con esta innovacion la firma despegé definitivamente, y para 1951 la demanda aumentaba en forma constante, Sin embargo no habia organizacién, y la planta era un verdadero caos (Sakiya, 1982). Por tanto, la fuerte demanda hizo necesatia, en un principio, una inversién en un simplificado proceso de produccién en serie. Como resultado de ello, y debido principalmente a mejoras en el disefio, y en menor medida a méto- dos de produccién, la Honda se transformé en uno de ios cuatro 0 cinco Iideres de la industria en 1954, con el 15% de participacién en el mercado (datos proporcio- nados pot la empresa). Para Fujisawa, la innovacién en el motor significé un incremento de ventas y un acceso mas fécil al financiamiento. Para el sefior Honda, el motor de mayor imimero de caballos de fuerza tepresentaba la posibilidad de realizar una de sus mayores ambiciones en la vida: correr en su motocicleta y ganar. A lo largo de los afios 50, Fujisawa intenté desviar la atencién del sefior Honda de su entusiasmo por las carreras a los requerimientos mas mundanos que implica el ditigir una empresa. Para 1956, cuando las innovaciones detivadas de las carreras comenzaron a rendit mas con motores mucho més eficientes, Fuji wa presioné a Honda para adaptar esa tecnologia a una motocicleta comercial (Sakiya, 1979, 1982). El sefior Fujisawa tenfa en mente un segmento particular. La mayoria de los motociclistas del Japén eran hombres y las maquinas eran em- pleadas fundamentalmente como un medio de transporte alternativo a los trenes y los camiones. Sin embargo, habia en ese pais un amplio niimero de pequetios esta- blecimientos comerciales que atin entregaban bienes y realizaban actividades en bicicleta. Los trenes y los camiones no les eran convenientes para realizar sus ac- tividades. Los recursos de estas pequeiias empresas estaban controlados por las esposas japonesas, quienes se resistian a comprar motocicletas convencionales de- bido a que éstas eran caras, peligrosas y dificiles de manejar. Fujisawa le planted otto reto a Honda: ,puedes aplicar lo que has aprendido en las carreras para cons- truir una motocicleta econdmica, de aspecto seguro, y que pueda conducirse con ‘una sola mano (y asi facilitar el transporte de paquetes). En 1958 la Honda Supercub de 50cc ingresé al mercado —con un embrague automatico, transmisién de tres velocidades, encendido automitico, y con un as- pecto seguro y similar al de una bicicleta, pero sin el estigma de las ya obsoletas ‘motonetas). Debido casi por entero a sus muchos caballos de fuerza y con un mo- tor 50cc muy ligero (y no debido a su eficacia productiva), representé un modelo accesible. De la noche a la mafiana la empresa fue agobiada por pedidos dada la ‘gran demanda, buscaron financiamiento para construir una nueva planta con w capacidad de 30 000 unidades al mes. “ No se trataba de una inversion especulati va", me dijo uno de los ejecutivos. “Contabamos con la tecnologia adecuada, te- nfamos el mercado, y la demanda era enorme”. (La planta se termind de const ‘a mediados de 1960). Antes de su apertura, se satisfacia temporalmente la deman- da mediante el empleo total de las capacidades de la empresa y también con sub- contratistas que armaban piezas producidas por ellos mismos. Para fines de 1959la Honda habia subido como relimpago al primer lugar‘entre los fabricantes de motocicletas del Japén. De sus ventas totales en ese afio, que alcanzaron las 285 000 unidades, 168 000 fueron Supercubs. Fujisawa se valié de la Supercub para reestructurar los canales de distribu- cién de la Honda. Durante muchos afios la Honda habia batallado con el sistema de distribucién de nexos que prevalecta en la industria. Los problemas se vefan exacerbados por el hecho que la Honda habla entrado tarde en el sistema y habia sido tratada en calidad de linea secundaria por los distribuidores, cuyas regalias se