BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Menurut Hasibuan (2004) yang di maksud dengan motivasi kerja adalah
rangsangan keinginan dan pemberian daya penggerak yan menciptakan
kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan
terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan. Motivasi sendiri
berasal dari keadaan jiwa seseorang dan sikap mentalnya yang dapat
memberikan energi sehingga dapat mendorong kegiatan dan mengarahkan
perilaku seseorang untuk mencapai kebutuhan yang dapat memberikan
kepuasan (Barelson dan Strainer, 2002).
Permasalahan yang muncul pada staf keperawatan seperti kurang
semangat, sering mangkir bekerja, tidak disiplin, datang terlambat dan pulang
lebih cepat dapat ditinjau melalui teori kebutuhan dasar Maslow. (Suyanto, 2008).
Hali ini dapat mengakibatkan menurunnya motivasi kerja para pegawai yang
dapat terlihat dari tingkah lakunya seperti menjadi malas bekerja, adanya
penundaan dsb. Akibat lainnya yaitu meningkatnya absensi kerja, pindahnya
para karyawan ke tempat kerja yang lain yang mungkin lebih sesuai dengan
bidangnya, kemudian munculnya tuntutan pada perusahaan yang berasal dari
adanya ketidakpuasan kerja yang dialami oleh karyawannya. Kegelisahan kerja
pada karyawan juga dapat terjadi karena turunnya semangat kerja yang
kemudian dapat berakibat lebih buruk lagi yaitu mogok kerja (Nitisemito, 1999).
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan Noor (2013), kinerja perawat
pelaksana di instalasi rawat inap rumah sakit dengan kategori kinerja seluruhnya
termasuk sedang yaitu sebanyak 44 orang (77,2%) sedangkan dengan kinerja
baik yaitu sebanyak 13 orang (22,8%). Hasil penelitian lainnya yang dilakukan
oleh Nasution (2008) di RSU dr. Pirngadi Medan yaitu lebih banyak perawat yang
melakukan tindakan kurang baik dalam melaksanakan tindakann perawatan
pada pasien pasca bedah yaitu 45,55. Hal ini juga didukung oleh penelitian
Siregar (2008) di RSUD Swadana Taruntung Tapanuli Utara bahwa kinerja
perawat di ruang rawat inap sebagian besar dalam kategori baik (71,45%) tapi
masih ditemukan (28,6%) perawat dengan kinerja kurang baik.
Karena motivasi berasal dari dalam diri orang tersebut, manajer tidak dapat
secara langsung memotivasi para perawat. Namun manajer dapat menciptakan
lingkungan

kerja

yang

dapat

memaksimalkan

pengembangan

potensi

karyawannya. Motivasi pada saat bekerja berasal dari dalam diri seseorang

(motivasi internal) atau yang berasal dari luar (motivasi eksternal). Motivasi yang
berasal dari luar antara lain adalah kepemimpinan atasan, dorongan atau
bimbingan seseorang dan perkembangan situasi di lingkungannya. Sedangkan
motivasi dari dalam contohnya seperi sikap seseorang, pendidikan, kepribadian,
pengalaman, pengetahuan dan cita-cita dari karyawanya (Wursanto, 2000).
1.2 Rumusan Masalah
1) Apa yang dimaksud motivasi kerja?
2) Apa saja macam-macam teori motivasi?
3) Apa strategi untuk meningkatkan motivasi?
4) Apa teknik yang digunakan untuk meningkatkan motivasi?
5) Bagaimana penerapan teori motivasi dalam meningkatkan kinerja
perawat?
1.3 Tujuan Penulisan
1) Mengetahui definisi motivasi kerja
2) Mengetahui macam-macam teori motivasi
3) Mengetahui strategi untuk meningkatkan motivasi
4) Mengetahui teknik yang digunakan untuk meningkatkan motivasi
5) Mengetahui cara penerapan teori motivasi dalam meningkatkan kinerja
perawat

BAB II
TINJAUAN TEORI
2.1 Pengertian
Motivasi

adalah

suatu

bentuk

aktivitas/kegiatan

melalui

proses

psikologis, baik yang dipengaruhi oleh faktor internal (latar belakang

pendidikan, pengalaman, kebutuhan) maupun faktor eksernal (faktor

kepemimpinan, lingkungan kerja, rekan sejawat, kompensasi) (Ani,

2010). Menurut (Anwari, 2000), dorongan internal dan eksternal

diindikasikan dengan adanya:

a. Hasrat dan minat untuk melakukan kegiatan
b. Dorongan dan kebutuhan untuk melakukan kegiatan
c. Harapan dan cita-cita
d. Penghargaan dan penghormatan atas diri
e. Lingkungan yang baik
f. Kegiatan yang menarik.
Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung
perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil

yang optimal (Hasibuan, 2004).

Motivasi merupakan faktor psikologis yang menunjukkan minat individu
terhadap pekerjaan, rasa puas dan ikut bertanggung jawab terhadap

aktivitas atau pekerjaan yang dilakukan (Masrukhin dan Waridin, 2004).

Motivasi merupakan dampak dari interaksi seseorang dengan situasi

yang dihadapainya (Siagian, 2004).

Motivasi menjadi suatu kekuatan, tenaga atau daya, atau suatu keadaan
yang kompleks dan kesiapsediaan dalam diri individu untuk bergerak ke
arah tujuan tertentu, baik disadari maupun tidak disadari (Makmun,
2003).

2.2 Teori Motivasi Kerja

Teori motivasi dengan pendekatan kepuasan memfokuskan diri pada faktorfaktor dalam diri seseorang yang mendorong, mengarahkan, mempertahankan,
dan menghentikan perilaku. Teori ini lebih didekatkan pada faktor-faktor
keperluan dan kepuasan individu yang menyebabkan seseorang bertindak dan
berperilaku dengan cara tertentu. Hal yang memotivasi seseorang untuk
semangat bekerja adalah untuk memenuhi keperluan dan kepuasan material
maupun nonmaterial yang diperoleh dari hasil pekerjaan. Jika keperluan dan
kepuasan semakin terpenuhi maka semangat kerjanya akan semakin baik pula.
Beberapa pakar yang melakukan studi mengenai teori kepuasan antara lain :
2.2.1 Teori Kebutuhan Maslow
Kebutuhan didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan
yang dialami antara satu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri.
Apabila seorang pegawai tidak terpenuhi kebutuhannya, maka pegawai tersebut
akan menunjukkan perilaku kecewa. Sebaliknya, bila kebutuhannya terpenuhi,
maka pegawai tersebut akan memperlihatkan perilaku gembira sebagai
manifestasi rasa puasnya.

Teori Abraham H. Maslow yang dijabarkan oleh Mangkunegara (2005)

tentang teori kebutuhan manusia secara hierarki adalah sebagai berikut:
1) Kebutuhan fisiologis, merupakan kebutuhan paling mendasar, yaitu
kebutuhan akan pemenuhan unsur biologis berupa makan, minum,
bernapas, dan sebagainya.
2) Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan perlindungan dari ancaman dan
bahaya lingkungan.
3) Kebutuhan akan kasih sayang dan cinta, yaitu kebutuhan untuk diterima
dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi, mencintai, dan dicintai.
4) Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai.
5) Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan
dan potensi serta berpendapat dengan mengemukakan penilaian dan kritik
terhadap sesuatu.
2.2.2 Teori Erg Alderferen
Clayton P. Alderfer juga menyusun kebutuhan manusia dalam suatu
hierarki sebagai berikut:
1) Eksistensi (existence) yaitu makanan, gaji, kondisi pekerjaan
2) Keterkaitan (Relatedness) yaitu hubungan interpersonal dan sosial
3) Pertumbuhan (Growth) yaitu kontribusi yang kreatif dan produktif

2.2.3 Teori Motivasi Dua Faktor

Dalam teori motivasi terdapat dua faktor yang mendasari motivasi pada
kepuasan atau ketidakpuasan kerja, yaitu:
1) Faktor pemeliharaan (maintenance factors), meliputi administrasi dan
kebijakan perusahaan, hubungan dengan subordinat, kualitas pengawasan,
upah, kondisi kerja, dan status.
2) Faktor pemotivasi (motivational factor), meliputi dorongan berprestasi,
pengenalan, kemajuan, work it self, kesempatan berkembang, dan
tanggungjawab
Teori ini mempunyai kelebihan, antara lain bisa diketahui penyebab
kepuasan yang meningkatkan motivasi dan ketidakpuasan yang dapat
menurunkan motivasi dalam bekerja. sedangkan kekurangannya adalah tersusun
dari dua kebutuhan ekstrinsik dan intrinsik, hal yang mungkin terjadi yaitu
ketidakseimbangan antara keduanya. Karyawan bisa nyaman secara intrinsik
namun tidak pada ekstrinsiknya dan sebaliknya.
2.2.4 Teori X dan Y (Mc Gregor)
Profesor McGregor menyatakan bahwa ada dua pendekatan atau filsafat
manajemen yang mungkin diterapkan. Amsing-masing pendekatan tersebut

mendasarkan diri pada teori dasar mengenai perilaku manusia, yaitu teori X dan
teori Y
1) Teori Mc Gregor
a. Rata-rata pekerja

itu

malas,

tidak

suka

bekerja,

dan

akan

menghindarinya bila dapat.

b. Karena pada dasarnya pekerja tidak suka bekerja, maka harus dipaksa,
dikendalikan, diperlakukan dengan hukuman, dan diarahkan untuk
pencapaian tujuan organisasi.
c. Rata-rata para pekerja lebih senang dibimbing berusaha menghindari
tanggung jawab, mempunyai ambisi yang kecil, umumnya harus
diawasi.
d. Teknik pendekatan tradisional berdasarkan teori X Mc Gregor yaitu
berdasarkan dari sisi negatif seseorang : orang tidak suka bekerja,
malas, tidak jujur, tidak bertanggung jawab, tidak kreatif. Dalam
memotivasi digunakan pendekatan sistem punishment atau pemaksaan,
pengawasan ketat, perilaku diarahkan dengan intensif dan ancaman.
Contohnya, teknik ini digunakan pada organisasi tradisional yang mana
anggota organisasi tersebut rata-rata berpendidikan rendah, dimana
dengan

pengetahuan

yang

minim

orientasi

kerja

hanya

untuk

kepentingan erut, bukan kreatifitas.

2) Teori Y Mc Gregor
a. Teori Y Mc Gregor diberikan sebagai alternatif karena kelemahan asumsi
teori Mc Gregor, yaitu :
b. Usaha fisik dan mental yang dilakukan dalam bekerja adalah kodrat
manusia, sama halnya dengan bermain dan istirahat.
c. Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak, tidak
hanya menerima.
d. Pengawasan diri sendiri tidak terpisahkan untuk mencapai tujuan
organisasi.
e. Manusia dapat mengawasi diri sendiri dan memberi prestasi pada
f.

pekerjaan yang diberi motivasi dengan baik.

