BAB I PENDAHULUAN

A. Latr Belakang
Metode ABC (Activity Based Costing ) merupakan alternatif lain
terhadap metode pembiayaan tradisional atas biaya overhead. Konsep ini
muncul

karena

dianggap

metode

tradisional

tidak

tepat

dalam

mengalokasikan biaya overhead ke produksi hanya dengan mengandalkan

dasar bahan langsung, upah langsung ataupun unit produksi saja. Menurut
konsep ini pembebanan seperti itu tidak adil dan akan dapat memberikan
informasi keliru dalam pemberian informasi mengenai biaya produksi,
oleh karena itu ABC menawarkan agar pembebanan overhead ini juga
didasarkan pada presentase proporsional kepada biaya lain atau kepada
produk. Tetapi kepada kegiatan yang dilaksanakan untuk memproduksi
barang itu, yang diperhatikan adalah unsur yang men drive biaya itu
(cost driver) bukan produknya. Kalau konsep ini diterapkan maka
keputusan yang diambil akan lebih tepat dan perusahaan tidak mengalami
kerugian hanya karena kesalahan unit cost.
Metode Manajemen Biaya yang canggih seperti ABC (Activity
Based Costing) dan ABM (Activity Based Manajemen) banyak diterapkan
pada

perusahaan-perusahaan

dunia.

ABC

membantu

perusahaan

mengurang i distorsi yang disebabkan oleh sistem penentuan harga pokok

tradisional, sehingga dengan ABC dapat diperoleh biaya produk yang lebih
akurat. ABC memberikan pandangan yang jelas mengenai bagaimana
perusahaan membedakan produk, jasa dan aktivitas yang memberikan
kontribusi dalam jangka panjang.
Activity Based Manajemen (ABM) memfokuskan pada pengolahan
aktivitas

untuk

meningkatkan

efesiensi

dan

efektifitas

bisnis,

meningkatkan nilai yang diterima pelanggan, dan memberikan laba bagi

perusahaan.
ABC dan ABM berkaitan erat dengan manajemen biaya strtegik.
Para manajer meneria informasi yang bermaknamengenai dampak
potensial terhadap penentuan harga jual dan keputusan tentang lini produk
jika perusahaan berubah dari sistem penentuan harga pookok tradisional
1

dengan Activity Based Costing dan penghematan potensial yang dapat

diperoleh jika perusahaan menggunakan ABM untuk mengidentifikasi dan
mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambahuntuk mencapai strategi
cost leadership.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana konsep Activity Based Costing dan Activity based
Manajemen
2. Apa manfaat dan kekurang Activity Based Costing dan Activity Based
Manajemen
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui konsep Activity Based Costing dan Activity Based
Manajemen
2. Untuk mengetahui manfaat dan kekurang Activity Based Costing dan
Activity Based Manajemen

BAB II PEMBAHASAN
A. Pengertian Acitivity Based Costing
ABC atau penentuan harga pokok produk berbasis aktivitas
merupakan sistem informasi tentang pekerjaan (atau kegiatan) yang
mekonsumsi sumber daya dan menghasilkan nilai bagi konsumen. Definisi
lain ABC adalah suatu informasi yang dapat menyajikan dan tepat
mengenai pekerjaan(aktivitas) yang menkonsumsi sumber(biaya aktivitas)
untuk mencapai pekerjaan(produk dan pelanggan). ABC dirancang untuk
mengukur harga pokok produk melalui aktivitas-aktivitas. Biaya-biaya
akan diukur dari aktivitas ke produk berdasarkan permintaan tiap-tiap
produk terhadap aktivitas selama proses produksi, sehingga biaya-biaya
yang timbul masing-masing jenis produk akan terlihat lebih jelas. Sistem
tersebut

menerapkan

konsep-konsep

akutansi

aktivitas

untuk

menghasilkan perhitungsn hsrgs pokok ysng lebih akurat. Hal ini dapt di
pahami dari definisi tersebut.
Activity Based Costing adalah sistem akumulasi alokasi biaya yang
menelusuri biaya-biaya ke produk menurut aktivitas-aktivitas yang
dilakukan terhadap produk, yang dimaksud untuk menghasilkan informasi
biaya bagi keputusan strategis, perancangan dan pengendalian opersional.
Beberapa pengertian sistem Activity based Costing menurut para ahli:
Mulayadi (1993)
"ABC merupakan metode penentuan HPP (product costing) yang
ditujukan untuk menyajikan informasi harga pokok secara cermat
bagi kepentingan manajemen, dengan mengikursecara cermat
konsumsi sumber daya alam setiap aktivitas yang digunakan untuk
menghasilkan produk.
Tunggal(1992)
"Bahwa ABC Sistem tidak hanya memberikan kalkulasi biaya
produk yang lebih akurat, tetapi juga memberikan kalkulasi apa
yang menimbulkan biaya dan bagaimana mengelolanya, sehingga
ABC System juga dikenal sebagai sistem manajemen yang
pertama."

 Garrison dan norren (200)

"Metode costing yang dirancang untuk menyediakan informasi
biaya bagi manajer untuk keputusan strategik dan keputusan
lainnya yang mungkin akan mempengaruhi kapasitas dan juga
biaya tetap."
Norse, Davis dan Hartgaves (1991)
Dalam bukunya Management Accounting memberikan definisi
mengenai

Activity-Based

Costing

(ABC),

sebagai

sistem

pengalokasian dan pengalokasian kembali biaya keobjek biaya

dengan dasar aktivitas yang menyebabkan biaya.Sistem ABC ini
didasarkan pada pemikiran bahwa aktivitas penyebab biaya dan
biaya aktivitas harus dialokasikan keobjek biaya dengan dasar
aktivitas biaya tersebut dikonsumsikan.Sistem ABC ini menelusuri
biaya ke produk sebagai dasar aktivitas yang digunakan untuk
menghasilkan produk tersebut.
Dari beberapa pengertian dia atas dapat kami simpulkan bahwa Activity
Based Costing (ABC) ialah pembiayaan atau penetapan biaya berdasarkan
berdasarkan aktivitas.
Dalam ABC , proses identifikasi aktivitas merupakan salah satu
bagian penting dalam tahap pembebanan biaya overhead pabrik. Tahap
pertama pada identifikasi aktivitas, aktivitas yang luas dikelompoka ke
dalam empat kategori aktivitas yaitu:
1. Unit Level Activities
Ialah merupakan aktivitas atau kegiatan yang dialkukan sekali untuk
setiap unit sehingga biaya produksi yang berhubungan dengan aktivitas
dibebankan berdasarkan jumlah unit yang di produksi, misalnya jam
tenaga kerja langsung. Semakin banyak jumlah unit yang diproduksi
semakin banyak juga jumlah tenanaga kerja yang di butuhkan.
2. Batch Level Activities
Sering disebut juga set-up releated activities, Ialah merupakan aktivitas
atau kegiatanyang dialkukan untuk mendukung produksi sejumlah