concentraban en los fabricantes de mayor antigiiedad. Aparte de debilitar el ascen- so de la Honda, todas las ventas de los fabricantes se manejaban bajo un esquema de consignacién, Con auténtica habilidad, Fujisawa le haba descrito a los distribuidores la Supereub de la Honda en estos términos: “es algo mas parecido a una bicicleta que a una motocicleta”. Los canales tradicionales estuvieron de acuerdo con dicho aserto, cosa que después lamentaron. En términos amistosos Fujisawa empez6 a vender unidades de la Supercub directamente a vendedores, mas que nada por medio de las tiendas de bicicletas. Ya que estas tiendas eran pequefias y muy nu- ‘merosas (alrededor de unas 12000) las ventas a consignacién estaban descarta- das. Se instaurd un sistema de entrega contra efectivo que le did a a Honda mayor poder sobre sus distribuidores del que tenfan los otros fabricantes. Estaba listo ya el escenario para explorar el mercado estadounidense. Las victorias en las carreras que obtuvo el seiior Honda a finales de los afios 50 le ha- bian otorgado cuerpo a las convicciones que él posefa respecto de sus propias ca- pacidades. Dos ejecutivos de la Honda —el que pronto seria nombrado presidente de la ‘American Honda, Kihachiro Kawashima, y su asistente— Ilegaron a los Estados Unidos a fines de 1958, Su itinerario abareé San Francisco, Los Angeles, Dallas, Nueva York y Columbus. El sefior Kawashima tecuerda sus impresiones: ‘Mi primera reaccién después de viajar por Estados Unidos fue la siguiente: ‘Cémo pudimos haber sido tan tontos como para iniciar una guerra contra un pafs tan arande y poderoso. Mi segunda reaccién fue de incomodidad. Yo hablaba muy mal inglés. Nos entrevistamos con distribuidores de motocicletas que nos trataron con descortesia y que, ademas, daban la impresidn de ser entusiastas del motociclismo que, de manera secundaria practicaban ese negocio. Habia slo 3 000 distribuidores de motocicletas en Estados Unidos en ese tiempo, y exclusivamente 1 000 de ellos {rabajaban cinco dias ala semana. Los restantes trabajaban en las noches durante los fines de semana. Los inventarios etan pobres, los fabricantes vendian sus motocicle- tas a los distribuidores con un esquema de consignacién, los vendedores ofrectan fi- nanciamiento al consumidor, el servicio posterior a Ia Venta era deficiente. Era un panorama desolador. ‘Mi otra impresién era que todo el mundo en los Estados Unidos manejaba un au- tomévil —lo que me hacia dudar que a las motocicletas pudiera irles bien en el merca 4o. Sin embargo, con 450,000 registros de motocicletas en Estados Unidos y con las {60,000 motocicletas importadas de Europa cada aio no parecia desatinado intentar cap- turar un 10% del mercado de importacion, Regresé a Japén con ese reporte. ‘A decir verdad, no teniamos otra estrategia que la de ver si podiamos vender algo en Estados Unidos. Se trataba de una nueva frontera, de un nuevo reto, y se ajustaba a esa cultura del "éxito a pesar de todo”, cultivada por el seitor Honda, Le informé a Fujisawa de mis impresiones, incluida también la que expresaba el objeti- vo final a lograr, en el transcurso de varios afios, un 10% de participacién en el mer- cado estadounidense de importacién. Fujisawa no realiz6 un analisis cuantitativo de ese objetivo. No discutimos en relacién a las ganancias ni sobre los mérgenes para cvitar pérdidas. Fujisawa me dijo que si alguien podia tener éxito, ese alguien era ‘yo, y autoriz6 un millén de délares para la empresa 137 DESARROLLO DE LAESTRATEGIA138 ESTRATEGIA EL siguiente obsticulo consistié en obtener una designacién de moneda pot parte del Ministerio de Finanzas. Sin duda, se mostraban muy escéptices. En 1958, la Toyota habfa lanzado al metcado estadounidense el Toyopet, y habia fracasado sin remedio. “,Cémo podria tener éxito la Honda", se preguntaban en el ministe- rio. Asf pasaron los meses. El