Keterkaitan pada tujuan organisasi adalah fungsi penghargaan yang
diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan.
Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuan sendiri

sebaik mungkin, dengan memberikan pengarah usaha-usaha mereka untuk

mencapai tujuan organisasi atau Faktor Y Mc Gregor yaitu orang itu rajin, suka
bekerja keras, jujur, bertanggung jawab, kreatif, dan inovatif, maka untuk
memotivasi orang tersebut dengan pendekatan sistem reward berupa otonomi,
tanggung jawab, pemberdayaan, kesempatan berkembang. Contoh L biasanya
pada organisasi yang sudah modern, dengan anggota yang berpendidikan

menengah ke atas yang cenderung telah menyadari tugas dan tanggung jawab
pekerjaannya.
2.2.5 Teori Motivasi McClelland
Motif sosial merupakan motif yang kompleks dan merupakan sumber dari
banyak perilaku atau perbuatan manusia. Motif sosial merupakan hal yang
penting untuk mendapatkan gambaran tentang perilaku individu dan kelompok.
Seorang individu mempunyai cadangan energi potensial yang mana energi
tersebut dilepaskan dan dikembangkan tergantung kekuatan atau dorongan
motivasi individu dan situasi serta peluang yang tersedia. Motivasi tersebut oleh
Mcclelland dibedakan sebagai berikut :
1) Motivasi untuk berprestasi (Need for Achievement), yaitu dorongan untuk
mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat
untuk sukses. Seseorang yang mempunyai motivasi ini akan meningkatkan
performance sehingga akan terlihat kemampuan berprestasinya. Seseorang
yang memiliki motivasi untuk berprestasi adalah sebagai berikut :
a. Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara baru dan kreatif
b. Mencari feedback tentang perbuatannya
c. Memilih resiko yang tinggi di dalam perbuatannya
d. Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbuatannya
2) Motivasi untuk berkuasa (Need of Power), yaitu motivasi yang membuat
orang lain berperilaku dalam suatu cara dimanaorang-orang itu tanpa
dipaksa tidak akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari
individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Motivasi untuk
berkuasa ini oleh McClelland disebut berhubungan dengan motivasi dalam
mencapai suatu posisi kepemimpinan. Soseorang memiliki motivasi untuk
berpengaruh

terhadap

lingkungannya,

memiliki

karakter

kuat

untuk

memimpin dan memiliki ide-ide untuk menang. Seseorang dengan power of

need

yang

tinggi

akan

mengadakan

kontrol,

mengendalikan

atau

memerintah orang lain. Ciir-cirinya yaitu :

a. Menyukai pekerjaan dimana mereka menjadi pemimpin
b. Sangat aktif dalam menentukan arah kegiatan dari sebuah organisasi
dimanapin dia berada
c. Melakukan sesuatau untuk dapat mempengaruhi orang lain dan dapat
mengekspresikan motif kepuasannya
d. Sangat peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dari kelompok
atau organisasi
3) Motivasi untuk berafiliasi

(Need

of

Affiliation),

yaitu

hasrat

untuk

berhubungan dengan individu lainnya, berhubungan antar pribadi yang

ramah dan akrab. Seseorang merefleksikan keinginan untuk mempunyai

hubungan yang erat, selalu mencari teman, dan mempertahankan hubungan

yang telah dibina, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak
lain. Seseorang dengan kebutuhan afiliasi tinggi umumnya berhasil dalam
pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial tinggi. Mereka dengan
kebutuhan afiliasi tinggi akan se;a;u berusaha mendapatkan persahabatan.
Ciri-cirinya yaitu :
a. Lebih mementingkan

segi

hubungan

pribadi

yang

ada

dalam

pekerjaannya dibanding segi tugas-tugas yang ada dalam pekerjaan

tersebut
b. Melakukan pekerjaan lebih efektif apabila bekerjasama dengan orang
lain dalam suasana yang lebih kooperatif
c. Mencari persetujuan atau kesepakatan dari orang lain
d. Lebih suka bekerja sama dengan orang lain dan selalu berusaha
menghindari konflik
2.3 Teori Proses
Menurut Marquis, Bessie L, (2010) teori ini merupakan proses sebab akibat
bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yang akan diperolehnya. Hasil
yang akan dicapai tercermin pada bagaimana proses kegiatan yang dilakukan
seseorang. Teori ini juga terdiri dari empat teori pendukung, yaitu :
2.3.1 Teori Harapan Vroom (Vrooms Expectancy Theory)
Berry dan Houston mengatakan bahwa teori harapan,yang dikemukakan
oleh Victor Vroom, merupakan sutu teori kognitif motivasi kerja. Teori harapan
menekankan pada pikiran, harapan, dan perasaan individu pada saat ia
melakukan suatu tindakan dan akibat yang ditimbulkannya.
Teori harapan memfokuskan analisisnya pada tiga jenis hubungan, yaitu :

Hubungan usaha dan kinerja; individu mempunyai persepsi bahwa sejumlah

usaha yang dikeluarkan akan meningkatkan kinerja.

Hubungan kinerja dengan imbalan; individu meyakini bahwa berkinerja pada
suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu hasil yang

diinginkan.
Hubungan imbalan dengan tujuan pribadi; sejauhmana imbalan dari
organisasi memuaskan tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan
seberapa besar daya tarik imbalan tersbut bagi yang bersangkutan.

2.3.2 Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori penguatan berhubungan dengan teori belajar operant conditioning
dari Skinner. Teori ini mempunyai dua aturan pokok, yaitu aturan pokok yang

berhubungan dengan perolehan jawaban-jawaban yang benar, dan aturan pokok

lainnya yang berhubungan dengan penghilangn jawabaN- jawaban yang salah.
Perolehan dari suatu perilaku menuntut adanya suatu penguatan sebelumnya.
Penguatan dapat bersifat positf (pemberian imbalan untuk satu jawaban yang
diinginkkan), atau negatif (menghilangkan satu rangsang aversif jika jawaban
yang diinginkan telh diberikan), tetapi individu harus menciptakan suatu kaitan
antara aksi atau tindakan denan akibat-akibatnya.
Rangsangan yang didapat akan mengakibatkan atau memotivasi
timbulnya respon dari seseorang yang selanjutnya akan menghasilkan suatu
konsekuensi yang akan berpengaruh pada tindakan selanjutnya. Konsekuensi
yang terjadi secara berkesinambungan akan menjadi suatu rangsangan yang
perlu untuk direspon kembali dan mengasilkan konsekuensi lagi. Demikian
seterusnya sehingga motifasi mereka akan tetap terjaga untuk menghasilkan halhal yang positif.
Dalam teori penguatan, apabila jawaban yang diinginkan belum dimiliki
oleh individu, maka jawaban tersebut perlu dibentuk. Pembentukan berlangsung
apabila jawaban-jawaban yang mendekati jawaban-jawaban yang benar pada
awalnya dikuatkan. Secara bertahap pengukuran positif hanya diberikan apabila
perilaku yang mendekati jawaban yang benar semakin dekat, sehingga akhirnya
jawaban khusus yang diinginkan saja yang dikuatkan.
2.3.3

Teori Penetapan Tujuan Locke (Lockes Goal-Setting Theory)

Edwin Locke mengatakan bahwa teori penetapan tujuan berkaitan erat

dengan psikologi kognitif. Locke menyatakan bahwa maksud-maksud untuk

bekerja ke arah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Teori
ini memiliki komponen muatan dan proses, dengan lebih menekankan pada
proses motivasi. Muatan struktur motivasi adalah tujuan, sedangkan proses
motivasi melibatkan pencapaian tujuan, pengeta huan hasil, penghargaan
keuangan, dan komitmen dalam pencapaian tujuan se bagai mekanisme utama.
Tujuan dalam hubungannya dengan motivasi digambarkan Locke sebagai
penyedia usaha dan petunjuk awal, serta keteguhan dalam perilaku. Tujuan juga
berperan sebagai pembimbing dan penghasil energi untuk bertindak.
Locke mengatakan bahwa teori penetapan tujuan didasarka atas
pemikiran, ya itu tujuan yang ada dalam diri individu akan mengatur tindakan
individu tersebut. Individu yang mempunyai tujuan akan berusaha untuk
mencapai tujuannya itu. Tujuan tidak hanya mempengaruhi usaha yang
dilakukan, tetapi juga perilaku individu. Pilihan terhadap waktu dan metode yang

dilakukan individu dalam usahanya mencapai tuju an merupakan contoh dari

perilaku.
Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki
empat macam mekanisme motivasional yakni :
tujuan-tujuan mengarahkan perhatian;
tujuan-tujuan mengatur upaya;
tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan
tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan.
Teori ini juga mengungkapkan hal hal sebagai berikut :

Kuat lemahnya tingkah laku manusia ditentukan oleh sifat tujuan yang

hendak dicapai.
Kecenderungan manusia untuk berjuang lebih keras mencapai suatu tujuan,

apabila tujuan itu jelas, dipahami dan bermanfaat.

Makin kabur atau makin sulit dipahami suatu tujuan, akan makin besar
keengganan untuk bertingkah laku.

2.3.4 Teori Keadilan Adam (Adams Equity Theory)

Gambar 2.1 Teori Equity Adams

Teori keadilan yang dikemukakan leh J. Stacy Adam pada tahun 1965
merupakan teori kognitif motivasi kerja. Teori keadilan menyatakan bahwa
manusia mempunyai pikiran, perasaan, dan pandangan yang mempengaruhi pe
kerjaan mereka. Teori ini diciptakan secara khusus untuk memprediksi pengaruh
imbalan terhadap perilaku manusia. Adam mengemukakan bahwa individuindividu akan membuat perbandingan-perbandingan tertentu terhadap suatu
pekerjaan.
kemantapan

Perbandingan-perbandingan
pikiran

dan

perasaan

tersebut
mereka

sangat

mengenai

mempengaruhi
imbalan,

serta

menghasilkan perubahan motivasi dan perilaku.

Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk
menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan
organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai

mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua

kemungkinan dapat terjadi, yaitu :
1) Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar.
2) Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang
menjadi tanggung jawabnya.
Teori keadilan mempunyai emat asumsi dasar, yaitu :

Individu berusaha untuk menciptakan dan mempertahankan satu kondisi

keadilan.
Apabila dirasakan ada kondisi ketidakadilan, kodisi ini menimbulkan
ketegangan

yang

memotivasi

individu

untuk

menguranginya

atau

menghilangkannya.
Semakin besar persepsi ketidakadilannya, semakin besar motivasinya untuk

bertindak engurangi kondisi ketegangan itu.

Individu akan mempersepsikan ketidakadilan yang tidak menyenangkan
(misalnya, menerima gaji terlalu sedikit) lebih cepat daripada ketidakadilan
yang menyenangkan (misalnya, mendapatkan gaji terlalu besar).