order tertentu(batch). Aktivitas ini dilakukan sekali untuk setiap batch

sehiangga biaya produksi yang berhubungan dengan aktivitas ini
dibebankan berdasarkan jumlah batch yang di produksi, Misalnya
biaya set-up mesin. Semakiin banyak jumlah produk yang diproduksi
tidak mempengaruhi biaya pada aktivitas set up, tetapi semakin sering
sering set up maka semakin besar pula biaya set up mesin.
3. Product Sustaningg Activities
Ialah meerupakan aktivitas atau kegiatan yang dilakukan untuk
mempertahankan eksistensi suatu produk, pemeliharaan prodok,
pengembangan produk dan inovasi produk. Beban biaya yang terjadi
pada aktivitas ini dapat ditelusuri pada setiap jenis produk yang
dihasilkan, tetapi sumber daya yang dikonsumsi tidak tergantung pada
jumlah unit atau batch dari produk yang dihasilkan perusahaan.
Semakin banyak jenis produk yang dihasilkan semakin sering aktivitas
ini di lakukan sehinggan semakin besar biaya yang dibutuhkanya.
4. Facility Sustaning Activities
Ialah merupakan aktivitas atau kegiatan yang dilakukan untuk
mempertahankan

eksistensi

perusahaan,

seperti

pemasaran,

sumberdaya manusia, pengembangan system, pemeliharaan fasilitas

dan lain-lain. Tetapi aktivitas ini tidak berhubungan dengan jumlah
produk, batch maupun jenis produk yang diproduksi.
B. Manfaat ABC
Manfaat bagi perusahaan yang menerapkan sistem ABC ini adalah:
1. Memperbaiki mutu pengambilan keputusan
2. Memungkinkan manajemen melakukan perbaikan terus menerus
terhadap kegiatan untuk mengurangi overhead
3. Memberikan kemudahan dalam menentukan biaya relevan
a. Memperbaiki Mutu Pengambilan Keputusan
Kemampuan ABC menghasilkan biaya produksiyang lebih teliti dapat
mengurangi kemungkinan manajemen melakukan keputusan yang
salah. Informasi biaya produksi yang lebih teliti snagat penting artinya
bagi perusahaan yang mengahadapi persaingan yang sangat tajam.
b. Memungkinkan Manajemen Melakukan Perbaikan Terusmenerus Terhadap Kegiatan Untuk Mengurangi Overhead
5

ABC mengidentifikasi overhead dengan kegiatan yang menimbulkan

biya tersebut. Dengan demikian informasi yang dihasilkan oleh ABC
dapat digunakan oleh manajemen untuk memantausecara terusmenerus berbagi kegiatan yang digunakan oleh perusahaan untuk
menghasilkan produk dan melayani konsumen. Perbaikan berbagai
kegiatan untuk menghasilkan dan penghilangan kegiatanyang tidak
bernilai

tambah

bagi

konsumen

dapat

dipertimbangkan

oleh

manajemen berdasarkan informasi biaya yang disajikan dengan ABC.

c. Memberikan Kemudahan Dalam Menentukan Biaya Relevan
ABC menyediakan informasi biaya yang dihubungkan dengan
berbagai kegiatan untuk menghasilkan produk, sehingga manajemen
akan memperoleh kemudahan untuk mendapatkan informasi yang
relevan dalam berbagai pengambilan keputusan yang menyangkut
berbagai kegiatan bisnis suatu perusahaan. Jika misalnya suatu
manajemen mempertimbangkan perbaikan dalam kegiatan set-up
fasilitas produksi, ABC mampu dengan cepan menyediakan informasi
batch releted activities cost sehingga memungkinkan manajemen
mempertimbangkan akibat keputusan mereka terhadap konsumsi
sumberdaya untuk kegiatan tersebut.
C. Perbandingan ABC dengan Sistem Biaya Tradisional
Perbedaan antara Sisttem ABC dengan Sistem Kalkulasi Biaya Tradisional
ialah:
1. ABC menggunakan aktivitas-aktivitas sebagai pemacu biaya untuk
menentukan berapa besar setiap overhead tidakk langsung dari setiap
produk yang digunakan oleh produk tersebut. Sedangkan Sistem
Tradisional mengalokasikan overhead secara arbirer berdasarkan satu
atau dua alokasi yang non reprensatif.
2. ABC mEngkonsumsi overhead yang dapat dibagi ke dalam kategori:
unit, batch, produk, dan penopan fasilitas. Sedangkan sistem
tradisional membagibiaya overhead ke dalam unit, dan biaya lainya.
3. Fokus ABC adalah pada biaya, mutu dan faktor waktu. Sedangkan
sistem trdisional mengfokuskan pada kinerja keuangan jangka pendek
seperti laba yang akurat. Untuk itu ABC memerlukan masukan dari
6

seluruh departemen yang ada. Harga pokok tradisional dalam

menetapkanya diletakkan begitu saja, sementara ABC menelusuri
biaya berdasarkan hubungan sebab akibat.
Untuk lebih akuratnya ABC dalam mengklasidikasikan biaya
overhead yang ada, maka kaplan dan cooper membaginya sebagai
berikut:
a. Biaya variabel jangka pendek (shortterm variable cost)
b. Biaya variabel jangka panjang (long term variable cost)
c. Biaya tetap (fixed cost)

Biaya langsung

Overhead

Biaya
produksi

Tarif absorpsi
Berdasarkan
volume
Absorpsi pada labor / machine hours
Produk
Gambar 1.1 penentuan Biaya Overhead secara tradisional
Sejalan dengan perkembangan teknologi pada proses produksi, biaya overhead
juga semakin meningkat. Saat ini perusahaan-perusahaan beralih dari karyaa
menjadi padat modal. Tenaga kerja tidak lagi menjadi aktivitas penambah nilai
yangutama pada proses produksi, karena penggunaan tekhnologi ( mesin,
komputer, CNC dan lain-lain) akan mengambil alih tenaga manusia. Peraalihan
inilah yang mengakibatkan presentase biaya overhead produksi naik secara
signifikan.

