Anda di halaman 1dari 32

PENILAIAN PENGARUH INTERNAL (INTERNAL FORCES

ASSESSMENT)
BAB INI MEMBAHAS PENGIDENTIFIKASIAN
DAN EVALUASI KEKUATAN DAN
KELEMAHAN PADA AREA FUNGSI BISNIS ORGANISASI PERUSAHAAN,
TERMASUK MANAJEMEN, PEMASARAN, KEUANGAN/AKUNTANSI,
PRODUKSI/OPERASI, PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN, DAN SISTEM
INFORMASI MANAJEMEN. HUBUNGAN ANTARA AREA-AREA BISNIS INI AKAN
DIUJI MELALUI BEBERAPA PENDEKATAN.
SETIAP ORGANISASI PERUSAHAAN MEMILIKI KEKUATAN DAN KELEMAHAN DI
MASING-MASING AREA BISNIS, DAN TIDAK ADA SATU ORGANISASI
PERUSAHAAN YANG MEMILIKI KEKUATAN DAN KELEMAHAN SAMA DENGAN
ORGANISASI PERUSAHAAN LAIN YANG SEJENIS.
SEBAGAI CONTOH, MAYTAG MEMILIKI KEKUATAN YANG PRIMA PADA PRODUKSI
DAN PERANCANGAN PRODUK(PRODUCT DESIGN), SEMENTARA PROCTER &
GAMBLE PADA PEMASARAN.
KEKUATAN/KELEMAHAN INTERNAL KEMUDIAN DIGABUNGKAN DENGAN
PELUANG/ANCAMAN DARI LUAR SERTA PERNYATAAN MISI YANG JELAS, AKAN
MEMBERIKAN DASAR UNTUK MENGEMBANGKAN STRATEGI YANG TEPAT.

PENGARUH INTERNAL UTAMA (KEY INTERNAL


FORCES)
ORGANISASI PERUSAHAAN YANG BERGERAK DI BERBAGAI BIDANG USAHA
SEPERTI RUMAH SAKIT, UNIVERSITAS, SERTA ORGANISASI PEMERINTAHAN
MEMILIKI AREA BISNIS YANG BERBEDA, DAN TENTUNYA AKAN MEMILIKI KEY
INTERNAL FORCES YANG BERBEDA PULA.

KEKUATAN SUATU ORGANISASI PERUSAHAAN TIDAK DAPAT DENGAN MUDAH


DIPERBANDINGKAN ATAU DITIRU OLEH PESAINGNYA, YANG DIISTILAHKAN
DENGAN DISTINCTIVE COMPETENCIES.

MEMBANGUN COMPETITIVE ADVANTAGE TERMASUK DI DALAMNYA ADALAH


MEMANFAATKAN DISTINCTIVE COMPETENCIES

CONTOH: RESEARCH IN MOTION (RIM) MENGGUNAKAN DISTINCTIVE


COMPETENCE-NYE DALAM PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (RESEARCH
AND DEVELOPMENT) DENGAN MEMPRODUKSI BERBAGAI PRODUK INOVATIF.
BERBAGAI STRATEGI DIRANCANG UNTUK MENGUBAH KELEMAHANKELEMAHAN YANG DIMILIKI OLEH ORGANISASI PERUSAHAAN MENJADI
KEKUATAN.

LIHAT FIGURE 4-2 : THE PROCESS OF GAINING COMPETENCIES ADVANTAGE

PROSES PELAKSANAAN INTERNAL AUDIT

PROSES PELAKSANAAN INTERNAL AUDIT DILAKUKAN SECARA PARALEL DENGAN


EXTERNAL AUDIT. PARA WAKIL MANAGER DAN PEGAWAI DARI BERBAGAI DIVISI
DILIBATKAN UNTUK MENGIDENTIFIKASI DAN MENETAPKAN KEKUATAN SERTA
KELEMAHAN ORGANISASI PERUSAHAAN.

INTERNAL AUDIT DILAKSANAKAN MELALUI PENGUMPULAN DAN PENGGABUNGAN


INFORMASI MENGENAI MANAGEMENT, MARKETING, FINANCE/ACCOUNTING,
PRODUCTION/OPERATION, RESEARCH AND DEVELOPMENT (R&D), DAN
MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM ORGANISASI PERUSAHAAN.

FAKTOR-FAKTOR UTAMA HARUS DIPRIORITASKAN (SEBAGAIMANA DIURAIKAN DI BAB


3), SEHINGGA KEKUATAN-KEKUATAN DAN KELEMAHAN-KELEMAHAN PALING PENTING
DAPAT DITETAPKAN. (SETIAP ANGGOTA TIM DITUGASI UNTUK MENGIDENTIFIKASI
DAN MENETAPKAN 10 20 BUTIR KEKUATAN DAN KELEMAHAN UTAMA)

DIBANDINGKAN DENGAN EXTERNAL AUDIT, PROSES PELAKSANAAN INTERNAL


AUDIT MEMBERIKAN KESEMPATAN KEPADA PARA PEGAWAI (YANG TERGABUNG
DALAM TIM) UNTUK LEBIH MEMAHAMI PEKERJAAN MEREKA, DEPARTEMEN ATAU
DIVISI MEREKA DIHUBUNGKAN DENGAN SESUAI TIDAKNYA TERHADAP PERUSAHAAN
SECARA KESELURUHAN.

HAL INI AKAN MEMBERIKAN KEUNTUNGAN KARENA PARA MANAJER DAN


PEGAWAI BEKERJA LEBIH BAIK KETIKA MEREKA MEMAHAMI BAGAIMANA
PEKERJAAN-PEKERJAANNYA MEMPENGARUHI BIDANG LAIN DAN KEGIATAN
PERUSAHAAN SECARA KESELURUHAN.

SEBAGAI CONTOH, MANAGER MARKETING DAN PRODUKSI SECARA BERSAMASAMA MEMBAHAS KEKUATAN DAN KELEMAHAN, MEREKA AKAN MEMPEROLEH
MANFAAT BERUPA PEMAHAMAN TERHADAP ISSUES, PROBLEM, PERHATIAN DAN
KEBUTUHAN DARI FUNGSI-FUNGSI PERUSAHAAN.

DI DALAM ORGANISASI PERUSAHAAN YANG TIDAK MENERAPKAN STRATEGIC


MANAGEMENT, MANAGER MARKETING, PRODUKSI, FINANCE DSB JARANG
BERINTERAKSI SATU SAMA LAINNYA DENGAN CARA YANG BAIK.

JADI, PELAKSANAAN INTERNAL AUDIT SEPERTI INI ADALAH MERUPAKAN ALAT


ATAU FORUM YANG SANGAT BAIK UNTUK MEMPERBAIKI DAN MENINGKATKAN
EFEKTIVITAS PROSES KOMUNIKASI DI ORGANISASI PERUSAHAAN

KOMUNIKASI (COMMUNICATION) ADALAH KATA YANG PALING PENTING DALAM


MANAGEMENT.