2.4 Motivasi Kerja

1.4.1 Pengertian Motivasi Kerja
Motivasi berasal dari kata latin Movere yang berarti dorongan atau daya
penggerak. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada
para bawahan atau pengikut. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara
mendorong gairh kerja bawahan agar mau bekerja keras dengan memberikan
semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
Pengertian motivasi menurut Hasibuan (2001) adalah emberian daya penggerak
yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja safa,
efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencari kepuasan.
Menurut Asad yang dikutip oleh Nursalam (2007), bekerja adalah suatu
bentuk aktivitas baik fisik dan mental yang bertujuan untuk mendapatkan
kepuasan. Gilmer yang dikutip oleh Nursalam (2007), berpendapat bahwa
bekerja itu merupakan proses fisik dan mental manusia dalam mencapai
tujuannya. Akan halnya motivasi kerja adalah sesuatu yang berasal dari internal
individu yang menimbulkan dorongan atau semangat untuk bekerja keras (Ilyas,
1999), dan motivasi kerja juga suatu kondisi yang berpengaruh untuk
membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan
dengan lingkungan kerjanya (Nursalam, 2007).
Motivasi kerja adalah suatu kondisi

yang

berpengaruh

untuk

membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang berhubungan

dengan lingkungan kerja. Memotivasi adalah proses manajemen untuk

mempengaruhi tingkah laku manusia berdasarkan pengetahuan tentang apa

yang membuat orang tergerak (Stoner & Freeman, 1995).
Menurut George and Jones (2005, p175). Motivasi kerja adalah suatu
kekuatan psikologis di dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku
seseorang di dalam organisasi, tingkat usaha, dan kegigihan di dalam
menghadapi rintangan.
Menurut Colquitt, LePine, dan Wesson (2009, p178). Motivasi suatu
kumpulan kekuatan yang energik yang mengkoordinasi di dalam dan di luar diri
seorang pekerja, yang mendorong usaha kerja, dalam menentukan arah ,
intensitas, dan kegigihan.
2.4.2

Prinsip-prinsip dalam Motivasi Kerja

Menurut Nursalam (2008), terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi

kerja pegawai yaitu:

1) Prinsip partisipatif
Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut
ber-partisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.
2) Prinsip komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan
usaha pencapaian tugas. Dengan informasi yang jelas, pegawai akan lebih
mudah dimotivasi kerjanya.
3) Prinsip mengakui andil bawahan
Pemimpin mengakui bahwa bawahan (pegawai) mempunyai andil didalam
usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih
mudah dimotivasi kerjanya.
4) Prinsip pendelegasian wewenang
Pemimpin akan memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai
bawahan untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap
pekerjaan yang dilakukannya, akan membuat yangbersangkutan menjadi
termotivasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin.
5) Prinsip memberi perhatian
Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai
bawahannya, sehingga bawahan akan termotivasi bekerja sesuai dengan
harapan pemimpin.
2.4.3

Unsur Penggerak Motivasi

Motivasi tenaga kerja akan ditentukan oleh stimulatornya. Sagir (1985)

mengemukakan unsur-unsur penggerak motivasi, antara lain :

a.
Kinerja (Achievement)
Seseorang yang memiliki keinginan berkinerja sebagai suatu kebutuhan
atau needs dapat mendorongnya mencapai sasaran. McCleland menjelaskan
bahwa tingkat needs of Achievement (n -Ach) yang telah menjadi naluri kedua

(second

nature),

merupakan

kunci

keberhasilan

seseorang.

-Ach

biasanyajugadikaitkan dengan sikap positif, keberanian mengambil risiko yang

diperhitungkan (bukan gambling, calculated risk) untuk mencapai suatu sasaran
yang telah ditentukan.Melalui suatu Achievement Motivation Training (AMT)
maka Enterpreneurship, sikap hidup untuk berani mengambil risiko untuk
mencapai sasaran yang lebih tinggi dapat dikembangkan.
b.
Penghargaan (Recognition)
Penghargaan, pengakuan, atau recognition atas suatu kinerja yang telah
dicapai seseorang merupakan stimulator yang kuat. Pengakuan atas suatu
kinerja,

akan

memberikan

kepuasan

batin

yang

lebih

tinggi

daripada

penghargaan dalam bentuk materi atau hadiah. Penghargaan atau pengakuan

dalam bentuk piagam penghargaan atau medali, dapat menjadikan stimulator
yang lebih kuat dibandingkan dengan hadiah berupa barang atau bonus/uang.
c.
Tantangan (Challenge)
Adanya tantangan yang dihadapi, merupakan stimulator kuat bagi
manusia untuk mengatasinya. Suatu sasaran yang tidak menantang atau dengan
mudah dapat dicapai biasanya tidak mampu menjadi stimulator, bahkan
cenderung menjadi kegiatan rutin. Tantangan demi tantangan biasanya akan
menumbuhkan kegairahan untuk mengatasinya.
d.
Tanggung Jawab (Responsibility)
Adanya rasa ikut memiliki (sense a/belonging) atau rumongso handarbeni
akan menimbulkan motivasi untuk turut merasa bertanggung jawab. Dalam hal
ini Total Quality Control (TQC) atau Peningkatan Mutu Terpadu (PMT) yang
bermula

dari

negara

Jepang

(Japanese

Management

Style),

berhasil

memberikan tekanan pada tenaga kerja, bahkan setiap tenaga kerja dalam
tahapan proses produksi telah turut menyumbang, suatu proses produksi
sebagai mata rantai dalam suatu sistem akan sangat ditentukan oleh tanggung
jawab subsistem (mata rantai) dalam proses produksi. Apabila setiap tahap atau
mata rantai dapat dikendalikan mutu produksinya.
Tanggung jawab kelompok dalam mata rantai proses produksi tersebut,
merupakan QCC (Quality Control Cercke + PMT/Kelompok Mutu Terpadu)
tanggung jawab bersama.
e.
Pengembangan (Development)
Pengembangan kemampuan seseorang, baik dari pengalaman kerja atau
kesempatan untuk maju, dapat merupakan perangsang kuat bagi tenaga kerja
untuk bekerja lebih giat atau lebih bergairah. Apalagi jika pengembangan
perusahaan selalu dikaitkan dengan kinerja atau produktivitas tenaga kerja.
f.
Keterlibatan (Involvement)

Rasa ikut terlibat atau involved dalam suatu proses pengambilan

keputusan atau bentuknya, dapat pula kotak saran dari tenaga kerja, yang
dijadikan masukan untuk manajemen perusahaan, merupakan perangsang yang
cukup kuat untuk tenaga kerja.
Melalui kotak saran, tenaga kerja merasa diikutsertakan dalam proses
pengambilan keputusan atau langkah-langkah kebijakan yang akan diambil
manajemen.Rasa terlibat akan menumbuhkan rasa ikut bertanggung jawab, rasa
dihargai yang merupakan tantangan yang hams dijawab, melalui peran serta
berkinerja untuk pengembangan usaha dan pengembangan pribadi.
Adanya rasa keterlibatan (involvement) bukan saja menciptakan rasa
memiliki (sense of be long ing) dan rasa tanggung jawab (sense of
responsibility), tetapijuga menimbulkan mawas diri untuk bekerja lebih baik,
menghasilkan produk yang lebih bermutu.
g.
Kesempatan (Opportunity)
Kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang karier yang terbuka dari
tingkat bawah sampai tingkat sampai tingkat manajemen puncak merupakan
perangsang yang cukup kuat bagi tenaga kerja. Bekerja tanpa harapan atau
kesempatan untuk meraih ke majuan atau perbaikan nasib, tidak akan
merupakan perangsang untuk berkinerja atau bekerja produktif.
2.4.4

Dimensi Motivasi Kerja

Menurut Sutrisno (2009) dimensi motivasi kerja dibagi menjadi 2

2.4.5

yaitu faktor internal dan eksternal. Termasuk pada faktor internal adalah :
Persepsi seseorang mengenai diri sendiri.
Harga diri
Harapan pribadi.
Kebutuhaan.
Keinginan.
Kepuasan kerja.
Prestasi kerja yang dihasilkan.
Sedangkan faktor eksternal antara lain ialah :
Jenis dan sifat pekerjaan.
Kelompok kerja dimana seseorang bergabung.
Organisasi tempat bekerja.
Situasi lingkungan pada umumnya
Sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.
Pengukuran Motivasi Kerja
Untuk mengukur motivasi kerja dipergunakan beberapa indikator yang

meliputi:
1. Prestasi kerja

yaitu sesuatu yang dicapai oleh seorang pekerja di bawah lingkungan kerja
yang sulit sekalipun. Misalnya dalam menyelesaikan tugas yang dibatasi
oleh jadwal waktu (deadline) yang ketat yang harus dipenuhi, seorang
pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan hasil yang memuaskan.
2. Pengaruh
yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan atau
argumentasi sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ditanamkan
kepada orang lain. Saran-saran atau gagasan yang diterima sebagai bentuk
partisipasi dari seorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika
gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti oleh orang lain yang dapat
dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya positif dan
dirasakan lebih baik.
3. Pengendalian
yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahan.
Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap tanggung jawab yang besar dari
bawahan, seseorang atasan dapat memberikan kesempatan kepada
bawahannya untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan
dan menumbuhkan partisipasi.
4. Ketergantungan
yaitu kebutuhan dari bawahan terhadap orang-orang yang berada di
lingkungan kerjanya, baik terhadap sesama pekerja maupun terhadap
atasan. Adanya saran, gagasan ataupun ide dari atasan kepada bawahan
yang

dapat

membantunya

memahami

suatu

masalah

atau

cara

penyelesaian masalah akan menjadi motivasi yang positif.

5. Pengembangan
yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh
atasan terhadap bawahannya untuk memberikan kesempatan guna
meningkatkan

potensi

dirinya

melalui

pendidikan

atau

pelatihan.

Pengembangan ini dapat menjadi motivator yang kuat bagi karyawan. Di

samping pengembangan

yang

menyangkut

kepastian

karir

pekerja,

pengertian pengembangan yang dimaksudkan di sini juga menyangkut

metode kerja yang dipakai. Adanya perubahan metode kerja yang dirasakan
lebih baik karena membantu penyelesaian tugas juga menjadi motivasi bagi
pekerja.
6. Afiliasi
yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang-orang atas dasar sosial.
Keterbukaan

orang-orang

yang

berada

di

lingkungan

kerja

yang

memungkinkan hubungan antar pribadi dapat berjalan dengan baik, saling

membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif dari pekerja.

Pengukuran Motivasi menurut R.B Siswanto Sastrohadiwiryo (2003;275),

Kekuatan motivasi tenaga kerja untuk bekerja secara langsung tercermin
sebagai upaya seberapa jauh karyawan bekerja keras. Upaya ini mungkin
menghasilkan hasil kerja yang baik atau sebaliknya, karena ada dua faktor yang
harus benar jika upaya itu akan diubah menjadi kinerja.
1)
Tenaga kerja harus memiliki kemampuan yang diperlukan untuk
mengerjakan tugasnya dengan baik. Tanpa kemampuan dan upaya
2)

yang tinggi, tidak mungkin menghasilkan kinerja yang baik.