Biaya Langsung

Overhead
Kelompok biaya
aktivitas

Tarif pemacu
biaya aktivitas
Biaya ditelusur ke konsunsi pemacu
Produk
Gambar 1.2 penentuan biaya Overhead Sistem ABC
Penggunaan sistem biaya tradisional dalam membebankan overhead
produksi menjadi tidak relevan lagi. Seperti kita ketahui bahwa sistem
biaya tradisional menggunakan satu atau dua sistem biaya yang berbasis
unit(unit bed cost driver) sebagai dasar pembebanan biaya.
Menggunakan satu atau dua sistem biaya berbasis unitproduk
untuk membebankan semua biaya overhead produksi akan menciptakan
biaya produk yang terdistorsi. Distorsi yang terjadi berupa subsidi silang
(cross subsidy) antar produk, satu produk mengalami kelebihan biaya
(overcosting) dan produk yang lain mengalami kekurangan biaya
(undercosting). Tingkat distorsi yang terjadi tergantung pada proporsi
biaya overhead produksi terhadap biaya produksi total. Semakin besar
proporsinya semakin besar ditorsi yang terjadi. Demikian sebaliknya,
inilah yang melandasi dikembangkanya sistem ABC.
D. Pemacu Biaya (Cost driver)
Pemacu biaya adalahpenyebab terjadinya biaya, sedangkan
aktivitas adalah dampaknay. Dalam sistem ABC digunakan beberapa
macam pemacu biaya, sedangkan pada sistem biaya konvesional hanya
digunakan satu pimacu biaya tertentu sebagai basis, misalnya jam orang,
jam mesin, atau rupiah tenaga kerja.

Beberapa maacam pemacu biaya yang sering dipakai:

1. Kelompok tenaga kerja(labor group): rupiah tenaga kerja, jam tenaga
kerja, rupiah tenaga kerja langsung, jam tenga kerja langsung.
Kelompok ini dipakai pada aktivitas yang elemen biaya utamanya
adalah tenaga kerja atau pada aktivitas yang biaya aktivitasnya berubah
secara paralel dengan perubahan tenaga kerja. Rupiah tenaga kerja
sering dipakai sebagia pemacu biaya asuransi kompensasi tenag kerja.
Pada beberapa instansi, jam tenaga kerja dipakai sebagai konstribusi
pensiun. Jam tenaga kerja juga dapat memacu konsumsi utilitis.
2. Kelompok waktu operasi(operating time group): call time, line time,
machine time, cycle time.
Kelompok ini dipakai sebagai pemacu biaya pada satu grup operasai
pengerjaan yang merupakan operasi dari suatu peralatan tunggal atau
beberapa peralatan. Jenis pemacu biaya ini dapt dibagi menjadi dua
subgrup, yaitu machine hour/ cycle time dan line/cell time.
3. Kelompok troughput(troughput group): potong, galon, satu muatan
truk, satu muatan tanker,ton.
Kelompok ini dipakai sebagai pemacu biaya bila biaya utama pada
suatu aktivitas ditentukan oleh jumlah unit troughputnya. Sebagai
contoh, bahan kimia tertentu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan
kimia selalu diukur dalam satuan batch. Satu batch bahan kiamia ini
lalu di packing dalam satuan tanker loads,drum 55 galon,dan karton
satu galon. Proses packing dapat dipisahkan menjadi tiga aktivitas
dengan unit troughput(tanker loads, drum 55 galon, dan karton satu
galon) masing-masing sebagai pemacu biaya.
4. Kelompok pemilikan(occupancy group): ukuran pabrik, lokasi
peralatan, nilai peralatan.
Merupakan pemacu biaya yang dapat untuk mendistribusikan biaya
tetap (fixed cost) berdasarkan aktivitas atau aset. Sebagai contoh, pajak
bangunan, depresi bangunan, pemeliharaan eksterior atau pelayanan
keamanan, didistribusikan berdasarkan luas area per aktivitas.
Depresiasi peralatan atau biaya sewa guna didistribusikan pada
aktivitas yang terjadi di lokasi aset tersebut. Kelompok pemacu ini
jarang dipakai sebagai dasar untuk penetuan berapa biaya yang terjadi(
10

how much cost), tetapi sering dipakai untuk menentukakan dimana

biaya didistribusikan( where to distribution).
5. Permintaan(demand): perawatan mesin (maintenance)
Dipakai sebagai pemacu bila distribusi biaya pada aktivitas lain atau
pada tujuan biaya didasarkan pada permintaan akan aktivitas tersebut.
Contohnya adalah perawatan,biaya penawaran akan didistribusikan
pada aktivitas atau tujuan biaya yang memerluakan pelayanan
perawatan saja. Distribusi biaya yang akurat akan didapat berdasarkan
estimasi atau permintaan aktual perawatan. Sama seperti kelom
occupany, kelompok permintaan ini jarang dipakai untuk menetukan
berapa biaya yang terjadi, lebih senang dipakai untuk menentukan
dimana biaya harus didistribusikan.
6. Surrogate cost driver: pemasaran, akunting, pembelian.
Merupakan data atau ukuran yang sudah tersedia di lapangan dan
praktis untuk dipakai menditribusikan suatu biaya ke aktivitas lain atau
departemen lain, apabila pemacu biaya yang secara teroritis
benar(ideal) sulit diukur datanya. Ada beberapa aktivitas yang
biayanya sulit dan tidak praktis untuk diukur ataupun pemacu biayanya
sulit ditentukan dengan cepat. Contohnya adalah prodoctial control,
accounting, general management, dan marketing. Contoh biaya ini
adalah biaya material (material cost) dan biaya konversi(conversi cost).
Kedua pemacu biaya ini sering dipakai pada perusahaan kecil dan
menengah,
Ada dua faktor yang harus dipertimbangakan dalam memilih pemacu
biaya yaitu:
a. Biaya pengukuran
Dalam sistem ABC, banyak alternatif biaaya yang dapat dipilih dan
digunakan. Tetapi lebih baik memilih pemacu biaya yang
menggunakan informasi yang telah tersedia. Pengadaan informasi
baru merupakan biaya tambahan bagi perusahaan. Sebagai conto,
biaya quality control dan set up memberikan pilihan untuk
penggunaan jam inspeksi atau jumlah production runs sebagai
pemacu biaya. Apabila jumlah konsumsi dari kedua pemacu biaya
11