proyecto quedé en espera. De pronto, cinco meses después de nuestra soli- citud, se nos dio la luz verde —pero tan s6lo con una fraccién del nivel de compro- miso que habiamos planteado. Nos dijeron, “Podrin invertir 250,000 délares en el mercado estadounidense, pero sélo 110,000 en efectivo”. El resto de nuestros acti vos debfa consistr en partes de motocicleta e inventarios, Nos conssagratmos a una frenética actividad en tanto que el gobierno, esperan- do que renuncidramos al proyecto, continuaba confinindonos a julio de 1959, como fecha de inicio de operaciones. Nuestro objetivo, como ya lo hemos mencionado, ‘era el de competir con los exportadores europeos. Sab/amos que nuestros productos tran en ese entonces buenos, no tan superiores. El sefior Honda tenfa especial con- fianza en las méquinas de 250 y 305 ce. La forma del manubrio de estas grandes ‘méquinas se veia como podtfan verse las cejas de Buda, lo que para él implicaba un punto fuerte en las ventas. Asi las cosas, después de algunas discusiones, y sin con- {ar con un cttetio especifico de seleccisn, configuramos nuestro inventario de arran- que con un 25% de cada uno de nuestros cuatro productos —Ia Supercub de S0cc, y las maquinas de 125, 250 y 30Sec. Como era de esperarse en términos de valor del délar, nuestro inventario se inclinaba decididamente hacia las motos de mayor ta- mafio. Los rigurosos controles monetarios del gobiemo japonés, junto con la fra re- ccepcién que tuvimos durante nuestra visita en 1958 provocaron que comenzaramos ‘en una escala pequeia. Escogimos la ciudad de Los Angeles, donde existia una am- plia comunidad japonesa de dos y tres generaciones, con un clima adecuado para el ‘uso de motocicletas, y euya poblacién estaba en aumento, Estibamos entonces fan urgidos de efectivo que nosotros tres compartiamos un departamento amueblado ‘que nos rentaba 80 délares al mes. Dos de nosotros dormiamos en el piso. En una seccién de la ciudad venida a menos conseguimos una bodega y esperamos a que Hegara el barco. Como no nos atreviamos a gastar nuestros fondos en equipo, los {tes apilamos, a mano y de ttes en tres, las cajas de las motocicletas. Limpiamos el piso, construimos y mantuvimos #lcajén de pattes El primer aft lo pasamos completamente a oscuras. No estibamos al tanto de que en Estados Unidos el negocio de las motocicletas tiene lugar dentro de una ter- Potada que va de abril a agosto, y nuestra llegada y establecimiento coincidieron ‘con el clerre de temporada de 1959. En el Japén, nuestras duras expetiencias, con los distribuidores, nos convencieron de acudir directamente a los vendedotes. Pusi- ‘mos algunos anuneios en la revista comercial de distribuidores de motocicletas. Hubo quiénes respondieron a los anuncios. A fines de 1960 cont distribuidores que tenfan en sus tiendas parte de nuestro inventario, en gran parte, motocicletas grandes. Unas cuantas motos de 250ce y 305ce comenzaron a vender se. Fue entonces que el desastre nos sorprendi. Para la primera semana del mes de abril de 1960, nos llegaron reportes de que nuestras maquinas tenfan fugas de aceite y eran propensas a fallas del embrague. Este fue nuestro peor momento. Antes siqulera de poderse establecer, Ia frigil repu- tacién de la Honda se destrufa, Comio luego descubrimos, las motocicletas en Est dos Unidos eran conducidas a mayores velocidades y en mayores distancias que en el Japén. Ahondamos profundamente acerca de nuestras preciosas reservas de efec- tivo para costear el flete aéteo de nuestras motocicletas Honda para someterlas a pruebas en los laboratotios establecidos en Japén. A lo largo de ese oscuro mes de abril la Pan Am fue la tinica empresa en Estados Unidos que nos traté con amabili- dad. Nuestro laboratorio de pruebas trabajaba las veinticuatro horas del dia proban- do las motos ¢ intentando eliminar fallas. En un mes unos empaques de cabeza