STRATEGIC MANAGEMENT ADALAH SUATU PROSES INTERAKTIF YANG TINGGI DAN


MEMERLUKAN KOORDINASI YANG EFEKTIF DI ANTARA MANAGEMENT, MARKETING, FINANCE/
ACCOUNTING, PRODUCTION/OPERATIONS, R&D, DAN MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM.
WALAUPUN DILAKUKAN DAN DIAWASI OLEH PERUMUS STRATEGI(STRATEGISTS),
KEBERHASILAN STRATEGIC MANAGEMENT MEMERLUKAN KERJASAMA YANG BAIK DARI PARA
MANAGER DAN PEGAWAI DI SELURUH FUNGSI UNTUK MENYIAPKAN INFORMASI DAN IDE-IDE

KEGAGALAN UNTUK MENGAKUI DAN MEMAHAMI HUBUNGAN DI ANTARA FUNGSI-FUNGSI


BISNIS, DAPAT MERUGIKAN STRATEGIC MANAGEMENT, DAN JUMLAH HUBUNGAN ANTARA
FUNGSI-FUNGSI DIMAKSUD AKAN MENINGKAT TAJAM SEIRING DENGAN PENINGKATAN
UKURAN (SIZE), KERAGAMAN (DIVERSITY), SEBARAN DEMOGRAFI (DEMOGRAPHIC
DISPERSION), SERTA JUMLAH PRODUK DAN JASA YANG DITAWARKAN.

ORGANISASI PEMERINTAHAN DAN NON PROFIT SECARA TRADISIONAL TIDAK MEMBERIKAN


PERHATIAN YANG CUKUP TERHADAP PENTINGNYA HUBUNGAN ANTARA FUNGSI-FUNGSI
BISNISNYA.

FINANCIAL RATIO ANALYSIS MEMBERIKAN GAMBARAN KOMPLEKSITAS/KERUMITAN


HUBUNGAN ANTARA FUNGSI-FUNGSI BISNIS. PENURUNAN ROI ATAU PROFIT MARGIN
MUNGKIN DISEBABKAN OLEH TIDAK EFEKTIFNYA PEMASARAN, TIDAK TEPATNYA KEBIJAKAN
MANAJEMEN, KEGAGALAN R&D, ATAU LEMAHNYA MIS

EFEKTIFNYA MERUMUSKAN, MENGIMPLEMENTASIKAN DAN MENGEVALUASI STRATEGI SANGAT


BERGANTUNG KEPADA PEMAHAMAN ATAS SEBERAPA JAUH SATU FUNGSI BISNIS
MEMPENGARUHI FUNGSI BISNIS LAINNYA.

RESOURCE-BASED VIEW (RBV)

BEBERAPA PENELITI MENGUTAMAKAN PENTINGNYA INTERNAL AUDIT SEBAGAI


BAGIAN DARI PROSES STRATEGIC MANAGEMANT DIBANDINGKAN DENGAN
EXTERNAL AUDIT. ROBERT GRANT MENYIMPULKAN BAHWA INTERNAL AUDIT
JAUH LEBIH PENTING DARIPADA EXTERNAL AUDIT.

PENDEKATAN RESOURCE-BASED VIEW (RBV) MENYATAKAN BAHWA SUMBER


DAYA INTERNAL (INTERNAL RESOURCES) ORGANISASI PERUSAHAAN LEBIH
PENTING DARIPADA FAKTOR EKSTERNAL (EXTERNAL FACTOR) DALAM UPAYA
UNTUK MENCAPAI DAN MEMELIHARA KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE
ADVANTAGES)

BERTENTANGAN DENGAN TEORI I/O YANG DIBAHAS DI BAB SEBELUMNYA,


PENGANUT RBV MENYATAKAN BAHWA KINERJA ORGANISASI AKAN SANGAT
DITENTUKAN OLEH INTERNAL RESOURCES, YANG DAPAT DIKELOMPOKKAN KE
DALAM 3 (TIGA) KATEGORI: SUMBER DAYA FISIK (PHYSICAL RESOURCES),
SUMBER DAYA MANUSIA (HUMAN RESOURCES), DAN SUMBER DAYA ORGANISASI
(ORGANIZATIONAL RESOURCES).

TERMASUK KE DALAM PHYSICAL RESOURCES ADALAH BANGUNAN PABRIK


BESERTA PERALATANNYA, LOKASI, TEKNOLOGI, BAHAN BAKU DAN MESIN-MESIN

TERMASUK KE DALAM HUMAN RESOURCES ADALAH SELURUH PEGAWAI, PELATIHAN,


PENGALAMAN, KECERDASAN, PENGETAHUAN, KEAHLIAN DAN KEMAMPUAN

TERMASUK KE DALAM ORGANIZATIONAL RESOURCES ADALAH STRUKTUR


ORGANISASI PERUSAHAAN, PROSES-PROSES PERENCANAAN, SISTEM INFORMASI,
PTENT, MERK DAGANG (TRADE MARKS), HAK CIPTA (COPYRIGHTS), DATABASES,
DSB

RBV THEORY MENYATAKAN BAHWA SUMBER DAYA (RESOURCES) YANG


SESUNGGUHNYA MEMBANTU ORGANISASI PERUSAHAAN DALAM MEMANFAATKAN
PELUANG SERTA MENETRALISIR ANCAMAN

ALASAN MENDASAR (BASIC PREMISE) DARI RBV ADALAH BAHWA BAURAN, TIPE,
DAN SIFAT DARI SUMBER DAYA INTERNAL (INTERNAL RESOURCES) HARUS TERLEBIH
DAHULU DAN YANG PERTAMA DIPERTIMBANGKAN DALAM MERANCANG BERBAGAI
STRATEGI YANG DAPAT MENGHASILKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF YANG
BERKESINAMBUNGAN (SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE)

JADI MENGELOLA SECARA STRATEGIS MENURUT RBV ADALAH MENGEMBANGKAN


DAN MEMANFAATKAN SUMBER DAYA (RESOURCES) DAN KEMAMPUAN (CAPABILITIES)
UNIK ORGANISASI PERUSAHAAN, SERTA MEMELIHARA DAN MEMPERKUAT SECARA
TERUS MENERUS SUMBER DAYA DIMAKSUD.

TEORI RBV MENYATAKAN BAHWA MERUPAKAN KEUNTUNGAN BAGI ORGANISASI


PERUSAHAAN UNTUK MERAIH STRATEGI YANG BELUM ATAU TIDAK DITERAPKAN OLEH
PARA PESAING. KETIKA PARA PESAING TIDAK MAMPU MENCONTOH STRATEGI DIMAKSUD,
MAKA ORGANISASI PERUSAAHAAN PADA HAKEKATNYA MEMILIKI KEUNGGULAN
KOMPETITIF YANG BERKESINAMBUNGAN (SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE).

UNTUK MENILAI SUMBER DAYA (RESOURCES), DAPAT DIKLASIFIKASIKAN KE DALAM : (1)


RARE, (2) HARD TO IMITATE, (3) NOT EASILY SUBSTITUTABLE. SERING DISEBUT
SEBAGAI INDIKATOR-INDIKATOR EMPIRIS (EMPIRICAL INDICATORS), TIGA
KARAKTERISTIK SUMBER DAYA INI AKAN MAMPU MENERAPKAN BERBAGAI STRATEGI
UNTUK MENINGKATKAN EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS SERTA MAMPU MENGHASILKAN
SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE.

SUMBER DAYA ORGANISASI PERUSAHAAN SEMAKIN LANGKA, TIDAK DAPAT DITIRU DAN
TIDAK TERGANTIKAN, MAKA SEMAKIN KUAT PULA KEUNGGULAN KOMPETITIFNYA.

