Escuela Acadmico Profesional de Administracin y Negocios Internacionales

Curso: Administracin I I Ciclo III

Docente: Lic. Wilfredo Lucumi Quinteros (10)
INTEGRACIN DE PERSONAL

Conceptos y principios de la integracin

Otro concepto.
Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la
integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y
materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal.

Los principios de la integracin de personas:

Adecuacin de hombres y funciones.

Provisin de elementos administrativos.

Importancia de la introduccin adecuada.

Adecuacin de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla
adecuadamente.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin
al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades, y depender de su
personal capacidad, iniciativa, etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo,
la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo.

Provisin de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Por ejemplo:
Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente.

Importancia de la induccin adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha
importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los
hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.
Principios de la integracin de las cosas.

Carcter administrativo.

Abastecimiento oportuno

Instalacin y mantenimiento.

Delegacin y control.
Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de " las cosas" se estudia en todo detalle
dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, etc. Con todo sealaremos aqu las
nociones fundamentales al respecto.
Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica, requiere
fundarse en principios generales que sirvan de base alas polticas en ese campo, y al
mismo tiempo ,usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

Tcnicas para la integracin del personal

ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y

equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de
acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.

ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto

clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y
condiciones de trabajo.

DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal

forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a
puestos similares en el mercado de trabajo.

CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los medios mas objetivos, la

actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para

motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia

con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para
organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

La inteligencia emocional
La cualidad clave del buen profesional radica en la inteligencia emocional. En los ltimos aos,
lo que se ha dado a conocer como inteligencia emocional se ha convertido en un elemento
decisivo a la hora de evaluar la capacidad directiva de un profesional, por delante incluso de su
formacin o de su experiencia laboral.

La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos individuales relacionado con el

modo de interactuar de la persona con todo lo que le rodea; estas son cualidades
como: motivacin, empata, autocontrol, astucia social, etc.
El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro "Inteligencia Emocional", explica
razones por las cuales personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan, tanto en el
mbito profesional como en lo personal, mientras que otras, teniendo un coeficiente mucho
ms discreto, triunfan en todas las facetas de su vida.
A partir de cierto nivel de responsabilidad no solo es importante tener una buena formacin
tcnica y ser brillante en el mbito de razonamiento mental, adems es importante saber
transmitir y vender las ideas, saber conducirse en situaciones tensas y delicadas que
impliquen negociacin y, en definitiva saber dirigir en la ambigedad y en la indefinicin.

PROCESO DE INTEGRACIN Y ORGANIZACIN DE PERSONAS

La integracin del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus
necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronstico de sus necesidades futuras, el
reclutamiento y seleccin de candidatos y la induccin de los empleados de nuevo ingreso.

El proceso de integracin del personal supone ms que la simple contratacin de personas,

incluye tambin la colaboracin para que los empleados de nuevo ingreso se adapten
fcilmente a la organizacin, moverse gilmente en ella(rotacin de puestos ) y salir de la
empresa.

RECLUTAMIENTO
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del
MRH para abastecer su proceso selectivo.
Es el proceso de bsqueda, dentro y fuera de la organizacin, de personas que ocupen
puestos vacantes, en consecuencia el reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicacin,
es un proceso de doble va que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que
atrae los candidatos para el proceso selectivo, si el reclutamiento slo se comunica y divulga,
no alcanza sus objetivos bsicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar. Se
puede decir adems que el reclutamiento es una tcnica y procedimiento que busca atraer
candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacin.
Bsicamente, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece,
en el mercado de recursos humano, oportunidades de empleo que pretende llenar.

SELECCIN
La seleccin sirve como una especie de filtro en donde slo algunos pueden ingresar en la
organizacin, es decir aquel personal que presente caractersticas deseadas para la
organizacin formara parte de ella.
Este procedimiento de cierto modo busca los candidatos entre varios reclutados ms
adecuados para los cargos de la organizacin. Con el nico fin de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeo del personal.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
INDUCCIN
Es un programa formal o informal para familiarizar a los nuevos empleados con sus
responsabilidades de trabajo, compaeros y polticas de la organizacin. La induccin de
personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus tareas
especficas y dentro de la poltica de la empresa. Esta capacitacin comienza desde el
momento en que presentas la aplicacin para un puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres
mayores posibilidades tienes de quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran adaptacin
jugar a tu favor. Los encargados de la induccin suelen ser las personas encargadas de la
seleccin del personal y los responsables de la capacitacin permanente del personal, aunque
para lograr un xito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la induccin
incluyendo la gerencia.