Persepsi tenaga kerja yang bersangkutan tentang bagaimana
upayanya dapat diubah sebaik-baiknya menjadi kinerja. Diasumsikan
bahwa

persepsi

tersebut

dipelajari

individu

dari

pengalaman

sebelumnya pada situasi yang sama. persepsi bagaimana harus

dikerjakan, ini jelas sangat berbeda mengenai kecermatannya jika
terdapat persepsi yang salah, kinerja akan rendah meskipun upaya dn
motivasi mungkin tinggi.
Salah satu cara untuk mengukur motivasi tenaga kerja adalah dengan
menggunakan teori pengharapan (expectation theory). Teori pengharapan
mengemukakan bahwa adalah bermanfaat untuk mengukur sikap para individu
guna membuat diagnosis permasalahan motivasi. Pengukuran semacam ini
dapat membantu manajemen tenaga kerja memahami mengapa para tenaga
kerja terdorong bekerja atau tidak, apa yang memotivasinya di berbagai bagian
dlam perusahaan. Dan berapa jauh berbagai cara pengubahan data efektif
memotivasikan kinerja.
Daftar pertanyaan pengukuran motivasi kerja:
Bonus dan kenaikan gaji
Perasaan bekerja lebih menyenangkan
Kesempatan mengembangkan ketrampilan dan mengikuti training
Jaminan sosial dari pekerjaan
Kesempatan untuk belajar hal-hal yang baru
Perasaan bisa menyelesaikan pekerjaan lebih baik
Mendapat kebebasan dalam bekerja
Dihormati rekan sekerja
Atasan suka memberi pujian atau semangat
Orang sejawat ramah dalam pergaulan sehari-hari
Jumlah gaji yang diterima saat ini
Kesempatan untuk promosi saat ini apakah ada atau masih lama
Kesempatan untuk mutasi ditempat kerja sesuai kota yang diminta,
apakah ada atau tidak

2.5 Strategi Peningkatan Motivasi

Salah satu cara untuk meningkatkan motivasi adalah menata kembali
penugasan yang ada dengan memodifikasi setiap tugas perawat agar dapat
meningkatkan tanggung jawab, otonomi dan pengembangan sikap profesional
(Marquis & Houston, 1998 dalam Suyanto, 2008). Cara tersebut adalah sebagai
berikut :
2.5.1 Job Rotation (Perputaran kerja)
Merupakan perubahan kerja secara berkala, dari satu tugas yang
sederhana, ke tugas-tugas yang lain. Contoh penerapan job rotation adalah
tugas perawat.

Gambar 1. Contoh Penerapan Job rotation dalam Bidang Kesehatan

Kelebihan job rotation
Kelebihan dari

job rotation

antara lain adalah mengurangi rasa

kebosanan dan kemotononan bagi pekerja dalam mengerjakan tugas

tugasnya.
Kekurangan job rotation
Dalam penerapannya, job rotation dinilai masih memiliki beberapa
kekurangan, antara lain :
Kemampuan setiap pekerja berbeda. Seorang pekerja hanya bisa
menguasai satu jenis pekerjaan saja pada saat itu saja.

 Apabila ada kekosongan pekerja pada suatu pekerjaan, pekerja lain tidak
bisa mengganti, dikarenakan pekerja lainnya hanya menguasai satu jenis
pekerjaan di waktu tersebut, akibatnya proses produksi terputus di tengah
jalan.
2.5.2 Job Enlargement
Perluasan pekerjaan dapat diartikan memberikan tugas tambahan kepada
pekerja pada tingkat yang sama, jadi meningkatkan jumlah pekerjaan yang
mereka lakukan. Perluasan pekerjaan adalah proses mengkombinasikan dua
atau lebih tugas khusus lain dalam bagian alur kerja ke dalam satu pekerjaan.
Beberapa teori motivasi menunjukkan bahwa kebosanan dan keterasingan yang
disebabkan oleh pembagian kerja sebenarnya dapat menyebabkan efisiensi
turun. Dengan demikian, perluasan kerja berusaha untuk memotivasi pekerja.
Karyawan juga perlu diberi pelatihan dalam bidang-bidang baru.
Tujuan dan Manfaat
Adapun tujuan dan manfaat dari job enlargement adalah sebagai berikut :
Mengatasi kebosanan atau monoton dalam bekerja.
Pekerja diberi tanggung jawab untuk mengerjakan beberapa pekerjaan yang
berbeda dengan pekerjaan sebelumnya.
Mengurangi pergantian pekerja
Apabila ada pekerja yang berhenti bekerja, maka pekerjaan tersebut bisa
dikerjakan oleh pekerja lain yang masih bertahan.
Mengurangi ketidakhadiran
Pekerja yang sudah diberi beban kerja tambahan akan berpikir dua kali
untuk tidak masuk kerja. Karena tanggung jawab pekerja lebih besar dari
pada hanya mengerjakan satu pekerjaan.
Meningkatkan produktivitas kerja
Dengan banyaknya jumlah pekerjaan yang dikerjakan oleh satu orang
pekerja maka output yang dihasilkan oleh organisasi tersebut juga semakin
meningkat.
Mengurangi biaya
Organisasi tidak perlu menambah tenaga kerja lagi untuk mengerjakan
pekerjaan, karena pakerjaan tersebut sudah dikerjakan oleh pekerja yang
ada.
Kelebihan job enlargement

Kelebihan job enlargement antara lain adalah dapat meningkatkan

perputaran waktu kerja juga mengurangi pengulangan dan kemotononan bagi
pekerja dalam mengerjakan tugas tugasnya.
Kekurangan job enlargement.
Dalam penerapannya, job enlargement dinilai masih memiliki beberapa
kekurangan, diantara kekurangan tersebut adalah:
Pekerja tidak paham tentang arti dari pekerjaannya serta manfaat dan tujuan
dia melakukan pekerjaan tersebut.
Pekerja tidak bisa ikut serta dalam merencanakan, mengatur, dan
mengontrol tugas tugas yang dia lakukan.
Banyak karyawan yang tidak merasakan pemekaran pekerjaan sebagai
menambah keragaman pekerjaan, namun malahan sebagai tambahan
pekerjaan yang harus mereka seleaikan.
2.5.3 Job Enrichment
Job enrichment

merupakan

kombinasi

beberapa

aktifitas

dari

penampang vertikal dari organisasi menjadi satu pekerjaan untuk memfasilitasi

karyawan dengan tanggung jawab dan otonomi lebih, serta peningkatan kerja
yang lebih mendalam. Ide ini digunakan untuk mengembangkan pengalaman
akuntabilitas yang kuat dengan mengijinkan mereka mengatur jam kerjanya,
mengoreksi kesalahannya, dan memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan
berbagai tugas. Berikut adalah contoh penerapan job enrichment dalam bidang
kesehatan.

Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Bidang Kesehatan

Fungsi Job Enrichment
Job enrichment memiliki beberapa fungsi, antara lain:

a. Membuat pekerjaan menjadi semakin berarti / bermakna, menyenangkan,

dan memuaskan.
b. Memberikan lebih banyak otonomi dalam merencanakan dan mengontrol
pekerjaannya.
c. Memberikan pekerja lebih banyak tanggung jawab.
d. Memberikan kesempatan kesempatan kepada pekerja untuk meraih
penghargaan, pengakuan, peningkatan/kemajuan dan pengembangan.
Sehingga para pekerja lebih termotivasi untuk bekerja lebih giat.
Keuntungan Job Enrichment
Job enrichment sangat berguna baik bagi para pekerja maupun bagi
organisasi. Dan beberapa keuntungan job enrichment tersebut antara lain:
a.
b.
c.
d.

Para pekerja mendapat penghargaan, pengakuan aktualisasi diri.

Para pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian / milik dari organisasi.
Para pekerja menemukan pekerjaan yang berarti.
Job enrichment menurunkan jumlah ketidak hadiran, pergantian kerja dan

keluhan keluhan..
e. Memotivasi para pekerja unuk memberikan performa / kinerja terbaiknya.
Kelemahan Job Enrichment
Kelemahan atau kekurangan atau batasan job enrichment antara lain:
a. Dalam banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil yang
diharapkan.
b. Membuat banyak perubahan dalam pekerjaan. Banyak pekerja yang
menentang.
c. Memiliki kegunaan yang terbatas bagi para manajer dan profesional / para
ahli yang sangat terampil. hal ini di karenakan pekerjaan mereka memang
telah menantang.
d. Persetujuan dari para pekerja tidak di ambil sebelum melaksanakan job
enrichment.
e. Para manajer memaksa para pekerja untuk menerima job enrichment, dan
hal ini sangatlah tidak baik.
2.5.4 Upaya meningkatkan motivasi kerja perawat
Beberapa

ahli

mengelompokkan

dua

cara

atau

metode

untuk

meningkatkan motivasi yakni :

a. Metode langsung adalah pemberian materi atau non materi kepada
karyawan secara langsung untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan
merupakan cara langsung dapat meningkatkan motivasi kerja. Yang
dimaksud dengan pemberian materi adalah misalnya pemberian bonus,

pemberian hadiah pada waktu tertentu, misalnya pada hari ulang tahun
karyawan, pada hari raya dan sebagainya. sedangkan pemberian non materi
antara lain memberikan pujian, memberikan penghargaan dan tanda
penghormatan yang lain dalam bentuk surat keputusan, sertifikat, dan
sebagainya.
b. Metode tidak langsung adalah suatu kewajiban memberikan kepada
karyawan berupa fasilitas atau sarana-sarana penunjang atau kelancaran
tugas. Dengan fasilitas atau sarana dan prasarana tersebut karyawan akan
merasa dipermudah tugasnya sehingga dapat mendorong semangat
kerjanya. Peningkatan motivasi tidak langsung ini misalnya memberikan
ruang kerja yang nyaman, kursi kerja yang empuk, tersedianya alat
komunikasi, dan lain sebagainya. Sarana seperti ini akan memberikan
semangat kerja yang tinggi bagi karyawan dan akhirnya meningkatkan
kinerja (Aswat, 2010).
Memberikan reward dan punishment oleh atasan kepada bawahan juga
dapat dipandang sebagai upaya peningkatan motivasi kerja, maka motivasi
dibedakan menjadi dua yaitu :
a. Motivasi positif (Insentif Positif), adalah pimpinan memberikan reward
kepada bawahannya yang berprestasi atau kinerjanya baik. Dengan hadiah
yang diberikan ini akan memacu kinerja mereka lebih meningkat.
b. Motivasi Negatif (Insentif Negatif), adalah pimpinan memberikan
punishment kepada bawahan yang kurang berprestasi atau kinerjanya
rendah. Teguran dan punisment akan mempunyai efek takut pada karyawan
akan pemecatan atau penurunan pangkat dan sebagainya. Oleh karena
takut pemecatan atau pemutusan hubungan kerja, lebih-lebih karyawan yang
sudah berkeluarga dapat meningkatkan semangat kerjanya kembali
(Notoatmodjo, 2007).
Beberapa kelemahan dalam memberikan reward dan punishment oleh
atasan kepada bawahan untuk meningkatkan motivasi tersebut juga dapat
berakibat tidak baik bagi karyawan atau pekerja yaitu :
Setiap pekerja tidak mempunyai ambisi yang sama dalam mamperoleh
reward dari pimpinan.
Persaingan yang berlebihan dapat merusak organisai tempat bekerja.
Usaha-usaha untuk mendorong persaingan sering dianggap sebagai
penekanan, akibat penekanan yang berlebihan dapat menimbulkan frustasi.
Tidak memberikan rangsangan untuk bekerja lebih baik karena dilakukan
sekedar menghindari punishment.