SUMBER DAYA YANG LANGKA (RARE) ADALAH SUMBER DAYA YANG TIDAK DIMILIKI OLEH
PESAING. APABILA BANYAK ORGANISASI PERUSAHAAN MEMILIKI SUMBER DAYA SEJENIS,
MAKA PERUSAHAAN-PERUSAHAAN DIMAKSUD CENDERUNG MENERAPKAN STRATEGI
SERUPA ATAU SAMA, SEHINGGA TIDAK ADA SATU PUN YANG MEMILIKI SUSTAINABLE
COMPETITIVE ADVANTAGE. NAMUN, TIDAK BERARTI BAHWA SUMBER DAYA YANG LAZIM
TERSEDIA TIDAK MEMILIKI NILAI; SUMBER DAYA TERSEBUT TETAP DAPAT MEMBANTU
PERUSAHAAN UNTUK MERAIH KEUNTUNGAN EKONOMINYA.

JUGA TIDAK KALAH PENTINGNYA BAHWA SUMBER DAYA (RESOURCES) SULIT


UNTUK DITIRU. MENURUT TEORI RBV, APABILA PERUSAHAAN-PERUSAHAAN
TIDAK MAMPU MEMPEROLEHNYA DENGAN MUDAH, MAKA SUMBER DAYA AKAN
MENGHASILKAN COMPETITIVE ADVANTAGES YANG LEBIH DIBANDINGKAN
DENGAN SUMBER DAYA TERSEBUT MUDAH DITIRU. BAHKAN, APABILA
PERUSAHAAN MEMILIKI SUMBER DAYA YANG LANGKA, SUSTAINABLE
COMPETITIVE ADVANTAGE DAPAT DIRAIH, HANYA APABILA PERUSAHAAN LAIN
TIDAK DAPAT MEMPEROLEH SUMBER DAYA DENGAN MUDAH.

INDIKATOR EMPIRIS KE TIGA YANG MENJADIKAN SUMBER DAYA MEMILIKI


SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE ADALAH KETERGANTIANNYA
(SUBSTITUTABILITY).

DENGAN MENGGUNAKAN PORTERS FIVE-MODEL, SEJAUH TIDAK ADA


SUBSTITUSI, SUATU ORGANISASI PERUSAHAAN AKAN DAPAT MEMELIHARA
KEUNGGULAN KOMPETITIFNYA. DEMIKIAN PULA HALNYA, APABILA PESAING
TIDAK DAPAT MENIRU SUMBER DAYA SECARA SEMPURNA, ORGANISASI
PERUSAAHAAN TETAP DAPAT MERAIH SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE
DENGAN CARA MENCARI SUMBER DAYA SUBSTITUSINYA SENDIRI.

MENYATUKAN STRATEGI DAN BUDAYA (INTEGRATING STRATEGY AND


CULTURE)
HUBUNGAN ANTARA KEGIATAN FUNGSI-FUNGSI BISNIS ORGANISASI PERUSAHAAN
DAPAT DIGAMBARKAN SECARA BAIK DENGAN MEMFOKUSKAN PADA BUDAYA
ORGANISASI, SUATU GEJALA INTERNAL (INTERNAL PHENOMENON) YANG
MENYEBAR KE SELURUH DEPARTEMEN DAN DIVISI ORGANISASI PERUSAHAAN.

BUDAYA ORGANISASI (ORGANIZATIONAL CULTURE) DAPAT DIDEFINISIKAN


SEBAGA POLA PERILAKU YANG TELAH DIKEMBANGKAN OLEH SEBUAH
ORGANISASI MELALUI PENGALAMAN DALAM MENGATASI MASALAH ADAPTASI
EKSTERNAL (EXTERNAL ADAPTION) DAN INTEGRASI INTERNAL (INTERNAL
INTEGRATION), DAN TELAH TERBUKTI CUKUP BERHASIL DAN DIANGGAP SAH
SEBAGAI POLA PERILAKU, YANG KEMUDIAN DIAJARKAN KEPADA ANGGOTA BARU
SEBAGAI CARA PANDANG DAN PEMIKIRAN YANG BENAR.

DEFINISI INI MENEKANKAN PENTINGNYA MEMADUKAN FAKTOR-FAKTOR


EKSTERNAL DAN INTERNAL DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS.

BUDAYA ORGANISASI DAPAT MERUPAKAN PENGARUH YANG SULIT DIKETAHUI


DAN DIFAHAMI SERTA PADA UMUMNYA TIDAK DISADARI, YANG MEMBENTUK
TEMPAT KERJA. BUDAYA ORGANISASI DAPAT MENJADI KEKUATAN ATAU
KELEMAHAN TERBESAR ORGANISASI PERUSAHAAN.

DIDEFINISIKAN DI TABLE 4-1, PRODUK BUDAYA (CULTURAL PRODUCT) YANG


MELIPUTI NILAI (VALUES), KEYAKINAN(BELIEFS), RITUS (RITES), RITUAL (RITUALS),
UPACARA (CEREMONIES), MITOS (MYTHS), KISAH (STORIES), LEGENDA
(LEGENDS), HIKAYAT (SAGAS), BAHASA (LANGUAGE), KIASAN (METAPHORS),
LAMBANG (SYMBOLS), KEPAHLAWANAN (HEROES AND HEROINES).

PRODUK-PRODUK BUDAYA INI DAPAT DIGUNAKAN OLEH PENYUSUN STRATEGI


UNTUK MENGARAHKAN AKTIVITAS PERUMUSAN, PENERAPAN DAN
PENGEVALUASIAN STRATEGI.

BUDAYA ORGANISASI DAPAT DIPERBANDINGKAN DENGAN KEPRIBADIAN


INDIVIDU, DALAM PENGERTIAN BAHWA TIDAK ADA ORGANISASI ATAU INDIVIDU
YANG MEMILIKI BUDAYA ATAU KEPRIBADIAN YANG SAMA.

DIMENSI BUDAYA ORGANISASI AKAN MENYEBAR DI SELURUH WILAYAH FUNGSI


ORGANISASI. BUDAYA ORGANISASI MERUPAKAN SENI UNTUK MENYINGKAP
BERBAGAI NILAI DAN KEYAKINAN DASAR YANG TERPENDAM DALAM PRODUKPRODUK BUDAYA.

BUDAYA ADALAH ASPEK ORGANISASI YANG TIDAK MENJADI JAMINAN LAGI


DALAM PELAKSANAAN INTERNAL STRATEGIC-MANAGEMENT AUDIT, SEBAB
BUDAYA DAN STRATEGI HARUS BEKERJA SECARA BERSAMA-SAMA.

TABLE 4-2 MEMBERIKAN BEBERAPA CONTOH ASPEK BUDAYA ORGANISASI.


