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D U T R A

1\

OMPETENCIAS
Conceitos e Instrumentos
para a Gesto de Pessoas
na Empresa Moderna

A forma como as organizaes efetuam


a gesto de pessoas passa por grandes
mudanas em todo o mundo. Essas
transformaes vm sendo motivadas
pela inadequao dos modelos tradicionais de gesto de pessoas no atendimento s necessidades e s expectativas
das empresas e das pessoas.
Modelos de gesto so constitudos por
um conjunto de pressupostos, prticas e
instrumentos, conforme detalhado no
Captulo 3. Nele abordada a integrao mtua com as estratgias organizacionais e com as expectativas das pessoas que mantm relao de trabalho
com a organizao. Os captulos iniciais
expem o conceito de competncia e de
complexidade e espao ocupacional.
No Captulo 4 discutida a metodologia
de abordagem para a concepo e
implementao de sistemas de gesto de
pessoas. A seguir analisado o caso de
uma petroqumica. J o Captulo 5
aprofunda a abordagem metodolgica
para a consecuo do trabalho de
campo, enquanto o 6 trabalha o sistema
de gesto de pessoas implementado na
empresa estudada. As concluses e consideraes finais so apresentadas no
Captulo 7.

Joel Souza Dutra

Competncias
Conceitos e Instrumentos para a Gesto de
Pessoas na Empresa Moderna

SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. -

2007

Copyright 2004 by Editora Atlas S.A.

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1. ed. 2004, 4. reimpresso 2007

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Capa: Roberto de Castro Polisel
Composio: Set-up Time Artes Grficas

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Dutra, Joel Souza
Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna /
Joel Souza Dutra - 1. ed. - 4. reimpr. - So Paulo: Atlas, 2007.
Bibliografia.
ISBN 978-85-224-3898-3
1. Administrao de empresas 2. Administrao de pessoal 3. Avaliao de resultados
4. Carreira profissional- Administrao 5. Pessoal- Treinamento 6. Qualificao profissional
7. Recursos humanos - Administrao I. Ttulo. 11.Ttulo: Conceitos e instrumentos para a
gesto de pessoas na empresa moderna.
04-4980

CDD-658
ndice para catlogo sistemtico:
1. Gesto de profissionais: Empresas competitivas: Administrao 658

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Sumrio

Prefcio, 11
Introduo,

13

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA:MODISMO OU CONCEITO EM


CONSTRUO?,21
Introduo, 21
Articulao entre estratgia empresarial e competncias individuais, 23
Caracterizao das competncias individuais, 28
Concluses, 33

COMPLEXIDADEE ESPAO OCUPACIONAL: CONCEITOS COMPLEMENTARES AO DE COMPETNCIA E FUNDAMENTAIS PARA A COMPREENSO DA GESTO DE PESSOAS, 37
Introduo, 37
Uso do conceito de complexidade para a compreenso da gesto de pessoas
na organizao moderna, 39
Principais abordagens para mensurao da complexidade, 43
Espao ocupacional como conceito para compreender o posicionamento e
o movimento das pessoas na organizao, 51
Concluses, 53

COMPETNCIAS

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICOE


INTEGRADO, 55
Introduo, 55
Emergncia de um modelo de gesto de pessoas articulado por competncia, Movimentao de pessoas, 60
Desenvolvimento de pessoas, 64
Valorizao das pessoas, 71
Processos e prticas de gesto de pessoas - gesto de carreira e remunerao, 76
Concluses, 85

ABORDAGEM METODOLGICAPARAA CONCEPO E A IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DE PESSOAS, 87


Introduo, 87
Caractersticas dos processos de concepo e implementao de sistema de
gesto de pessoas, 89
Etapas dos processos de concepo e implementao de sistemas de gesto
de pessoas, 99
Limitaes conceituais e metodolgicas e pontos para aprimoramento,

107

Concluso, 114
5

APRESENTAO DE UMA EXPERINCIA TPICA NA UTILIZAO DOS


CONCEITOS DE COMPETNCIA, COMPLEXIDADEE ESPAO OCUPACIONAL, 115
Introduo,

115

Breve viso sobre o setor petroqumico, 116


Caracterizao das empresas - Petroqumica estudada, 118
Bases para concepo do sistema de gesto de pessoas, 120
Processo de concepo e implementao do sistema de gesto de pessoas na
Petroqumica estudada, 130
Concluses, 139
6

SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS INTEGRADO E ESTRATGICO:ANLISE DE UM CASO, 141


Introduo,

141

Trajetrias profissionais, 142

sUMRIo 9
Competncias e critrios de complexidade, 146
Nveis de complexidade: competncias e requisitos tcnicos, 150
Polticas e prticas de gesto, 157
Concluses, 164
7

CONSIDERAES FINAIS, 167


Introduo, 167
Limitaes do trabalho, 168
Recomendaes para novos trabalhos, 169
Tendncias na gesto de pessoas articulada por competncias, 171
Efeitos perversos a evitar na gesto de pessoas, 172
Concluses, 174

Anexo A - Definio das competncias


Anexo B - Critrios de diferenciao,
Bibliografia,

201

especficas, 175
189

Prefcio

A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em todo o mundo. Essas transformaes vm sendo motivadas pela inadequao dos modelos tradicionais de gesto de pessoas no atendimento s necessidades e s expectativas das empresas e das pessoas. Desde os
anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gesto de pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gesto. Apesar disso, somente a partir dos anos
90 que surgem propostas mais concretas de mudana e observam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experincias positivas permitem observar a existncia de um novo conjunto de premissas e conceitos que
explicam melhor a relao entre organizao e pessoas, chamado de gesto de
pessoas articulada por competncias (Fischer, 1998).
Para muitos, a gesto de pessoas por competncia um modismo e j deu
provas de inadequao para trabalhar as necessidades das organizaes e das pessoas. Creio que o conceito de competncia, quando compreendido em toda a sua
extenso e utilizado em conjunto com outros conceitos, permite grande avano na
compreenso da gesto de pessoas na empresa moderna. O presente momento no
s permite, mas tambm exige a sistematizao das reflexes conceituais efetuadas
e o alinhamento das experincias de empresas brasileiras com essas reflexes.
Nesse contexto insere-se o presente trabalho. Seu objetivo traduzir as experincias vivenciadas nesses 20 anos em:

conceitos que expliquem a realidade das empresas e sinalizem o futuro


da gesto de pessoas;

12

COMPETNCIAS

ferramentas que nos permitam agir com maior preciso no gerenciamento de pessoas.

Nossa experincia - concretizada na interveno em vrias empresas nacionais e multinacionais - tanto na concepo e implementao de sistemas de
gesto de pessoas, quanto na adaptao de estruturas globais de gesto de pessoas para a realidade brasileira permite confirmar a adequao dos conceitos
aqui tratados e sua transformao em instrumentos d gesto.
Este livro no pretende ser um marco nem esgotar o tema. Ao contrrio,
urna tentativa de sistematizar um conjunto de experincias, pesquisas e contribuies desenvolvidas ao longo dos ltimos 20 anos na busca de um modelo de
gesto de pessoas que atenda s necessidades da empresa moderna.
Este livro a traduo do meu processo de construo pessoal e profissional e da busca de referenciais para a reflexo sobre a gesto de pessoas na empresa moderna. Esse processo s foi possvel porque encontrei muito apoio, solidariedade e amizade.
Gostaria de poder enumerar co~ justia todos os amigos que possibilitaram essa caminhada com seu apoio, confiana e estmulos generosamente oferecidos. Vou agradecer a todos os amigos da Fundao Instituto de Administrao (FIA), do Departamento de Administrao da FEA-USP e da Growth Consultoria Organizacional, bem como a amigos em vrias empresas com as
quais tenho mantido contnua troca de experincias.
Gostaria de ressaltar, entretanto, a sempre estimulante parceria com Rosa
Maria Fischer, Jos Antnio Monteiro Hiplito e Graziella Maria Comini, companheiros de vrios projetos e descobertas na gesto de pessoas junto s empresas
brasileiras. A parceria em projetos e em reflexes sobre a gesto de pessoas por
competncias com os Profs. Roberto Ruas da UFRGS e Maria Tereza Leme Fleury
da FEA-USP.s Profas. Rosa Maria Fischer e Maria Tereza Leme Fleury gostaria
de registrar o agradecimento pelo estmulo, orientao e sugestes na realizao deste livro.
Gostaria, tambm, de registrar meu agradecimento minha esposa Lair
Almendra Dutra, que pacientemente acompanhou todo esse processo, com muito amor e solidariedade, e que me ajudou muito na reviso do texto, com sua
leitura atenta, suas sugestes e seus comentrios.

o Autor

Introduo

A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em todo o mundo. Essas transformaes vm sendo motivadas pela inadequao dos modelos tradicionais de gesto de pessoas no atendimento s necessidades e s expectativas das empresas e das pessoas. Modelos de
gesto so constitudos por um conjunto de pressupostos, prticas e instrumentos, conforme detalharemos no Captulo 3. Os modelos tradicionais tm sua gnese nos movimentos de administrao cientfica, na busca da pessoa certa para o
lugar certo (Taylor, 1982), e esto ancorados no controle como referencial para
encarar a relao entre as pessoas e a organizao (Braverman, 1980; Gorz, 1980;
Friedmann, 1972; Fleury, 1987; Fischer, 1987; Hirata et al., 1991; Albuquerque,
1992; Fleury e Fischer, 1992).
A falncia das abordagens tradicionais da gesto de pessoas foi motivada
por presses que emergiram durante a dcada de 60 e consolidaram-se no incio
dos anos 80. Essas presses provm de duas fontes: o ambiente em que a organizao se insere e as pessoas que nela trabalham.
Os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a complexidade
maior das arquiteturas organizacionais e das relaes comerciais, a exigncia
de maior valor agregado dos produtos e servios levaram as organizaes a buscar mais flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturao das ocorrncias internas e no enfrentamento de situaes inusitadas e de complexidade crescente.
A partir da, as organizaes passam a necessitar de pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, com perfil bem diferente do exigido at ento, de

14

COMPETNCIAS

obedincia e submisso; medida que o processo decisrio cada vez mais descentralizado, ele fica mais sensvel no mbito do comprometimento das pessoas
com os objetivos e as estratgias organizacionais. Pode-se dizer que o atual grande
desafio da gesto de pessoas gerar e sustentar. o comprometimento delas, o que
s possvel se as pessoas perceberem que sua relao com as organizaes lhes
agrega valor.
A necessidade do comprometimento das pessoas foi ampliando sua importncia estratgica para criar e manter diferenciais competitivos por parte das
organizaes. Ao ganharem voz dentro das organizaes, as pessoas tornam-se
fonte de presso, a segunda fonte de presso sobre a organizao, uma presso
proveniente do contexto interno.
Quanto mais as organizaes buscam flexibilidade e velocidade decisria,
mais dependem das pessoas; em decorrncia, tornam-se mais dispostas a atender s expectativas e necessidades que elas manifestam. As pessoas que estabelecem algum tipo de relao de trabalho com a organizao, por seu lado, procuram satisfazer a um novo conjunto de necessidades: maior espao para desenvolvimento profissional e pessoal, manuteno da competitividade profissional e
exerccio da cidadania organizacional, entre outras, pressionando as organizaes a se estruturarem para tanto.
As duas fontes de presso exercem mtua influncia e, desde os anos 80,
exigem reviso de conceitos, premissas, tcnicas e ferramentas. Essas exigncias,
aliadas crescente importncia do elemento humano para construir e manter
diferenciais competitivos para a organizao, originaram maior ateno gesto de pessoas.
Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gesto de
pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gesto. Apesar disso, somente
a partir dos anos 90 que surgem propostas mais concretas de mudana e observam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experincias positivas permitem observar a existncia de um novo conjunto de premissas
e conceitos que explicam melhor a relao entre a organizao e as pessoas.
Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competncia, complexidade e espao ocupacional, quando utilizados em conjunto, tm a capacidade
de explicar a realidade da gesto de pessoas em organizaes bem-sucedidas
(Eboli, 1999; Fleury, 2000; Dutra, 2001). Esses referenciais conceituais sero
trabalhados a seguir. Antes, gostaria de relatar minha trajetria de reflexo e o
porqu de meu interesse pelo tema.
Desde o incio de minha atuao na gesto de pessoas em empresas industriais e de tecnologia, a forma como as empresas tratavam as pessoas gerava

INTRODUO

15

desconforto, tanto nos profissionais da rea quanto no conjunto de gestores. Ao


mesmo tempo em que meus colegas e eu constatvamos a existncia de um
grande espao de trabalho, sentamos angstia por no saber como reverter esse
quadro, particularmente pelo contexto de represso estatal em que se vivia na
poca e que se refletia no comportamento das organizaes. Apesar de os anos
70 oferecerem oportunidades para o aperfeioamento e o desenvolvimento das
tcnicas de remunerao, os conceitos e as premissas que embasavam essas tcnicas no atendiam s necessidades das organizaes e das pessoas. Somente
nos anos 80 e 90 - graas ao esforo de pesquisadores, docentes e profissionais
da rea - foi possvel compreender melhor a realidade organizacional referente
gesto de pessoas.
Ao longo dos anos 80, estive ligado tanto universidade quanto empresa.
Inicialmente, procurei encontrar um aspecto da gesto de pessoas que me permitisse olh-Ia como um todo. Acreditava ento que, se estudasse em profundidade a administrao de carreiras, poderia compreender a forma de estruturao
da gesto de pessoas pelas organizaes. Foi um investimento muito importante
para estabelecer pontos de referncia para a compreenso da gesto de pessoas,
mas no foi suficiente para enxergar o todo. Faltavam conceitos que explicassem como as pessoas eram valorizadas e como se movimentavam na empresa e
no mercado de trabalho. Os estudos sobre carreira mostraram a estrutura do
desenvolvimento das pessoas nas organizaes. Atravs dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional, a gesto de pessoas praticada pelas
empresas de sucesso foi sendo desvendada.
No final dos anos 80, passei a dedicar-me atividade de pesquisa e docncia,
e nossa equipe procurou demonstrar que o uso do conceito de competncia para
a gesto de pessoas era um avano importante, mas no suficiente para a compreenso plena da realidade organizacional. Adotamos alguns cuidados fundamentais para no cair na armadilha do aprendiz de feiticeiro que, encantado
com uma descoberta, acredita compreender a realidade toda. Apesar de retardarem a publicao de trabalhos, os seguintes cuidados mostraram-se efetivos na
compreenso da gesto de pessoas e na interveno sobre a realidade das organizaes:

consolidar as vrias escolas que vinham estudando e trabalhando com


o conceito de competncia, para construir um conceito que agregasse o
seu trabalho, a nossa experincia de intervenes em organizaes e os
resultados de nossas pesquisas;

incorporar outros conceitos ao de competncia, para melhor compreender a realidade organizacional. Percebemos que o conceito de compe-

16

COMPETNCIAS

tncia por si s no era suficiente para dar conta da realidade


organizacional; eram necessrios conceitos complementares: o de complexidade e o de espao ocupacional;

construir modelos de gesto de pessoas integrados entre si, s estratgias organizacionais e s expectativas das pessoas. A construo
de modelos de gesto permitiu articular os conceitos com instrumentos e ferramentas para a gesto de pessoas, favorecendo o seu refinamento.

Verificamos que as organizaes que adotam os conceitos de competncia


sem a utilizao dos conceitos complementares conseguiram resultados pobres
ou simplesmente no conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram o
conceito de competncia ou restringiram seu uso aos processos de recrutamento e seleo e de desenvolvimento. A no-utilizao dos conceitos complementares de complexidade e espao ocupacional gerou restries ao uso do conceito
de competncias para a gesto de pessoas na empresa moderna, por parte de
profissionais de empresa e tericos (Lawler, 1996). Entende-se aqui empresa
moderna como aquela que consegue responder s demandas impostas pelo
ambiente no qual se insere.
Observamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma srie de efeitos
perversos. O mais srio deles foi o aumento de presso sobre as pessoas sem a
contrapartida da organizao em termos de reconhecimento e da criao de
condies concretas para o desenvolvimento profissional.
Para muitos, a gesto de pessoas por competncia um modismo e j deu
provas de inadequao para trabalhar as necessidades das organizaes e das
pessoas. Creio que o conceito de competncia, quando compreendido em toda a
sua extenso e utilizado em conjunto com outros conceitos, permite grande avano na compreenso da gesto de pessoas na empresa moderna.
O presente momento no s permite, mas tambm exige a sistematizao
das reflexes conceituais efetuadas e o alinhamento das experincias de empresas brasileiras com essas reflexes, analisando:

a capacidade explicativa da realidade organizacional pelos conceitos;

as limitaes, os equvocos e os futuros desdobramentos da gesto de


pessoas em empresas consideradas modernas por suas polticas e prticas.

a possibilidade de criao de instrumentos de gesto a partir dos conceitos;

INTRODUO

17

Mudanas na forma de gerir pessoas


Os trabalhos desenvolvidos, ao longo dos anos 90 e da primeira dcada dos
anos 2000, junto a empresas brasileiras, mostraram-se alinhados com as exigncias da empresa moderna. As principais transformaes observadas na forma de gerir pessoas, nesse perodo, foram:

alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas: samos de


um perfil obediente e disciplinado para outro autnomo e empreendedor. A mudana no padro de exigncia gerou a necessidade de cultura
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa das pessoas, a
criatividade e a busca autnoma de resultados para a empresa ou o
negcio;

deslocamento do foco da gesto de pessoas do controle para o desenvolvimento: a marca dos modelos tradicionais de gesto de pessoas, inspirada no paradigma fordista e taylorista de administrao, o
controle das pessoas. Nesse paradigma, as pessoas so objeto de controle e, portanto, espera-se delas uma postura passiva. Com a mudana do
perfil de pessoas exigido pela empresa, porm, h grande presso para
que a gesto de pessoas seja marcada pela idia do desenvolvimento
mtuo. De um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas;
de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa. O
foco no desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de sua relao com a empresa e do seu desenvolvimento e carreira;

maior relevncia das pessoas no sucesso do negcio ou da empresa: o comprometimento das pessoas com a empresa ou o negcio de
forma integral - ou seja, mobilizando no somente msculos e parte da
inteligncia, mas todo o seu potencial criador, sua intuio e capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele - gera vantagens competitivas nicas. As pessoas so as depositrias do patrimnio intelectual
da empresa, da capacidade e agilidade de resposta da empresa aos estmulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualizao e explorao de oportunidades de negcio.