tersebut telah tersedia dalam sistem infoemasi perusahaan, maka

yang dipilih adalah tidak penting. Apabila hanya production runs
yang tersedia informasinya, pemacu biaya inilah yang terpilih,
untuk menghindari biaya pengadaan tambahan.
b. Derajat korelasi(degree of correlation) antara pemacu biaya dan
overhead aktualnya.
Struktur infonnasi yang tersedia dapat dimanfaatkan dengan cara
lain untuk meminimalkaan biaya pengumpulan infonnasi konsumsi
pemacu biaya. Terdapat kemungkinan untuk menggantikan pemacu
biaya yang secara langsung mengukur konsumsi suatu aktivitas
dengan pemacu biaya tidak secara langsung mengukur konsumsi
tersebut(indirect cost driver atau surrogate cost driver). Misalnya,
jam inpeksi dapat diganti oleh jumlah inpeksi aktual taip produk,
angka ini tampak lebih diketahui. Penggantian ini berlaku apabila
jam yang digunakan per inpeksi per produk adalah cukup stabil.
Pemacu biaya yang secara tidak langsung mengukur konsumsi
suatu aktivitas biasanya mengukur jumlah transaksi yang
berhubungan dengan aktivitas tersebut. Apabila jumlah aktivitas
yang dikonsumsi pertransaksi adalah stabil untuk setiap produk
maka kiata tidak akan kehilangan akurasi. Dalam kasus demikian,
pemacu biaya tidak langasung mempunyaikorelasi yang tinggi dan
dapat digunakan.
E. Kelompok Biaya(Cost pool)
Definisi kelompok biaya (cost pool) adalah sekelompok biaya yang
memiliki karakteristik sama. Karakteristik berkaitan dengan tolak ukur
aktivitas yang sama, untuk maksud pembebanan biaya produk. Dalam
studi kasus ini, biaya biaya utama dibagi menjadi kelompok-kelompok
biaya, agar pembebanan biayanya bisa dilakukan dengan lebih akurat.
F. Prosedur Biaya Tahap Sistem ABC
Sistem ABC merupakan suatau sistem yang pertama kali
menelusuri biaya ke aktivitas dan kemudian keproduk. Dalam sistem ABC
juga dikenal adanya prosedur pembebanan biaya dua tahap. Tahap pertama
adalah pembebanan biaya pemakaian sumberdaya kepada aktivitas-

12

aktivitas. Sedangkan tahap kedua pembebanan biaya aktivitas kepada

produk berdasarkan aktivitas yang dikonsumsi produk tersebut.
Dalam tahap kedua, biaya setiap kelompok biaya dibebankan ke produk.
Ini dilakukan dengan menggunakan tarif kelompok yang dihitung pada
tahap pertaama dikalikan dengan jumlah sumberdaya yang dikonsumsi
oleh setiap produk. Dangan demikian, overhead yang dibebankan setiap
kelompok biaya ke produk dihitung sebagai berikut:
Overhead yang dibebankan

13

tarif kelompok X jumlah pemacu

biaya yang di konsumsi

G. Activity Based Manejemen

ActivityBased Management(ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh
sistem dan terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada
berbagai aktivitas, dengan tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan dan
laba sebagai hasilnya (Hansen dan Mowen, 2006; 11).
Menurut Mulyadi (2007; 731), Activity-Based Management(ABM)
adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada
aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvementberkelanjutan
terhadap value yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang dihasilkan
dari penyedia valuetersebut.
Sedangkan menurut Blocher (2007; 239), Activity Based
Management (ABM) analisis aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki
nilai produk atau jasa bagi pelanggan dan meningkatkan keuntungan
perusahaan.
Berdasarkan definisi-definisi diatas, ABM mempunyai dua frasa penting,
yitu:
1. manajemen berbasis aktivitas berfokus pada pengelolaan aktivitas
untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen
2. pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari
penyedia nilai tersebut.
H. Tujuan dan Manfan ABM(Activity Based Manejemen)
ABM merupakan pusat dari sistem manajemen biaya, dan oleh karena itu
untuk mengelola organisasi atau perusahaan dengan baik, harus
menekankan pada ABM. Tujuan penting dari ABM adalah untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai
tambah. ABM bertujuan untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang
diterima oleh para konsumen, dan oleh karena itu dapat digunakan untuk
mencapai laba dengan menyediakan nilai tambah bagi konsumennya.
Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah manajemen
dapat

menentukan

wilayah

untuk

melakukan

perbaikan

operasi,

mengurangi biaya, atau meninggkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan

mengidentifikasi sumber daya yang dipakai konsumen, produk, dan

14

aktivitas, ABM memperbaiki fokus manajemen atas faktor-faktor kunci

perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif (Blocher, 2007; 239)
Manfaat ABM menurut Supriyono (1999; 356) adalah:
1. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (nonkeuangan)
organisasi dan aktivitas-aktivitasnya.
2. Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe
produk dan jasa.
3. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dan mengendalikannya.
4. Mengelompokkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah.
5. Mengefisienkan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitasaktivitas tidak bernilai tambah.
6. Menjamin bahwa pembuatan

keputusan,

perencanaan

dan

pengendalian
7. didasarkan pada isu-isu bisnis yang keluar dan tidak semata berdasar
informasi keuangan.
8. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah (value-added chain)untuk
memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen.
I. Dimensi Activity Based Manajemen
ActivityBased Managementmenekankan pada biaya berdasarkan
aktivitas atau Activity-Based Costing(ABC) dan analisis nilai proses. Jadi,
ActivityBased Managementmemiliki dua dimensi, yaitu dimensi biaya
dan dimensi proses (Hansen dan Mowen, 2006; 487).
1. Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya
mengenai sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini
bertujuan

untuk

memperbaiki

keakuratan

pembebananbiaya.