DIMENSION

HIGH

LOW

1. STRONG WORK ETHIIC; ARRIVE EARLY AND LEAVE LATE

2. HIGH ETHICAL BELIEFS; CLEAR CODE OF BUSSINESS ETHICS FOLLOWED

3. FORMAL DRESS; SHIRT AND TIE EXPECTED

4. INFORMAL DRESS; MANY CASUAL DRESS DAYS

5. SOCIALIZE TOGETHER OUTSIDE WORK

6. DO NOT QUESTION SUPERVISORS DECISION

7. ENCOURAGE WHISTLE-BLOWING

8. BE HEALTH CONSCIOUS; HAVE A WELLNESS PROGRAM

9. ALLOW SUBSTANTIAL WORKING FROM HOME

10. ENCOURAGE CREATIVITY/INNOVATION/OPENMINDNESS

11. SUPPORT WOMEN AND MINORITIES; NO GLASS CEILING

12. BE HIGHLY SOCIALLY RESPONSIBLE; BE PHILANTHROPIC

13. HAVE NUMEROUS MEETINGS

14. HAVE A PARTICIPATIVE MANAGEMENT STYLE

15. PRESERVE THE NATURAL ENVIRONMENT; HAVE A SUSTAINIBILITY PROGRAM

SEBAGAI CATATAN, PARA MANAJER DAN PEGAWAI DIBERIKAN KESEMPATAN UNTUK


MEMBERIKAN NILAI PADA MASING-MASING DIMENSI (DIMENSION), DALAM
RANGKA MEMAHAMI PERINGKAT YANG DIMILIKI OLEH ORGANISASI PERUSAHAAN.

APABILA SUATU PERUSAHAAN MEMBELI PERUSAHAAN LAIN,


MENGINTEGRASIKAN DUA BUDAYA SANGAT DIPERLUKAN. SEBAGAI CONTOH,
HAMPIR SELURUH DIMENSI DI SATU PERUSAHAAN MEMPEROLEH NILAI 1
(RENDAH), SEMENTARA DI SATU PERUSAHAAN YANG LAIN HAMPIR SELURUH
DIMENSI MENDAPAT NILAI 5 (TINGGI). HAL INI MERUPAKAN TANTANGAN
TERSENDIRI DALAM STRATEGIC MANAGEMENT.

YANG PERLU DIINGAT ADALAH BAHWA STRATEGIC-MANAGEMENT PROCESS


SEBAGIAN BESAR TERJADI PADA BUDAYA ORGANISASI. LORSCH MENEMUKAN
FAKTA BAHWA DI ORGANISASI PERUSAHAAN YANG SUKSES, PARA EKSEKUTIF
SECARA EMOSIONAL MEMILIKI KOMITMEN TERHADAP BUDAYA ORGANISASI.
TETAPI, DIA JUGA MENYIMPULKAN BAHWA BUDAYA DAPAT MENGHAMBAT
STRATEGIC MANAGEMENT MELALUI DUA CARA, YAITU :

PARA MANAJER SERING TIDAK MEMAHAMI PENTINGNYA KONDISI-KONDISI EKSTERNAL


YANG BERUBAH AKIBAT DARI KEYAKINAN YANG MEREKA PEGANG.

KETIKA TELAH TERBUKTI BERHASIL DI MASA LALU, BUDAYA DIMAKSUD CENDERUNG


AKAN DIANUT SEKALIPUN STRATEGI UTAMA TELAH BERUBAH.

BUDAYA ORGANISASI PADA DASARNYA MEMILIKI PENGARUH YANG BESAR


TERHADAP KEPUTUSAN-KEPUTUSAN BISNIS, DAN OLEH KARENANYA PERLU
DIEVALUASI SELAMA INTERNAL AUDIT DILAKUKAN.

APABILA STRATEGI DAPAT MENDAYAGUNAKAN KEKUATAN BUDAYA, SEPERTI ETIKA


KERJA YANG KUAT ATAU KEYAKINAN (BELIEFS) YANG DIJUNJUNG TINGGI,
MANAJEMEN DAPAT DENGAN SEGERA DAN MUDAH MENERAPKAN PERUBAHAN.
NAMUN, APABILA BUDAYA ORGANISASI TIDAK MENDUKUNG, PERUBAHAN
STRATEGI BISA JADI TIDAK EFEKTIF, ATAU BAHKAN KONTRAPRODUKTIF

BUDAYA ORGANISASI PERUSAHAAN SEHARUSNYA MEMBANGKITKAN ANTUSIASME


SETIAP INDIVIDU UNTUK MENERAPKAN STRATEGI.

NILAI POTENSIAL BUDAYA BELUM SEPENUHNYA DISADARI DALAM KAJIAN


STRATEGIC MANAGEMENT. MENGABAIKAN PENGARUH BUDAYA DAPAT
MEMUNCULKAN HAMBATAN DALAM KOMUNIKASI, KURANGNYA KOORDINASI, ATAU
KETIDAKMAMPUAN UNTUK BERADAPTASI DENGAN KONDISI YANG BERUBAH.

OLEH KARENA ITU, PENTING BAGI PARA PENYUSUN STRATEGI UNTUK MEMAHAMI
ORGANISASI PERUSAHAAN DENGAN BUDAYANYA. KEBERHASILAN SERING KALI
DITENTUKAN OLEH KETERKAITAN ANTARA BUDAYA DAN STRATEGI ORGANISASI
PERUSAHAAN.

MANAGEMENT

FUNGSI MANAJEMEN (FUNCTIONS OF MANAGEMENT) TERDIRI DARI 5 AKTIVITAS, YAITU


PERENCANAAN, PENGORGANISASIAN, PEMOTIVASIAN, PENEMPATAN STAFF, DAN
PENGENDALIAN. (LIHAT TABLE-4-3)

PERENCANAAN

PERENCANAAN MERUPAKAN JEMBATAN PENTING ANTARA MASA KINI DAN MASA DEPAN YANG
MAMPU MENINGKATKAN KEMUNGKINAN TERCAPAINYA HASIL YANG DIINGINKAN.

PERENCANAAN ADALAH PROSES DIMANA SESEORANG MENENTUKAN APAKAH PERLU UNTUK


MENEMPUH SUATU USAHA, MENCARI JALAN YANG PALING EFEKTIF UNTUK MERAIH TUJUAN
YANG DIINGINKAN, DAN MEMPERSIAPKAN DIRI UNTUK MENGATASI BERBAGAI MASALAH
YANG TIDAK DIHARAPKAN DENGAN SUMBER DAYA YANG MEMADAI.

PERENCANAAN ADALAH INVESTASI DI DEPAN UNTUK MERAIH KEBERHASILAN.


PERENCANAAN MEMBANTU ORGANISASI PERUSAHAAN MEMAKSIMALKAN PENGARUH DARI
UPAYA TERTENTU.

PERENCANAAN DAPAT MEMILIKI DAMPAK POSITIF TERHADAP KINERJA ORGANISASI DAN


INDIVIDU. ORGANISASI DAPAT MEMBANGUN SINERGI. SINERGI TERJADI KETIKA SETIAP
ORANG BERSATU SEBAGAI SATU TIM YANG FAHAM MENGENAI APA YANG INGIN DICAPAINYA.
SINERGI ADALAH EFEK 2+2=5.

PERENCANAAN MEMUNGKINKAN ORGANISASI PERUSAHAAN UNTUK BERADAPTASI DENGAN


PASAR YANG SELALU BERUBAH, DAN DENGAN DEMIKIAN, MENENTUKAN NASIBNYA SENDIRI.

PENGORGANISASIAN

TUJUAN DARI PENGORGANISASIAN ADALAH MENCAPAI UPAYA YANG TERKOORDINASI


DENGAN CARA MENENTUKAN HUBUNGAN ANTARA TUGAS DAN WEWENANG.

PENGORGANISASIAN BERARTI MENENTUKAN SIAPA YANG MELAKUKAN APA, SERTA


SIAPA YANG MELAPORKAN DAN KEPADA SIAPA DILAPORKAN.