Essas transformaes no foram acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que do suporte gesto de pessoas. O resultado que a forma de gerir
pessoas, na maior parte das empresas, no d conta da realidade. comum
observar as empresas sabotando constantemente seu sistema formal de gesto.
Essa sabotagem visa a criar brechas no sistema formal para adequ-lo realida-

18

COMPETNCIAS

de, j que esta se impe quele. Repetidas sabotagens descaracterizam o sistema


formai, retirando-lhe legitimidade e 'credbilidade. Como decorrncia desse quadro, existe descontentamento generalizado com a forma de gerir pessoas. A pergunta bvia : por que no mudar?
No mudamos ainda porque no temos um modelo de gesto confivel
para substituir integralmente o tradicional. Muitas empresas, entretanto, vm
conseguindo bons resultados com novas propostas de gesto de pessoas e, ao
observ-Ias, encontramos alguns elementos comuns, passveis de reproduo
para diferentes realidades organizacionais.

Instrumentos para a gesto de pessoas


No Brasil, as empresas que esto obtendo bons resultados na gesto de
pessoas tm aplicado os conceitos de competncia, complexidade e espao
ocupacional, de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e acompanhe os
resultados de suas decises. Para tanto, o conjunto de polticas e prticas de
gesto de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

integrao mtua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma


deciso relativa remunerao de uma pessoa no conjunto das remuneraes da organizao, na massa salarial, no sistema de carreira, no
sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais aspectos da
gesto de pessoas dentro da organizao;

integrao com a estratgia organizacional: fundamental que o conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os
objetivos da organizao, seus valores e misso;

integrao com as expectativas das pessoas: fundamental, tambm, que essas polticas e prticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legtima efetividade.

A ausncia de qualquer dessas propriedades torna as polticas e as prticas


de gesto de pessoas um conjunto de normas burocrticas que visam a controlar o gestor e suas aes, ao invs de orent-lo em suas decises. Infelizmente,
essa a realidade na maior parte das empresas brasileiras. Nesse caso, o conjunto de polticas e prticas utilizado tem suas bases formadas na administrao
cientfica na qual as pessoas so vistas como responsveis por um conjunto de
atividades ou funes previamente definidas. Essa viso das pessoas tem causado distores na anlise e interpretao da realidade organizacional, gerando

INTRODUO

19

instrumentos, processos e metodologias inadequados para atuar sobre ela. Essas distores favorecem ocorrncias como:

instrumentos para gesto de pessoas de difcil compreenso e utilizao


pelos gestores, pessoas e os prprios profissionais especializados;

desintegrao entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas comum encontrar sistemas de remunerao que estimulam comportamentos diferentes, e eventualmente conflitantes, em relao queles
incentivados pelo sistema de desenvolvimento. Em algumas empresas,
h conflito entre o que a remunerao fixa favorece e o que estimulado pela remunerao varivel;

desorientao no trato de problemas na gesto de pessoas em que as


solues so geralmente tpicas, desarticuladas entre si e com a estratgia organizacional. H uma tendncia de as prioridades serem estabelecidas em funo das situaes, reas ou pessoas que exercem mais
presso;

descrdito e insegurana em relao aos instrumentos de gesto, uma


vez que h presso para solucionar os problemas sem clara compreenso da realidade organizacional. Isso conduz, muitas vezes, busca de
modismos ou propostas "modernosas" de gesto, sem que se obtenham
os resultados esperados pela organizao e pelas pessoas.

Essas distores ocorrem porque os conceitos e os instrumentos esto assentados em bases movedias. Ou seja, a forma pela qual as pessoas so
referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas alicera-se em bases que
sofrem alteraes em funo das presses recebidas pela organizao, tanto do
ambiente interno quanto do externo. A instabilidade dessas bases faz com que
as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as
expectativas e necessidades da empresa. De outro lado, a empresa tem dificuldade de deixar clara sua expectativa em relao s pessoas.
As distores so agravadas quando a organizao busca sistemas fechados de gesto, os chamados pacotes, e tenta implement-los a todo custo. como
construir um modelo e tentar colocar a realidade dentro dele. O resultado a
dificuldade maior para compreender a realidade e alinhar as expectativas da
organizao e das pessoas. Isso tem reforado a minha convico e a do grupo
do qual fao parte de que so necessrias propostas concretas de alternativas ao
modelo tradicional. Espero que este livro possa lanar mais alguns elementos
para essa reflexo.

20

COMPETNCIAS

Estrutura do livro
Inicialmente, so apresentados os conceitos fundamentais para a compreenso da gesto de pessoas na empresa moderna e para a construo de um mode.lo integrado de gesto de pessoas. No Captulo 1, exposto o conceito de competncia; no Captulo 2, os conceitos de complexidade e espao ocupacional. A
necessidade da integrao do conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas existentes na organizao discutida no Captulo 3. Nele abordada a
integrao mtua com as estratgias organizacionais e com as expectativas das
pessoas que mantm relao de trabalho com a organizao. No Captulo 4,
discutida a metodologia de abordagem para a concepo e implementao de
sistemas de gesto de pessoas.
A seguir, analisado o caso de uma empresa petroqumica; no Captulo 5,
aprofundamos a abordagem metodolgica para a consecuo do trabalho de
campo e, 'no Captulo 6, trabalhamos o sistema de gesto de pessoas implementado
na empresa estudada. As concluses e consideraes finais so apresentadas no
Captulo 7.

1
Gesto de Pessoas por Competncia:
Modismo ou Conceito em Construo?

INTRODUO
A partir de experincias pessoais - como profissional da rea de recursos
humanos em uma grande empresa de eletrnica profissional, e mais tarde oferecendo suporte equipe de Rosa Maria Fischer (Fischer, 2002; Dutra, 1989) em
projetos para gesto de transformaes organizacionais em empresas do setor
financeiro e agrobusiness -, durante os anos 80, verifiquei a existncia de uma
organizao "subterrnea" em termos de gesto de pessoas. Subterrnea por
no existir de forma consciente, nem para os profissionais da rea de recursos
humanos nem para os gestores da empresa. Essa organizao subterrnea opera da seguinte forma: o gestor toma uma deciso sobre algum de sua equipe e
depois verifica a possibilidade de implement-la dentro do sistema formal. Caso
este no consiga dar as respostas adequadas, o gestor e/ou o profissional de
recursos humanos ir efetuar "acertos" e "gambiarras" ou sabotar o sistema
formal. Exemplo tpico de sabotagem a criao de cargos para justificar aumentos salariais, ou para distinguir as pessoas das demais em funo de sua
contribuio para a empresa ou negcio.
No final dos anos 80 e incio dos anos 90, buscando compreender melhor
esse fenmeno, observamos que nessa organizao subterrnea os gestores tomavam decises sobre as pessoas em funo de sua agregao de valor para o
meio. Em empresas sadias, a agregao de valor para a empresa ou para o
negcio; em empresas patolgicas, essa agregao de valor para um feudo ou
para a chefia imediata ou mediata. Para explicar o fenmeno, o conceito encon-

22

COMPETNCIAS

trado foi O da competncia, desenvolvido para oferecer suporte a movimentos de


qualificao profissional em pequenas e mdias empresas do setor moveleiro,
em meados da dcada de 80 (Zarifian, 2001). A base desse conceito o deslocamento do foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e habilidades para a
forma como a pessoa mobilizava seu estoque e repertrio de conhecimentos e
habilidades em determinado contexto, de modo a agregar valor para o meio no
qual se inseria (Fleury, 2000:21).
O conceito de competncia foi proposto de forma estruturada pela primeira
vez em 1973, por David McClelland (1973), na busca de uma abordagem mais
efetiva que os testes de inteligncia nos processos de escolha de pessoas para as
organizaes. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliao e para orientar aes de desenvolvimento profissional. Outro
expoente na estruturao do conceito Boyatzis (1982:13), que, a partir da
caracterizao das demandas de determinado cargo na organizao, procura
fixar aes ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o autor j
demonstra preocupao com questes como a entrega da pessoa para o meio no
qual se insere. A percepo do contexto fundamental para que a pessoa possa
esboar comportamentos aceitveis. Mas so autores como Le Boterf (1994, 2000,
2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001) que exploram o conceito de competncia
associado idia de agregao de valor e entrega a determinado contexto de
forma independente do cargo, isto , a partir da prpria pessoa. Essa construo
do conceito de competncia explica de forma mais adequada o que observamos
na realidade das empresas.
Vrios autores procuraram estruturar o desenvolvimento do conceito de
competncia e/ou efetuar uma reviso bibliogrfica. Dentre eles, cabe destacar
os seguintes: Parry (1996), McLagan (1997) e Woodruffe (1991). Alm desses
autores, vrios alunos de nossos cursos de ps-graduao efetuaram boas revises bibliogrficas, cabendo destacar os trabalhos de Amatucci (2000), Hiplito
(2000), Bitencourt (2001), Sant'Anna (2002) e Silva (2003).
A partir do incio dos anos 90, procuramos empregar o conceito de competncia em trabalhos de interveno em empresas brasileiras e na adaptao, em
empresas multinacionais, de estruturas de gesto de pessoas globais para a realidade brasileira. Os resultados foram bons, mas a aplicao do conceito de competncia abrangia apenas alguns aspectos da gesto de pessoas nessas empresas. A
primeira oportunidade de aplicao do conceito em um sistema integrado de gesto de pessoas ocorreu em 1996 e 1997 em uma empresa do setor de telecomunicaes (Dutra et al., 2000). A partir da pesquisa-ao em que os conceitos foram
transformados em instrumentos de gesto ao mesmo tempo que o conjunto de
gestores da empresa era participe da construo desses instrumentos, foi possvel
discutir aspectos importantes da gesto de pessoas. Destacamos os seguintes:

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA

23

entrega exigida pela organizao: foram questinadas as abordagens


metodolgicas para a determinao das entregas requeri das das pessoas.
A origem dessas entregas deveria estar no intento estratgico da empresa. Ao mesmo tempo, no era possvel pensar que haveria o mesmo padro de entrega para diferentes grupos profissionais dentro da empresa;

caracterizao da entrega: a forma de descrever a entrega requerida


das pessoas deveria ser facilmente identificvel e a mais objetiva possvel. Essa era uma questo da maior relevncia, pois teria influncia nos
parmetros remuneratrios e deveria contemplar as limitaes legais
impostas pela Justia do Trabalho brasileira;

forma de mensurar a entrega: alm da descrio objetiva da entrega,


havia o desafio de criar uma escala para mensur-la.

Essas discusses foram importantes para a validao do conceito de competncia e sua transformao em instrumento de gesto. Foi tambm importante para consolidar a agregao de outros conceitos ao de competncia, visando
obteno dos resultados necessrios, como veremos no Captulo 2. Outro aspecto relevante foi a consolidao de abordagens metodolgicas para a concepo e a implementao de um sistema de gesto de pessoas integrado com base
em competncias, como veremos nos Captulos 3 e 4.
Finalmente, vale ressaltar que percebemos com maior nitidez a possibilidade de integrar a gesto de pessoas ao intento estratgico da empresa atravs da
discusso das competncias organizacionais. Essa temtica j vinha sendo trabalhada no Brasil por Maria Tereza Fleury (2000) por meio "da abordagem dos
recursos da firma", a partir da qual se verifica a interao do 'intento estratgico
das competncias organizacionais e das competncias individuais (Fleury,
2000:57; Ruas, 2002), como examinaremos mais adiante.
A proposta deste captulo colocar em perspectiva a utilizao do conceito
de competncia para a construo de um sistema integrado e estratgico de
gesto de pessoas.

ARTICULAO ENTRE ESTRATGIA EMPRESARIAL E


COMPETNCIAS INDMDUAIS
A competncia pode ser atribuda a diferentes atores. De um lado temos a
organizao, com o conjunto de competncias que lhe prprio. Essas competncias decorrem da gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e

24

COMPETNCIAS

so concretizadas em seu patrimnio de conhecimentos, que estabelece as vantagens competitivas da organizao no contexto em que se insere (Ruas, 2002;
Fleury, 2000). De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competncias, aproveitadas ou no pela organizao. Empregaremos aqui a definio
para a competncia das pessoas estabelecida por Maria Tereza Fleury (2000):
"Saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo."
Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um
processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situaes profissionais e pessoais, na organizao ou fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu
aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Desse modo, so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de
conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais
e fazem sua adequao ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o
patrimnio de conhecimento da organizao, as pessoas validam-no ou
implementam as modificaes necessrias para aprirnor-lo. A agregao de
valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de
conhecimentos da organizao, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.
H, pois, relao ntima entre competncias organizacionais e individuais.
O estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo
sobre as competncias organizacionais, uma vez que mtua a influncia de
umas e de outras. Na abordagem das competncias organizacionais, cabe a analogia de Prahalad e Hamel (1990), que compara as competncias s razes de
uma rvore, ao oferecerem organizao alimento, sustentao e estabilidade.
As competncias impulsionam as organizaes e seu uso constante as fortalece,
na medida em que se aprendem novas formas para seu emprego ou utilizao
mais adequada (Fleury, 1995); como vimos, o processo de aprendizado
organizacional est vinculado ao desenvolvimento das pessoas que mantm relaes de trabalho com a organizao.
O olhar atento sobre as competncias organizacionais revela uma srie de
questionamentos sobre sua instituio, desenvolvimento e acompanhamento.
Um primeiro questionamento, que est na raiz da abordagem dos recursos da
firma, a distino entre recursos e competncias. Para autores como Mills et al.
(2002) e Javidan (1998), os recursos articulados entre si formam as competncias organizacionais. Recursos e competncias, entretanto, diferenciam-se quanto

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA

25

a seu impacto, abrangncia e natureza. Para Mills et al., existem recursos e competncias importantes para a organizao - por serem fontes para sustentar
atuais ou potenciais vantagens competitivas -, e existem recursos e competncias
da organizao que no apresentam nada de especial no momento presente.
Todos, entretanto, so recursos e competncias da organizao; da a importncia de criar categorias distintivas. Esses autores propem as seguintes:

competncias essenciais: fundamentais para a sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia;

competncias distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais


em relao aos competidores; conferem organizao vantagens competitivas;

competncias de unidades de negcio: pequeno nmero de atividades-chave (entre trs e seis) esperadas pela organizao das unidades
de negcio;

competncias de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organizao. Por exemplo: a construo e o trabalho
eficientes em equipes podem ter grande influncia na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organizao;

capacidade dinmica: condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente.

Essas categorias so importantes para discutirmos sua relao com as competncias individuais. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo de
recurso na construo de competncias. Barney (1991) classificava os recursos
organizacionais em trs categorias: fsicos - planta, equipamentos, ativos -; humanos - gerentes, fora de trabalho, treinamento -; e organizacionais - imagem, cultura. A literatura recente considera como recursos os conhecimentos e
as habilidades que a organizao adquire ao longo do tempo (King et al., 2002).
Nesse contexto, as pessoas esto inseridas em todos os recursos, independentemente da forma como so classificados, e, portanto, na gerao e sustentao
das competncias organizacionais. Como exemplo: as pessoas esto presentes
em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al. (2002): tangveis; conhecimento, experincia e habilidades; sistemas e procedimentos; valores e cultura;
rede de relacionamentos. E so fundamentais para a contnua transformao
da organizao.
Com base nessas consideraes, no podemos pensar as competncias individuais de forma genrica e sim atreladas s competncias essenciais para a
organizao. As entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que

26

COMPETNCIAS

essencial. Assim procedendo, as pessoas estaro melhor orientadas em suas atividades, no seu desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro
da organizao. Parmetros e instrumentos de gesto de pessoas estaro tambm direcionados de forma consistente e coerente com o intento estratgico da
organizao. Por exemplo: o que valorizar nas pessoas, como avaliar sua contribuio, como estruturar as verbas remuneratrias, critrios de escolha etc.
A questo da origem das competncias individuais essencial para a caracterizao das expectativas da organizao em relao s pessoas. Os trabalhos
desenvolvidos por Fleury e Fleury (2000) mostram relao ntima entre o intento estratgico da organizao, as competncias organizacionais e as competncias individuais. Com base nas tipologias propostas por Treacy e Wiersema (1995)
e por Porter (1996), os autores estabelecem trs formas de competir (Fleury,
2000:45):

excelncia operacional;

inovao em produtos;

orientao para clientes.