Sebagaimana disebutkan pada gambar 2.1, yaitu sumber biaya

ditelusuri pada aktivitas dan kemudian biayadibebankan pada produk
dan pelanggan.
Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing(ABC),
didasarkan pada ABC generasi kedua yang merupakan perkembangan
lebih lanjut dari ABC generasi pertama. ABC generasi pertama adalah
sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua tahap yaitu:
(1) melacak biaya pada berbagai aktivitas, dan
(2) membebankan biaya pada produk.
15

ABC semula diakui sebagai metode untuk menyempurnakan

ketelitian biaya produk, namun ABC generasi kedua merupakan sistem
pengukuran kinerja yang bersifat komprehensif yang digunakansebagai
sumber informasi utama Activity-Based Management(ABM). ABC
generasi keduaadalah metodologi untuk mengukur dan menyediakan
informasi mengenai biaya sumber-sumber, aktivitas-aktivitas, dan
pembebanan biaya pada objek-objek biaya. Asumsi yang mendasari
adalah:
a. objek-objek biaya menciptakan perlunya aktivitas-aktivitas
b. aktivitas-aktivitas menciptakan perlunya sumber-sumber. ABC
juga merupakan sistem yang bermanfaat untuk mengorganisasi dan
mengkomunikasikan informasi.
2. Dimensi Proses
Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM
yang memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan,
mengapa dikerjakan dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan dimensi
proses adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang memberikan
kemampuan untuk mengukur perbaikan berkelanjutan.
Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi
kinerja mengenai pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi
sehingga mencakup :
(a) analisis penyebab biaya,
(b) analisis aktivitas-aktivitas, dan
(c) evaluasi kinerja dengan menggunakan informasi dari ABC.
Dimensi proses menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang
dilakukan dalam suatu aktivitas dan hubungan antara pekerjaan
tersebut dengan aktivitas lainnya. Proses adalah serangkaian aktivitas
yang terkait untuk melaksanakan tujuan tertentu.

16

J. Aktivitas
1. Devinisi Aktivitas
Aktivitas adalah perbuatan, tindakan atau pekerjaan spesifik yang
dilakukan dalam suatu organisasi Blocher (2007; 221). Menurut
Supriyono (2002; 77), aktivitas adalah kombinasi manusia, teknologi,
bahan mentah, metode dan lingkungan yang memproduksi produk atau
jasa tertentu. Aktivitas itu menunjukkan apa yang dilakukan oleh suatu
perusahaan atau organisasi, yaitu cara perusahaan atau organisasi
menggunakan waktu untuk melaksanakan proses untuk menghasilkan
keluaran atau output dari proses dan mencapai tujuan organisasi atau
perusahaan. Salah satu unsur organisasi adalah manusia, perubahan
organisasi

mengakibatkan

perubahan

mengenai

apa

yang

dikerjakanmanusia, sehingga mengubah aktivitas.

Berkaitan dengan hal ini, dapat dikatakan pula bahwa aktivitas
merupakan suatu proses yang mengkonsumsi sumberdaya untuk
menghasilkan output. Pada intinya fungsi dari aktivitas adalah untuk
mengubah sumberdaya (material, tenaga kerja, teknologi) menjadi
output(barang atau jasa).
2. Klasifikasi Aktivitas
Akivitas dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu aktivitas bernilai
tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah. Keduaaktivitas ini biasanya
terjadi pada perusahaan manufaktur ataupun perusahaan jasa.
a. Aktivitas Bernilai tambah
Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas

yang

diharuskan untuk melaksanakan bisnis atau menciptakan nilai yang

dapat memuaskan bagi para konsumennya (Supriyono, 1999; 377).
Menurut Hansen dan Mowen (2006; 489),aktivitas bernilai tambah
adalah aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk dipertahankan
dalam bisnis. Aktivitas ini harus terus dipertahankan oleh
perusahaan, karena aktivitas inilah yang menjadikansuatu produk
atau jasa lebih kompetitif dipasar. Jika aktivitas bernilai tambah
dieliminasi, akan mengurangi nilai yang akan didapat oleh
konsumen,

sehingga

konsumen

17

tidak

lagi

membeli

atau

mengkonsumsi produk atau jasa perusahaan tersebut. Dengan kata

lain, perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan persaingan di
dalam pasar. Aktivitas bernilai tambah menimbulkan biaya
aktivitas bernilai tambah, yaitu biaya yang digunakan untuk
melaksanakan aktivitas-aktivitas bernilai tambah.
Aktivitas dapat dikelompokkan kedalam aktivitas bernilai
tambah apabila secara bersamaan memenuhi ketiga kondisi berikut
ini (Hansen dan Mowen, 2006; 489):
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan,
2. Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang
sebelumnya, dan
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.
b. Aktivitas Tidak Bernilai Tambah
Menurut Supriyono (2003; 377), aktivitas tidak bernilai
tambah adalah aktivitas-aktivitas yang tidak perlu atau aktivitasaktivitas yang perlu namun tidak efisien dan dapat disempurnakan.
Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2006; 490),
aktivitastidak bernilai tambah adalah semua aktivitas selain
aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis,
sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan.
Berdasarkan beberapa definisi aktivitas tidak bernilai
tambah tersebut, tentunya perusahaan akan

berusaha untuk

mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah, karena hanya

menambah biaya yang tidak berguna dan menghalangi kinerja
perusahaan.
Suatu aktivitas dikelompokkan kedalam aktivitas tidak
bernilai tambah apabila aktivitas tersebut tidak dapat memenuhi
salah satu dari ketiga kriteria aktivitas bernilai tambah yang telah
disebutkan sebelumnya.
Perusahaan mengelompokkan aktivitas kedalam aktivitas
bernilai tambah dan kedalam aktivitas tidak bernilai tambah,
dengan tujuan untuk dapat meminimumkan biaya yang terjadi
akibat aktivitas tidak bernilai tambah, dengan cara mengeliminasi
aktivitas tersebut. Aktivitas tidak bernilai tambah yang tidak