 Tekanan yang terlalu banyak akibatnya bawahan akan melawan bahkan

sabotase dan tindakan merusak.
Peningkatan motivasi dari pimpinan ke bawahan dapat juga dilakukan
dengan mengadakan pertemuan pagi secara rutin sebelum melaksanakan tugas
atau pergantian shift malam ke shift pagi yaitu dengan melakukan kegiatan
internal seperti morning briefing atau morning report. Morning briefing merupakan
salah satu kegiatan untuk memberikan masukan atau menuangkan ide dan
penyampaian keluhan atau masalah yang dilakukan setiap hari atau seminggu
sekali sebelum memulai kerja (Sulaiman, 2011).
Selanjutnya, agar motivasi dapat terus ada maka perlu cara lain seperti
menciptakan iklim kerja. Adapun cara menciptakannya adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi sumber stres
Sumber stres dapat berupa : Jumlah pasien berlebihan, kondisi pasien yang
berat dan serius, staf perawat kurang, konflik diantara perawat-dokter.
2. Melakukan tindakan pencegahan atau mengurangi stres
Rotasi dinas yang luwes, tidak terlalu sering melakukan perubahan, dan
mengadakan program latihan.
3. Menciptakan suasana kerja yang akrab dan terbuka
4. Komunikasi yag efektif baik secara verbal maupun nonverbal secara
horizontal
5. Mengurangi kontrol yang berlebihan pada tugas yang telah diberikan agar
dapat mengembangkan kemandirian dan tanggung jawab staf
6. Memberikan reinforcement pada hasil kerja / penampilan yang positif
7. Bila memungkinkan peningkatan kesejahteraan
8. Mengembangkan konsep kerja tim.
2.6 Teknik motivasi
2.6.1 Motivasi verbal
Motivasi verbal dapat dilakukan dengan cara pep talks, diskusi (team
talks), atau pendekatan individu (individual talks). Supaya efektif ada beberapa
langkah yang perlu diperhatikan dalam melakukan motivasi verbal ini.
Langkah 1 :
Berilah pujian mengenai apa yang telah dilakukan oleh staf dan jelaskan
peranannya di dalam tim. Hal ini adalah untuk mendorong staf agar dia

merasa percaya dan mampu melaksanakan tugasnya.

Langkah 2 :
Berikan koreksi dan sugesti. Koreksi-koreksi yang diberikan sebaiknya
koreksi-koreksi yang membangun, termasuk evaluasi secara objektif
terhadap

kekurangan-kekurangan

keterampilan seharusnya dilakukan.

Langkah 3 :

staf

dan

bagaimana

sesuatu

Berikan semacam petunjuk. Misalnya katakan kepada staf bahwa latihan

yang tekun akan dapat mengatasi kelemahan-kelemahannya dan
meningkatkan prestasinya.
Pep talks
Pep talks yang diberikan bisa berupa teguran atau nasihat-nasihat
terakhir sebelum pekerjaan dimulai, atau pada waktu istirahat. Isinya biasanya
adalah petunjuk-petunjuk dan pendekatan-pendekatanpsikologis, mengarahkan
dan memberikan inspirasi, bagaimana mengontrol emosi, menganalisis situasi,
kritik

mengenai

kelemahan-kelemahan

staf,

sampai

dengan

berdoa

bersamasebelum pekerjaan dimulai, nasihat-nasihat sebaiknya diberikan secara

umum dan tidak memusatkan pada hal-hal yang khusus berhubungan dengan
pekerjaan.
Penting pula diperhatikan bahwa petunjuk-petunjuk dan teguran. Teguran
sebaiknya jangan diberikan secara berlebihan dan secara emosional, kecuali
mungkin kalau tim sedang down, lesu, tidak ada semangat. Dengan pep talks,
tim yang berada dalam keadaan under-aroused (tidak gairah) demikian biasanya
akan bersemangat lagi untuk melanjutkan pekerjaan.
Pemimpin harus pandai-pandai mengatur kapan dan bagaimana pep
talks disampaikan.Menjelang pekerjaan, staf biasanya tegang oleh karena
mereka ingin bekerja sebaik-baiknya. Karena itu mereka biasanya berada dalam
keadaan over-aroused (terlalu bersemangat). Dalam situasi demikian, pep talks
akan bermanfaat sekali, asal disampaikan sedemikian rupa sehingga bisa
memberikan suasana yang lebih relax kepada staf. Pep talks yang dalam situasi
demikian diberikan secara emosional bukan saja tidak ada manfaatnya akan
tetapi malah justru bisa destruktif (merusak) bagi kesiapan staf. Pemimpin yang
baik biasanya tahu kapan dan bagaimana cara meningkatkan semangat staf,
bagaimana menenangkan, atau kapan harus membiarkan staf menyendiri.
Pep talks yang diberikan pada saat yang salah juga bisa merusak dan
mengacaukan konsentrasi staf.Ada orang yang berpendapat bahwa pep talks
sebenamya tidak perlu diberikan oleh karena dianggap bahwa segala
kemampuan, baik teknis, fisik, maupun mental yang diperlukan oleh staf untuk
bekerja telah diberikan selama latihan dan pembinaan staf tersebut, sehingga
telah terintemalisasi dalam watak staf yang bersangkutan.
2.6.2 Motivasi behavioral (perilaku)

Untuk mencapai sukses, staf harus dibina dan diubah behaviornya

menjadi perilaku yang mencerminkan sportivitas yang terpuji dan dedikasi yang
tinggi terhadap tugas-tugas dan latihan-latihan. Dalam hal ini guru dan pelatih
memegang peranan yang penting dalam memberikan contoh-contoh tingkah laku
yang positif.
Tingkah laku dan tabiat pimpinan haruslah bebas dari cela dan cerca.
Mereka harus selalu ingat bahwa baik staf-staf,

maupun masyarakat

memandang diri mereka sebagai manusia model. Oleh karena itu, staf-staf,
terutama yang masih muda-muda, seringkali mengidentifikasikan dirinya dengan
perilaku dan tabiat yang dicerminkan oleh pimpinannya. Oleh karena itu tipe
personalitas yang baik dan terpuji harus senantiasa tercermin pada seorang
pimpinan.
Dengan contoh-contoh behavioral yang baik, diharapkan para staf akan
dapat termotivasi untuk bersikap positif dalam usahanya untuk memberi
pelayanan kesehatan yang maksimal pada klien.
2.6.3 Motivasi insentif
Motivasi insentif adalah dorongan dengan cara memberikan insentif atau
hadiah-hadiah. Tujuan motivasi dengan cara ini adalah :
Menambah semangat bekerja
Menambah gairah dan ambisi untuk berprestasi
Di satu pihak cara motivasi ini dapat memberikan dorongan yang kuat
kepada staf untuk berlatih dan berprestasi. Akan tetapi di lain pihak, apabila terus
menerus dipakai, cara ini akan dapat menyebabkan staf bersikap kurang wajar.
Sebab kalau suatu ketika staf tidak diberikan hadiah, maka mungkin dia menjadi
kurang acuh. Demikian pula kalau hadiahnya tidak besar, maka staf akan kurang
berambisi, atau akan menuntut hadiah yang makin lama makin besar.
Karena itu agar hasilnya efektif, insentif sebaiknya diberikan pada situasi
yang tepat dan jangan berlebihan. Motivasi insentif juga kurang baik apabila
merupakan satu-satunya cara untuk memotivasi staf.
2.6.4 Superstisi
Superstisi adalah suatu bentuk kepercayaan kepada sesuatu yang
merupakan simbol dan yang dianggap mempunyai daya kekuatan atau daya
dorongan mental. Superstisi kadang-kadang dapat mengubah tingkah laku
menjadi lebih semangat, lebih ambisius, dan lebih besar kemauannya untuk
sukses.

Di lapangan olahraga kita sering kali melihat contoh-contoh superstisi.

Misalnya, kalau mengenakan kaos kaki harus yang kanan dahulu baru yang kiri,
sebab kalau tidak begitu, rasanya psikis terganggu; seorang pemanah misalnya,
dalam mempersiapkan alat perlengkapan sebelum bertanding, selalu mengikuti
pola urutan a-b-c-d dan Seterusnya; Zidlov, seorang jago lempar lembing, selalu
memakai celana merah kalau bertanding; seorang pesenam selalu harus
didampingi oleh bonekanya sebagai maskot dalam pekerjaan, oieh karena
maskotnya

tersebut

dianggapnya

sebagai

good

luck

omen

(pembawa

keberuntungan) baginya.
Di mata orang lain, superstisi demikian sering kali dianggap kurang
masuk akal. Akan tetapi oleh karena setiap orang mempunyai bayangan
subyektif masing-masing, dan oleh karena bayangan subyektif tersebut sama
pentingnya dengan kenyataan, maka kalau kita mencoba untuk mengubah
bayangan tersebut, hal ini akan sangat mengganggu barang tersebut.Oleh
karena perubahan kebiasaan memang sulit dan memakan waktu lama, maka kita
harus memberikan cukup waktu kepada staf untuk belajar dan berlatih berubah.
2.6.5 Gambar-gambar
Nasehat-nasehat, wejangan-wejangan, dan pidato-pidato memang sering
kali dibutuhkan untuk membangkitkan semangat para staf. Akan tetapi apabila
staf terlalu sering dibombardir dengan pidato-pidato semangat yang meluap-luap,
maka pidato-pidato demikian biasanya lama-kelamaan akan kehilangan daya
dan manfaatnya. Kadang-kadang justru akan dapat menimbulkan pengaruhpengaruh yang negatif.
Dalam keadaan demikian sering kali gambar-gambar, slogan-slogan,
berita-berita yang menarik, dan poster-poster yang membangkitkan semangat
yang ditempelkan di tempat-tempat yang strategis dapat lebih efektif hasilnya
dibandingkan dengan pidato-pidato yang terus menerus.
2.6.6 Khayalan mental (mental image)
Suatu metode yang banyak dipraktekkan oleh pimpinan di luar negeri dan
yang merupakan bagian penting untuk mempercepat belajar dan menumbuhkan
semangat staf dalam bekerja adalah penggunaan mental images. Staf dilatih
untuk mampu membentuk khayalan-khayalan mental mengenai suatu gerakan
atau keterampilan tertentu atau mengenai apa yang harus dilakukannya dalam
suatu situasi terentu (membuat cognitive images).
Caranya adalah dengan menyuruh staf untuk melihat, mengamati,
memperhatikan, dan membayangkan dengan seksama suatu pola gerakan