ORGANISASI PERUSAHAAN YANG TERORGANISASI DENGAN BAIK UMUMNYA MEMILIKI


MANAJER DAN PEGAWAI YANG TERMOTIVASI DAN BERKOMITMEN UNTUK MEMBAWA
PERUSAHAAN PADA KEBERHASILAN. SUMBER DAYA DIALOKASIKAN SECARA LEBIH
EFEKTIF DAN DIGUNAKAN SECARA LEBIH EFISIEN.

FUNGSI PENGORGANISASIAN DAPAT DIBAGI KE DALAM 3 AKTIVITAS YANG BERURUTAN


MEMECAH

TUGAS KE DALAM PEKERJAAN (SPESIALISASI PEKERJAAN-WORK SPECIALIZATION)

MENGGABUNGKAN

PEKERJAAN KE DALAM BENTUK DEPARTEMEN (DEPARTMENTALIZATION)

MENDELEGASIKAN

KEWENANGAN

MEMECAH TUGAS TUGAS KE DALAM PEKERJAAN MEMBUTUHKAN JOB DESCRIPTION


AND JOB SPECIFICATION.

MENGGABUNGKAN PEKERJAAN KE DALAM BENTUK DEPARTEMEN AKAN MENGHASILKAN


STRUKTUR ORGANISASI, RENTANG KENDALI DAN RANTAI PERINTAH.

PEMOTIVASIAN

PEMOTIVASIAN DAPAT DIDEFINISIKAN SEBAGAI PROSES MEMPENGARUHI ORANG UNTUK


MERAIH TUJUAN-TUJUAN TERTENTU

MOTIVASI MEMBERIKAN PENJELASAN MENGAPA BEBERAPA ORANG BEKERJA KERAS


SEMENTARA YANG LAINNYA TIDAK.

TUJUAN, STRATEGI DAN KEBIJAKAN (POLICIES) TIDAK AKAN BERHASIL, JIKA PARA
KARYAWAN DAN MANAJERNYA TIDAK TERMOTIVASI UNTUK MENERAPKAN STRATEGI YANG
TELAH DIRUMUSKAN.

FUNGSI PEMOTIVASIAN SEKURANG-KURANGNYA MELIPUTI 4 KOMPONEN UTAMA :


KEPEMIMPINAN
DINAMIKA

(LEADERSHIP)

KELOMPOK (GROUP DYNAMICS)

KOMUNIKASI

(COMMUNICATION)

PERUBAHAN

(ORGANIZATIONAL CHANGE)

KEPEMIMPINAN MELIPUTI PENGEMBANGAN VISI KE DEPAN, PEMBERIAN INSPIRASI KEPADA


SETIAP ORANG UNTUK BEKERJA KERAS GUNA MENCAPAI VISI YANG TELAH DITETAPKAN

DINAMIKA KELOMPOK JUGA MEMLIKI PERAN PENTING DALAM MEMBANGUN SEMANGAT


PEGAWAI. PENYUSUN STRATEGI PERLU MENGIDENTIFIKASI DAN MEMANFAATKAN
KELOMPOK-KELOMPOK INFORMAL DI DALAM ORGANISASI PERUSAHAAN.

KOMUNIKASI MERUPAKAN SALAH SATU KOMPONEN PENTING DALAM MOTIVASI

KOMUNIKASI DUA ARAH YANG BAIK AKAN MENENTUKAN APAKAH STRATEGI


PERUSAHAAN DAPAT DIIMPLENTASIKAN DENGAN BERHASIL, KARENA AKAN
MENDAPAT DUKUNGAN DARI BERBAGAI PIHAK DI DALAM ORGANISASI

PENEMPATAN STAFF (STAFFING)

FUNGSI INI SERING JUGA DISEBUT PERSONNEL MANAGEMENT ATAU HUMAN


RESOURCE MANAGEMENT, MENCAKUP BERBAGAI AKTIVITAS SEPERTI
REKRUTMEN, WAWANCARA, PENGUJIAN, SELEKSI, ORIENTASI, PELATIHAN,
PENGEMBANGAN, PEMBERIAN IMBALAN, PENDISIPLINAN, PROMOSI,
PEMINDAHAN, DEMOSI, PEMBERHENTIAN, SERTA PENGELOLAAN HUBUNGAN
DENGAN SERIKAT PEKERJA.

AKTIVITAS PENEMPATAN PEGAWAI MEMEGANG PERANAN YANG PENTING DALAM


UPAYA MENGIPLEMENTASIKAN BERBAGAI STRATEGI. OLEH KARENA ITU,
MANAJER SDM BIASANYA TERLIBAT AKTIF DI DALAM STRATEGIC-MANAGEMENT
PROCESS, UNTUK MENGIDENTIFIKASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN DI AREA
PENEMEMPATAN STAFF.

PENGENDALIAN

FUNGSI PENGENDALIAN MELIPUTI SEGALA AKTIVITAS YANG DILAKUKAN UNTUK


MEMASTIKAN BAHWA KEGIATAN YANG DILAKSANAKAN SESUAI DENGAN YANG
DIRENCANAKAN.

SELURUH MANAJER MEMILIKI TANGGUNG JAWAB UNTUK MELAKUKAN PENGENDALIAN,


SEPERTI MELAKSANAKAN EVALUASI KINERJA SERTA MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH
YANG DIPERLUKAN DALAM UPAYA MEMINIMALKAN KETIDAKEFISIENAN.

4 LANGKAH DASAR PENGENDALIAN :


MENETAPKAN
MENGUKUR

STANDAR KINERJA

KINERJA INDIVIDU DAN ORGANISASI

MEMBANDINGKAN
MENGAMBIL

KINERJA AKTUAL DENGAN STANDAR KINERJA YANG DIRENCANAKAN

LANGKAH-LANGKAH KOREKTIF

PERLU DIPERHATIKAN BAHWA PENGUKURAN KINERJA INDIVIDUAL SERING TIDAK


BERJALAN EFEKTIF. BEBERAPA ALASAN DARI KEGAGALAN INI ADALAH:
DAPAT

MENCIPTAKAN KONFRONTASI YANG AKAN DIHINDARI OLEH KEBANYAKAN MANAJER

DAPAT

MENGHABISKAN WAKTU PARA MANAJER UNTUK MELAKUKAN PENGUKURAN KINERJA

MEMBUTUHKAN

KETRAMPILAN YANG TIDAK SSEMUA MANAJER MEMILIKINYA.

PEMASARAN

(MARKETING)

PEMASARAN (MARKETING) DAPAT DIARTIKAN SEBAGAI PROSES PENDEFINISIAN,


PENGANTISIPASIAN, PENCIPTAAN SERTA PEMENUHAN KEBUTUHAN DAN
KEINGINAN KONSUMEN ATAS BARANG DAN JASA.

TERDAPAT 7 FUNGSI DASAR PEMASARAN ( FUNCTIONS OF MARKETING) :

1. ANALISIS KONSUMEN (CUSTOMER ANALYSISI)

2. PENJUALAN PRODUK/JASA (SELLING PRUDUCTS/SERVICES)

3. PERENCANAAN PRODUK/JASA (PRODUCT/SERVICE PLANNING)

4. PENETAPAN HARGA (PRICING)

5. DISTRIBUSI (DISTRIBUTION)

6. RISET PASAR (MARKETING RESEARCH)

7. ANALISIS PELUANG (OPPORTUNITY ANALYSIS).

ANALISIS KONSUMEN : PENGAMATAN SERTA EVALUASI DARI KEBUTUHAN,


HASRAT DAN KEINGINAN KONSUMEN, MELALUI PELAKSANAAN SURVEY, ANALISIS
INFORMASI KONSUMEN, EVALUASI MARKET POSITIONING STRATEGY,
PENGEMBANGAN PROFIL KONSUMEN, DAN PENENTUAN MARKET SEGMENTATION
STRATEGIES YANG OPTIMAL.