18

dieliminasi akan menyebabkan meningkatnya biaya produksi

perusahaan. Aktivitas tidak bernilai tambah menimbulkan biaya
aktivitas tidakbernilai tambah, yaitu biaya yang timbul karena
adanya aktivitas yang tidak bernilai tambah.
K. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas dirancang untuk melihat bagaimana
suatu aktivitas dan proses dilaksanakan, dan hasil yang diperolehnya.
Pengukuran kinerja kativitas juga dirancang untuk mengungkapkan apakah
dilaksanakan improvement berkelanjutan terhadap

aktivitas untuk

menghasilkannilai bagi konsumen. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat

pada tiga dimensi: efisiensi, kualitas dan waktu (Mulyadi dan Johny
Setyawan, 2001; 629). Efisiensi memfokuskan hubungan antara masukan
dengan keluaran aktivitas. Kualitas berkaitan dengan apakah sejak pertama
kali aktivitas telah dilaksanakan dengan benar. Waktu digunakan dalam
menjalankan aktivitas. Waktu ini sangat penting, karenasemakin lama
waktu yang diperlukan oleh suatu aktivitas, maka semakin banyak
sumberdaya yang dikonsumsi oleh aktivitas tersebut.
Pengukuran kinerja aktivitas dilaksanakan baik dalam bentuk
kinerja keuangan dan nonkeuangan. Ukuran kinerja keuangan harus dapat
menyediakan informasi mengenai dampak perubahan kinerja aktivitas
yang dinyatakan dalam satuan uang (Supriyono, 1999; 390). Oleh karena
itu, ukuran keuangan harus dapat menunjukkan pengurangan biaya yang
sesungguhnya dicapai. Untuk memungkinkan manajemen mengelola
aktivitas, biaya harus dipisahkan kedalam biaya bernilai tambah dan biaya
tidak bernilai tambah. Pemisahaan biaya ini diperlukan agar manajemen
(Mulyadi dan Johny Setyawan, 2001; 629):
1. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan
akhirnya penghilangan biaya tidak bernilai tambah.
2. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi.
3. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan
menyajikan biaya-biaya tidak bernilai tambah kepadamanajemen
dalam bentuk perbandingan antarperiode.

19

Ukuran kinerja non-keuangan atau ukuran operasional adalah

ukuran-ukuran kinerja penting non-keuangan untuk meningkatkan
keterlibatan dan pemberdayaan karyawan (Supriyono, 1999; 404). Waktu
merupakan ukuran kinerja nonkeuangan. Dua karakteristik penting dalam
ukurankinerja waktu adalah (Supriyono, 1999; 404): (1) reliabilitas,
reliabilitas waktu adalah pengiriman keluaran aktivitas tepat waktu dan (2)
ketertanggapan, ketertanggapan adalah kemampuan perusahaan atau
kelompok aktivitas dalam merespon permintaan konsumennya. Ukuranukuran ketertanggapan adalah waktu daur, kecepatan, dan Manufacturing
Cycle Efficiency (MCE).
L. Manufacturing Cycle Efficiency (MCE)
Fokus manajemen ditujukan untuk meminimumkan rasio hubungan
antara masukan dan keluaran. Semakin sedikit masukan yang dikonsumsi
untuk menghasilkan keluaran, maka semakin efisien aktivitas dalam
mengkonsumsi masukan. Dengan kata lain, semakin banyak keluaran yang
dapat dihasilkan dari konsumsi masukan tersebut semakin produktif
aktivitas yang dilakukan manajemen untuk menghasilkan keluaran yang
mempunyai nilai bagi konsumen.
Manufacturing Cycle Efficiency(MCE) adalah ukuran yang
menunjukkan seberapa besar nilai suatu aktivitas bagi pemenuhan
kebutuhan konsumen. MCE dihitung dengan menggunakan data
throughput time dan data processing time. Throughput timemerupakan
waktu sesungguhnya yang tersedia untuk mengerjakan suatu aktivitas.
Throughput

timedibagi

menjadi

empat

komponen,

yaitu:

waktu

pengolahan, waktu gerakan, waktu inspeksi, dan waktu tunggu. Processing

timeatau waktu pengolahan termasuk kedalam aktivitas bernilai tambah,
sedangkan waktu gerakan, waktu inspeksi, dan waktu tunggu termasuk
kedalam aktivitas tidak bernilai tambah. Proses produksi yang ideal akan
menghasilkan throughput timeyang sama dengan processing time.
Manufacturing Cycle Efficiency(MCE) dapat dirumuskan sebagai
berikut (Supriyono, 2003; 505):
MCE=
waktu pengolahan
20

(waktu pengolahan + waktu gerakan + waktu inspeksi + waktu tunggu)

Diperlukan dua langkah untuk dapat melakukan perhitungan MCE, yaitu:
1. Menentukan throughput time
Throughput timeMerupakan waktu sesungguhnya yang tersedia
untuk mengerjakan suatu aktivitas. Throughput timedapat dihitung
dengan menggunakan rumus: x j x 19 x 3600 detik. Setelah
throughput timeditentukan, kemudian menentukan processing time,
untuk dapat melakukan perhitungan MCE.
2. Menentukan processing time
Processing timemerupakan waktu yang diakibatkan oleh aktivitas
bernilai tambah. Processing timedapat dihitung dengan mengalikan
waktu standar dengan pemicu biaya. Setelah processing timedan
throughput time dapat ditentukan, maka perhitungan MCE dapat
dilakukan.
Untuk dapat menentukan throughput time dan processing time,
ditentukan dahulu waktu rata-rata, waktu normal, waktu cadangan dan
waktu standar. Sebelum dapat menentukan waktu rata-rata, harus
mengambil sampel data waktu dengan menggunakan time study. Time
study adalah prosedur untuk menentukan lama waktu yang dibutuhkan
untuk setiap aktivitas yang melibatkan manusia, mesin atau kombinasi
aktivitas (Marvin E. Mundel (1994; 1). Peralatan yang digunakan
dalam

melaksanakan

time

studyadalah

stopwatch.

Setelah

mendapatkan sampel data waktu, waktu rata-rata dapat dihitung. Untuk

menghitung waktu normal, waktu rata-rata dikalikan dengan rating
performance.

Rating performancedidapatkan dengan menggunakan

sistem penyesuaian westinghouse.

Jika dalam perhitungan MCE menghasilkan angka sebesar 1, maka
usaha unuk mengurangi waktu tidak bernilai tambah menjadi nol, telah
berhasil.