tertentu

dan

kemudian

mengingat-ingat

gerakan

tersebut,

misalnya

membayangkan pemanah menarik busur, membidik, kemudian melepaskan anak

panah.
Eberspacher menyebut metode ini non-motor training method, atau
dalam bahasa Jerman nichtmotoriches Training (Eberspacher: 1982). Dia
mengatakan bahwa meskipun kita tidak melakukan gerakan, kita tetap akan
dapat memperkembang behavior (perilaku) kita, asalkan kita secara intensif dan
dengan konsentrasi penuh memikirkan dan mengamati suatu pola gerakan. Hal
ini

disebabkan

karena

ada

rangsangan-rangsangan

neuromuskular

dan

hubungan otak-otot dalam tubuh kita. Dengan demikian maka mental image akan
memudahkan orang yang bersangkutan untuk dapat mentransformasikan image
tersebut ke dalam tindakan fisik atau gerakan.
Metode menyusun mental image merupakan bagian integral yang penting
dalam strategi latihan seorang pimpinan. Menurut Sadli, staf yang memiliki
berbagai mental images biasanya akan lebih siap dalam mengalami berbagai
situasi yang ditemuinya dalam situasi pekerjaan, oleh karena situasi-situasi
tersebut

kebanyakan

sudah

berkali-kali

ia

praktekkan

di

dalam

imajinasinya.Mental images ini dapat dilakukan sambil istirahat sebelum

pekerjaan dimulai, atau sambil rileks di kereta api atau kapal terbang dalam
perjalanan menuju tempat pekerjaan.
2.6.7 Motivasi karena takut (fear motivation)
Ketakutan atau takut terhadap sesuatu dapat merupakan motivasi yang
kuat bagi seseorang. Membangkitkan motivasi takut dapat dilakukan dengan
cara :
Orang/staf ditekankan untuk senantiasa ingat dan mematuhi peraturanperaturan yang berlaku, baik peraturan pekerjaan, maupun peraturan disiplin
tim. Staf harus merasa takut dan malu kalau dia melanggar peraturan

peraturan itu.
Staf dibuat supaya takut kalau dia tidak melaksanakan dan menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik. Oleh karena itu kepadanya harus selalu
ditekankan untuk menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan porsi atau
jatah yang telah ditetapkan. Melanggar ketentuan-ketentuan tersebut bisa
berakibat hukuman-hukuman berupa misalnya beban pekerjaan yang lebih

berat, ebih lama, diberi tugas-tugas tambahan dan sebagainya.

Staf dibuat takut akan kritik atau kecaman-kecaman apabila dia tidak
melakukan tugasnya dengan baik.

Staf supaya merasa takut kalau dia disisihkan dari tim, tidak diikutsertakan
dalam tim, diskors, dan sebagainya. Dan coach, tanpa raga-ragu akan

menindak staf-staf yang t'idak mematuhi ketentuan ketentuan disiplin tim.

Staf supaya takut apabila tidak bisa memenuhi harapan-harapan dan
sasaran-sasaran yang ditetapkan oleh pimpinan, instansi, maupun pemerintah.
Meskipun fear movitation dapat membangkitkan dorongan pada staf

untuk bekerja lebih tekun, akan tetapi banyak pimpinan masih meragukan
efektivitasnya terhadap perkembangan mental para staf, terutama staf-staf yang
masih muda.
Penerapan teknik-teknik motivasi janganlah dilakukan secara berlebihan
dan harus diberikan pada saat yang tepat. Demikian pula kata-kata
penyampaiannya harus tepat, singkat, dan disertai dengan contoh tingkah laku
yang tepat pula. Pidato-pidato panjang yang berlarut-larut apalagi kalau kurang
menjamah esensi materi motivasinya, biasanya hasilnya akan kurang efektif.
Motivasi yang diberikan jauh sebelum pekerjaan hendaknya lebih bersifat
umum dan fleksibel. Motivasi pada musim pekerjaan lebih memperhatikan halhal yang khusus menyangkut pekerjaan. Sedangkan setelah pekerjaan usai,
pimpinan hendaknya berusaha untuk tetap memelihara motivasi pada para
stafnya.

BAB III
PEMBAHASAN
1.1 Kasus
Ners Putra seorang kepala ruang rawat inap di ruang gerontik mempunyai
tim perawat lulusan Ners, DIII dan SPK. Sebagian perawat tidak memiliki kinerja
yang baik, malas melakukan asuhan keperawatan kepada klien karena mulai
bosan dengan kondisi ruangan dan klien yang mulai tidak kooperatif dalam
upaya penyembuhan yang diberikan oleh perawat. Mereka sering terlambat dan
mulai tidak disiplin. Ners Putra sudah beberapa kali menegur perawat tersebut,
tetapi tetap tidak ada perubahan yang ditunjukkan.
1.2 Penyelesaian
Dalam dunia keperawatan sangat dibutuhkan motivasi yang tinggi dalam
melakukan suatu pelayanan kesehatan yang diberikan kepada klien dan tim
kerja. Perawat yang memiliki motivasi kerja yang tinggi cenderung akan mudah
untuk menyesuaikan dengan perkerjaan yang harus dilakukan berbeda dengan
perawat yang memiliki motivasi kerja rendah dia akan cenderung mendapatkan
stressor dalam tugas yang seharusnya dilakukan dan diselesaikan sehingga
mempengaruhi produktivitas kerjanya.
Tindakan yang seharusnya dilakukan oleh Ns.Putra adalah mengkaji
motivasi dari anggotanya terlebih dahulu. Menurut Abin Syamsuddin Makmun
(2003) dalam memahami motivasi individu dapat dilihat dari beberapa indikator,
diantaranya:

Durasi kegiatan.
Frekuensi kegiatan.
Persistensi pada kegiatan.
Ketabahan, keuletan dan kemampuan dalam mengahadapi rintangan dan
kesulitan.

Devosi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan.

Tingkat aspirasi yang hendak dicapai dengan kegiatan yang dilakukan.
Tingkat kualifikasi prestasi atau produk (out put) yang dicapai dari kegiatan

yang dilakukan.
Arah sikap terhadap sasaran kegiatan.
Arah motivasi dapat dibagi menjadi 2 macam yaitu :

a. Mendekati
Pada arah mendekati maka seorang anggota akan lebih termotivasi ketika
memperoleh reward dalam setiap tindakan yang dilakukan.
b. Menjauhi
Pada arah menjauhi maka seorang anggota akan termotivasi ketika
memperoleh hukuman dari tindakannya. Hal ini penting diketahui oleh
seorang pemimpin karena intervensi yang tepat adalah intervensi yang
sesuai dengan karakteristik anggota.
Setelah Ns. Putra melakukan pengkajian kepada timnya, Ns.Putra menarik
kesimpulan bahwa masalah dapat diselesaikan dengan upaya pemberian
motivasi kerja pada timnya dengan mengarah pada teori motivasi. Adapun
penyelesaiannya berdasarkan teori motivasi, yaitu :
1. Berdasarkan teori Kepuasan atau Content Theory
Pemecahan Masalah Berdasarkan Teori Proses
a. Equity Theory (S. Adams)
Inti dari teori ini adalah bahwa manusia terdorong untuk
menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dilakukan dengan
imbalan yang diterima. Dalam hal ini seseorang akan melakukan
penilaian

sesuai

atau

tidaknya

imbalan

yang

diterima

melalui

pembanding-pembanding. Apabila imbalan yang diterima dinilai kurang

sebanding maka ada dua kemungkinan yaitu ia akan menuntut imbalan
yang lebih besar, atau dengan cara mengurangi usaha atau kinerjanya.
Dalam kasus di atas Ners Ivo harus memastikan kesesuaian antara gaji
yang diterima dengan usaha yang seharusnya dilakukan oleh staf nya.
Karena

bisa

jadi

perilaku

staff

yang

seperti

itu

berawal

dari

ketidaksesuaian gaji yang seharusnya diterima.

b. Expectancy Theory ( Victor Vroom)
Dalam teori ini terdapat 3 asumsi pokok berdasarkan kebutuhan
internal antara lain outcome expectancy ( asumsi bahwa usaha tertentu
yang dilakukan akan menghasilkan hasil tertentu yang sesuai ), valence
(nilai yang orang berikan terhadap suatu hasil yang diharapkan), effort

expectancy (suatu hasil akan diperoleh sesuai dengan seberapa sulit

usaha yang dilakukan ). Dalam kasus ini Ners Ivo seharusnya mengkaji
dahulu hasil atau penilaian yang ingin di capai pada masing masing
anggota, Ners Ivo juga di harapkan dapat memotivasi staff nya untuk
memiliki keinginan untuk mencapai hasil kerja sebaik baiknya dan
penilaian setinggi tingginya serta memotivasi lagi agar kinerja para
staffnya sesuai dengan hasil yang ingin di capai masing-masing staffnya.
c. Goal Setting Theory (Edwin Locke)
Pada teori ini, seseorang akan memiliki motivasi yang tinggi jika
tugas dan tanggung jawabnya memiliki tujuan yang jelas. Pada kasus,
sebagian perawat tidak memiliki kinerja yang baik, malas melakukan
asuhan keperawatan kepada klien, sering terlambat dan tidak disiplin, ini
mungkin dikarenakan perawat kurang memahami tujuan dari tugas dan
tanggung jawabnya sebagai perawat. Bila seorang perawat tidak memiliki
spesifikasi tugas yang jelas, hanya menunggu perintah saja, tidak
memiliki kewenangan, pada saatnya nanti akan timbul kejenuhan yang
memengaruhi motivasinya. Maka Ners Ivo sebagai kepala ruangan
sebaiknya memberikan penjelasan kepada tim perawat mengenai tujuan
dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya sebagai seorang
perawat.
d. Reinforcement Theory ( B.F. Skinner)
Pada teori ini diungkapkan bahwa perilaku yang memuaskan harus
dikuatkan dan diberikan pujian untuk meningkatkan dorongan mengulang
kembali perilaku tersebut. Pada kasus, sebagian perawat yang memiliki
kinerja yang baik hendaknya diberi reinforcement sehingga tugas yang
diberikan menjadi lebih baik karena munculnya motivasi. Ners Ivo juga
dapat memberikan penguatan dengan cara memilih perawat teladan,
yaitu perawat yang memiliki kinerja baik, melakukan asuhan keperawatan
dari pengkajian sampai evaluasi kepada klien, datang tepat waktu dan
disiplin. Kemudian disebarluaskan sebagai bentuk penguatan bagi
perawat yang bersangkutan dan menjadi motivasi bagi perawat lain untuk
bekerja dengan sebaik-baiknya agar menjadi perawat terbaik.
2. Berdasarkan teori Motivasi Proses
a. Teori dua faktor
Terdiri dari dua faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja
yaitu intrinsik dan ekstrinsik. Intrinsik dalam hal ini contohnya adalah
prestasi, tanggung jawab, dan pengembangan pribadi. Misalnya
seorang perawat yang termotivasi maka dia akan cenderung bersikap