Esta capacitacin te fortalece dentro de la empresa, adquirirla antes te posiciona para lograr
este puesto de trabajo.

ANLISIS DE PUESTO
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede

definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre

un puesto de trabajo determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de
realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin.

Cuando se crea nuevos puestos.

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas

tecnologas o procedimientos.
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa.
Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin
considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere
cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca

duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las

cuales no tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la
administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien
preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en
aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,
diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.
EVALUACIN DE DESEMPEO
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del
cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se
valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el
desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad
y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando
su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la
evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel de
cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de
sus tareas.
Importancia de la evaluacin de desempeo:
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del
personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de
seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional
y equitativa para recompensar el desempeo.

Un hombre es sabio mientras busca la sabidura; si llega a creer que la ha

encontrado, se convierte en idiota.

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Curso: Administracin I I Ciclo III
Docente: Lic. Wilfredo Lucumi Quinteros (11)

DIRECCION
Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De
hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de
que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y

cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla,
es slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros
cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y
coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las
dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas
las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de
stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo
administrativo.
ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o

trabajos
TEORAS.
Segn Douglas Magregor
Teora X - Teora Y -

Supuesto de la Teora X
1.

A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el
trabajo si es posible

2.

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,

amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo
de desempeo

3.

A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho

control por alguien en un puesto autoritario.

4.

La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia

prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

Supuesto de la Teora Y

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.

a.
Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan
natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b.

Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy

creativas en el trabajo.

c.

Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales,
las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.

d.

La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en

La mayora de las personas y organizaciones estn en algn lugar entre ambas teoras.
LA COMUNICACIN.
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativamente. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia
otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y pos toma en
cuanto al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas las relaciones humanas
y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y
puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten
o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la
comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que
la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con
diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de
la empresa.
Tipos de Comunicacin.
a.

Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa

comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin
oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes
de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.

b.

Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un

grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

c.

Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender
la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o
daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los
rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal,
esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

d.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los
niveles altos de una empresa.

e.

Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms

bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

f.

Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g.

Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

h.

Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad
y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin
se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos
costoso y por otros canales alternativos.

i.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el

pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del
intercambio de informacin.

LIDERAZGO
EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en
este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una
relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo
son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas
son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo
resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que
ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en
el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo est en funcin del grupo , es importante analizar no solo las caractersticas
de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del
grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin
constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin
y planeacin , los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis , " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones
funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos , partir del estudio del liderazgo dentro de la
perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar
aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite

incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el
liderazgo se conoce como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al
resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice
que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen
(los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las
personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores
del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es
en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), Existen distintas
clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un lder
es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal. Los lderes informales, en
cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el lder y
los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores
Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son:
Conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para inspirar a sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las
situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y
estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante
de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las empresas
ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar
y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rico
del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se convertiran en una
parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo permitieran,
supongo que es el mejor ejemplo de un lder visionario.
Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a
cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se haya
pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms importantes. Si
conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un lder
visionario y valorado por el entorno.
liderazgo enumera ya varias caractersticas
1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa
2. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa.
3. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa.
4. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa.
5. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa.
6. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las

entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa
7. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa.
8. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia
Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de
los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el
pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia
emocional no se puede ser lder.
9. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a
dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben
ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que
no se pueden cumplir.

10. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan
para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el
momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos
necesarios, etc.
11. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin
sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
12. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y
actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega
funciones y crea oportunidades para todos.
13. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por
la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la
excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la
excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
14. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa
cambiante, y ampliamente competido.
15. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
beneficio de todos.
16. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lider
debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla
en la forma ms moderna y creativa

QU ES MOTIVAR
Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que
produzcan los mejores resultados posibles. La motivacin es la labor ms importante de la
direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Para que motivar?
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos
resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad esencial para
cualquier gerente.

Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben
alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir,
reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un
trabajo mal hecho.
Cmo motivar
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal
cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems.
Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las
organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada la
oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.

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Curso: Administracin I I Ciclo III
Docente: Lic. Wilfredo Lucumi Quinteros (12)
CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los
gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn
desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus
unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y
haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo
asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las
metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es
qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las
metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d. Comunicar cuales son los medios de medicin.

e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
i.

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
Organizaciones le sirven a las personas que afectan.

REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeacin, organizacin o direccin.

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,

debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades

de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se
estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve
de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los
empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las
medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo
no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. Es por ello que su importancia radica en:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y
tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del
control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de
sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es
acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos
a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y
servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae,
es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los
clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia

la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se
suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los

estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio
que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias,

cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.

Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de

produccin, especificaciones del producto, entre otros.

Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto,

tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.

Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos

de ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
lo que se est haciendo.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del

control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si
hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida
de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

Procesos de control
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al
control debido a que en una planeacin, se establecen los estndares para el trabajo en
un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento
anteriormente especificadas por la empresa.
Estos tres pasos son:

Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el

rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin
para medir el rendimiento real.
Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los
informes escritos. El mtodo de observacin personal provee informacin que no se ha filtrado
por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo
gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores,
de graficas, de barras,etc., lo malo de los informes estadsticos es que dan una informacin
limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas,
lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a
lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y ms
formales.

Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el

rendimiento real y estndar. Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la
obligacin de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido
o igual al rendimiento deseado y estandarizado.

Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en

marcha una accin administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin,
puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares. Si
la accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores
para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo

con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re informacin, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano

ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn
definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de
los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar
que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de
los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses
de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras
huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa
de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las
metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es
cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que
todo est bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con
los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que
necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos
por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los
gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la
actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros
y no tan slo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de

la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e
inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en
ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan
el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.

Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de

control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o
estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se
determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y
de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de

que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir,
el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn
control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro
de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible
conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en
futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar

el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este
reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se
esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros
que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es
bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

Tipos de control
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en
la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en
funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que
guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en
los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son
directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de
las polticas y su realizacin.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el

trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando
instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa
el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control

retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para
corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan
para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios
que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad

Auditoria

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados

Mecanizados

Grficas y diagramas

Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.

Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.

Mtodos cuantitativos

Redes

Modelos matemticos

Investigacin de operaciones

Estadstica

Clculos probabilsticas

Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos
y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se
fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse
en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de
la supervisin como son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en

vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto
provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado

especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por

lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita
la libertad individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo

que limita una efectiva toma de medidas correctiva

Sabio no es aquel hombre que lo sabe todo y ensea; sabio es aquel hombre que
aprende y pone atencin

Escuela Acadmico Profesional de Administracin y Negocios Internacionales

Curso: Administracin I I Ciclo III
Docente: Lic. Wilfredo Lucumi Quinteros (13)

EMPOWERMENT

Que es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten
el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1.
2.

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el
proceso de informacin.

3.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4.

Son comprometidos flexibles y creativos.

5.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6.

Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.

7.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las
siguientes:
1.

Competencia global acelerada

2.

Clientes insatisfechos.

3.

Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.

4.

Organizaciones mas planas y lineales.

5.

Inercia y lucha burocrtica.

6.

Tecnologa que cambia rpidamente.

7.

Cambio de valores en los empleados.

8.

Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar
su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de
la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen
el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o
de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando
en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo:

1.

El cliente esta en el centro.

2.

Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4.

El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones.

5.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

6.

Hay pocos niveles de organizacin.

7.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.

8.

Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el
enfoque es hacia el cliente.

9.

Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a
sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante
este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas
de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo
el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no
debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos
son:
1.

Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2.

Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

3.

Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.

4.

Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

2. Valoracin del estado actual de la organizacin

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluacin a la
organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los
miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la
valoracin:
1.

Cul es la estrategia actual de negocios?

2.

Cul es la estructura actual de la organizacin?

3.

4.
5.

6.

Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los

equipos?
El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma
decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?
Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?
Empowerment es un movimiento total

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos

en equipo incluso mas que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea
apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores
organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment

Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado
sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos

Situacin

Cambio de primer
nivel

Cambio de segundo nivel

Manejar un carro Usar el acelerador

Cambiar de velocidades

Ver televisin

Cambiar canal

Apagarla

Gobierno

Cambio de un
dictador a otro

Cambia de dictadura a
democracia

Juntas

Cambios en la
agenda

Uso de un coordinador

Evaluar los
resultados

Incrementar el No de Enfocarse a la calidad de

metas
los productos

Equipo

Nuevos
procedimientos

Nueva manera de tomar

decisiones

Empresa

Redefinicin de
puestos

Ir de pirmide a circulo

Cambios en la forma de pensar

Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular
requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica
reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:

DESDE HACIA

Sin empowerment con empowerment

Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas

Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que
forman una organizacin.

Hacia el proceso
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos.
Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez,
desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser
compartido.

Hacia la responsabilidad

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que

tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es
responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y
todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el
lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de
negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin,
busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les
digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.

Los cambios mentales fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro que
hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el
desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.
Poner atencin al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.

Saber administrar el tiempo es el secreto mejor guardado de los ricos."