Jadi,

idealnya

suatu

perusahaan

harus

berusaha

mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah dengan cara mengurangi

waktu tidak bernilai tambah menjadi nol. MCE yang sempurna atau
ideal adalah sebesar 1. MCE dapat sempurna hanya dengan cara

21

menurunkan

aktivitas

tidak

bernilai

tambahdan

diikuti

oleh

pengurangan biaya.
Sebagai contoh, suatu aktivitas denganMCE sebesar 0.70 berarti
aktivitas tersebut menyerap 70 % aktivitas bernilai tambah dan 30 %
masih mengkonsumsi aktivitas tidak bernilai tambah, ini dapat
dikatakan belum sempurna dan masih dapat ditingkatkan lagi.
M. Sistem Westinghouse
Sistem Westinghousepertama kali diterapkan dan dikembangkan
oleh Westinghouse Electric Corporationpada tahun 1940.

Sistem

westinghousemerupakan cara untuk menentukan rating factoratau faktor

penyesuaian seorang operator (Blocher, 2007; 414). Penentuan rating
factor atau faktor penyesuaian diperlukan karena, selama pengukuran
berlangsung dapat saja terjadi ketidakwajaran, misalnya bekerja tanpa
sungguh-sungguh, bekerja sangat cepat seolah-olah diburu waktu, atau
kesulitan-kesulitan yang terjadi seperti kondisi kerja yang buruk. Jadi jika
pada waktu rata-rata diketahui diselesaikan dengan kecepatan tidak wajar
oleh operator, maka harga rata-rata tersebut harus dinormalkan dengan
melakukan penyesuaian atau menentukan faktor penyesuaian (rating
factor).
Sistem Westinghousemenentukan faktor penyesuaian berdasarkan
pada empat faktor (Sutalaksana, 2006; 160), yaituketrampilan, usaha,
kondisi kerja dankonsistensi.
Pertama: ketrampilan. Ketrampilan

dapat

didefinisikan

sebagai

kemampuan mengikuti cara kerja yang ditetapkan. Ketrampilan dibagi

menjadi enam kelas dengan masing-masing ciri-cirinya.

Tabel 2.1
Pembagian kelas-kelas dari faktor Ketrampilan
Kelas
1. Super skill

Ciri-ciri
a. Secara bawaan cocok sekali dengan
pekerjaannya.
b. Bekerja dengan sempurna.

22

c.

Tampak seperti telah terlatih dengan

sangat baik.
d. Gerakan-gerakannya halus tapi sangat
cepat sehingga sulit untuk diikuti.
e. Kadang-kadang terkesan tidak berbeda
dengan gerakan-gerakan mesin.
f. Perpindahan dari satu elemen pekerjaan
ke elemennya lainnya tidak terlampau
terlihat karena lancar.
g. Tidak terkesan adanya gerakan-gerakan
berpikir dan merencanakan tentang apa yang
dikerjakan (sudah sangat otomatis).
h. Secara umum dapat dikatakan bahwa
pekerja yang bersangkutan adalah pekerja
2. Excellent
skill

terbaik.
a. Percaya pada diri sendiri.
b. Tampak cocok dengan pekerjaannya.
c. Terlihat telah terlatih baik.
d. Bekerjanya teliti dengan tidak banyak
melakukan

pengukuran-pengukuran

pemeriksaan-pemeriksaan.
e. Gerakan-gerakan kerjanya
urutan-urutannya

dijalankan

atau

beserta
tanpa

kesalahan.
f. Menggunakan peralatan dengan baik.
g. Bekerjanya cepat tanpa mengorbankan

3. Good skill

mutu.
h. Bekerjanya cepat tetapi halus.
i. Bekerjanya beriramadan terkoordinasi.
a. Kualitas hasil baik.
b. Bekerjanya tampak lebih baik daripada
kebanyakan pekerja umumnya.
c. Dapat memberi petunjuk-petunjuk pada
pekerja lain yang ketrampilannya lebih
rendah.
d. Tampak jelas sebagai pekerja yang cakap.
e. Tidak memerlukan banyak pengawasan.

23

f. Tidak ada keragu-raguan.

g. Bekerjanya stabil.
h. gerakan-gerakanya terkoordinasi dengan

4. Average

baik
i. Gerakan-gerakannya cepat.
a. Tampak adanya kepercayaan pada diri

skill

sendiri
b. Gerakan-gerakannya tidak cepat tetapi tidak
lambat.
c. Terlihat adanya pekerjaan perencanaanperencanaan
d. Tampak sebagai pekerja yang cakap.
e. Gerakan-gerakannya cukup menunjukkan
tidak adanya keragu-raguan.
f. Mengkoordinasi tangan dan pikiran dengan
cukup baik.
g. Tampak cukup terlatih dan karenanya
mengetahui seluk beluk pekerjaannya.
h. Bekerjanya cukup teliti.

5. Fair Skill

i. Secara keseluruhan cukup memuaskan.

a. Tampak terlatih tetapi belum cukup baik.
b.

Mengenal

peralatan

dan

lingkungan

secukupnya
c. Terlihat adanya perencanaan-perencanaan
sebelum melakukan gerakan.
d. Tidak mempunyai kepercayaan diri yang
cukup.
e. Tampaknya seperti tidak cocok dengan
pekerjaannya

tetapi

telah

ditempatkan

diperkerjaan itu sejak lama.

f. Mengetahui apa yang dilakukan dan harus
dilakukan tetapi tampak tidak selalu yakin.

24

g. Sebagian waktu terbuang karena kesalahankesalahan sendiri.

h. Jika tidak bekerja sungguh-sungguh outputnya akan rendah.
i. Biasanya tidak ragu-ragu dalam menjalankan
6. Poor Skill

gerakan-gerakannya.
a. Tidak bisa mengkoordinasikan tangan dan
pikiran.
b. Gerakan-gerakannya kaku.
c. Kelihatan ketidakyakinannya pada urutan
gerakan.
d. Seperti tidak terlatih untukpekerjaan yang
bersangkutan.
e. Tidak terlihat adanya kecocokkan dengan
pekerjaannya.
f. Ragu-ragu dalam menjalankan gerakangerakan kerja.
g. Sering melakukan kesalahan-kesalahan.
h. Tidak ada kepercayaan pada diri sendiri.
i. Tidak bisa mengambil inisiatif sendiri.