A partir dessas categorias, possvel verificar que a forma de competir influencia o estabelecimento de competncias organizacionais, ou seja, existem
competncias organizacionais tpicas de uma organizao que se enquadra em
determinada categoria. Cabe o mesmo raciocnio para as competncias individuais. Na organizao cuja forma de competir se caracteriza pela excelncia
operacional, naturalmente a pessoa dever atender a um conjunto especfico de
exigncias. o que se v no Quadro 1.1

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA

Quadro 1.1

27

Relao entre intento estratgico, competncias organizacionais e


competncias individuais.
Definio das Competncias

por Eixo

Entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em funo da


estratgia e das competncias organizacionais.
COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS

ESTRATGIA

Volume de Vendas
Excelncia Operacional
(bens de consumo,
commodities)

Foco na Customizao
Inovao em Produtos
(produtos para clientes
ou segmentos
especficos)

Fonte:

COMPETNCIAS
INDMDUAIS

Custo
Qualidade
Processo produtivo
Distribuio
Monitoramento de
mercado
Comercializao
Parcerias estratgicas

Orientao a custos e
qualidades
Gesto de recursos e
prazos
Trabalho em equipe
Planejamento
Interao com sistemas
Multifuncionalidade
Relacionamento
interpessoal

Inovao de produtos e
processos
Qualidade
Monitoramento
tecnolgico
Imagem
Parcerias tecnolgicas
estratgicas

Capacidade de inovao
Comunicao eficaz
Articulao interna e
externa
Absoro e
transferncia de
conhecimentos
Liderana e trabalho em
equipe ..
Resoluo de problemas
Utilizao de dados e
informaes tcnicas
Aprimoramento de
processos/produtos e
participao em
projetos

Quadro desenvolvido pelo autor com base nas reflexes efetuadas por Fleury e Fleury (2000).

28

COMPETNCIAS

Segundo o Quadro 1.1, os gerentes financeiros das duas organizaes tero diferentes conjuntos de entregas esperadas, mesmo que suas descries de
cargo sejam semelhantes. Nesse exemplo, possvel notar que o tipo de empresa
determinar o conjunto de entregas esperado das pessoas, ainda que isso no
esteja formalizado ou consciente, influenciando os processos de escolha de candidatos externos, os processos de ascenso, de valorizao etc.

CARACTERIZAO DAS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS


Muitas pessoas e alguns tericos compreendem a competncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que a pessoa
desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Esse enfoque pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possurem determinado conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes no garantia de que elas iro agregar
valor organizao.
Para melhor compreender o conceito de competncia individual, importante discutir tambm o conceito de entrega.
Para efeitos de admisso, demisso, promoo, aumento salarial etc., a pessoa avaliada e analisada em funo de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, alm
de verificar sua formao e experincia, avaliamos como ela atua, sua forma de
entregar o trabalho, suas realizaes; enfim, cada um de ns usa diferentes formas de assegurar que a pessoa que estamos escolhendo ter condies de obter
os resultados de que necessitamos. Embora, na prtica organizacional, as decises sobre as pessoas sejam tomadas em funo do que elas entregam, o sistema
formal, concebido em geral a partir do conceito de cargos, as v pelo que fazem.
Esse um dos principais descompassos entre realidade e o sistema formal de
. gesto. Ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e no pelo que entregam, cria.mos uma lente que distorce a realidade.
Fomos educados a olhar as pessoas pelo que fazem e dessa forma que os
sistemas tradicionais as encaram. Intuitivamente, valorizamos as pessoas por
seus atos e realizaes e no pela descrio formal de suas funes ou atividades. Ao mesmo tempo, somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de
gesto a considerar a descrio formal, gerando distores em nossa percepo
da realidade. Por exemplo: tenho dois funcionrios em minha equipe com as
mesmas funes e tarefas, que so remunerados e avaliados por esses parmetros.
Um deles, quando demandado para resolver um problema, traz a soluo com
muita eficincia e eficcia e , portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro no

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA

29

O problema acontecer. Este muito mais valioso, s que, na maioria das


, no reconhecido pela chefia ou pela empresa.

Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega d-nos uma perspecmais adequada para avali-Ias, orientar seu desenvolvimento e estabelecer
mpensas. Sob essa perspectiva que vamos analisar os conceitos de compeda individual. Muitos autores procuraram discutir a questo tentando ender, como competncia, a capacidade das pessoas em agregar valor organi. - o. Nessas tentativas, surgiram vrios conceitos.
Para alguns autores, a maioria de origem norte-americana, que desenvolseus trabalhos nos anos 70, 80 e 90, competncia o conjunto de qualifies (underlying characteristics) que permite pessoa uma peiformance super em um trabalho ou situao. Os conceitos de seus principais expoentes cClelland (1973), Boyatzis (1982) e Spencer Jr. e Spencer (1993) - formaram a
e dos trabalhos da McBer, mais tarde Hay McBer, importante consultoria em
mpetncia. As competncias podem ser previstas e estruturadas de modo a
belecer-se um conjunto ideal de qualificaes para que a pessoa desenvolva
a performance superior em seu trabalho.
Com essa abordagem, Parry (1996:50) resume o conceito de competncia
mo "um cluster de conhecimentos, skilLs e atitudes relacionados que afetam ~
ior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a
ormance do job, que possa ser medida contra parmetros bem aceitos, e que
pode ser melhorada atravs de treinamento e desenvolvimento". Parry (1996),
o entanto, questiona se as competncias devem ou no incluir traos de personalidade, valores e estilos, apontando que alguns estudos fazem a distino ene soft competencies, que envolveriam os traos de personalidade, e hard
mpetencies, que se limitariam a apontar as habilidades exigidas para um traalho especfico. Autores que defendem a no-incluso das soft competencies nos
programas de desenvolvimento apontam a necessidade de focar a performance e
o a personalidade, uma vez que, embora ela influencie o sucesso, no passvel de ser desenvolvida atravs de treinamento (Parry; 1996). J Woodruffe (1991)
destaca a importncia de arrolar tambm as competncias "difceis de se adquirir", para que sejam trabalhadas no processo seletivo. Segundo ele, "quanto mais
difcil a aquisio da competncia, menos flexveis devemos ser no momento da
seleo".
Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram a definio de competncia associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas e procuraram associar o conceito s suas realizaes e quilo que elas provem, produzem e/ou entregam. Segundo eles, o fato de a pessoa deter as qualificaes
necessrias para um trabalho no assegura que ela ir entregar o que lhe

30

COMPETNCIAS

demandado. Essa linha de pensamento defendida por autores como Le Boterf


(1994) e Zarifian (1996). Para Le Boterf, por exemplo, a competncia no um
estado ou um conhecimento que se tem, nem resultado de treinamento. Na
verdade, competncia colocar em prtica o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitaes de tempo e de recursos etc. Nessa abordagem, portanto,
podemos falar de competncia apenas quando h competncia em ao, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertrio individual em diferentes
contextos.
Atualmente, os autores procuram pensar a competncia como o somatrio
dessas duas linhas, ou seja, como a entrega e as caractersticas da pessoa que
podem ajud-Ia a entregar com maior facilidade (McLagan, 1997; Parry, 1996).
Outra linha importante a de autores que discutem a questo da competncia
associada atuao da pessoa em reas de conforto profissional, usando seus
pontos fortes e tendo maiores possibilidades de realizao e felicidade (Schein,
1990; Derr, 1988).

que

H grande diversidade de conceitos sobre competncias


podem ser complementares. Estruturamos esses vrios conceitos na Figura 1.1, na qual temos,
de um lado, as competncias entendidas como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias para a pessoa exercer seu trabalho; de outro
lado, temos as competncias entendidas como a entrega da pessoa para a organizao.

OUTPUTS

INPUTS

=====~
Conhecimentos
Habilidades

Agregao de Valor

Atitudes

Estados Unidos
McClelland (McBer)
Boyatziz

Figura 1.1

Inglaterra/Frana
Elliot
Jacques

Conceitos sobre competncia.

Billis/Stamp
Zarifian/Le Boterf

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA

31

As essoas atuam como agentes de transformao de conhecimentos habiades e atitudes em competncia entregue ara,a, ..organiza o...Acom etncia
tregue pode sfaracterzada como agregao de valor ao atrimnio de co- -ecimentos da organizao Cabe destacar o entendimento de agregao de
ar como algo que a pessoa entrega para a organizao de forma efetiva, ou
ja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organizao. Assim, a agreo de valor no atingir metas de faturamento ou de produo, mas melhorar processos ou introduzir tecnologias.
Ao adotar essa compreenso de competncia, somando a idia de estoque
e qualificaes de mobilizao do repertrio individual, possvel discutir a
caracterizao das competncias dentro de determinado contexto organizacional.
os definir esse contexto como dinmico e caracterizado por intentos estraticos e competncias organizacionais. Partindo desse contexto, para definir as
competncias individuais, identificamos trs abordagens metodolgicas no conitantes entre si, que podem ser utilizadas concomitantemente, possibilitando
aior segurana no processo.
A primeira uma adaptao da abordagem recomendada por McClelland
1973). Nela, so inicialmente apontadas pessoas consideradas pelos demais como
do um? performance acima da mdia. Em seguida, atravs de entrevistas iniduais, so identificadas as competncias que diferenciam essas pessoas, chadas por McClelland de competncias diferenciadoras, ou que permitem sua
ormance superior. Finalmente, as competncias levantadas so tabuladas e
nfrontadas com os intentos estratgicos e as competncias organizacionais
nsideradas pela empresa como essenciais e distintivas.
A segunda abordagem parte da premissa de que h relao natural entre
intento estratgico da organizao, suas competncias organizacionais e as
competncias das pessoas (Fleury, 2000). Mesmo que no haja conscincia desse
rocesso, ele existe; caso contrrio, a organizao no conseguiria sobreviver.
existncia da organizao significa que ela conseguiu atender a demandas
externas e integrar recursos (Schein, 1986; Fleury e Fischer, 1989). A conscincia desse processo permite organizao obter melhor sincronia entre o
intento estratgico, as competncias organizacionais e as individuais, possibilitando o ajuste fino entre os trs aspectos. Partindo da explicitao do intento e das competncias essenciais e distintivas, possvel estabelecer as competncias individuais fundamentais para essa sincronia. Inicialmente levantadas
em entrevistas com pessoas-chaves da organizao, as competncias individuais so posteriormente tabuladas e, finalmente, trabalhadas com o conjunto de pessoas-chaves para obter a melhor sincronia com o intento e as competncias organizacionais.

32

COMPETNCIAS

A terceira abordagem uma derivao da segunda. Existem dentro das


organizaes diferentes trajetrias de carreira, normalmente atreladas a processos fundamentais, conforme veremos com maior profundidade no Captulo
3. Para essas diferentes trajetrias, existem conjuntos especficos de entrega.
Desse modo, quero dos meus gerentes entregas diferentes das de meus profissionais tcnicos. Algumas competncias individuais so exigncias para todas as
pessoas que mantm relao de trabalho com a organizao e outras so exigncias especficas para determinados grupos profissionais. O processo de definio segue o mesmo padro da segunda abordagem. Inicialmente, so
identificadas as trajetrias de carreira existentes na organizao; posteriormente, so levantadas as competncias existentes na organizao em cada trajetria
e, por fim, elas so discutidas com o conjunto de pessoas-chaves da organizao
para se obter a melhor adequao aos intentos estratgicos e .s competncias
organizacionais.
Temos recomendado que o nmero de competncias individuais fique entre 7 e 12. Um nmero inferior a cinco competncias individuais pode gerar
riscos de preciso para a definio de parmetros salariais. O nmero 7 permitenos trabalhar com uma margem de segurana. Um nmero superior a 12 gera
sobreposio entre competncias e toma mais trabalhoso o processo de avaliao e gesto das competncias.
A caracterizao das entregas esperadas ao longo dos nveis da carreira
deve ser observvel para que elas possam ser acompanhadas. comum encontrar descries extremamente genricas e vagas, ou efetuadas a partir de comportamentos desejveis, de observao difcil, o que d margem a interpretaes
ambguas. As descries devem retratar as entregas esperadas das pessoas de
forma a serem observadas tanto pela prpria pessoa quanto pelos responsveis
por acompanh-Ias e oferecer-lhes orientao. Cabe notar que a interpretao
de qualquer descrio ser subjetiva e essa subjetividade poder ser minimizada
quando:

as expectativas da empresa em relao pessoa forem expressas de


forma clara;

forem construdas coletivamente, expressando o vocabulrio e a cultura da comunidade;

as descries das vrias entregas estiverem alinhadas entre si, ou seja,


estamos olhando a mesma pessoa atravs de diferentes competncias
ou por diferentes perspectivas. Esse alinhamento ocorrer, como veremos adiante, com a graduao das competncias em termos de complexidade. As competncias devem ser graduadas em funo do nvel de

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA

33

complexidade da entrega. A graduao permite melhor acompanhamento da evoluo da pessoa em relao sua entrega para a organizao e/ou negcio.

CONCLUSES
Aps a segunda metade dos anos 90, realizamos inmeros projetos de interveno em organizaes de diferentes tamanhos, origem do capital e setor de
atividade econmica. Presentemente, possvel contabilizar 32 trabalhos de interveno direta para concepo e implementao de sistemas integrados de
gesto de pessoas em empresas com faturamento acima de US$ 100 milhes/
ano e com mais de mil empregados, alm do acompanhamento da experincia
em 19 empresas na reviso de sistemas de gesto de pessoas por competncia.
Esse conjunto de experimentos permitiu consolidar a utilizao do conceito de
competncia e abordagens metodolgicas para concepo e implementao. Pesquisas realizadas a partir de 1998 por Andr Fischer e Lindolfo Albuquerque
(Fischer, 1998) indicam interesse crescente das empresas pela gesto de pessoas
com base em competncias. Os fatos permitem-nos afirmar que o conceito de
competncia no um modismo; ao contrrio, tem-se mostrado muito adequado para explicar a realidade vivida pelas empresas na gesto de pessoas. Ao mesmo tempo, entretanto, um conceito em construo. Ao acompanhatmos nossas primeiras experincias, ao reunirmos profissionais de recursos humanos das
empresas onde efetuamos projetos de interveno e ao discutirmos o tema nos
programas de ps-graduao, pesquisa e nos cursos de extenso, verificamos
que existe muito para pesquisar e aprofundar. As indicaes so de que estamos
em meio a uma longa jornada.
Para oferecer uma idia dessa jornada, podemos dividir o desenvolvimento
do conceito, at o presente momento, nas fases descritas a seguir. Elas foram
classificadas em funo de sua abrangncia e impacto na gesto de pessoas.

Primeira fase - Competncia como base para a seleo e o


desenvolvimento de pessoas
Nessa fase, o uso do conceito est centrado na concepo de McClelland
(1973) e Boyatzis (1982), elaborada a partir da observao das competncias
diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissionaL Levantadas das
histrias de sucesso, as competncias servem de padro para analisar as demais

34

COMPETNCIAS

pessoas da empresa e para orientar os processos de seleo, escolha, avaliao


para desenvolvimento e orientao do processo de capacitao.
A grande crtica efetuada a esse procedimento o fato de a mesma caracterizao de competncia ser aplicada indistintamente a todas as pessoas. Nessa
poca, final dos anos 70 e incio dos anos 80, os conceitos eram atribudos a
pessoas tidas como estratgicas. Ao se conferir a definio das competncias
diferenciadoras de forma indistinta, verificava-se que as exigncias sobre uma
pessoa em posio de gerncia operacional diferiam substancialmente das que
incidiam sobre uma pessoa em posio de gerncia estratgica.

Segunda fase - Competncia diferenciada por nvel de


complexidade
Ao incorporarem os conceitos de competncia, as empresas foram naturalmente criando escalas de diferenciao por nveis de complexidade. Normalmente, essas escalas de complexidade apresentavam-se como diferentes nveis
de entrega da competncia (Boulter, 1992).
Nessa fase, surgiram alguns desconfortos em relao ao uso do conceito de
competncia. Os principais foram:

vinculao da competncia a trajetrias de sucesso em realidades passadas;

ausncia de vinculao das competncias em relao aos objetivos estratgicos da empresa;

necessidade de estender a utilizao do conceito para as demais polticas e prticas de gesto de pessoas da empresa, como remunerao e
carreira.

Terceira fase - Competncia como conceito integrador da gesto


de pessoas e destas com os objetivos estratgicos da empresa
O conceito de competncia organizacional estimula a discusso sobre como
compatibilizar as competncias organizacionais e individuais. Dessa forma, as
competncias humanas no mais derivariam das trajetrias de sucesso de pessoas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratgicos e das competncias
organizacionais.

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA

35

Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a gesto de pessoas, buscando no s sua integrao com os objetivos estratgicos da empresa, mas tambm a integrao da gesto de pessoas em si. Os grandes avanos vieram quando comeamos a utilizar, com maior nfase, o conceito de competncia como
entrega e agregao de valor, e a ele incorporamos conceitos complementares: o
de complexidade e o de espao ocupacional. A incorporao desses conceitos
permitiu estender o uso da competncia para trabalhar com questes ligadas a
carreira e remunerao. Durante a segunda metade da dcada de 90, foi possvel observar a rpida evoluo do uso do conceito no aprimoramento da gesto
de pessoas. Hoje, a articulao entre os conceitos de competncia, complexidade
e espao ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na administrao de pessoas e melhor avaliao das repercusses de suas decises.

Quarta fase - Apropriao pelas pessoas dos conceitos de


competncia
No Brasil, temos verificado que as empresas que conseguiram grandes avanos na gesto de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultnea: de
um lado, aprimoraram seus sistemas de gesto de pessoas; de outro, estimularam
as pessoas a construir seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.
A apropriao, por parte das pessoas, dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional fundamental para seu contnuo aprimoramento. Quando as pessoas no compreendem os conceitos e no os utilizam
para pensar o prprio desenvolvimento, reduzem os instrumentos e processos
derivados desses conceitos a rituais burocrticos.
Encontramos poucas empresas na terceira fase desse processo. A maior
parte das empresas que tm discutido a gesto de pessoas com base em competncias em nossos cursos e trabalhos est na primeira ou na segunda fase. Acreditamos que sua migrao para a terceira e quarta fases ser mera questo de
tempo. O processo parece-nos inexorvel, em funo das presses recebidas.
H pontos que precisamos trabalhar mais intensamente para aprimorar o
uso dos conceitos e, principalmente, para que sejam efetivamente internalizados
pelos gestores e pelas pessoas. Como veremos mais amplamente nos prximos
captulos, ainda no est satisfatoriamente equacionada a conciliao de expectativas entre as pessoas e a organizao. O processo dinmico e depende muito
das lideranas organizacionais; talvez esta seja a quinta fase desse processo.