PENJUALAN PRODUK/JASA : MELIPUTI BANYAK KEGIATAN PEMASARAN SEPERTI


IKLAN, PROMOSI PENJUALAN, PUBLIKASI, PENJUALAN PERSONAL (PERSONAL SELLING),
MANAJEMEN TENAGA PENJUAL, CUSTOMER RELATIONS, DAN DEALER RELATIONS.

KEGIATAN-KEGIATAN DI ATAS MENJADI SANGAT PENTING KETIKA PERUSAHAAN


BERUSAHA UNTUK MELAKUKAN PENETRASI PASAR. DAN EFEKTIVITASNYA UNTUK
PENJUALAN CONSUMERS DAN INDUSTRIAL PRODUCTS SANGAT BERAGAM. PERSONAL
SELLING SANGAT PENTING BAGI PEJUALAN BARANG-BARANG INDUSTRI, SEMENTARA
IKLAN SANGAT PENTING BAGI PENJUALAN BARANG-BARANG KONSUMEN.

PERENCANAAN PRODUK/JASA : MELIPUTI BERBAGAI KEGIATAN SEPERTI TEST


MARKETING, PRODUCT AND BRAND POSITIONING, PEMBERLAKUAN GARANSI,
PENGEMASAN, PENETAPAN PRODUCT OPTION, FITUR, STYLE DAN KUALITAS PRODUK,
PENGHAPUSAN PRODUK LAMA, SERTA PENYEDIAAN LAYANAN KONSUMEN.

PENETAPAN HARGA. LIMA PEMANGKU KEPENTINGAN SANGAT MEMPENGARUHI


KEPUTUSAN PENETAPAN HARGA (PRICING), YAITU KONSUMEN, PEMERINTAH,
PEMASOK, DISTRIBUTOR, DAN PESAING. KADANG, SUATU ORGANISASI PERUSAHAAN
AKAN MENGINTEGRASIKAN STRATEGI KE DEPAN DALAM UPAYA UNTUK MERAIH
PENGENDALIAN HARGA YANG LEBIH BAIK YANG AKAN DIBEBANKAN KEPADA
KONSUMEN. PEMERINTAH JUGA DAPAT MENETAPKAN LARANGAN TERKAIT PENENTUAN
HARGA, DISKRIMINASI HARGA, HARGA MINIMUM, SERTA PENGENDALIAN HARGA.

DISTRIBUSI : MENCAKUP PERGUDANGAN, SALURAN DISTRIBUSI, CAKUPAN


DISTRIBUSI, LOKASI TEMPAT PENJUALAN ECERAN, WILAYAH PENJUALAN, TINGKAT DAN
LOKASI PERSEDIAAN, PENGANGKUTAN, PENJUALAN GROSIR DAN ECERAN.

KEBANYAKAN PRODUSEN SEKARANG INI, TIDAK MENJUAL BARANG MEREKA SECARA


LANGSUNG KEPADA KONSUMEN. BANYAK ENTITAS PEMASARAN BERTINDAK SEBAGAI
PERANTARA.

RISET PASAR: ADALAH PENGUMPULAN, PENCATATAN, DAN ANALISIS DATA SECARA


SISTEMATIS MENGENAI BERBAGAI PERSOALAN YANG TERKAIT DENGAN PEMASARAN
BARANG DAN JASA.

ANALISIS PELUANG (DISEBUT JUGA COST/BENEFIT ANALYSIS) YAITU MENILAI COST,


BENEFIT DAN RISIKO AKIBAT DARI KEPUTUSAN PEMASARAN. 3 LANGKAH DIPERLUKAN
UNTUK MELAKSANAKAN ANALISIS INI :

MENGHITUNG TOTAL BIAYA YANG TERKAIT DENGAN SUATU KEPUTUSAN

MEMPERKIRAKAN TOTAL MANFAAT DARI KEPUTUSAN TERSEBUT

MEMBANDINGKAN TOTAL BIAYA DAN TOTAL MANFAAT

KETIKA MANFAAT YANG DIHARAPKAN MELEBIHI TOTAL BIAYA, MAKA SUATU PELUANG
MENJADI MENARIK. NAMUN, KADANG BANYAK VARIABEL TIDAK DAPAT
DIKUANTIFIKASIKAN. DALAM SITUSI SEPERTI ITU, PENGGUNAAN ESTIMASI YANG MASUK
AKAL DIPERLUKAN.

FINANCE/ACCOUNTING

KONDISI KEUANGAN SERING DIANGGAP SEBAGAI SATU-SATUNYA UKURAN TERBAIK


MENGENAI POSISI PERSAINGAN DAN DAYA TARIK PERUSAHAAN BAGI INVESTOR.
MENENTUKAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN KEUANGAN PERUSAHAAN SANGAT PENTING
UNTUK MERUMUSKAN STRATEGI SECARA EFEKTIF.

LIKUIDITAS, LEVERAGE, MODAL KERJA (WORKING CAPITAL), PROFITABILITAS, ASSET


UTILIZATION, CASH FLOW, DAN EQUITY DAPAT MENGELIMINASI ALTERNATIF-ALTERNATIF
STRATEGI TERTENTU YANG DAPAT DITERAPKAN. FAKTOR-FAKTOR FINANSIAL SERING
MENGUBAH STRATEGI DAN RENCANA PENERAPANNYA.

FINANCE/ACCOUNTING FUNCTION TERDIRI DARI 3 KEPUTUSAN :

INVESTMENT DECISION (CAPITAL BUDGETING) ADALAH ALOKASI DAN REALOKASI MODAL DAN
SUMBER DAYA UNTUK BERBAGAI PROYEK, PRODUK,ASET, DAN DIVISI SEBUAH ORGANISASI
PERUSAHAAN

FINANCING DECISION, ADALAH PENENTUAN STRUKTUR PERMODALAN TERBAIK UNTUK


PERUSAHAAN, TERMASUK PENELITIAN BERBAGAI METODE YANG DAPAT DIGUNAKAN UNTUK
MENINGKATKAN MODAL (SEPERTI MENERBITKAN SAHAM,MENAMBAH UTANG DSB)

DIVIDEND DECISION, MENCAKUP ISSUE-ISSUE SEPERTI PERSENTASE LABA YANG DIBAGIKAN


KEPADA PEMEGANG SAHAM, STABILITAS DIVIDEN YANG DIBAYARKAN, PEMBELIAN KEMBALI
SAHAM.

BASIC TYPES OF FINANCIAL RATIOS LIHAT HALAMAN 139 SD 144

PRODUCTION/OPERATION

FUNGSI PRODUKSI/OPERASI (PRODUCTION/OPERATION FUNCTION)


MENCAKUP SELURUH KEGIATAN YANG MENGUBAH INPUT MENJADI BARANG
DAN JASA. MANAJEMEN PRODUKSI/ OPERASI BERKAITAN DENGAN
MENGELOLA INPUT, TRANSFORMASI, DAN OUTPUT YANG BERAGAM UNTUK
BERBAGAI INDUSTRI DAN PASAR.