redi- sefiados y un nuevo fesorte de embrague habian resuelto el problema. Entretanto, Jos sucesos habian dado un giro inesperado. Siguiendo los instintos del seior Hon:da, asi como los nuestros, alo largo de nuestros primeros Scho meses, no habiamos infentado promover los Supercubs de S0cc. En tanto eran un éxito rotundo en Japon. (y la fabricacién de los mismos no podia seguirle el paso a la demanda), parecian ser totalmente inadecuados para el mercado estadounidense, en donde todo era mis grande y lujoso. Nuestro objetivo era ganar parte del mercado de importacién. Los europeos, tal como los fabricantes estadounidenses, prestaban mayor atencién a las méquinas més grandes. ‘Nosotros mismos, haciendo gestiones y Hevando mensajes ulizabamos las Hondas 50cc para circular en Los Angeles. Esas motocicletas llamaron mucho la atencién. Un dia recibimos una llamada de un comprador de Sears. A pesar que nos seguimos rehusando a vender por medio de un intermediario, tomamos nota del in- terés de Sears. Aunque todavia dudabamos en impulsar la venta de las motos de S50ce por temor a dafiar nuestra imagen en un mercado mareadamente “macho”. Empero, cuando empezaron a fallar las motos mas grandes ya no tuvimos otro re medio. Dejamos que las motos de SOce empezaran a venderse. Para nuestra sorpre- sa, los vendedores que querian adquirias para la venta no eran distribuidores de motocicletas, sino duefios de tiendas de articulos deportivos. La algarabia creada por la Supercub de la Honda siguié en aumento. Debido a las restricciones del gobiemo japonés tenfamos atin limites en cuanto al efectiv. ‘Trabajando con nuestro efectivo e inventario originales vendfamos las maquina y reinvertiamos en inventario, as{ como destinabamos las ganancias a mis inventarios y a campaiias publicitarias. Nuestra publicidad se proponia esquivar el mercado. “Mientras los vendedores nos informaban que quienes compraban las Supercubs eran estadounidenses comunes, y nosotros dudsbamos en atacar este segmento del mer- ‘ado por miedo a dafar el gran beneficio marginal de nuestro negocio, es decir, vender mediante los distribuidores tradicionales de motocicletas a un és tradicional, aquél dela “chamarra de eueto negro”. ‘Ya han sido mencionadas, las fantisticas ventas de la Honda y su aumento en la patticipacion en el mercado durante afios subsecuentes. La historia sefiala {que la Honda “redefinio” la industria estadounidense de las motocicletas. Desde la perspectiva del equipo que inicié la American Honda ésta fue una innovacién que respaldaton con pocos deseos y nada convencidos. Por supuesto que no se trataba de la estrategia que habian emprendido en 1959. En fecha tan tardia como 1963, Ia Honda trabajaba ain con su agencia publicitaria original en Los Angeles, cuyas ‘campafias se cuidaban de no explotar un solo mercado para no perder el restante. En la primavera de 1963 un estudiante de publicidad de la UCLA presents, ‘cumpliendo con una tarea de rutina, una campatia publicitaria para la Honda, Su Jema era “En una Honda se conoce a la gente mas amable”. A instancias de su maestro, el estudiante le entregé su trabajo a un amigo que trabajaba en Grey ‘Advertisement. Grey habia solicitado ya el contrato con la Honda que, con un pre- supuesto de 5 millones de délares al aiio, se convertia en un atractivo cliente po- tencial. De forma muy discreta, Grey compré la idea del estudiante, e intenté ven- dérsela a la Honda. El equipo administrativo de la Honda, que para 1963 habia crecido hasta constar de cinco ejecutivos japoneses, estaba muy dividido con respecto a esta de~ cisin publicitaria, El presidente y el tesorero se inclinaban por otra propuesta de tuna compaiila distinta. No obstante, el director de ventas estaba convencido que la campatia de “la gente mis amable” era la indicada; al final, prevalecio su convic- cién. En 1963, mediante una azarosa serie de sucesos, la Honda adopt6 una estra- tegia que identificaba y atacaba directamente ese gran segmento del mercado en- tonces inexplorado, y que desde entonces se ha hecho inseparable de Ia leyenda Honda. La campatia de “la gente amable” aumenté ain mas el indice de ventas de la Honda. Para 1964 casi una de cada dos motocicletas vendidas era una Honda. 