2
Complexidade e Espao Ocupacional:
Conceitos Complementares ao de
Competncia e Fundamentais para a
Compreenso da Gesto de Pessoas
INTRODUO
Nos primeiros trabalhos em que utilizamos o conceito de competncia, verificamos uma limitao natural na sua aplicao. Oriundo da escola americana,
o conceito tinha como ponto de partida o cargo e depois a adequao' da pessoa
ao mesmo. Mesmo em autores como Boyatzis (1982), que procuram ampliar o
conceito de cargo para um conjunto de expectativas em relao pessoa no
contexto organizacional, no h aprofundamento da questo. Os autores que
buscam efetuar discusso mais profunda do cargo, como Lawler III (1990, 1992
e 1996), no conseguem propor algo consistente que possa substitu-lo como
referncia na gesto de pessoas dentro das organizaes. A anlise das empresas, entretanto, revelou que o cargo estava longe de expressar a realidade da
gesto de pessoas. No final dos anos 80 e incio dos anos 90, j era comum
encontrar vrias pessoas no mesmo cargo, com o mesmo salrio e entregando
coisas bem diferentes para a organizao, sem que esta tivesse ferramentas confiveis para mensurao, avaliao e tomada de deciso.
Os autores franceses, por sua vez, apesar de centrarem a avaliao nas
pessoas e reverem a idia de cargo (Zarifian, 2001), no propunham alternativas. Procuramos responder s seguintes questes: Como mensurar a entrega e a
agregao de valor da pessoa para a empresa, o negcio ou o meio em que se
insere? Como estabelecer parmetros para a valorizao da pessoa em funo
da entrega? Como orientar as pessoas para que ampliem sua capacidade de agregar valor? Sabamos que o cargo j no era para ns uma referncia.

38

COMPETNCIAS

Algumas ocorrncias nos ajudaram a encontrar o caminho. Uma delas foi


a possibilidade de efetuar trabalhos na Gessy-Lever do Brasil, empresa subsidiria da Unilever, onde entramos em contato com a adaptao do sistema McBer
ali efetuada. Essa adaptao trabalhada por Boulter (1992) e mostra a necessidade da empresa de criar gradaes nas competncias para avaliao mais
adequada de seus gerentes. Verificamos em outras subsidirias no Brasil que, de
alguma forma, ocorrera o mesmo com o uso do conceito de competncias proposto pela McBer e que a prpria empresa de consultoria j oferecia essa gradao
aos novos clientes. Com a criao da Hay/McBer, a proposio das competncias
j trazia propostas de gradao. Observamos que as gradaes, nas empresas
estudadas, apresentavam formataes diferentes, mas todas tinham em comum
a tentativa de estabelecer padres de complexidade.
Outra ocorrncia foi a demanda de algumas empresas para revisar seus
sistemas de remunerao sem utilizar a forma tradicional de fatores e pontos.
Elas queriam sistemas mais simples e amigveis. A busca de alternativas conduziu-nos novamente ao uso de padres de complexidade para explicar as diferenas de contribuio das pessoas. Padres para mensurao de complexidade no eram novidade, j que existiam de forma estruturada desde a dcada
de 50. Foram padres desse tipo que a Hay utilizou para desenvolver sua sistemtica de remunerao e que a tornram mundialmente conhecida. Seu sistema de diferenciao de cargos no considerava unicamente o posicionamento
do cargo na estrutura de comando, incluindo uma srie de fatores que
mensuravam a complexidade da posio. Desse modo, pessoas em mesmo nvel de comando poderiam ter padres de remunerao diferenciados em funo da complexidade de suas posies. Sempre houve por trs dessa proposta a
premissa de que a agregao de valor estava vinculada ao nvel de complexidade das atribuies e responsabilidades do cargo. Para definir complexidade, a
Hay utilizou os seguintes parmetros: amplitude gerencial, conhecimentos tcnicos, complexidade das atribuies (quanto menos estruturada, maior a complexidade) e complexidade das responsabilidades (medida em termos de grau
de autonomia decisria, de impacto nos resultados e de abrangncia da deciso). A Hay, entretanto, sempre utilizou o cargo como referncia. Com a falncia do cargo como elemento de caracterizao da contribuio da pessoa para
a organizao, algumas empresas comearam a contestar a eficincia dessa
sistemtica.
O conceito de complexidade sempre esteve presente na classificao dos
cargos e mostrou-se muito adequado quando atribudo s pessoas que os exerciam.
Para desenvolver mtricas aplicveis s pessoas, investigamos e pesquisamos trabalhos j elaborados e encontramos vrios autores que vinham refletindo na
mesma direo. Cabe destacar os seguintes: Dalton e Thompson (1993), Jaques

COMPLEXIDADE E ESPAO OCUPACIONAL

(1967,1988,1990,1994),
1994j e 1994a).

39

Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1989, 1993, 1993j,

Abandonar o cargo como referncia tornou muito importante cunhar um


termo que explicasse o conjunto de atribuies e responsabilidades das pessoas
dentro de uma organizao. Os autores de lngua inglesa utilizavam job como
expresso genrica que se confundia com a idia de cargo. Passamos a utilizar a
expresso espao ocupacional para expressar o conjunto de atribuies e responsabilidades das pessoas, e constatamos que o espao que elas ocupam dinmico. O que no incio era uma expresso tornou-se gradativamente um conceito.
Verificamos tambm que a dinmica do espao ocupacional de uma pessoa na
organizao e sua demarcao em determinado momento so estabeleci das, de
um lado, pelas necessidades da empresa, negcio ou meio ambiente, e, de outro,
pela capacidade da pessoa em atender a essas necessidades.
Neste captulo, so aprofundados os conceitos de complexidade e espao
ocupacional e sua articulao com o conceito de competncia.

USO DO CONCEITO DE COMPLEXIDADE PARA A COMPREENSO


DA GESTO DE PESSOAS NA ORGANIZAO MODERNA
A questo da complexidade nos processos de valorizao das pessoas sempre esteve presente. Pesquisadores como Jaques (1967) j produziam reflexes a
esse respeito no final dos anos 50. Em 1956, Jaques escrevia sobre o assunto, e o
livro Equitable payment foi publicado pela primeira vez em 1961. Jaques lanava
a idia de time span, ou seja, "o maior perodo de tempo durante o qual o uso do
discernimento autorizado e esperado, sem reviso por um superior" (Jaques,
1967:21). O autor demonstra que, quanto maior o time span, maior a complexidade da posio e maior o nvel remuneratrio. Em suas proposies sobre complexidade, Jaques muito reducionista, acreditando que somente o time span
seria suficiente para determinar a complexidade. Seus seguidores, Stamp e
Rowbottom (1987), demonstraram a necessidade de elementos adicionais para
essa caracterizao. Nossos trabalhos no Brasil caminharam tambm nessa linha. Tentamos definir vrias dimenses de complexidade para estabelecer a
mtrica que informasse o nvel de contribuio da pessoa e sua correlao com
a valorizao pela remunerao. Esses trabalhos culminaram com a monografia
apresentada por Hiplito (2000 e 2001), na qual o autor sistematiza os trabalhos
de pesquisa desenvolvidos na segunda metade dos anos 90.
Le Boterf (2003) retoma a discusso ao ampliar o debate sobre competncias. Discute o que chamou de profissionalismo, inserindo questes sobre com-

40

COMPETNCIAS

plexidade e carreira. O sentido da discusso de Le Boterf muito semelhante ao


que norteou nossos trabalhos, porm a nfase difere. A preocupao de Le Boterf
concentra-se em um saber combinatrio, ou seja, a capacidade de a pessoa perceber as transformaes no ambiente e suas novas exigncias e, a partir da,
mobilizar adequadamente seu repertrio e/ou buscar ampli-lo. Nossa preocupao concentra-se em discutir a mensurao desse desenvolvimento. Le Boterf
discute a carreira como a articulao combinatria de saberes necessrios ao
ambiente profissional no qual a pessoa atua. Pensamos a trajetria da pessoa
dentro de determinado espectro de complexidade, partindo da premissa de que a
realidade do mercado e/ou da organizao estabelece naturalmente limitaes
de complexidade na qual a pessoa pode atuar, conforme veremos mais adiante.
Le Boterf (2003:37) define o profissional como "aquele que sabe administrar uma situao profissional complexa", estabelecendo complexidade como o
conjunto de caractersticas objetivas de uma situao, as quais esto em processo contnuo de transformao. Temos tambm utilizado complexidade para traduzir as caractersticas objetivas da realidade, buscando, porm, estabelecer padres estveis no tempo, que possibilitem chegar a uma mtrica perene e aplicvel a diferentes realidades. Somente dessa forma seria possvel estabelecer anlises comparativas entre diferentes empresas, mercados e momentos histricos.
Para ns, portanto, complexidade caracterstica intrnseca de determinada
realidade. Ela se liga ao fato de a situao exigir nveis diferentes de articulao
do repertrio de determinada pessoa.
Para explicar melhor, necessrio estabelecer distino entre complexidade
e dificuldade. Se uma atividade de difcil execuo puder ser sistematizada e
reproduzida com facilidade por outros profissionais de mesmo nvel, ela deixa de
ser complexa, mas continua sendo de difcil execuo, como intervenes cirrgicas para extrao de apndice ou tonsilas; embora difceis, porque uma pessoa sem preparo em medicina dificilmente poderia execut-Ias, no so complexas, pois so atividades facilmente incorporveis ao repertrio de cirurgio. Um
transplante de corao, por sua vez, mesmo que possa ser sistematizado, requer
o conhecimento de especialidades diferentes, e a possibilidade de ocorrncias
inesperadas muito grande. Desse modo, o transplante de corao uma atividade de grande complexidade e ir exigir do profissional que lidera uma equipe
de cirurgies larga experincia, legitimidade perante seus colegas e mostras para
seus clientes de que competente para executar esse tipo de interveno cirrgica. Pode ser que em futuro prximo, com os avanos da medicina, essa interveno deixe de ser complexa, mas continuar sendo de difcil execuo.
Analogamente, na realidade vivida nas organizaes modernas, em ambiente
em constante transformao, a complexidade no est na situao em si, mas
no que ela exige da pessoa. Esse padro de exigncia a base para a construo

COMPLEXIDADE E ESPAO OCUPACIONAL

41

de nossas fitas mtricas. Para cada realidade organizacional


e de trajetria de
carreira, temos procurado estabelecer dimenses de complexidade que retratem
esses padres de exigncia. De forma genrica, podemos verificar essas dimenses na Figura 2.1.

Variveis Diferenciadoras
Eixo de
desenvolvimento

Estratgica

VI

Abrangncia
da atuao

Nvel de
atuao

II

Nvel de
esrruturao
das atividades

Escopo de
responsabilidade

Internacional

Organizao

Baixo nvel de
padronizao,
estruturao .
e rotina

Traramento da
informao

Autonomia e
grau de superviso

Decide!
Responde

Alto nivel de
autonomia

Nacional
IV

Vrias
unidades
de negcio

Participa da
deciso

Unidade
de negcio

Analisa e
Recomenda

Ttica
TIl
Regional
rea

II

Alto nvel de
padronizao,
estruturao
Operacional

Fonte:

Local

Atividades

e rotina

Sistematiza!
Organiza
Coleta

IJ

Baixo nvel
de
autonomia

Desenvolvida por Jos Hiplito para apresentao dessa sistemtica em palestras sobre o tema.

Figura 2.1

Dimenses de complexidade.

Ao longo de sua utilizao, a complexidade revelou-se um conceito importante para se compreender a realidade da gesto de pessoas na empresa moderna. Inicialmente,
ele nos permitiu perceber com maior nitidez o processo de
desenvolvimento,
favorecendo uma definio operacional de desenvolvimento
profissional. As pessoas desenvolvem-se
quando lidam com atribuies e responsabilidades de maior complexidade. Observamos que o mercado e as organizaes utilizam naturalmente
a complexidade como elemento de diferenciao,
mas nunca de forma estruturada.
Ao estrutur-la, temos tido facilidade em demonstrar o conceito para diferentes gestores, tanto nas empresas onde temos
atuado, quanto em nossos cursos de extenso para esse pblico. A facilidade
no ocorre por acaso, e sim porque ajuda a explicar para as pessoas aspectos de
uma realidade que j conheciam, mas no conseguiam sistematizar
de forma

42

COMPETNCIAS

lgica e coerente. Como vimos, a questo da complexidade sempre esteve presente nos critrios de diferenciao dos cargos, mas s passou a ocupar o primeiro plano na avaliao das pessoas com a falncia dos cargos como elemento
de diferenciao. Em relao aos cargos, percebemos tambm alteraes importantes. As descries de cargo ao longo dos anos 90 sofreram transformaes
em suas caractersticas. No final dos anos 80, eram tipicamente descries de
suas funes e atividades; hoje, procuram traduzir as expectativas de entrega
desses cargos e apresentam escala crescente de complexidade.' Percebemos que
as empresas procuram intuitivamente adequar-se realidade. Ao faz-lo conscientemente, entretanto, tornam mais eficientes os sistemas de gesto.
alta a correlao entre a complexidade das atribuies e responsabilidades e o nvel de agregao de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere
(Hiplito, 2001). Essa constatao permite inferir que o uso da complexidade da
entrega, na construo de um sistema de gesto do desenvolvimento, gera os
seguintes desdobramentos:

anlise das pessoas a partir de sua individualidade: elas deixam de


ser olhadas a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) ao
qual devem enquadrar-se, e passam a ser observadas a partir de sua
entrega. Quando a pessoa no consegue entregar o que dela se espera,
pode-se avaliar o quanto essa deficincia foi motivada por problemas
que a organizao precisa sanar e o quanto foi motivada por deficincias
individ uais;

anlise das deficincias individuais: ao olharmos a capacidade de


entrega da pessoa, possvel detectar o porqu da no-entrega: deficincias no nvel de informao, conhecimento ou habilidades; questes
comportamentais; problemas de orientao do desenvolvimento; falta
de formao bsica etc. possvel estabelecer com a pessoa um plano
de ao para o seu desenvolvimento e aferir se ele foi ou no efetivo;

anlise da efetividade das aes de desenvolvimento: ao estabelecer com a pessoa um plano de ao de desenvolvimento, temos a cumplicidade dela e de sua chefia em relao ao plano. Essa cumplicidade
aumenta as chances de sucesso, o qual pode ser medido ao analisar
mudanas ou no na entrega da pessoa aps as aes de desenvolvimento. Assim, pode-se medir o quanto foram efetivas as aes de desenvolvimento;

adequao das aes de desenvolvimento: da mesma forma que se


devem analisar as pessoas respeitando sua individualidade e singularidade, deve-se pensar no seu desenvolvimento. Pessoas desenvolvem-se

COMPLEXIDADE E ESPAO OCUPACIONAL

43

usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes (Stamp, 1993). Aes de desenvolvimento devem, portanto, centrarse nos pontos fortes das pessoas.
Alm do aspecto ligado ao desenvolvimento, temos o efeito integrado r do
conceito de complexidade. O fato de, ao lidar com maior complexidade, a pessoa
agregar valor empresa, negcio ou meio aumenta seu valor. Essa valorizao
tem alta correlao com padres remuneratrios. Infere-se, portanto, que, ao se
desenvolver, a pessoa vale mais para a organizao e para o mercado de trabalho. Pode-se, da mesma forma, correlacionar desenvolvimento e remunerao.
Em sntese, a mesma fita mtrica que se usa para mensurar o desenvolvimento
da pessoa pode ser utilizada para definir padres remuneratrios. Dessa forma,
h um nico referencial que integra a gesto de pessoas. Como veremos mais
adiante, essa mesma fita mtrica poder ser empregada em processos de escolha
de pessoas de dentro ou de fora da organizao, nas avaliaes e nas definies
de carreira. Com o mesmo referencial, portanto, pode-se simultaneamente integrar a gesto de pessoas em si com as estratgias empresariais. o que veremos
no Captulo 3.

PRINCIPAIS ABORDAGENS
COMPLEXIDADE

PARA MENSURAAO DA

Vamos apresentar, a seguir, formas utilizadas no estabelecimento de escalas


para mensurar a complexidade. Os autores nos quais nos apoiamos so Dalton
e Thompson (1993), Jaques (1994), Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1993).
Os nveis de complexidade podem ser medidos, segundo Elliott Jaques (1967
e 1994), no intervalo de tempo entre a tomada de deciso de forma autnoma e
a possibilidade de avaliao dos resultados dela decorrentes. Quanto maior o
tempo, mais elevado o nvel de abstrao exigido para que a deciso tomada
esteja correta e seja efetiva. Jaques identifica sete estratos de complexidade nas
organizaes, os quais chama de nveis de trabalho (work levels) e os relaciona
dimenso temporal, conforme as categorias apresentadas a seguir:

O a 3 meses:/ t6balhadores

do cho-de-fbrica e trabalhadores qualificados, inclusive os supervisores;

3 a 12 meses: gerentes que respondem por operaes ou processos simples (primeiro nvel gerencial):

44

COMPETNCIAS

1 a 2 anos: gerentes de nvel mdio e ttico, que respondem por um


conjunto de processos;

2 a 5 anos: gerentes seniores, que respondem por decises estratgicas,


geralmente posicionados como diretores;

5 a 10 anos: nvel tpico de presidentes de empresas nacionais;

10 a 20 anos: profissionais responsveis por um grupo de empresas ou


mesmo organizaes de atuao transnacional;

mais de 20 anos: esta uma caracterstica de chie! executive oJJicer (CEO)


de empresas de grande porte, que atuam em vrios pases e com operaes diversificadas.'