positif

untuk

mendapatkan

prestasi-prestasi

misalnya

mengikuti

pelatihan atau pengembangan diri dalam bidang keperawatan sehingga

staf tersebut mendapatkan motivasi dalam dirinya sendiri. Hal ini dikenal
dengan istilah work it self atau faktor pemotivasi.
Faktor ekstrinsik dicontohkan sebagai gaji, jabatan, peraturan
ruang perawatan dan rumah sakit. Misalnya seorang staf yang
mempunyai kompetensi namun jabatannya masih rendah maka hal itu
akan menimbulkan ketidakpuasan. Dalam kasus ini seorang manajer
hendaknya merencanakan adanya promosi jabatan untuk meningkatkan
motivasi staf tersebut. Selain itu, dalam menetapkan peraturan dan
kebijakan para perawat perlu di ikut sertakan guna membina hubungan
kerja antar sesama perawat dan tim kesehatan lain.
b. Teori X Y
Teori X
Dipergunakan untuk pekerja yang kurang motivasi biasanya untuk
pekerja dengan pendidikan rendah, tidak senang menerima tanggung
jawab, dan malas. Motivasi mereka hanya uang dan keuntungan
financial. Dalam mengatasi kasus ini seorang pemimpin harus

melakukan instruksi kepada para pekerjanya.

Teori Y
Dalam teori ini para pekerja sudah menyadari tanggung jawab
masing-masing. Seorang pemimpin berkewajiban untuk memacu
atau mendorong dengan menciptakan lingkungan yang baik. Dengan

hal tersebut pemimpin akan lebih dapat memotivasi pekerjanya.

c. Teori Mc. Clelland
Teori ini mengembangkan teori prestasi dalam menyimpulkan
bahwa motivasi yang terdapat dalam diri staf dipengaruhi oleh 3
kebutuhan yaitu kebutuhan akan keberhasilan, kebutuhan akan afiliasi
(bersahabat),

dan

kebutuhan

akan

kekuasaan.

Bila

di

dalam

penerapannya di ruang perawatan ada staf yang mengalami penurunan

motivasi seperti dalam kasus, maka kepala ruang (Ns Ivo) harus
memperhatikan bahwa rasa persaudaraan, sikap kompetitif, pengakuan
serta penghargaan atas pelaksanaan tugas keperawatan yang baik
harus diapresiasi agar motivasi terus tumbuh dari diri perawat.
Strategi yang harus dilakukan oleh Ns.Putra dalam memberikan motivasi
kepada tim Ruang Rawat Inap Ruang gerontik, yaitu :
Sebagai kepala ruangan Ners Putra dapat menggunakan satu cara untuk
meningkatkan motivasi seperti menata kembali penugasan yang ada dengan

memodifikasi setiap tugas perawat agar dapat meningkatkan tanggung jawab,

otonomi dan pengembangan sikap profesional, yaitu:
a.
Job rotation.
b.
Job Enlargement.
c.
Job Enrichment.
Selanjutnya, agar motivasi dapat terus ada, maka Ners Ivo perlu memikirkan
cara lain seperti menciptakan iklim kerja. Adapun cara menciptakannya adalah
sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi sumber stres
Sumber stres dapat berupa : Jumlah pasien berlebihan, kondisi pasien yang
berat dan serius, staf perawat kurang, konflik diantara perawat-dokter.
2. Melakukan tindakan pencegahan atau mengurangi stres
Rotasi dinas yang luwes, tidak terlalu sering melakukan perubahan, dan
mengadakan program latihan.
3. Menciptakan suasana kerja yang akrab dan terbuka
4. Komunikasi yag efektif baik secara verbal maupun nonverbal secara
horisontal
5. Mengurangi kontrol yang berlebihan pada tugas yang telah diberikan agar
dapat mengembangkan kemandirian dan tanggung jawab staf
6. Memberikan reinforcement pada hasil kerja / penampilan yang positif
7. Bila memungkinkan peningkatan kesejahteraan
8. Mengembangkan konsep kerja tim.
Sebagai perawat profesional Ners Putra harus dapat meningkatkan motivasi
stafnya melalui beberapa teknik yang dapat disesuaikan deengan kasus yang
dihadapi Ners Ivo. Beberapa teknik tersebut meliputi:
a. Motivasi verbal yang dapat dilakukan dengan cara pep talks, diskusi (team
talks), atau pendekatan individu (individual talks). Supaya efektif, ada
beberapa langkah, yang perlu diperhatikan dalam melakukan motivasi verbal
ini, seperti:
Langkah I: berilah pujian mengenai apa yang telah dilakukan oleh staf dan
jelaskan peranannya di dalam tim. Hal ini adalah untuk mendorong staf agar
dia merasa percaya dan mampu melaksanakan tugasnya.
Langkah II: berikan koreksi dan sugesti. Koreksi-koreksi yang diberikan
sebaiknya koreksi-koreksi yang membangun, termasuk evaluasi secara
objektif terhadap kekurangan-kekurangan staf dan bagaimana sesuatu
keterampilan seharusnya dilakukan.
Langkah III: berikan semacam petunjuk. Misalnya katakan kepada staf
bahwa latihan yang tekun akan dapat mengatasi kelemahan-kelemahannya
dan meningkatkan prestasinya.
Pep talks

Ners Putra juga dapat memberikan pep talks terhadap stafnya yang
bisa berupa teguran atau nasihat-nasihat terakhir sebelum pekerjaan
dimulai, atau pada waktu istirahat. Isinya biasanya adalah petunjukpetunjuk

dan

pendekatan-pendekatan

psikologis,

mengarahkan

dan

memberikan inspirasi, bagaimana mengontrol emosi, menganalisis situasi,

kritik mengenai kelemahan-kelemahan staf, sampai dengan berdoa bersama
sebelum pekerjaan dimulai, nasihat-nasihat sebaiknya diberikan secara
umum dan tidak memusatkan pada hal-hal yang khusus berhubungan
dengan pekerjaan.
Teguran sebaiknya jangan diberikan secara berlebihan dan secara
emosional, kecuali mungkin kalau tim sedang down, lesu, tidak ada
semangat. Dengan pep talks, tim yang berada dalam keadaan underaroused (tidak gairah) demikian biasanya akan bersemangat lagi untuk
melanjutkan pekerjaan.
Pemimpin harus pandai-pandai mengatur kapan dan bagaimana pep
talks disampaikan. Menjelang pekerjaan, staf biasanya tegang oleh karena
mereka ingin bekerja sebaik-baiknya. Karena itu mereka biasanya berada
dalam keadaan over-aroused (terlalu bersemangat). Dalam situasi demikian,
pep talks akan bermanfaat sekali, asal disampaikan sedemikian rupa
sehingga bisa memberikan suasana yang lebih relax kepada staf. Pep talks
yang dalam situasi demikian diberikan secara emosional bukan saja tidak
ada manfaatnya akan tetapi malah justru bisa destruktif (merusak) bagi
kesiapan staf. Pemimpin yang baik biasanya tahu kapan dan bagaimana
cara meningkatkan semangat staf, bagaimana menenangkan, atau kapan
harus membiarkan staf menyendiri.
Pep talks yang diberikan pada saat yang salah juga bisa merusak
dan mengacaukan konsentrasi staf. Ada orang yang berpendapat bahwa pep
talks sebenamya tidak perlu diberikan oleh karena dianggap bahwa segala
kemampuan, baik teknis, fisik, maupun mental yang diperlukan oleh staf
untuk bekerja telah diberikan selama latihan dan pembinaan staf tersebut,
sehingga telah terintemalisasi dalam watak staf yang bersangkutan.
b. Motivasi behavioral (perilaku)
Untuk mencapai sukses, staf harus dibina dan diubah behaviornya
menjadi perilaku yang mencerminkan sportivitas yang terpuji dan dedikasi
yang tinggi terhadap tugas-tugas dan latihan-latihan. Dalam hal ini Ners Ivo
selaku pemimpin memegang peranan yang penting dalam memberikan
contoh-contoh tingkah laku yang positif.

Tingkah laku dan tabiat pimpinan haruslah bebas dari cela dan cerca.
Mereka harus selalu ingat bahwa baik staf-staf,

maupun masyarakat

memandang diri mereka sebagai manusia model. Oleh karena itu, staf-staf,
terutama yang masih muda-muda, seringkali mengidentifikasikan dirinya
dengan perilaku dan tabiat yang dicerminkan oleh pimpinannya. Oleh
karena itu tipe personalitas yang baik dan terpuji harus senantiasa tercermin
pada seorang pimpinan.
Dengan contoh-contoh behavioral yang baik, diharapkan para staf
akan dapat termotivasi untuk bersikap positif dalam usahanya untuk
memberi pelayanan kesehatan yang maksimal pada klien.
c. Motivasi insentif
Motivasi insentif adalah dorongan dengan cara memberikan insentif
atau hadiah-hadiah. Tujuan motivasi dengan cara ini adalah:
- Menambah semangat bekerja
- Menambah gairah dan ambisi untuk berprestasi
Di satu pihak cara motivasi ini dapat memberikan dorongan yang
kuat kepada staf untuk berlatih dan berprestasi. Akan tetapi di lain pihak,
apabila terus menerus dipakai, cara ini akan dapat menyebabkan staf
bersikap kurang wajar. Sebab kalau suatu ketika staf tidak diberikan
hadiah, maka mungkin dia menjadi kurang acuh. Demikian pula kalau
hadiahnya tidak besar, maka staf akan kurang berambisi, atau akan
menuntut hadiah yang makin lama makin besar. Karena itu agar hasilnya
efektif, insentif sebaiknya diberikan pada situasi yang tepat dan jangan
berlebihan.Motivasi insentif juga kurang baik apabila merupakan satusatunya cara untuk memotivasi staf.
d. Superstisi.
Superstisi adalah suatu bentuk kepercayaan kepada sesuatu yang
merupakan simbol dan yang dianggap mempunyai daya kekuatan atau daya
dorongan mental. Superstisi kadang-kadang dapat mengubah tingkah laku
menjadi lebih semangat, lebih ambisius, dan lebih besar kemauannya untuk
sukses.
Di lapangan olahraga kita sering kali melihat contoh-contoh
superstisi. Misalnya, kalau mengenakan kaos kaki harus yang kanan dahulu
baru yang kiri, sebab kalau tidak begitu, rasanya psikis terganggu; seorang
pemanah misalnya, dalam mempersiapkan alat perlengkapan sebelum
bertanding, selalu mengikuti pola urutan a-b-c-d dan Seterusnya; Zidlov,
seorang jago lempar lembing, selalu memakai celana merah kalau
bertanding; seorang pesenam selalu harus didampingi oleh bonekanya