139 DESARROLLO DE LAESTRATEGIA,140 ESTRATEGIA ELEFECTO HONI fluencia de consumidores de clase media, los bancos y tituciones de crédito al consumidor comenzaron a financiar motocicletas, alejindose del crédito det distribuidor, que habla sido el mercado tradicional de adquisicién de motocicletas. La Honda, aprovechando la oportunidad de Ia altisi- ma demanda de sus productos, adopté una postura valerosa y al parecer arriesga- da, A fines de 1964, anuncié que de allf en adelante dejaria de enviar sus motoci- cletas bajo el esquema de consignacion, y que iba a requerir del efectivo contra la entrega. La Honda se preparé entonces para una revuelta. Casi todos los distribui- dores cuestionaron la medida, o inclusive se quejaron, pero ninguno renuncié a la franquicia, La Honda.cambiaba la relacién del poder del distribuidor hacia el fa- bricante. Después de tres afios éste se convertiria en el patron de la industria. El precedente relato del camino que siguié la Honda en la industria de las motoci- cletas estadounidenses nos da mucho mas que una segunda perspectiva de la reali- dad, Centra nuestra atencién en diferentes aspectos y plantea diversas preguntas. {Qué factores permitieron que dos hombres tan distintos el uno del otro como Honda y Fujisawa lograran funcionar como un equipo en forma adecuada? ;Qué incentivos y formas de comprensidn fueron las que permitieron a los ejecutives de Ja American Honda dar una respuesta al mercado conforme éste emergia, en lugar de obstinarse en la aplicacién de la estrategia de las maquinas de 250cc y de 305cc, que eta por lo que se inclinaba el seor Honda? {Qué proceso de decision le permitid a un director de ventas, de menor calibre que los grandes jefes, impe- rat por sobre éstos y elegir la campaia publicitaria de “la gente amable” Qué va- lores 0 compromisos Hlevaron a la Honda a tomar el enorme riesgo de exigir a sus distribuidores en 1964 y pasar de un sistema de consignacién a uno de efectivo? ‘Vistos hacia atras, estos sucesos decisivos parecen mero sentido comiin. Pero ca- da dia, conforme las organizaciones funcionan y operan sin el beneficio del “ver hacia atrés”, pocos son los que eligen tan bien y con tanta consistencia. Las perspectivas yuxtapuestas revelan io que llamaré el “efecto Honda”. Asesotes occidentales, académicos y ejecutivos, por lo general, expresan una pre- ferencia pot las simplificaciones excesivas de la realidad y por las explicaciones y el conocimiento lineal hechos. En efecto, siempre han reconocido que el “factor humano” debe ser tomado en cuenta. Pero una lectura atenta de los casos sobre estrategia en las escuelas de negocios, en los trabajos de los consultores, en los, documentos de planeacion estratégica, as{ como en los articulos de la prensa, de- ‘mostraba una muy difundida tendencia a ignorar el proceso mediante el cual las otganizaciones experimentan, se adaptan y aprenden. Tendemos a adjudicarle a los sucesos una carga de racionalidad y coherencia cuando lo opuesto puede estar ‘mucho mas cerca de la verdad. El cémo se desempefia una organizacién frente a los errores de célculo, las equivocaciones y los aciertos que por obra del azar se dan fuera de su campo de vision a menudo es de crucial importancia para el éxito a través del tiempo. En éste ambito, es que requiete de una mejor comprension y de mayor investigacién, si es que hemos de aumentar nuestra habilidad para diri- git los destinos de una organizacién. En una seccidn anterior nos referimos a las limitaciones de un modelo