KEGIATAN PERUSAHAAN PABRIK (MANUFACTURING OPERATION)


MENTRANSFORMASI ATAU MENGUBAH BERBAGAI INPUT SEPERTI BAHAN
MENTAH, TENAGA KERJA, MODAL, MESIN DAN BERBAGAI FASILITAS MENJADI
BARANG JADI DAN JASA.

SEBAGAIMANA DITUNJUKKAN PADA TABLE 4-7, ROGER SCHROEDER


MENYATAKAN BAHWA MANAJEMEN PRODUKSI/OPERASI TERDIRI DARI 5
FUNGSI ATAU DECISION AREA.

LIHAT TABLE 4-7

RESEARCH AND DEVELOPMENT

AREA KE LIMA DARI FUNGSI BISNIS YANG PERLU DICERMATI KEKUATAN DAN
KELEMAHANNYA ADALAH PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (RESEARCH AND
DEVELOPMENT).

BANYAK PERUSAHAAN TIDAK MEMILIKI DIVISI R&D, TETAPI PERUSAHAAN YANG


MENJALANKAN STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK BIASANYA MEMILIKI DIVISI
R&D YANG KUAT.

PERUSAHAAN-PERUSAHAAN BERINVESTASI DI R&D KARENA MEREKA YAKIN


BAHWA INVESTASI INI AKAN MENGHASILKAN PRODUK DAN JASA YANG SUPERIOR
SERTA MEMBERIKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGES).
ANGGARAN R&D DIARAHKAN UNTUK MENGEMBANGKAN PRODUK-PRODUK BARU
ATAU MEMPERBAIKI KUALITAS PRODUK ATAU MEMPERBAIKI PROSES PRODUKSI
SEHINGGA DAPAT MENEKAN BIAYA.

TERDAPAT 4 PENDEKATAN UNTUK MENENTUKAN ALOKASI ANGGARAN R&D YANG


LAZIM DIGUNAKAN YAITU (1) MEMBIAYAI SELURUH PROPOSAL PROYEK; (2)
MENGGUNAKAN METODE PERSENTASE PENJUALAN; (3) MENGANGGARKAN JUMLAH
YANG SAMA DENGAN PESAING; (4) MENETAPKAN BERAPA BANYAK PERKIRAAN
PRODUK YANG BERHASIL SEBAGAI DASAR PENENTUAN ANGGARAN R&D

R&D DI PERUSAHAAN MEMILIKI 2 BENTUK DASAR :

R&D INTERNAL , DI MANA PERUSAHAAN MENJALANKAN SENDIRI KEGIATAN


PENELITIAN DAN PENGEMBANGANNYA DENGAN MEMBENTUK DIVISI R&D

R&D KONTRAK, DI MANA PERUSAHAAN MEREKRUT PARA PENELITI INDEPENDEN


ATAU LEMBAGA INDEPENDEN UNTUK MENGEMBANGKAN PRODUK-PRODUK
TERTENTU.

KEBANYAKAN PERUSAHAAN LAIN TIDAK MEMPUNYAI PILIHAN LAIN KECUALI


TERUS MENGEMBANGKAN PRODUK BARU DAN MEMPERBAIKI PRODUK YANG
SUDAH ADA KARENA KEBUTUHAN DAN SELERA KONSUMEN YANG BERUBAH,
TEKNOLOGI BARU, LIFE CYCLE PRODUK SEMAKIN PENDEK, SERTA
MENINGKATNYA PERSAINGAN DOMESTIK DAN INTERNASIONAL.

MANAGEMENT

INFORMATION SYSTEM

INFORMASI PADA DASARNYA MENGHUBUNGKAN SEMUA FUNGSI BISNIS DAN


MENYEDIAKAN LANDASAN BAGI SELURUH MANAGERIAL DECISIONS. INFORMASI
MERUPAKAN SUMBER PENTING DARI COMPETITIVE MANAGEMENT ADVANTAGE
ATAU DISADVANTAGE. DAN MENILAI KEKUATAN DAN KELEMAHAN DARI
MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM MERUPAKAN DIMENSI PENTING DARI
INTERNAL AUDIT.

TUJUAN MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM ADALAH MENINGKATKAN


KINERJA PERUSAHAAN MELALUI PENINGKATAN KUALITAS MANAGERIAL
DECISION. DENGAN DEMIKIAN, MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM YANG
EFEKTIF ADALAH SISTEM UNTUK MENGUMPULKAN, MEMBERIKAN KODE,
MENYIMPAN, MEMADUKAN, DAN MENYAJIKAN INFORMASI SEDEMIKIAN RUPA
SEHINGGA MAMPU MENJAWAB BERBAGAI PERTANYAAN PENTING YANG
BERSIFAT OPERASIONAL MAUPUN STRATEGIS. DAN INTI DARI MANAGEMENT
INFORMATION SYSTEM ADALAH DATABASE YANG BERISI BERBAGAI
DOKUMEN DAN DATA YANG PENTING BAGI PARA MANAJER.

MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM AKAN MEMPEROLEH BAHAN-BAHAN


DARI HASIL EVALUASI BAIK YANG BERSIFAT INTERNAL MAUPUN EKSTERNAL.
MIS AKAN MENGUMPULKAN DATA MENGENAI PEMASARAN, KEUANGAN,
PRODUKSI, KETENAGAKERJAAN, JUGA FAKTOR-FAKTOR SOSIAL, BUDAYA,
DEMOGRAFI, LINGKUNGAN, EKONOMI, POLITIK, PEMERINTAHAN, HUKUM,
DAN PERSAINGAN.

VALUE CHAIN ANALYSIS (VCA)

MENURUT PORTER, KEGIATAN BISNIS PERUSAHAAN PALING BAIK DIGAMBARKAN


SEBAGAI VALUE CHAIN (RANTAI NILAI), DI MANA TOTAL PENDAPATAN (TOTAL
REVENUES) DIKURANGI TOTAL BIAYA (TOTAL COST) DARI SEMUA KEGIATAN YANG
DILAKUKAN UNTUK MENGEMBANGKAN DAN MEMASARKAN PRODUK ATAU JASA
MENGHASILKAN NILAI LEBIH (YIELDS VALUE).

SEMUA PERUSAHAAN DI SATU INDUSTRI TERTENTU MEMILIKI VALUE CHAIN YANG


SERUPA, YANG MENCAKUP BERBAGAI KEGIATAN SEPERTI MEMPEROLEH RAW
MWTERIALS, MERANCANG PRODUK, MEMBANGUN FASILITAS PABRIK,
MENGEMBANGKAN PERJANJIAN KERJA SAMA, DAN MENYEDIAKAN LAYANAN KONSUMEN.

VALUE CHAIN ANALYSIS (VCA) ADALAH PROSES DI MANA PERUSAHAAN MENENTUKAN


BIAYA YANG TIMBUL DARI BERBAGAI KEGIATAN OPERASI SEJAK PENGADAAN BAHAN
BAKU SAMPAI DENGAN PRODUKSI DAN PEMASARAN. VCA BERTUJUAN UNTUK
MENGIDENTIFIKASI ADANYA LOW-COST ADVANTAGE ATAU LOW-COST DISADVANTAGE
DI SEPANJANG RANTAI NILAI (VALUE CHAIN) MULAI DARI KEGIATAN PENGADAAN BAHAN
MENTAH SAMPAI DENGAN LAYANAN KONSUMEN.