Rowbottom e Billis (1987) desenvolveram, com base nos trabalhos de Jaques,


um conjunto maior de referenciais para medir os nveis de complexidade. Acreditavam que a utilizao do intervalo de tempo como nica medida de difcil
aceitao, alm de muitas vezes no levar em considerao caractersticas de
desenhos organizacionais especficos ou da natureza dos problemas a serem
gerenciados. Os autores procuraram associar a cada estrato definido por Jaques
a complexidade das responsabilidades da posio.
De outro lado, Stamp (1993) procurou definir os diferentes nveis de complexidade pelo processo de tomada de deciso, relacionando-os maturidade do
profissional. A Tabela 2.1 demonstra o alinhamento das abordagens de ambos.

1 Vale a pena destacar que, segundo os trabalhos do autor, nem sempre as organizaes de
grande porte de carter transnacional vo demandar um CEO que atue nesse nvel de complexidade.
Dependendo do tipo de negcio e das caractersticas do ambiente no qual est inserida a organizao,
pode ser necessrio um executivo atuando no nvel 6 ou 7.

COMPLEXIDADE E ESPAO OCUPACIONAL

abela 2.1

45

Comparao entre trabalho requerido e processo de tomada de decises para os nveis de trabalho.

Nvel de
complexidade

Trabalho requerido
(Billis e Rowbottom)
-

Assegurar viabilidade para as


futuras geraes da
organizao

Prever campos futuros de


necessidade de uma
sociedade

Ajustar as caractersticas de
uma organizao para
contextos multiculturais

6
-

Formar opinies e conceitos


sobre os contextos
econmico, poltico, social,
tecnolgico e religioso

Cobrir um campo geral de


necessidades em uma
sociedade

Definir qual a razo da


existncia de uma
organizao complexa

Fornecer um espectro
completo de produtos e
servios para a totalidade de
um territrio ou organizao

Introduzir, desenvolver e
manter uma unidade de
negcios, integrando-a ao
ambiente no qual est
inserida

Fornecer respostas
sistemticas de acordo com a
necessidade de situaes
com incio, meio e fim
definidos

Garantir o funcionamento
pleno de um sistema

Processo de tomada de deciso


(Stamp e Stamp)
Prever
-

Interpreta e molda configuraes


de economias, polticas, naes,
regies, religies e ideologias
para criar futuros desejados

Revelar
-

Estende sua curiosidade e anlise


alm das reas conhecidas de
influncia real ou potencial,
explorando recursos inesperados
de oportunidade ou instabilidade

Tecer
-

Compreende relaes entre


diferentes sistemas

Identifica relaes e vnculos


potenciais entre questes e
eventos desconectados

Modelar
-

Utiliza idias e conceitos,


testando possveis combinaes e
produzindo inovaes

Constri modelos com base no


que v em diversas realidades

Conectar
-

Examina cuidadosamente vrias


atividades na busca de idias,
tendncias ou princpios que
criem um todo coerente

46

COMPETNCIAS

Fonte:

Realizar tarefas concretas,


cujos objetivos e implicaes
devem ser julgados de
acordo com as
especificidades da situao

Identificar as necessidades
de clientes especficos

Realizar tarefas separadas e


concretas, cujos objetivos e
produtos podem ser
totalmente especificados

Acumular
-

Rene informaes, passo a


passo, para revelar aspectos
bvios e implcitos de cada
situao, identificando resultados
das possveis respostas

Perceber
-

Fornece respostas diretas para


tarefas imediatas

Rinow (1998), com base nos trabalhos de Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1993).

A partir da estruturao da gesto de pessoas em empresas nacionais e


multinacionais, foi possvel integrar os conceitos de complexidade e competncia. O conceito de competncia permite estabelecer o que esperado da pessoa
de forma alinhada ao intento estratgico e s competncias organizacionais. O
conceito de complexidade permite melhor especificar e mensurar a entrega da
pessoa para a organizao. Ao associar os conceitos de complexidade e de competncia, possvel definir, para cada competncia, diferentes nveis de complexidade de entrega. Esses nveis no precisam estar diretamente associados aos
estratos sugeridos por Jaques (1994), mas fundamental que mantenham relao consistente com as caractersticas da empresa e os elementos relevantes do
mercado no qual ela est inserida. Essa relao permite maior atendimento s
especificidades de cada uma das empresas e garante maior flexibilidade, gerando estratos alinhados s caractersticas e cultura de cada uma das organizaes.
Para exemplificar os diferentes nveis de entrega, apresentamos nos Quadros 2.1, 2.2 e 2.3 trs competncias desenhadas para a carreira gerencial e,
para cada uma delas, um detalhamento de cinco nveis de complexidade de entrega esperada. Essas competncias so: orientao estratgica, organizao e
gesto de processos de mudana. Elas no foram escolhidas por acaso. Em pesquisa realizada por intermdio da FIA-FEA-USp,com apoio da DBM do Brasil
(Dutra, 1998), comprovou-se a correlao entre a complexidade de atuao e os
nveis salariais de executivos. Essas competncias foram as mais valorizadas pelos
participantes para identificar diferenas de complexidade e remunerao nos
nveis gerenciais.

COMPLEXIDADE E ESPAO OCUPACIONAL

adro 2.1

Orientao
Estratgica

Nvel

Nveis de complexidade
estratgica".

para a competncia

47

gerencial "orientao

Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, misso e viso da


empresa, buscando explicit-los e aumentar a conscincia de sua
importncia para os colaboradores com quem interage. Orientada pela
estratgia organizacional, estabelece planos de ao concretos com
base na anlise de tendncias do ambiente.
ATRIBUIES E RESPONSABIUDADES

A. co-responsvel pelo estabelecimento da Viso Estratgica, Misso


e Valores corporativos para a organizao.
B. Define, em colegiado, estratgias de longo prazo para a organizao
como um todo, trabalhando intensamente na anlise de cenrios
incertos.
C. Avalia tendncias do ambiente e responde pela identificao de
oportunidades para o negcio.
D. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da
organizao.

A. Participa do estabelecimento da Viso Estratgica, Misso eValores


corporativos para a organizao.
B. Participa do estabelecimento
dos objetivos estratgicos de longo
prazo para a organizao.
C. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos das reas sob
sua responsabilidade
que contribuam
para a obteno
dos
resultados estratgicos da empresa.

A. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua rea,


atentando para a coerncia com os objetivos da unidade e da
empresa.

A. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua rea.


B. Fornece informaes relevantes de sua rea que contribuam para a
construo de cenrios e definio das estratgias de sua unidade.
C. Estimula a disseminao, em sua rea, dos valores, metas e objetivos
definidos corporativamente,
assegurando que estejam explicitadas
as expectativas da organizao frente a seus colaboradores.
D. Compatibiliza as aes de sua rea com as estratgias, polticas e
objetivos definidos pela unidade e pela empresa.
A. Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos e
metas organizacionais, identificando prioridades e direcionando as
alternativas para atingir resultados em sua rea de atuao.

48

COMPETNCIAS

Quadro

2.2

Nveis de complexidade

para competncia

organizao.

Busca aprimorar o modo como o trabalho organizado e dividido na

Organizao empresa. Mantm organizado seu ambiente de trabalho, possibilitando


respostas mais eficientes.
Nvel

ATRIBUIES E RESPONSABIllDADES

A. Estabelece as diretrizes sobre padres de atuao e organizao para


a empresa como um todo.
B. Estabelece polticas de gesto, explicitando as expectativas da companhia em relao aos colaboradores.

A. Estabelece padres de atuao e organizao para a unidade sob sua


responsabilidade, garantindo o seu alinhamento s diretrizes organizacionais.
B. Participa da formulao de polticas de gesto para a companhia.

A. Sugere mudanas nos padres de atuao e organizao da rea,


considerando o impacto em outras reas da empresa.

A. Sugere mudanas nos padres de atuao e organizao da rea,


tendo em vista o seu aprimoramento.
B. Estabelece e dissemina padres de atuao e organizao para a rea
de atuao.

A. Determina o melhor arranjo logstico capaz de oferecer agilidade de


resposta s necessidades operacionais.
B. Verifica a adoo, pelos nveis inferiores de carreira, das polticas e
prticas definidas pela organizao.
C. Informa e orienta sobre a necessidade de manter limpos e organizados a rea de trabalho e os equipamentos.
D. Define padres de atuao e organizao para as atividades que
coordena.

COMPLEXIDADE E ESPAO OCUPACIONAL

Quadro 2.3

Nveis de complexidade
mudana.

para a competncia gesto de processos de

Identifica a necessidade de mudanas para enfrentar os desafios do


Gesto de
Processos de negcio. Desenvolve mecanismos de controle e/ou gerenciamento de
processos de mudana, participando de seu planejamento ou conduo.
Mudana
Nvel

49

ATRIBUIES E RESPONSABIliDADES

A. Identifica tendncias no ambiente de negcios, respondendo pelo


sucesso e adequao dos processos de mudana da empresa s novas
configuraes ambientais.
B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de
mudana estratgicos para a organizao.

A. Identifica tendncias de mudana no ambiente, respondendo pela


adequao da unidade sob sua responsabilidade nova configurao ambiental.
B. Avalia tendncias, impactos e diagnostica riscos estratgicos e operacionais dos processos de mudanas estabelecidos para a organizao.
C. Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de mudanas estratgicos para a empresa.

A. Responde pela gesto dos processos de mudanas em sua rea,


assegurando sua efetiva implementao.
B. Responde pela sinergia e adequao entre os processos de mudana
existentes em sua rea com os de outras reas da empresa.

A. Monitora o "sentimento" da equipe sob sua responsabilidade no


tocante ao andamento das mudanas existentes na empresa e, em
caso de problemas, encaminha sugestes de aes corretivas.
B. Transmite tranqilidade sua equipe no que diz respeito s
mudanas existentes na empresa.

A. Identifica pontos passveis de melhoria nas atividades sob sua


coordenao.
B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar/questionar
constantemente otrabalho realizado.

50

COMPETNCIAS

Outro trabalho importante para a compreenso da complexidade foi desenvolvido por Dalton e Thompson (1993). Atravs de pesquisas realizadas nos
Estados Unidos, esses autores perceberam a existncia de quatro estgios de
desenvolvimento ligados ao nvel de complexidade da atuao da pessoa. As pessoas migram de um estgio para outro medida que ganham experincia e
formao e desenvolvem a disposio de efetuar transformaes em sua vida
profissional, ou seja, assumir um conjunto de atribuies e responsabilidades
mais exigentes. O processo foi chamado pelos autores de novao, termo derivado da rea jurdica que significa a negociao de novos parmetros em um contrato. A passagem para um estgio de maior complexidade implica, na viso dos
autores, que as pessoas estejam dispostas e conscientes para mudar sua forma
de percepo da realidade, suas expectativas e para efetuar ajustes a um novo
nvel de presses.
Os estgios de desenvolvimento descritos pelos autores so:

aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de parmetros preestabelecidos. Necessita de superviso para
conseguir entregar o que a organizao espera dele;

profissional independente: atua de forma independente e no necessita de superviso para entregar o que a empresa espera dele. Est pronto
para assumir a responsabilidade por projetos, consegue atuar com profundidade em sua rea tcnica ou funcional e desenvolve credibilidade
e reputao em torno de sua atuao;

mentor ou integrador: responsvel por desenvolver outras pessoas, lidera grupos, orienta-os tcnica e administrativamente e assume a superviso formal de projetos e pessoas. tido como referncia tcnica e/
ou funcional;

diretor ou estrategista: responsvel pela direo estratgica de empresa ou negcio. Exercita poder formal e informal para influenciar decises dentro e fora da organizao, obter recursos, aprovar projetos e
trabalhos. Representa a empresa perante todos os nveis dentro da organizao e perante pessoas e instituies externas.

Empresas que incorporam esse referencial de complexidade associam as


competncias aos diferentes estgios, descrevendo cada uma delas nos quatro
estgios de desenvolvimento. As competncias so descritas de forma genrica. e
as entregas so caracterizadas dentro de cada estgio. Desse modo, tanto a empresa quanto a pessoa tm condies de identificar em que estgio se encontram
e o que necessrio para ascender ao estgio seguinte. Esse trabalho permitiunos desenvolver com maior profundidade o conceito de espao ocupacionaL

COMPLEXIDADE E ESPAO OCUPACIONAL

51

ESPAO OCUPACIONAL COMO CONCEITO PARA COMPREENDER


O POSICIONAMENTO E O MOVIMENTO DAS PESSOAS NA
ORGANIZAO

o espao

ocupacional surgiu inicialmente como expresso para designar o


conjunto de atribuies e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornouse um conceito que procura estabelecer a correlao entre complexidade e entrega. Se uma pessoa agrega valor medida que assume responsabilidades e
atribuies mais complexas, no necessrio promov-Ia para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nvel de complexidade de suas atribuies e
responsabilidades sem mudar de cargo ou posio na empresa. Esse processo,
que chamaremos de ampliao do espao ocupacional, ocorre em funo de
duas variveis: as necessidades das empresas, negcios ou meio e a competncia
da pessoa em atend-Ias, conforme mostra a Figura 2.2:

Necessidades
da organizao

Competncias
individuais
e coletivas

Fonte:

ESPAO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAO

Dutra (2002:56).

Figura 2.2

Espao ocupacional na organizao.

Temos observado que essa outra caracterstica comum da relao entre a


pessoa e seu trabalho. H uma tendncia de as pessoas mais competentes serem
demandadas a encarar desafios e, na medida em que se saem bem, recebem

1
52

COMPETNCIAS

desafios maiores. Os sistemas tradicionais no conseguem dar respostas adequadas a essa caracterstica; primeiramente, porque reconhecem as pessoas pelo
que elas fazem e no pelo que elas entregam e, em segundo lugar, porque no
conseguem mensurar a ampliao do espao ocupacional das pessoas.
Esse fato tem contribudo para a existncia de muitas injustias nas empresas. Por exemplo: tenho na minha equipe algum que resolve os problemas para
mim; tendo a carre-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade, a pessoa mais competente
tende a ser sobrecarregada com atribuies mais complexas e exigentes sem ter
qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum a chefia ficar to
dependente dessas pessoas que passa a blcquear-lhes qualquer possibilidade de
ascenso profissional. importante perceber a ampliao de espao ocupacional
como uma indicao do desenvolvimento da pessoa e de sua maior capacidade
de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.
Os trabalhos de Dalton e Thompson (1993) nos auxiliaram a caracterizar
degraus de complexidade e, portanto, de espao ocupacional, que temos considerado como carreira. A carreira da pessoa no determinada pelos cargos que
ocupa, mas por assumir um conjunto de atribuies e responsabilidades em outro
patamar de complexidade. Nossa anlise das organizaes levou-nos a um nmero mais elevado de nveis de complexidade do que os quatro estgios sugeridos
pelos autores. Na prtica, procuramos estabelecer tantos degraus quanto nos for
possvel identificar com nitidez. Embora esses degraus variem em funo das diferentes realidades organizacionais, encontramos um padro que nos permite realizar pesquisas salariais em diferentes empresas e encontrar elementos comparativos. A aplicao desse conceito para discutir carreira ser abordada no Captulo 3.
Outros trabalhos que nos auxiliaram no desenvolvimento do conceito de
espao ocupacional foram desenvolvidos por Stamp (1993) e Jaques e Cason
(1994). Neles, os autores procuram identificar o que favorece que uma pessoa
desenvolva sua capacidade para lidar com nveis crescentes de complexidade. O
trabalho de Dalton e Thompson (1993) superficial nesse aspecto. Segundo Stamp,
o que faz uma pessoa desenvolver a capacidade de lidar com maior complexidade sua capacidade de abstrao, ou seja, de ler com maior nitidez o contexto
no qual se insere. Essa capacidade est atrelada percepo da pessoa sobre o
que no concreto ou captado com facilidade atravs dos sentidos, mas apreendido pela experincia e pelo uso de tcnicas, teorias, conceitos ou instrumentos.
Em suas pesquisas, Stamp estabeleceu a correlao entre o nvel de complexidade em que a pessoa atua e seu nvel de abstrao. Para tanto, ela utilizou as
categorias de complexidade desenvolvidas por Jaques (1967) e definiu padres
de abstrao por meio de questionrios, anlise da biografia profissional e de
tcnicas especialmente desenvolvidas para esse fim. A reflexo de Stamp levou-

COMPLEXIDADE E ESPAO OCUPACIONAL

53

nos a perceber que uma pessoa, ao atuar em determinado nvel de complexidade, pode transferir-se para outra atividade profissional, mesmo que totalmente
diferente da anterior, no mesmo nvel de complexidade. Isso porque o que importa no desenvolvimento da pessoa no o conjunto de conhecimentos e habilidades acumuladas, e sim em que nvel de complexidade ela consegue articul10. Essas concluses seguem a mesma direo das reflexes mais recentes oferecidas por Le Boterf (2001).
Ao procurar estabelecer parmetros quantitativos para o desenvolvimento
das pessoas nos diferentes nveis de complexidade, Jaques e Cason (1994:25)
realizam pesquisas de campo e chegam a concluses semelhantes s de Stamp
(1993). Em seu trabalho, estabelecem que a capacidade aplicada correntemente
(CAC) funo do nvel de complexidade mental da pessoa (CMP) que segue a
mesma definio estabelecida por Stamp (1993), do grau de interesse no trabalho que executa (Valor), da experincia e do domnio dos conhecimentos e habilidades (ex/cn/ha) necessrios para realizar seu trabalho e, se existirem, qualidades pessoais disfuncionais (Q). Todos esses elementos so dispostos na seguinte equao:
CAC = f(CMP) x V x (EX/CN/HA) x (-Q).
Os trabalhos de Jaques e Cason (1994) so muito reducionistas, na medida
em que procuram basear-se apenas em observaes e entrevistas para o estabelecimento de correlaes entre a complexidade e o nvel de abstrao. O trabalho de Stamp mais denso e gera instrumentos de aferio do nvel de abstrao.
Esses instrumentos so utilizados por vrias empresas no Brasil para avaliar potencial e orientar aes de desenvolvimento.