estra- tégico macroeconémico muy estrechamente definido. Los japoneses evitan esta trampa adoptando una mas amplia definicién de la “estrategia”. En nuestro recien- te asombro por todo lo japonés, la mayoria de los estadounidenses olvidan que los productos originales de los fabricantes japoneses de automotores fallaron por mu- cho en su pretendido objetivo. El Toyopet de la Toyota era cuadrado, sin persona-lidad y deficiente desde un punto de vista mecénico. Fallé miserablemente, lo mismo que las primeras incursiones de la Datsun al mercado estadounidense. En fecha mas reciente la Mazda erré el célculo gravemente con su primer motor rota- tivo y casi cae en bancarrota. En contra de lo que sostiene el mito, los japoneses no se lanzaron desde un principio con una estrategia pata apoderarse del mercado de los automsviles compactos de alta calidad. Fabricaron lo que estaban acostum- brados a fabricar en Japén e intentaron venderlo afuera. Su éxito, como cualquier ejecutivo japonés de la industria del automévil estara dispuesto a reconocer, no obedece a un profundo plan surgido de unos cuantos cerebros en los altos niveles. Por el contrario, el éxito fue logrado por gerentes generales lo bastante humildes ‘como pata no tomar muy en serio su posicidn estratégica inicial. Lo que salve del fracaso a los japoneses que, por otro lado, estuvo cerca de ocurtir, fue el impacto acumulado de los “cerebros pequefios” en la forma de vendedores y distribuidores y trabajadores de produccién, quienes contribuyeron todos, de manera incremen- ial, a la calidad y la posicién en el mercado de que esas compafitas gozan hoy en dia. La gerencia del nivele medio y superior asumié su tarea primaria, a parti, de orquestar y guiar de la informacién proveniente de los niveles inferiores, en lugar de comandar a la organizacion desde arriba y a lo largo de una ruta estratégica predeterminada, Los japoneses no usan el término “estrategia” para describir una definicién {fragil o plan maestro competitivo en los negocios. Ellos piensan més en términos de “acomodacién estratégica” 0 “persistencia adaptativa”, enfatizando su creencia de que la direccién corporativa evolucione en un ajuste incremental para eventos en desarrollo, Rara vez, y bajo su punto de vista, un dirigente (0 un grupo planifi- cador estratégico) logra una estrategia audaz que guie infaliblemente a la empresa. Con frecuencia, y mas distenciado, el ingreso proviene de abajo; es decir, que esta habilidad de la organizacién debe llevar informacion e ideas desde el fondo hasta la superficie y, volver otra vez a un didlogo continuo que los japoneses valoran sobre todas las cosas. Como este didlogo es continuado, puede que sea una pet- cepcién tardia evolutiva de “estrategia”. En resumen, “estrategia” se define como “todas las cosas necesarias para el funcionamiento exitoso de la organizacién co- mo un mecanismo adaptativo. 141 DESARROLLO DE LAESTRATEGIA, * HACIA UN ENFOQUE GERENCIAL DEL CENTRO HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO* POR TKUJIRO NONAKA Los conceptos gerenciales de “arriba hacia abajo” y “de abajo hacia arriba” per- ‘mean tanto la investigacion administrativa como la literatura popular de negocios. En ambos casos se centran en el flujo de la informacisn y en el procesamiento de la informacién. La gerencia de arriba hacia abajo enfatiza el proceso de implanta- cin y redefinicion de las decisiones tomadas por la alta getencia, tal como son {ransmitidas a los niveles inferiores de la organizacién. La gerencia de abajo hacia arriba enfatiza Ia influencia de la informacidn proveniente de los niveles subordi- rnados sobre la toma de decisiones gerenciales. Por lo general, los estilos getencia- ‘Pliiado ovgiacite en a Slaon Management Revew (prnavers 1988), Copyright © 188 del Sloan Manage net Resende eer, Rennes con alguns supesotes con pein de meconada pal