sebagai maskot dalam pekerjaan, oieh karena maskotnya tersebut

dianggapnya sebagai good luck omen (pembawa keberuntungan) baginya.
Di mata orang lain, superstisi demikian sering kali dianggap kurang
masuk akal. Akan tetapi oleh karena setiap orang mempunyai bayangan
subyektif masing-masing, dan oleh karena bayangan subyektif tersebut
sama pentingnya dengan kenyataan, maka kalau kita mencoba untuk
mengubah bayangan tersebut, hal ini akan sangat mengganggu barang
tersebut.Oleh karena perubahan kebiasaan memang sulit dan memakan
waktu lama, maka kita harus memberikan cukup waktu kepada staf untuk
belajar dan berlatih berubah.
e. Gambar-gambar
Nasehat-nasehat, wejangan-,wejangan, dan pidato-pidato memang
sering kali dibutuhkan untuk membangkitkan semangat para staf. Akan tetapi
apabila staf terlalu sering dibombardir dengan pidato-pidato semangat yang
meluap-luap, maka pidato-pidato demikian biasanya lama-kelamaan akan
kehilangan daya dan manfaatnya. Kadang-kadang justru akan dapat
menimbulkan pengaruh-pengaruh yang negatif.
Dalam keadaan demikian sering kali gambar-gambar, slogan-slogan,
berita-berita yang

menarik,

dan

poster-poster

yang membangkitkan

semangat yang ditempelkan di tempat-tempat yang strategis dapat lebih

efektif hasilnya dibandingkan dengan pidato-pidato yang terus menerus.
Khayalan mental (mental image)
Suatu metode yang banyak dipraktekkan oleh pimpinan di luar negeri
dan yang merupakan bagian penting untuk mempercepat belajar dan
menumbuhkan semangat staf dalam bekerja adalah penggunaan mental
images. Staf dilatih untuk mampu membentuk khayalan-khayalan mental
mengenai suatu gerakan atau keterampilan tertentu atau mengenai apa
yang harus dilakukannya dalam suatu situasi terentu (membuat cognitive
images).
Caranya adalah dengan menyuruh staf untuk melihat, mengamati,
memperhatikan, dan membayangkan dengan seksama suatu pola gerakan
tertentu

dan

kemudian

mengingat-ingat

gerakan

tersebut,

misalnya

membayangkan pemanah menarik busur, membidik, kemudian melepaskan

anak panah.
Eberspacher menyebut metode ini non-motor training method, atau
dalam bahasa Jerman nichtmotoriches Training (Eberspacher: 1982). Dia
mengatakan bahwa meskipun kita tidak melakukan gerakan, kita tetap akan
dapat memperkembang behavior (perilaku) kita, asalkan kita secara intensif

dan dengan konsentrasi penuh memikirkan dan mengamati suatu pola

gerakan.

Hal

ini

disebabkan

karena

ada

rangsangan-rangsangan

neuromuskular dan hubungan otak-otot dalam tubuh kita. Dengan demikian

maka mental image akan memudahkan orang yang bersangkutan untuk
dapat mentransformasikan image tersebut ke dalam tindakan fisik atau
gerakan.
Metode menyusun mental image merupakan bagian integral yang
penting dalam strategi latihan seorang pimpinan. Menurut Sadli, staf yang
memiliki berbagai mental images biasanya akan lebih siap dalam mengalami
berbagai situasi yang ditemuinya dalam situasi pekerjaan, oleh karena
situasi-situasi tersebut kebanyakan sudah berkali-kali ia praktekkan di dalam
imajinasinya.Mental images ini dapat dilakukan sambil istirahat sebelum
pekerjaan dimulai, atau sambil rileks di kereta api atau kapal terbang dalam
perjalanan menuju tempat pekerjaan.
Motivasi karena takut (fear motivation).
Ketakutan atau takut terhadap sesuatu dapat merupakan motivasi
yang kuat bagi seseorang. Membangkitkan motivasi takut dapat dilakukan
dengan cara:
- Orang/staf ditekankan untuk senantiasa ingat dan mematuhi peraturanperaturan yang berlaku, baik peraturan pekerjaan, maupun peraturan
disiplin tim. Staf harus merasa takut dan malu kalau dia melanggar
-

peraturan-peraturan itu.
Staf dibuat supaya takut

kalau

dia

tidak

melaksanakan

dan

menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Oleh karena itu kepadanya

harus selalu ditekankan untuk menyelesaikan pekerjaannya sesuai
dengan porsi atau jatah yang telah ditetapkan. Melanggar ketentuanketentuan tersebut bisa berakibat hukuman-hukuman berupa misalnya
beban pekerjaan yang lebih berat, ebih lama, diberi tugas-tugas
-

tambahan dan sebagainya.

Staf dibuat takut akan kritik atau kecaman-kecaman apabila dia tidak

melakukan tugasnya dengan baik.

Staf supaya merasa takut kalau dia disisihkan dari tim, tidak
diikutsertakan dalam tim, diskors, dan sebagainya. Dan coach, tanpa
raga-ragu akan menindak staf-staf yang t'idak mematuhi ketentuan

ketentuan disiplin tim.

Staf supaya takut apabila tidak bisa memenuhi harapan-harapan dan
sasaran-sasaran yang ditetapkan oleh pimpinan, instansi, maupun
pemerintah.

Meskipun fear movitation dapat membangkitkan dorongan pada staf

untuk bekerja lebih tekun, akan tetapi banyak pimpinan masih meragukan
efektivitasnya terhadap perkembangan mental para staf, terutama staf-staf
yang masih muda. Penerapan teknik-teknik motivasi janganlah dilakukan
secara berlebihan dan harus diberikan pada saat yang tepat. Demikian pula
kata-kata penyampaiannya harus tepat, singkat, dan disertai dengan contoh
tingkah laku yang tepat pula. Pidato-pidato panjang yang berlarut-larut
apalagi kalau kurang menjamah esensi materi motivasinya, biasanya
hasilnya akan kurang efektif.
Motivasi yang diberikan jauh sebelum pekerjaan hendaknya lebih
bersifat umum dan fleksibel. Motivasi pada musim pekerjaan lebih
memperhatikan hal-hal yang khusus menyangkut pekerjaan. Sedangkan
setelah pekerjaan usai, pimpinan hendaknya berusaha untuk tetap
memelihara motivasi pada para stafnya.
Dalam

meningkatkan

motivasi

stafnya

tersebut,

Ners

Ivo

harusmemperhatikan prinsip-prinsip di bawah ini:

a. Prinsip partisipatif
Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut
berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.
b. Prinsip komunikasi
Pemimpin mengomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan
usaha pencapaian tugas. Informasi yang jelas akan membuat pegawai lebih
mudah dimotivasi kerjanya.
c. Prinsip mengakui andil bawahan
Pemimpin mengakui bahwa bawahan (pegawai) mempunyai andil dalam
usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih
mudah dimotivasi kerjanya.
d. Prinsip pendelegasian wewenang
Pemimpin akan memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai
bawahan

untuk

sewaktu-waktu

dapat

mengambil

keputusan

terhadappekerjaan yang dilakukannya, akan membuat pegawai yang

bersangkutan menjadi termotivasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan
oleh pemimpin.
e. Prinsip memberi perhatian
Pemimpi memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai
bawahannya, sehingga bawahan akan termotivasi bekerja sesuai dengan
harapan pemimpin.

BAB IV
SIMPULAN DAN SARAN
4.1 Simpulan
1) Motivasi kerja adalah suatu bentuk aktivitas/kegiatan yang menyebabkan,
menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat
dan antusias mencapai hasil yang optimal.
2) Macam-macam teori motivasi antara lain: a)Teori Kebutuhan Maslow;
b)Teori Erg Alderferen; c)Teori Motivasi Dua Faktor; d)Teori X dan Y (Mc
Gregor); e)Teori Motivasi McClelland.
3) Strategi untuk meningkatkan motivasi antara lain: a) Job Rotation; b)Job
Enlargement; c)Job Enrichment.
4) Teknik yang digunakan untuk meningkatkan motivasi antara lain:
a)Motivasi Verball; b)Motivasi Behavorial; c)Motivasi Insentif; d)Superstisi;
e)Gambar-gambar; f)Khayalan Mental; g)Motivasi karena takut
5) Penerapan teori motivasi dalam meningkatkan kinerja perawat adalah
pengguanaan berbagai teori motivasi ke dalam ranah kerja keperawatan.
4.2 Saran
Setelah mengetahui berbagai hal mengenai motivasi kerja, diharapkan kelak
bisa dipraktikan untuk kegiatan keperawatan yang akan mendatang dan bisa
digunakan sebagai salah satu indikator evaluasi bila sudah dilaksanakan.

DAFTAR PUSTAKA
Akrani, G. 2011. What is job enrichment? Meaning features advantages, Viewed
27 February 2015, (http://kalyan-city.blogspot.com/2011/08/what-is-jobenrichment-meaning-features.html)
Anwari.

2000.

Motivasi

Perangkat

Analisis

Untuk

Para

Manajer.

(http://www.lmfeui.com/uploads/file112-XXIX-Desember-2012.PDF)
diakses 17 februari 2013.
Ani,

H.

2010.

Pengantar

Management

Motivasi.

http://ani_h.staff.gunadarma.ac.id. Diakses pada tanggal 27 Februari

2015.
Hasibuan, MSP. 2001. Organisasi dan Motivasi. Bumi Aksara: Jakarta.
Hasibuan, Malayu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara.
Jakarta.
Ilyas, Y. 1999. Kinerja Teori Penilaian dan Penelitian. Fekon UI, Jakarta.
Jilani. 2011. Difference between job enlargement and job enrichment, viewed 27
February 2015, (http://www.differencebetween.com/business/differencebetween-job-enlargement-and-job-enrichment/)
Mangkunegara, A.P. 2005. Evaluasi Kinerja. Bandung : Refika Aditama
Marquis, Bessie L.. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan : Teori
dan Aplikasi, Ed. 4. Jakarta : EGC.
Masrukhin dan Waridin. 2004. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja,
Budaya Organisasi Dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai.
EKOBIS. Vol 7. No 2. Hal: 197-209.
Notoatmodjo, S. 2007. Promosi Kesehatan dan Ilmu Perilaku. Jakarta : Rineka
Cipta
Nursalam. 2007. Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik Keperawatan
Profesional. Jakarta: Salemba Medika.
Robbbins & Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2. Jakarta : Salemba
Empat
Sadili S. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka Setia.

Suyanto. (2008). Mengenal Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan di

Rumah Sakit. Jogjakarta : Mitra Cendikia Jogjakarta