CONCLUSES
Os conceitos de complexidade e espao ocupacional complementaram o
conceito de competncia e nos permitiram uma viso mais ntida da realidade
da gesto de pessoas na empresa moderna. Paralelamente ao amadurecimento
desses conceitos, durante a dcada de 90, procuramos desenvolver instrumentos
para aplc-los em vrias organizaes. Em algumas experincias, no obtivemos os resultados esperados, mas a maioria delas foi bem avaliada por ns, por
nossos parceiros nas empresas e pelos gestores de forma geral. Sucessos e
insucessos nos auxiliaram a descobrir caminhos e a consolidar os j trilhados.
Esse aprendizado conduziu-nos a pensar em sistemas de gesto de pessoas
integrados entre si e com as estratgias empresariais. A caracterizao e a anlise desses sistemas sero o objeto do Captulo 3.

3
Proposta de um Modelo de Gesto de
Pessoas Estratgico e Integrado

INTRODUO
Um modelo de gesto deve abranger um conjunto de conceitos e referenciais
que ofeream, a um s tempo, condies de compreender
a realidade
organizacional e instrumentos para agir sobre ela, aprimorando-a. Segundo
Fischer (2002:12), "o modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho". Para Fischer (2002:17), compem o modelo de gesto princpios, orientaes de valor e crenas bsicas, polticas, diretrizes de ao, que traduzem
compromissos da organizao com objetivos de mdio e longo prazos para gesto de pessoas e processos e cursos de ao previamente determinados e
operacionalizados por ferramentas de gesto.
Neste captulo, nos ocuparemos mais detalhadamente dos processos de gesto de pessoas dentro de um modelo caracterizado por Fischer (2002:25) como
"articulado por competncias". Inicialmente, distinguiremos entre processo de
gesto e prticas de gesto. Processo um termo emprestado da Biologia e pode
significar a transio ou uma srie de transies de uma condio para outra.
Adaptado para a Sociologia, agrega a idia de interao entre elementos diferentes associada idia de movimento, mudana e fluxo. Esses processos podem
repetir-se dentro de padres, sendo passveis de interferncia para induzi-los,
aprimor-los, inibi-los etc. Processos de gesto so interaes de partes com um
objetivo e dentro de parmetros previamente definidos. As prticas de gesto so
conjuntos de procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a implementao

56

COMPETNCIAS

de decises e para norte ar as aes no mbito da organizao e em sua relao


com o ambiente externo. Muitos autores misturam processos e prticas ao estabelecer categorias de processos. Podemos criar vrias classificaes para os processos de gesto de pessoas. Quanto natureza de seus objetivos e parmetros,
eles podem ser classificados em:

movimentao;

desenvolvimento;

valorizao.

Os processos classificados na categoria de movimentao tm corno objetivos bsicos oferecer suporte a toda ao de movimento da pessoa que estabelece
urna relao com a empresa, independentemente de seu vnculo empregatcio.
Essa categoria compreende as seguintes prticas:

captao;

promoes;

expatriao;

internalizao;
transferncias;

recolocao.

Desenvolvimento urna categoria que congrega processos com o objetivo


de estimular e criar condies para o desenvolvimento das pessoas e da organizao. As prticas agrupadas nessa categoria so:

capacitao;

carreira;
desempenho.

Na categoria de valorizao, esto os processos que objetivam criar


parmetros e procedimentos para distino e valorizao das pessoas que estabelecem alguma relao com a empresa. So compreendidas nessa categoria as
prticas de:

remunerao;

premiao;

servios e facilidades.

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

57

A gesto de pessoas pela organizao no est totalmente abrangida pelos


processos de gesto. H processos que no se ligam unicamente gesto de
pessoas, mas que so fundamentais para que ela possa ser efetiva ou que tendem a influenci-Ia fortemente. Esses processos, tratados neste livro como de
apoio gesto de pessoas, so:

informao;

comunicao;

relaes sindicais;

relaes com a comunidade.

Os processos de informao compreendem todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a empresa e as pessoas e vice-versa.
Os processos de comunicao englobam os canais e os veculos de comunicao entre empresa e pessoas, entre as pessoas que mantm relao de trabalho com a empresa e entre pessoas, empresa e comunidade.
As relaes sindicais so processos que tratam da relao entre empresa,
pessoas e sindicatos representativos dos trabalhadores. Muitos autores consideram esses processos como de gesto de pessoas. Nossa experincia tem demonstrado que as questes ligadas s relaes entre empresa, trabalhadores e 'sindicatos tm natureza mais administrativo-financeira e legal, como acordos, condies de trabalho, relaes de emprego, organizao do trabalho, arranjo fsico
do local e facilidades para o trabalho etc. As questes relacionadas mais diretamente gesto de pessoas esto inseridas nas categorias de movimentao, desenvolvimento e valorizao.
As relaes com a comunidade compreendem o conjunto de polticas prticas que batizam as relaes entre empresa, pessoas e comunidade. Nesses processos, esto includas as aes ligadas responsabilidade social da organizao.
Alm dos processos de apoio, existe um conjunto de compromissos estabelecidos entre a.empresa e as pessoas que materializado em polticas e prticas.
Esse conjunto de compromissos ser tratado neste livro como as bases estruturais da gesto de pessoas. Nele esto agrupados compromissos vinculados ao
contrato psicolgico estabelecido entre as pessoas e a empresa, ao clima, s dinmicas interpessoais e s dinmicas intergrupais. O conjunto engloba tambm
os compromissos ligados preservao da pessoa em termos biopsicossociais,
ou seja, sua integridade, e os compromissos ligados qualidade de vida no trabalho e participao das pessoas nas decises que podem afetar sua relao
com a organizao ou com seu trabalho.

58

COMPETNCIAS

Essas distines so importantes porque muitos autores confundem o papel da rea funcional de gesto de pessoas e a gesto de pessoas em si. Ao pensarmos na rea funcional, vamos encontrar diferentes arranjos organizacionais,
nos quais as reas funcionais tm papis diferentes, incluindo muitas vezes vrias
atividades e responsabilidades de natureza administrativa. Nosso foco neste livro so os processos que caracterizam a gesto de pessoas pela organizao.
Nesse sentido, a rea funcional de gesto de pessoas apenas um dos agentes
nesses processos; os demais so: os gestores, responsveis pela articulao cotidiana entre a empresa e as pessoas e vice-versa; as pessoas que mantm relao
de trabalho com a organizao, responsveis pela gesto de seu desenvolvimento e carreira e pela negociao contnua das bases de sua relao com a organizao; os dirigentes, responsveis por estabelecer as polticas e definir os processos de gesto de pessoas pela organizao; e a rea funcional de gesto de pessoas,
responsvel pela articulao entre os processos de gesto entre si, sua articulao com a estratgia da organizao e sua articulao com as expectativas e
necessidades das pessoas.
Este livro tem como foco, portanto, os processos de gesto de pessoas:
movimentao, desenvolvimento e valorizao, articulados por competncias.
Outro aspecto a enfatizar neste captulo o conjunto de expectativas dos
gestores em relao a um modelo de gesto de pessoas. A ateno a essas expectativas advm de nossa experincia nos processos de interveno nas organizaes.
Os gestores so os principais elos entre as pessoas e a organizao, sem esquecer
que eles so tambm pessoas geridas pela organizao, atuando como agentes e
pacientes desses processos. Em nossos trabalhos de interveno, levantamos as
seguintes expectativas em relao a um modelo de gesto de pessoas:

permitir ao gestor mapear as alternativas decisrias sobre as pessoas e


os riscos de cada alternativa para a empresa, para a pessoa, para a
equipe e para o prprio gestor;

permitir ao gestor avaliar os desdobramentos

garantir um processo contnuo de aprendizado quanto gesto de pessoas.

da deciso tomada;

O ltimo aspecto ser explorado com maior nfase neste captulo. O aprendizado do gestor em termos de gesto de pessoas vem da prtica compartilhada,
dos erros e acertos, de sua interao com a equipe e da interao entre os gestores
e as pessoas com a organizao com a qual mantm relao de trabalho.
Outro aspecto a abordar neste captulo a constatao, em nossas intervenes, de que duas prticas revelam com maior nitidez a realidade da gesto

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

59

de pessoas na empresa: a carreira e a remunerao. A primeira demonstra a


lgica das trajetrias dentro da empresa, revela os caminhos naturais, como as
pessoas so escolhidas para as diversas posies e de onde elas vm. A segunda
mostra a lgica de valorizao das pessoas: quem mais valorizado e por qu.
Por esse motivo, daremos mais nfase a essas duas prticas.
Finalmente, procuraremos trabalhar abordagens metodolgicas para concepo e implementao de sistemas de gesto de pessoas por competncia. A
questo da maior relevncia, quando se considera que o que garante a
efetividade de uma proposta que implica a alterao de padres culturais e polticos da organizao o processo construdo para concepo e implementao
do sistema. O processo deve permitir a construo coletiva do sistema para que
o mesmo possa traduzir o conjunto de expectativas dos dirigentes, gestores e
pessoas que mantm uma relao de trabalho com a organizao. Nesse sentido, o processo mais importante do que o produto.

EMERGNCIA DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS


ARTICULADO POR COMPETNCIAS
Por que necessitamos de um modelo articulado por competncias? Segundo Fischer (2002:29), porque enfrentamos um ambiente mais competitivo, em
que os modelos anteriores no oferecem respostas adequadas. Ao olharmos mais
atentamente as organizaes, observamos que no h compromissos com uma
corrente de modelo de gesto (Fischer, 2002:19); elas simplesmente reagem s
presses. Os trabalhos de interveno em diversas organizaes mostram que o
fato de reagir s presses desnorteia as organizaes. Elas no percebem que, ao
reagir, implementam prticas ancoradas em premissas conceituais diferentes e,
muitas vezes, conflitantes. comum verificar prticas de capacitao com premissas em total conflito com as prticas de remunerao, ou prticas de remunerao fixa que estimulam comportamentos conflitantes com os comportamentos incentivados pela remunerao varivel. Poderamos, enfim, enumerar
uma srie de prticas conflitantes dentro das organizaes. De outro lado, os
gestores no separam capacitao de remunerao ao trabalhar a relao das
pessoas de sua equipe com a organizao. Trabalham a pessoa como um todo e
pensam a gesto de pessoas de forma integrada. Da mesma forma, ao pensarem
sua relao com a empresa, as pessoas no o fazem de forma fragmentada:
minha carreira, meu salrio, meu desenvolvimento; pensam tambm como um
todo integrado. Temos a mais um conflito entre as expectativas dos gestores e o
que oferecido como modelo de gesto. Percebemos que a ausncia de uma
linha conceitual clara para orientar a construo de processos de gesto impede

60

COMPETNCIAS

que OS princpios e as polticas de gesto de pessoas estejam articulados e coerentes entre si, e muito menos com as estratgias empresariais.
As caractersticas principais do modelo de gesto utilizado at aqui tm
bases formadas na administrao cientfica, na qual as pessoas so vistas como
responsveis por um conjunto de atividades ou funes. Essa viso das pessoas
tem sido responsvel por distores na anlise e interpretao da realidade
organizacional, gerando instrumentos, processos e metodologias inadequados
para atuar sobre ela. Por que essas distores ocorrem? Porque as bases em que
se assentam os conceitos e os instrumentos so movedias, ou seja, a forma pela
qual as pessoas so referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas tem
bases que so alteradas em funo das presses internas e externas recebidas
pela organizao. A instabilidade dessas bases faz com que as pessoas tenham
dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas
e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e necessidades da empresa. Por sua vez, a empresa tem dificuldade de deixar clara a sua
expectativa em relao s pessoas.
Essas distores so agravadas quando a organizao busca sistemas fechados de gesto - os chamados pacotes - e quer implernent-los a todo custo.
como se construssemos um modelo e tentssemos colocar a realidade dentro
dele. O resultado maior dificuldade para compreender a realidade e para alinhar as expectativas da organizao e das pessoas.
Como corrigir as distores? Muitas empresas vm conseguindo sucesso
em contorn-Ias. A anlise dessas experincias permitiu encontrar pontos comuns entre elas e estabelecer referenciais para estudar diferentes realidades
organizacionais. Esses referenciais constituem as bases conceituais com as quais
trabalhamos at aqui e que foram detalhadas nos Captulos 1 e 2 - os conceitos
de competncia, de complexidade e de espao ocupacional. E empresas com uma
base conceitual slida tm melhores condies de articular diferentes processos
e prticas de forma coerente e consistente entre si. Esse fato gera maior credibilidade e legitimidade da gesto de pessoas junto aos gestores, pessoas e dirigentes. A base conceitual deve responder a todas as questes colocadas pela empresa moderna, e o que temos constatado at aqui que o uso desses conceitos tem
permitido obter coerncia e consistncia entre todos os processos e prticas de
gesto de pessoas, como procuraremos demonstrar a seguir.

MOVIMENTAO DE PESSOAS
o processo que trata o movimento fsico da pessoa na empresa ou no
mercado de trabalho. Ele ocorre quando a pessoa muda de local de trabalho,

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

li INTEGRADO

61

posio profissional, empresa, mercado ou de vnculo empregatcio. Os movimentos ocasionados pelo desenvolvimento da pessoa ou da empresa sero abrangidos pelo processo de desenvolvimento, tratado a seguir.
Da perspectiva da empresa, a movimentao est ligada a decises como
planejamento e atrao de pessoas, socializao e aclimatao das pessoas em
seu trabalho, alocao ou realocao de pessoas, reposicionamento das pessoas
no mercado de trabalho etc. Da perspectiva da pessoa, a movimentao diz
respeito a decises como insero no mercado de trabalho, melhor oportunidade de trabalho, localizao geogrfica do trabalho, retirada do mercado de
trabalho etc.
Aspecto crucial desse processo a captao de pessoas, que pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender s suas necessidades presentes e futuras. A captao de pessoas pressupe a conscincia da
organizao em relao s suas necessidades; somente dessa maneira possvel
saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relao ser estabelecida entre a pessoa e a empresa. A captao de pessoas adequadas s necessidades da
organizao exige a concretizao dos seguintes aspectos:

perfil profissional;

perfil comportamental

entregas desejadas da pessoa, para atender s necessidades da organizao tanto presentes quanto futuras;

condies de trabalho;

condies de desenvolvimento profissional;

condies contratuais, definindo os vnculos empregatcios a serem estabelecidos.

esperado da pessoa;

Nem sempre possvel determinar de antemo todos esses aspectos; alguns


acabam sendo definidos durante a captao de pessoas. Sua definio prvia,
entretanto, permite conduzir a captao com objetividade e construir entre pessoa e organizao as bases para um contrato psicolgico. Nesse momento, fica
evidente a importncia de uma base conceitual. O primeiro aspecto a ser analisado o conjunto de entregas esperado da pessoa a ser captada. Esse conjunto
de entregas pode caracterizar-se pelas competncias a serem entregues, pela
definio do nvel de complexidade dessas entregas e pelo delineamento do espao ocupacional. O conjunto de entregas conduz ao segundo aspecto a ser trabalhado: o estabelecimento do perfil da pessoa a ser captada, tanto em termos de

62

COMPETNCIAS

requisitos tcnicos necessrios - formao, experincia, habilidades e conhecimentos -, quanto em termos da trajetria de realizaes dessa pessoa, para que
ela possa demonstrar a maturidade ou o nvel de abstrao correspondente s
necessidades impostas pela posio. A partir da, trabalhamos o terceiro aspecto
- a fonte e a forma de captao. O perfil nos conduz a verificar se nossa fonte
ser o mercado de trabalho externo ou seu quadro interno. Para cada fonte da
captao, h formas especficas de abordagem. No as detalharemos aqui por
no ser o objetivo deste texto.
O perfil adequado da pessoa a ser captada um aspecto fundamental da
estratgia de gesto de pessoas, uma vez que a pessoa que est sendo admitida
na empresa ser parte da organizao por tempo indeterminado. Esse tempo
est ligado a uma relao de agregao mtua de valor. Qual o valor a ser
agregado pela pessoa ao longo de sua permanncia na organizao? A resposta
a essa questo pressupe a conscincia do que se espera da pessoa no tempo. A
idia de que ela vai apenas ocupar determinado cargo restringe a viso do movimento da pessoa durante seu tempo na organizao. Se, ao contrrio, estabelecermos que, ao entrar na organizao, a pessoa ocupar determinado espao,
que ser ampliado e modificado no tempo, de acordo com determinada lgica,
teremos a viso dinmica desse movimento. Podemos verificar mais de perto as
diferenas entre a abordagem tradicional e a abordagem por competncia no
Quadro 3.l.
A empresa moderna est naturalmente inclinada a estabelecer uma prtica mais vinculada aos aspectos observados na abordagem por competncia, assim como as pessoas reagem de forma mais positiva a uma abordagem que leva
em considerao a sua carreira. Apesar disso, o sistema formal das empresas
ainda construdo sob a abordagem tradicional, centrada em cargo. Aspectos
como esses conduzem a uma inconsistncia entre a realidade organizacional e o
sistema formal. A realidade organizacional mais bem traduzida pela abordagem por competncia.

PROPOSTA

Quadro 3.1

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

Diferentes abordagens para a captao de pessoas.