Kedua: usaha. Usaha adalah kesungguhan yang ditunjukkan atau diberikan

operator ketika melakukan pekerjaannya. Usaha dibagi menjadi enam
kelas dengan ciri-ciri masing-masing.
Tabel 2.2
Pembagian kelas-kelas dari faktor Usaha
1. Excessive
effort

a. Kecepatannya sangat berlebihan.

b. Usahanya sangat sungguh-sungguh tetapi
dapat membahayakan kesehatannya.
c. Kecepatan yang ditimbulkannya tidak dapat

2. Excellent

dipertahankan sepanjang hari kerja.

a. Jelas terlihat kecepatan kerjanya yang

25

effort

tinggi.
b. Gerakan-gerakannya lebih ekonomis
dari pada operator-operator biasa.
c. Penuh perhatian pada pekerjaannya.
d. Banyak memberi saran-saran.
e. Menerima saran-saran dan petunjukpetunjuk dengan senang.
f. Percaya kepda kebaikan maksud
pengukuran waktu.
g. Tidak dapat bertahan lebih dari beberapa
hari.
h. Bangga atas kelebihannya.
i. Gerakan-gerakan yang salah sangat
jarang terjadi.
j. Bekerjanya sistematis.
k. Karena lancarnya, perpindahan dari

3. Good effort

suatu elemen ke elemen lain tidak terlihat.

a. Bekerja berirama.
b. Saat-saat menganggur sangat sedikit,
bahkan kadang-kadang tidak ada.
c. Penuh perhatian pada pekerjaannya.
d. Senang pada pekerjaannya.
e. Kecepatannya baik dan dapat
dipertahankan sepanjang hari.
f. Percaya pada kebaikan maksud
pengukuran waktu.
g. Menerima saran-saran dan petunjukpetunjuk dengan senang.
h. Dapat memberi saran-saran untuk
perbaikkan kerja.
i. Tempat kerjanya diatur baik dan rapi.
j. Menggunakan alat-alat yang tepat
dengan baik.
k. Memelihara dengan baik kondisi

4. Average
effort

peralatan.
a. Tidak sebaik good efforttetapi lebih baik
dari poor effort.
b. Bekerja dengan stabil.
c. Menerima saran-saran tetapi tidak

26

melaksanakannya.
d. Set updilaksanakan dengan baik.
e. Melakukan kegiatan-kegiatan
5. Fair effort

perencanaan.
a. Saran-saran perbaikan diterima dengan
kesal.
b. Kadang-kadang perhatian tidak
ditujukan pada pekerjaannya.
c. Kurang sungguh-sungguh.
d. Tidak mengeluarkan tenaga dengan
secukupnya.
e. Terjadi sedikit penyimpangan dari cara
kerja baku.
f. Alat-alat yang dipakainya tidak selalu
yang terbaik.
g. Terlihat adanya kecenderungan kurang

6. Poor effort

perhatian pada pekerjaannya.

h. Terlampau hati-hati.
i. Sistematika kerjanya sedang-sedang saja.
j. Gerakan-gerakannya tidak terencana.
a. Banyak membuang waktu.
b. Tidak memperlihatkan adanya minat
kerja.
c. Tidak mau menerima saran-saran.
d. Tampak malas dan bekerja lambat.
e. Melakukan gerakan-gerakan yang tidak
perlu untuk mengambil alat-alat dan bahanbahan.
f. Tempat kerjanya tidak diatur rapi.
g. Tidak peduli pada cocok ataubaik
tidaknya peralatan yang dipakai.
h. Mengubah-ubah tata letak tempat kerja
yang telah diatur.
i. Set upkerjanya terlihat tidak baik.

Ketiga: kondisi kerja. Kondisi kerja yang dimaksud adalah kondisi fisik
lingkungan seperti pencahayaan, tempeatur dan kebisingan ruangan.
Kondisi kerja dibagi menjadi enam kelas, yaitu ideal, excellent, good,

27

average, fairdan poor. Kondisi yang ideal tidak selalu sama bagi setiap
pekerjaan. Pada dasarnya kondisi yang ideal adalah kondisi yang
memungkinkan kinerja maksimal dari pekerjaan dapat dicapai.
Keempat: konsistensi. Faktor ini perlu diperhatikan karena
kenyataannya bahwa setiap hasil pengukuran waktu menunjukkan hasil
yang berbeda-beda. Konsistensi juga dibagi kedalam enam kelas, yaitu
perfect, excellent, good, average, fairdan poor. Seorang operator dikatakan
perfectadalah yang dapat bekerja dengan waktu penyelesaian yang dapat
dikatakan tetap.

28

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan
Metode manajemen biaya yang canggih seperti Activity Based Costing
(ABC) dan Activity Based Manajemen (ABM) banyak di terpkan di
prusahaan-perusahaan dunia. ABC membantu perusahaan mengurangi
distorsi yang disebabkan oleh sistem penentuan harga pokok
tradisional, sehingga dengan ABC dapat diperoleh biaya produk yang
lebih akurat. ABC menyediakan pandangan yang jelas mengenai
bagaimana perusahaan membedakan produk, jasa dan aktivitas yang
memberikan kontribusi dalam jangka panjang.
ABM memfokuskan pada pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan
efesiensi dan efektivitas bisnis, meningkatkan nilai yang diterima
pelanggan, dan memberikan laba bagi perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Eti Rochaety dan Ratih Tresnati. 2005 Kamus Istilah Ekonomi, Jakarta: PT Bumi
Aksara.
Kusnadi dkk. 2001. Akuntansi Manajemen (Komprehensif, Tradisional dan
Kontemporer),Malang: Universitas Brawijaya

29

http://d-ekatnadi.blogspot.com/2010/11/makalah-paper-activity-basedcosting.html http://www.aas-sv.com/2013/10/activity-based-costing-abc-dan-justin.html
http://gakmesti.wordpress.com/2009/12/03/activity-based-costing/
http://www.slideshare.net/milatunnikmah/ak-28666360
Sumber : Garison, mowen .2005.
http://naficenna.wordpress.com/2012/08/04/activity-based-management/
Mulyadi, 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Edisi Ketiga.
http://d2bnuhatama.blogspot.com/2012/06/activity-based-management-abm.html

30