VCA MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN UNTUK MENGIDENTIFIKASI SECARA LEBIH BAIK


KELEMAHAN DAN KEKUATANNYA, KHUSUSNYA BILA DIBANDINGKAN DENGAN VCA
PESAING.

PADA SAAT PESAING TERBESAR ATAU PELAKU BARU DI PASAR MENAWARKAN


PRODUK ATAU JASA DENGAN HARGA YANG SANGAT RENDAH, BISA JADI
PERUSAAHAN DIMAKSUD TELAH MAMPU MENEKAN BIAYA VALUE CHAIN-NYA, ATAU
SEDANG BERUPAYA KERAS UNTUK MERAIH PANGSA PASAR. VALUE CHAIN ANALYSIS
AKAN SANGAT PENTING BAGI PERUSAHAAN UNTUK UNTUK MEMONITOR APAKAH
HARGA DAN BIAYANYA KOMPETITIF.

LIHAT FIGURE 4-7

OLEH KARENA ITU, SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMANFAATKAN VCA UNTUK


MENGEMBANGKAN DAN MEMPERTAHANKAN KOMPETENSI INTI (CORE COMPETENCE)
DAN MENGUBAH KOMPETENSI INI MENJADI DISTINCTIVE COMPETENCE

CORE COMPETENCE ADALAH ADALAH AKTIVITAS VALUE CHAIN YANG MAMPU


DIJALANKAN DENGAN BAIK OLEH PERUSAHAAN.

LIHAT FIGURE 4-8

BENCHMARKING

BENCHMARKING ADALAH ALAT ANALITIS YANG DIGUNAKAN UNTUK MENENTUKAN


APAKAH KEGIATAN VALUE CHAIN PERUSAHAAN CUKUP KOMPETITIF BILA
DIBANDINGKAN DENGAN PESAING, SEHINGGA KONDUSIF UNTUK MEMENANGKAN
PASAR.

BENCHMARKING MENCAKUP PENGUKURAN ATAS BIAYA VALUE CHAIN DI INDUSTRI


TERTENTU UNTUK MENENTUKAN BEST PRACTICE DI ANTARA PERUSAHAAN YANG
BERSAING DENGAN MAKSUD UNTUK MENDUPLIKASI ATAU MENGOPTIMALKAN BEST
PRACTICE DIMAKSUD.

BENCHMARKING MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN UNTUK MENINGKATKAN DAYA


SAINGNYA DENGAN CARA MENGIDENTIFIKASI (DAN MEMPERBAIKI) BERBAGAI
KEGIATAN VALUE CHAIN DI MANA PESAING MEMILIKI KEUNGGULAN KOMPETITIF DI
DALAM BIAYA, LAYANAN, REPUTASI ATAU OPERASINYA.

BAGIAN TERSULIT DARI BENCHMARKING ADALAH CARA UNTUK MEMPEROLEH AKSES


KE DALAM KEGIATAN VALUE CHAIN PERUSAHAAN LAIN YANG TERKAIT DENGAN
MASALAH BIAYA.

INTERNAL

FACTOR EVALUATION (IFE) MATRIX

LANGKAH TERAKHIR DARI PELAKSANAAN INTERNAL STRATEGIC-MANAGEMENT AUDIT


ADALAH MENYUSUN INTERNAL FACTOR EVALUATION-IFE MATRIX. ALAT PERUMUSAN
STRATEGI INI ADALAH MERINGKAS DAN MENGEVALUASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN
UTAMA DALAM AREA FUNGSI BISNIS PERUSAHAAN, DAN JUGA MENJADI LANDASAN
UNTUK MENGIDENTIFIKASI SERTA MENGEVALUASI HUBUNGAN DI ANTARA AREA-AREA
DIMAKSUD.

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN INTUITIF DIGUNAKAN DALAM PENGMBANGAN IFE


MATRIX, SEHINGGA PENDEKATAN ILMIAHNYA TIDAK BOLEH DITAFSIRKAN SEBAGAI
BUKTI BAHWA METODE INI BENAR-BENAR TANPA CELA. PEMAHAMAN YANG
MENYELURUH MENGENAI FAKTOR-FAKTOR YANG TERCAKUP DI DALAMNYA LEBIH
PENTING DARIPADA ANGKA-ANGKA YANG ADA.

SEBAGAIMANA HALNYA DENGAN EFE MATRIX DAN COMPETITIVE PROFILE MATRIX


(BAB 3), IFE MATRIX DAPAT DIBUAT MELALUI 5 LANGKAH :

BUAT (LIST) KEY INTERNAL FACTORS SEBAGAIMANA DIIDENTIFIKASI PADA PROSES


INTERNAL AUDIT. MASUKKAN 10-20 INTERNAL FACTORS, BAIK KELEMAHAN MAUPUN
KEKUATAN. SUSUN KEKUATAN TERLEBIH DAHULU, KEMUDIAN KELEMAHAN. BUAT
SESPESIFIK MUNGKIN DENGAN MENGGUNAKAN PERSENTASE, RASIO, DAN ANGKAANGKA PERBANDINGAN.

BERILAH SETIAP KEY INTERNAL FACTOR BOBOT DENGAN ANGKA DIMULAI DARI 0.0
(NOT-IMPORTANT) SAMPAI 1.0 (ALL-IMPORTANT). BOBOT YANG DIBERIKAN KEPADA
INTERNAL FACTOR TERTENTU MENUNJUKKAN SEBERAPA SIGNIFIKAN SECARA RELATIF
TERHADAP KEBERHASILAN DI DALAM INDUSTRI. TERLEPAS DARI FAKTOR-FAKTOR

KEKUATAN ATAU KELEMAHAN, KEY INTERNAL FACTOR YANG DIANGGAP MEMILIKI


PENGARUH YANG PALING BESAR TERHADAP KINERJA ORGANISASI HARUS DIBERI
BOBOT TERTINGGI. JUMLAH SELURUH BOBOT HARUS SAMA DENGAN 1.0

BERILAH PERINGKAT 1 SAMPAI 4 KEPADA SETIAP FAKTOR UNTUK


MENGINDIKASIKAN APAKAH FAKTOR TERSEBUT SANGAT LEMAH (PERINGKAT=1),
LEMAH (PERINGKAT=2), KUAT (PERINGKAT=3), ATAU SANGAT KUAT
(PERINGKAT=4). PERHATIKAN BAHWA KEKUATAN HARUS MENDAPAT PERINGKAT
3 ATAU 4, DAN KELEMAHAN HARUS MENDAPAT BOBOT 1 DAN 2. OLEH KARENA
ITU, PEMERINGKATAN BERBASIS PERUSAHAAN, SEMENTARA PEMBOBOTAN
BERBASIS INDUSTRI.

KALIKAN BOBOT SETIAP FAKTOR DENGAN PERINGKATNYA UNTUK MENENTUKAN


NILAI TERTIMBANG (WEIGHTED SCORE) SETIAP VARIABEL.

JUMLAHKAN NILAI TERTIMBANG MASING-MASING VARIABEL UNTUK


MEMPEROLEH TOTAL NILAI TERTIMBANG (TOTAL WEIGHTED SCORE)
PERUSAHAAN.

LIHAT TABLE 4-9