ASPECTOS
ANAIlSADOS

ABORDAGEM
lRADICIONAL

ABORDAGEM
POR COMPETNCIA

Horizonte
profissional

Cargo a ser ocupado

Carreira da pessoa na
empresa

Perfil

Para um cargo especfico

Para atender a demandas


presentes e futuras

Processo de escolha

Observa a adequao para


o cargo

Observa a adequao para


uma trajetria especfica

Ferramentas de escolha

Testes de conhecimentos,
habilidades e atitudes
necessrias para o cargo

Anlise da trajetria
profissional para avaliar a
maturidade profissional e
o ritmo de
desenvolvimento

Contrato psicolgico

Contrato construdo
visando a determinada
posio na empresa

Contrato construdo
visando a uma carreira ou
trajetria profissional na
empresa

Compromisso da
organizao

Manter o cargo para o


qual a pessoa est sendo
captada

Desenvolver a pessoa para


determinada trajetria
dentro da empresa

Internalizao

Adequao ao cargo

Adequao a uma
trajetria

Fonte:

63

Dutra (2002).

A idia de trajetria outro aspecto importante para estabelecer uma gesto estratgica na captao. No caso de empresas como McDonald's ou Habib's,
por exemplo, a tendncia uma trajetria de curta permanncia na empresa, e
isso define o perfil a ser captado: a pessoa que consegue estabelecer uma boa
agregao de valor durante a sua trajetria. Esses exemplos so semelhantes
aos dos anfitries da Disney World, dos comissrios de bordo de empresas areas,
dos atendentes de call-centers ou de redes de fast food etc. O McDonald's ou o
Habib's precisam de pessoas altamente comprometidas com seu trabalho; ao

64

COMPETNCIAS

mesmo tempo, no oferecem um horizonte profissional extenso. O comprometimento obtido atravs da agregao de valor para a pessoa. Ela entra na empresa com um valor de mercado x e um a dois anos depois tem condies de concorrer no mercado de trabalho para posies com valor de x + y, em que y o
diferencial agregado durante o seu perodo de permanncia na organizao.
Nos exemplos mencionados, o perfil para captao de pessoas jovens,
com bom potencial de desenvolvimento e aprendizagem, e ambiciosas em relao ao futuro profissional. A clareza da trajetria traz maior objetividade captao e melhores condies de conciliar as expectativas da empresa e das pessoas. Outro exemplo a carreira de profissionais de tecnologia de informao
em bancos ou indstrias de bens de consumo. Nessas empresas, o espectro de
complexidade na trajetria de gerao de tecnologia limitado; espera-se que o
profissional, em menos de cinco anos, passe a ser um gestor de tecnologia e no
mais um gerador de tecnologia. Apesar dessa expectativa, no h preocupao
em captar pessoas com inclinao para a gesto de tecnologia ao longo de sua
trajetria. So inmeros os exemplos como esse, em que se busca um perfil para
atender s demandas de determinado cargo e no de uma trajetria.
O foco na trajetria o aspecto mais marcante da diferena entre a abordagem tradicional e a abordagem por competncia na movimentao de pessoas.
Para reforar o argumento, vamos analisar outro aspecto crtico nessa movimentao: o desligamento, cada vez mais relacionado responsabilidade de a empresa garantir pessoa desligada a recolocao no mercado de trabalho. A
recolocao o movimento mais caracterstico da modernidade da gesto de
pessoas. Maior mobilidade no mercado, longevidade profissional e encurtamento das carreiras aumentam a preocupao das pessoas com a recolocao no
mercado. A pressuposio de que nos prximos anos a recolocao seja to
natural nas empresas quanto a captao. A hiptese reforada pela necessidade de a empresa moderna desenvolver continuamente as pessoas e, em muitos
casos, no ter capacidade para absorver todas elas. Cabe-lhe, pois, patrocinar a
dispensa das pessoas por ela desenvolvidas.
A rotatividade das pessoas torna-se cada vez mais complexa e custosa, e a
empresa moderna no encontra nos referenciais tradicionais os parmetros e
instrumentos necessrios para adequar-se a esse contexto.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Processos que objetivam estimular e criar condies para o desenvolvimen.to das pessoas e da organizao so mais sensveis abordagem por competn-

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

65

cia. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional


da pessoa como capacidade para assumir atribuies e responsabilidades
em nveis crescentes de complexidade. Esse consenso sobre desenvolvimento
permite os desdobramentos seguintes:

mensurao do desenvolvimento: mensurar nveis de complexidade permite medir o nvel de desenvolvimento da pessoa;

perenidade e comparabilidade dos padres: como o objeto da mensurao


no o trabalho da pessoa e sim a complexidade dele, h um padro
estvel no tempo. Alm disso, h condies de comparar liferentes tipos de trabalho e trabalhos em diferentes contextos;

desenvolvimento como patrimnio da pessoa: a pessoa que aprende a


atuar em determinado nvel de complexidade no regride para nveis
menores. Ao contrrio, quando ela tem de trabalhar em nveis de menor complexidade, sente-se frustrada e no desafiada (Stamp, 1993). O
desenvolvimento um patrimnio que a pessoa levar consigo para
onde for.

O conceito do desenvolvimento atrelado complexidade insuficiente para


construir os instrumentos de sua gesto. Para dar direo e foco ao desenvolvimento, preciso agregar os conceitos de competncia e carreira - como capacidade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade. O segundo ponto a destacar a possibilidade de atrelar os conceitos
de competncia, complexidade e espao ocupacional idia de trajetria profissional. Na empresa e no mercado de trabalho, trajetrias profissionais direcionam
de forma natural o desenvolvimento das pessoas. O assunto merece aprofundamento e ser tratado na prxima seo deste captulo.
O terceiro ponto que refora o uso da abordagem por competncia no desenvolvimento das pessoas a possibilidade de criar as bases para a conciliao
de expectativas entre as pessoas e a organizao. O fato de a pessoa no ser
olhada em funo do cargo que ocupa, e sim de sua trajetria, possibilita relao com a perspectiva de longo prazo, ou seja, a pessoa consegue vislumbrar um
horizonte mais amplo do que o cargo que ocupa na sua relao com a empresa,
ao mesmo tempo em que o horizonte fica mais claro tanto para a pessoa quanto
para a empresa. Como conseqncia, possvel estabelecer com nitidez o papel
da pessoa na gesto de seu desenvolvimento e de sua carreira e o papel da empresa no suporte ao desenvolvimento da pessoa.
O quarto ponto que consagra o uso da abordagem por competncia a
possibilidade de construir um sistema de gesto do desenvolvimento com os seguintes desdobramentos:

66

COMPETNCIAS

anlise das pessoas com base em sua individualidade: elas deixam


de ser avaliadas em funo do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devem ser enquadradas e passam a ser observadas de sua
entrega. Quando a pessoa no consegue entregar o que esperado dela,
possvel determinar o quanto isso foi motivado por problemas que a
organizao precisa sanar e o quanto decorreu de deficincias individuais;

anlise das deficincias individuais: observar a capacidade de entrega da pessoa permite detectar o porqu da no-entrega: deficincias no
nvel de informao,
conhecimento
ou habilidades;
problemas
comportamentais, problemas de orientao do desenvolvimento, falta
de formao bsica etc. possvel estabelecer com a pessoa um plano
de ao para o seu desenvolvimento e aferir se ele foi ou no efetivo;

anlise da efetividade das aes de desenvolvimento:


ao estabelecer com a pessoa um plano de ao de desenvolvimento, temos sua
cumplicidade e a de sua chefia em relao ao plano. A cumplicidade
aumenta as chances de sucesso, o qual pode ser medido pelas mudanas ou falta delas na entrega da pessoa aps as aes de desenvolvimento. Assim, possvel medir a efetividade das aes de desenvolvimento;

adequao das aes de desenvolvimento: da mesma forma que se


deve respeitar a individualidade e a singularidade das pessoas, deve-se
pensar no seu desenvolvimento. Pessoas se desenvolvem usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes. Aes de
desenvolvimento devem, portanto, centrar-se nos pontos fortes das pessoas.

o quinto

ponto a ser explorado o processo sucessrio. Na empresa moderna, as arquiteturas organizacionais e as estruturas decorrentes modificam-se
com velocidade cada vez maior. impossvel prever exatamente as necessidades
da empresa no futuro, mas possvel saber com certeza que ela necessitar de
pessoas que lidem com nveis crescentes de complexidade. Preparar pessoas para
lidar com nveis crescentes de complexidade adequ-Ias ao futuro da empresa
e ao mercado de trabalho. Por isso, no deve haver excludos.
Pessoas preparadas para enfrentar maiores desafios devem ser consideradas nos processos sucessrios. Caso a empresa tenha mais pessoas com esse perfil do que pode aproveitar, deve pensar em export-Ias, ou seja, incentiv-Ias a
buscar seu desenvolvimento no mercado, j que a empresa no consegue oferecer, a curto prazo, condies concretas de crescimento profissional. Assim procedendo, a empresa sinaliza sua preocupao com o aprimoramento constante

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

67

das pessoas, mesmo que fora de seus quadros organizacionais. Ao faz-lo, a


empresa cria espao para outras pessoas que esto iniciando seu processo de
desenvolvimento.
Ao levantar essas questes, muitos perguntam se aceitvel e justo a empresa preparar pessoas para o mercado, isto , entregar para os concorrentes
pessoas preparadas por ela. Comparemos duas empresas de mesmo porte que
atuam em um mesmo segmento, no qual no h perspectivas de crescimento a
curto prazo. Uma no investe no desenvolvimento das pessoas porque no necessita, embora cultive um clima de trabalho muito bom; a outra investe no
desenvolvimento das pessoas, tem um custo adicional em relao primeira e
est arriscada a perder pessoas preparadas para o mercado. Se houver, no entanto, qualquer turbulncia no mercado ou um rpido crescimento da demanda, a segunda estar mais bem aparelhada para dar respostas. Se as empresas
tiverem de reduzir seus quadros, as pessoas da primeira tero menor
competitividade profissional no mercado que as da segunda. Por sua vez, esta
ter melhores condies de mobilizar seu quadro do que a primeira. Em suma, a
empresa que est investindo continuamente no desenvolvimento das pessoas
est tambm em contnuo processo de desenvolvimento e tem melhores condies de se adaptar s exigncias do ambiente em que se insere.
O sexto ponto a orientao dada s aes de desenvolvimento das pessoas
com o objetivo de aprimorar sua entrega ou ampliar a complexidade das suas
atribuies e responsabilidades. Em funo de sua natureza, as aes podem ser
divididas em duas categorias:
. aes de desenvolvimento formais: estrutura das atravs de contedos programticos especficos, envolvem metodologias didticas, instrutores ou orientadores, material bibliogrfico e uma agenda de trabalhos ou aulas. Exemplos: cursos, ciclo de palestras, seminrios, programa de cultura compartilhada e orientao;

aes de desenvolvimento no formais: estruturadas atravs de atuaes no prprio trabalho ou de situaes ligadas atuao do profissional. Podem ser concebidas de diferentes formas, mas sempre envolvem
o profissional a ser desenvolvido. Exemplos: coordenao ou participao em projetos interdepartamentais ou interinstitucionais, trabalhos
filantrpicos, visitas, estgios etc.

Quanto maior a complexidade das atribuies e responsabilidades, maior


deve ser o percentual das aes de desenvolvimento no formais. A explicao
est no fato de que a complexidade demanda mais o uso diversificado do repertrio de conhecimentos e experincias das pessoas e menos o uso de novos reper-

68

COMPETNCIAS

trios. Profissionais que atuam em nveis de maior complexidade tendem a concentrar seu desenvolvimento em novas formas de articular seu repertrio com o
contexto no qual se inserem. As aes de desenvolvimento devem, portanto, estimular o uso diferenciado do patrimnio de conhecimento que o profissional j
possui. Em contrapartida, profissionais que atuam em nveis de menor complexidade so incentivados a ampliar o repertrio de conhecimentos e experincias
para seu desenvolvimento.
A Figura 3.1 procura sintetizar o fluxo para a construo do plano de ao.
ESCALA DE AVALIAO

SISTEMA
Atribuies e
responsabilidades
Requisitos de
acesso

NA~
O

10

20

NA - No atende A - Atende S - Supera

PORTFUO DE AES
DE DESENVOLVIMENTO
Aes no formais
Grupos de trabalho
Trabalho com a
comunidade
Tutoria Ccoaching)
Estgios
Visitas
Rotao
Autoinstruo

PLANO DE AO
Foco nas competncias

Aes formais
Educao
continuada
Treinamento
Educao
bsica

Aes de desenvolvimento
Compromissos de
desenvolvimento
Foco nos requisitos
Compromissos de educao
e capacitao

Fonte: Dutra (2002:154).

Figura 3.1

Estrutura

das aes de desenvolvimento.

Aes de desenvolvimento devem ser definidas com base nas necessidades


de cada pessoa em particular e na premissa de ajudar a pessoa a mobilizar seus
pontos fortes para desenvolver-se. Para ilustrar esse processo, vamos relatar a
experincia vivida por uma empresa de servios. Tnhamos um gestor de conta
que era muito benquisto por todas as pessoas, inclusive pelos clientes, pelo seu
jeito de ser: sempre de bem com a vida e transmitindo muita alegria de viver. Ao
mesmo tempo, porm, tinha dificuldade para entregar o que satisfazia neces-

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

69

sidade dos clientes. Estes reportavam sua insatisfao com muito pesar, pois
gostavam do relacionamento com seu gerente de conta. Ao analisarmos o problema, constatamos que esse gestor tinha grande dificuldade de estabelecer
empatia com as necessidades de seus clientes, situao que era encoberta pelo
seu jeito de ser. Em conversa com o gestor, conseguimos que ele visualizasse o
problema e estabelecemos em conjunto uma forma de tentar desenvolver nele
essa competncia, mobilizando seu ponto forte: o inter-relacionamento. Recomendamos que ele se juntasse a uma organizao filantrpica para auxiliar a
comunidade carente da cidade onde morava. Ao faz-lo, o gestor encontrou-se e
passou a extrair grande satisfao da nova atividade. Para executar suas atividades na instituio filantrpica, ele precisava estabelecer comunicao com
uma estrutura de valores completamente diferente da sua e, com esse intuito,
desenvolver empatia com os valores da comunidade carente. Ao colocar-se na
situao vivida pela comunidade e compreender a forma de pensar das pessoas
que a constituam, o gestor conseguiu tambm estabelecer empatia com as necessidades de seus clientes.
O exemplo mostra que possvel ajudar as pessoas a desenvolverem-se por
si mesmas. Com isso, valorizamos as pessoas como elas so, preservamos sua
individualidade e criamos maior comprometimento delas com o prprio desenvolvimento.
Finalmente, o ltimo ponto que refora o uso da abordagem por competncia: a forma de avaliar as pessoas na organizao. Uma das questes mais difceis na gesto de pessoas definir o que desempenho e como avali-lo. Nossa
definio: Desempenho o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio. O desempenho de uma pessoa dividese em trs dimenses com mtua interao, que devem ser avaliadas de forma
diferente. So elas: desenvolvimento, esforo e comportamento. As proposies
de avaliao de desempenho so mais ou menos equivocadas, na medida em que
misturam essas trs dimenses na mesma ferramenta ou processo:

o nvel de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa da


organizao sobre seu desempenho. Pessoas com alto nvel de maturidade e autonomia de ao recebem desafios profissionais diferentes de
outras com baixo nvel de maturidade e autonomia de ao. Os desafios
atribudos s pessoas, bem como a expectativa sobre seu desempenho,
so determinados pelo seu nvel de desenvolvimento. A melhor forma
de medir o desenvolvimento atravs da escala de complexidade. Em
nossa experincia, a avaliao do desenvolvimento deve ser efetuada
pela prpria pessoa e por sua chefia imediata, com o acompanhamento
de chefia mediata (dois nveis acima do avaliado). O desenvolvimento

70

COMPETNCIAS

da pessoa - sua capacidade de lidar com situaes cada vez mais complexas - patrimnio individual, e ela o levar para onde for. Ao atingirem a capacidade de atuar em determinado nvel de complexidade, as
pessoas no retrocedem. H urna tendncia de se remunerar o desenvolvimento com remunerao fixa;

o esforo de urna pessoa difere do seu desenvolvimento em funo da


qualidade de sua agregao para a empresa. Exemplo: urna pessoa entrega a produo de 100 peas de um produto por ms e peo-lhe que
passe a entregar 120 peas no ms seguinte. A pessoa esforada ir
trabalhar duas horas a mais por dia e entregar 120 peas no final do
ms. Se no outro ms houver nova demanda de 120 peas, ela ter de
continuar a trabalhar duas horas a mais por dia. A pessoa que se desenvolve aperfeioar seu processo de trabalho e, com o mesmo tempo, me
entregar 120 peas ao final do ms. Ao faz-Io, entretanto, estabelece
um novo patamar de entrega que se repetir todos os meses dali para a
frente. bvio que interessa empresa estimular o desenvolvimento
mais que o esforo, embora raramente esse estmulo esteja presente
nos sistemas tradicionais de gesto de pessoas. O esforo urna contingncia; ningum pode garantir que urna pessoa esforada hoje continuar a s-lo amanh. O esforo est ligado motivao da pessoa e s
condies favorveis oferecidas pela empresa ou pelo mercado. A tendncia usar a remunerao varivel para recompensar o esforo;

o comportamento pode ou no afetar o desenvolvimento e o esforo da


pessoa. Com certeza afetar o ambiente organizacional e o desenvolvimento e o esforo de outras pessoas. O comportamento deve ser trabalhado de forma separada em relao s duas outras dimenses. Desse
modo, fica mais fcil avali-lo e encaminhar aes que auxiliem as pessoas a rever seu comportamento. A avaliao do comportamento extremamente subjetiva e torna corno referncia um padro de conduta
definido pela empresa ou conjunto de pessoas. Recomenda-se nesse caso
um sistema de avaliao por mltiplas fontes, chamada tambm de 360,
corno forma de minirnizar a subjetividade e apresentar para a pessoa
avaliada a opinio pblica a seu respeito. Em funo do carter subjetivo da avaliao e das diferenas individuais, no se recomenda associar
ao comportamento qualquer espcie de remunerao.

Corno verificamos, o desempenho divide-se em trs dimenses e cada urna


deve ser tratada diferentemente, tanto no que se refere forma de avaliar quanto s aes decorrentes da avaliao. Normalmente, as empresas misturam as
trs dimenses e acabam dando mais nfase ao esforo e ao comportamento.

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

71

Empresas que cobram das pessoas unicamente o esforo orientam-se para o


curto prazo e so a maioria. Empresas que estimulam as pessoas para o desenvolvimento esto orientadas para o mdio e o longo prazos. No presente, o desenvolvimento a dimenso mais importante do desempenho e deve receber
ateno diferenciada. Sem o uso da abordagem por competncia, entretanto,
dificilmente o desenvolvimento percebido de forma concreta, passvel de
mensurao.
O uso da abordagem por competncia na gesto do desenvolvimento das
pessoas agrega alto grau de preciso e qualidade. No por acaso, portanto, as
organizaes vm migrando para essa abordagem com muita velocidade. Essa
migrao, alis, parece-nos inexorvel, em funo da inadequao da abordagem tradicional para trabalhar a questo do desenvolvimento de pessoas na
empresa moderna.

VALORIZAO DAS PESSOAS


A valorizao das pessoas mediada pelas recompensas por elas recebidas
como contrapartida de seu trabalho para a organizao. Essas recompensas
podem ser entendidas como o atendimento s expectativas e necessidades das
pessoas: econmicas, de crescimento pessoal, segurana, projeo social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se atravs do trabalho etc.
A questo fundamental na recompensa como ela deve ser distribuda entre
as pessoas que trabalham para a empresa. Quais devem ser os critrios da organizao para diferenciar, por meio das recompensas oferecidas, as pessoas com as
quais mantm relaes de trabalho? Normalmente, os critrios utilizados tm como
referncia o mercado de trabalho e os padres internos de eqidade. As referncias do mercado de trabalho so obtidas por informaes oriundas de pesquisas
especficas ou de contatos com o mercado, como processos de recrutamento e
seleo, perda de pessoas para o mercado, contratao de servios etc. As informaes do mercado ajudam a empresa a posicionar-se de forma a manter uma
relao competitiva, ou seja, aplicar critrios de recompensa que permitam atrair
e reter pessoas. Entretanto, o mercado instvel, oscila ao sabor das relaes de
oferta e demanda, e o posicionamento da empresa com base unicamente no mercado insuficiente. Muitas empresas insistem em manter critrios de recompensa
unicamente com base no mercado, mas, pelo fato de essa atitude gerar nas pessoas
um grande sentimento de injustia, difcil mant-Ia ao longo do tempo.
Padres internos de eqidade tornam-se, portanto, fundamentais para estabelecer critrios de recompensa perenes que criem para as pessoas um ambien-

72

COMPETNCIAS

te de segurana e justia. A utilizao de padres de diferenciao considerados


pelas pessoas como justos e a consistncia desses padres com a realidade vivida
pela organizao e pelas pessoas so fundamentais para sustentar uma relao
de compromisso com a empresa e com o trabalho a ser executado. A sensao de
injustia mais danosa que a inadequao da recompensa em relao ao mercado. Por isso, como critrio para as recompensas, as empresas tendem a privilegiar os padres internos de eqidade em detrimento dos padres externos. Levando em conta esse fato, daremos prioridade ao tratamento dos padres internos de eqidade.
A organizao tem vrias formas de concretizar a recompensa por uma contribuio da pessoa: reconhecimento formal atravs de um elogio, de uma carta
ou de um prmio at um aumento salarial ou uma promoo para posies
organizacionais com desafios maiores. A questo-chave no processo de valorizao est nos critrios a serem utilizados para tanto. Eles devem ser coerentes
entre si e consistentes no tempo; caso contrrio, corre-se o risco de reconhecer
duas pessoas de formas diferentes ou em intensidades diferentes por contribuies semelhantes. Os padres de eqidade so fundamentais para garantir o
tratamento justo da contribuio da pessoa para a organizao e tambm para
estimular as pessoas a ampliarem sua contribuio, na medida em que conseguem visualizar padres de resposta da empresa para as diferentes contribuies. A forma de concretizar as recompensas deve estimular respostas das pessoas para a empresa. No passado, as pessoas eram estimuladas a adotar uma
postura de submisso s determinaes da empresa e de muito esforo para
atingirem as metas que lhes eram impostas. Atualmente, a expectativa das empresas em relao s pessoas de uma postura autnoma e empreendedora, em
que a pessoa tenha iniciativa para antecipar e solucionar problemas, e esteja
preparada para o amanh. Nesse cenrio, o desenvolvimento contnuo da pessoa fundamental para sustentar o desenvolvimento da organizao. No por
acaso, portanto, que as recompensas mais nobres vm sendo carreadas para
estimular e valorizar o desenvolvimento da pessoa.

o desenvolvimento da pessoa normalmente recompensado por estar


vinculado sua maior capacidade de agregar valor para a empresa;

aumento da remunerao, quer na forma de um salrio maior, quer na


diferenciao de benefcios ou servios oferecidos pela empresa;

acesso a programas de capacitao ou a linhas de subsdio para formao profissional ou pessoal.

A grande dificuldade para estabelecer os padres internos de eqidade est


em determinar critrios de diferenciao que sejam a um s tempo:

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

73

capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa para a organizao;

aceitos por todos como justos e adequados;

mensurveis pela organizao e pela prpria pessoa;

coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo


em ambiente turbulento e instvel;

simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendlos e a eles ter acesso.

Na realidade organizacional, a tendncia considerar como justos e adequados critrios de diferenciao que apontem o nvel de agregao de valor da
pessoa para a empresa. Nesse sentido, os conceitos de complexidade auxiliam
no estabelecimento de critrios de mensurao entendidos pelas pessoas e pela
organizao como legtimos para diferenciar a contribuio das pessoas. As organizaes tendem ao uso da abordagem por competncia para valorizar as
pessoas. Ao contrrio dos processos de desenvolvimento, nos quais o uso dessa
abordagem est mais amadurecido, nos processos de valorizao ele ainda
tmido. No Brasil, so poucas as empresas que utilizam a abordagem baseada
em competncias para trabalhar a questo da valorizao.
Aspecto importante na discusso sobre critrios para valorizao das pessoas no Brasil o contraponto entre competncias e habilidades. Definimos habilidade como o saber-fazer necessrio para a execuo de determinado conjunto de atribuies e responsabilidades dentro da organizao, ou seja, o saberfazer necessrio para corresponder s exigncias estabelecidas por determinado
espao ocupacional dentro da empresa. Um autor importante nesse tema
Edward Lawler III (1990, 1992 e 1996), que exerceu muita influncia sobre os
profissionais de remunerao que buscavam alternativas para os modelos tradicionais de valorizao. No final dos anos 80, Lawler discutia a idia de centrar a
avaliao no mais no cargo, mas na prpria pessoa. Ele propunha ento que a
diferenciao tivesse como ponto central as habilidades das pessoas (skill-based),
e algumas empresas experimentaram suas propostas. A definio estabelecida
por Lawler para skill era uma mistura do saber-fazer e das competncias. O
autor inspirava-se na escola de McClelland (1973) e Spencer (1993) para a definio de competncias e, ao mesmo tempo, procurava elementos para a
mensurao das habilidades no estabelecimento de padres remuneratrios. A
principal crtica s proposies de Lawler ede seus seguidores foi a no-considerao da complexidade como elemento de diferenciao.
No Brasil, as experincias mais consolidadas foram efetuadas em empresas
do setor petroqumico, e so relatadas pela literatura brasileira (Picarelli et al.,
1995). As experincias no Brasil apresentaram algumas limitaes, assim como

74

COMPETNCIAS

as experincias acompanhadas por Lawler nos Estados Unidos (1996), e podem


ser sintetizadas nos seguintes pontos:

perenidade dos parmetros de avaliao: quando as habilidades so


estabelecidas como elemento de valorizao, surgem questes ligadas
valorizao dessas habilidades, permanncia de uma habilidade como
elemento de diferenciao no tempo e grau de homogeneidade das habilidades para comparao entre diferentes posies dentro da empresa
e da empresa com o mercado. Ao tentarmos responder a essas questes,
verificamos que os critrios mostram-se extremamente frgeis;

abrangncia dos critrios: a quem aplicar esses critrios? As experincias no Brasil e os relatos de Lawler demonstram que habilidades so
vlidas apenas para posies operacionais. So de difcil aplicao s
posies no operacionais. Como as posies operacionais tendem a ser
cada vez menos comuns em empresas complexas, essa abordagem mostra-se cada vez mais adequada;

confiabilidade dos parmetros: as habilidades revelam-se por si ss


pouco confiveis. As empresas que as adotaram como referencial para
a remunerao foram pressionadas em duas direes: (1) de diferenciar as pessoas em funo do nmero de habilidades dominadas, gerando no tempo grande presso sobre a massa salarial; (2) de diferenciar
as habilidades em funo de seu grau de complexidade. Nesse sentido,
as experincias aproximaram-se de nossas constataes: as empresas
foram alcanando, por tentativa-erro-ajuste, a abordagem por competncia como a descrevemos neste livro.

Nas Figuras 3.2 e 3.3, procuramos firmar uma relao entre competncia e
habilidade. Na Figura 3.2, montamos um quadro comparativo entre os dois conceitos. Enquanto a competncia significa um patamar de agregao de valor
por parte da pessoa para a organizao e para o meio, a habilidade caracterizase pela capacidade de a pessoa exercer tarefas, atividades ou funes. Na Figura
3.3, procuramos estabelecer as condies em que uma habilidade se iguala a
uma competncia, ou seja, em que ambas retratam a capacidade da pessoa para
atuar em um patamar diferente de complexidade. Essa distino importante
porque encontramos grande confuso nas empresas brasileiras em relao
temtica, sendo aspecto de abordagem obrigatria em todas as palestras e aulas
sobre o assunto.

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

Competncia

E INTEGRADO

Habilidade

o
1\1:1

....I::

y..

Agregao de valor para


empresa/negcio

Sabe fazer

Nvel de complexidade de
atribuies e responsabilidades

Certificao por pessoas/entidades


legtimas

Resulta em entregas permanentes


- passam a integrar o patrimnio
de conhecimento da empresa

Resulta na capacidade de executar


tarefas, atividades e/ou funes

Fonte:

Dutra (2002).

Figura 3.2

Comparativo entre competncia e habilidade.

HABIlIDADE

= COMPETNCIA

H relao direta entre o uso da habilidade e a agregao de valor para


empresa/negcio
O uso da habilidade traduz uma atribuio ou responsabilidade mais complexa

No h uma relao direta entre o uso da habilidade e a agregao de valor


para empresa/negcio
O uso de uma nova habilidade traduz atribuio e responsabilidade de mesma
complexidade das atuais
Fonte:

Dutra (2002).

Figura 3.3

Diferenas e i7ldades

entre competncias e habilidades.

75

76

COMPETNCIAS

Na prtica, as experincias bem-sucedidas foram as que, embora utilizando as habilidades das pessoas como referncia, buscaram estabelecer diferenciais com base na complexidade, e revestiram as habilidades do conceito de entrega, complexidade e espao ocupacional, que apresentamos aqui. Da mesma
forma que em relao aos processos de desenvolvimento, cremos que a valorizao das pessoas na empresa moderna caminha de forma inexorvel para o uso
da abordagem por competncia. No percebemos, alis, qualquer movimento
terico conceitual que consiga resposta melhor que a mtrica da complexidade
para mensurar a agregao de valor da pessoa organizao ou ao meio em
que se insere.
Os processos de gesto de pessoas - movimentao, desenvolvimento e valorizao - devem estar integrados a partir de um referencial conceitual comum. A abordagem por competncia oferece essa condio. Para aprofundar
essa anlise, vamos atentar para as prticas de carreira e remunerao, por
traduzirem com maior nitidez a realidade da gesto de pessoas.

PROCESSOS E PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS - GESTO DE


CARREIRA E REMUNERAO
Nesta seo, vamos aprofundar a anlise das trajetrias profissionais, por
traduzirem mais nitidamente o conjunto de perspectivas de desenvolvimento
profissional na organizao e no mercado, e da remunerao, por traduzir a
lgica da valorizao das pessoas pela organizao. Em nossas intervenes,
verificamos que as trajetrias profissionais e a diferenciao das pessoas por
meio da remunerao esto sempre presentes, formalizadas ou no - dois pontos sempre muito reveladores da forma real como as organizaes gerenciam as
pessoas. Analisamos primeiramente as trajetrias profissionais.
Competncias individuais devem estar alinhadas com os intentos estratgicos da organizao e suas competncias. As competncias individuais exigidas
no so as mesmas para todas as pessoas que mantm relao de trabalho com
a organizao; as diferenas dizem respeito natureza das atribuies e responsabilidades das pessoas. comum haver um conjunto de competncias requeridas
de uma pessoa que ocupa uma posio gerencial, diferente do conjunto requerido da pessoa que ocupa uma posio tcnica. semelhana de uma orquestra na qual cada conjunto de msicos toca um grupo de instrumentos com determinada partitura e o todo gera os resultados necessrios para a excelncia da apresentao -, as organizaes necessitam que diferentes grupos de pessoas entreguem diferentes conjuntos de competncias. Quando as competncias individuais

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO E INTEGRADO

77

se harmonizam no todo, temos um conjunto competente. No bastam pessoas


individualmente competentes, importante que seu conjunto forme um todo
coerente com os propsitos da organizao, negcio ou grupo. As organizaes,
cada vez mais complexas e exigentes, tm necessidade de estimular e apoiar o
contnuo desenvolvimento das pessoas como forma de manter suas vantagens
competitivas. Esse movimento das organizaes vai ao encontro das expectativas das pessoas: cada vez mais preocupadas com o seu contnuo desenvolvimento, tanto para maior segurana na satisfao e realizao pessoal quanto para
obter sua insero no mercado de trabalho.
Orientar esse desenvolvimento no ambiente voltil no qual vivemos, e provavelmente continuaremos a viver, o grande desafio para a empresa moderna
e para as pessoas. Para enfrent-lo, importante encontrar referenciais estveis
no tempo que balizem o desenvolvimento das pessoas e da empresa. Independentemente dos possveis cenrios futuros, antevemos que as organizaes, e a
sociedade como um todo, caminham para maior complexidade tecnolgica e
das relaes. As pessoas precisam ser preparadas para contextos cada vez mais
exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano est cada
vez mais associado complexidade. Os conceitos de competncia e carreira vm
sendo utilizados para esse fim.
A carreira no deve ser entendida como um caminho rgido a ser seguido
pela pessoa e sim como uma seqncia de posies e de trabalhos por ela realizados, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento da empresa.
O acrscimo do conceito de carreira enriquece a abordagem por competncia ao dar foco entrega da pessoa no contexto de uma organizao, em determinado momento histrico. O conceito de carreira traz como principal contribuio a oferta de um referencial permanente. Ao longo da dcada de 80, procuramos encontrar as bases para definir as trajetrias profissionais das pessoas
dentro das organizaes e no mercado de trabalho, mas foi somente nos anos 90
que encontramos evidncias de padres perenes ao utilizar os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional. Constatamos que as pessoas tendem fortemente a aprofundar seus conhecimentos e habilidades em determinada rea do conhecimento ou de atuao nas organizaes. Cremos que, no futuro, essa tendncia ser mantida. Com a crescente volatilidade das informaes e
do conhecimento, as pessoas necessitaro dar foco no aprendizado, nas redes de
relacionamento, na rea de especializao. Ser cada vez mais difcil e arriscado
no ter uma rea de referncia profissional; as pessoas chamadas de generalistas
no tero identidade profissional. O mercado atual d preferncia para as pessoas que so ao mesmo tempo especialistas (conhecem em profundidade sua

78

COMPETNCIAS

rea de atuao) e generalistas (conhecem o contexto em que atuam e a ele


conseguem aplicar seus conhecimentos).
As pessoas tendem a concentrar seus investimentos em desenvolvimento
em determinada rea porque, ao faz-lo, sentem-se bem consigo mesmas, felizes em utilizar seus pontos fortes e gratificadas com os resultados obtidos.
As carreiras tendem a concentrar-se em determinadas reas de atuao e
conhecimento de forma natural, tanto nas organizaes quanto na sociedade, e
devem obedecer mesma lgica no futuro. A carreira tem trs momentos bem
definidos no que tange gesto do desenvolvimento:

o incio: a entrada na carreira bem clara para a empresa e para as


pessoas. Quase sempre possvel estabelecer com preciso quais so os
requisitos e as condies de acesso carreira;

o crescimento: as organizaes em geral conseguem monitorar bem o


incio do processo de crescimento das pessoas na carreira, aps o que
deixam as pessoas completamente abandonadas. As empresas mais bem
estruturadas conseguem estabelecer todo o percurso de crescimento em
determinada carreira. Em nossas pesquisas, temos encontrado essa
estruturao em carreiras operacionais e tcnicas, mas raramente em
carreiras administrativas e gerenciais;

o final: raramente as organizaes e as pessoas tm clareza sobre o


final da carreira. Temos encontrado em vrias empresas pessoas que j
esto no teto de suas carreiras h muitos anos, sem perspectivas de
desenvolvimento e bloqueando o acesso de pessoas que vm crescendo.
O fundamental na transparncia sobre o final da carreira a possibilidade de a pessoa preparar-se para outra carreira com o suporte da empresa. Essa outra carreira pode ser dentro ou fora da empresa. Por exemplo: analisando carreiras de profissionais tcnicos sem vocao gerencial,
observamos que, durante seu processo de crescimento, eles podem ser
preparados para diferentes carreiras, tais como: acadmica, expatriao,
montagem do prprio negcio, profissional liberal etc.

As carreiras podem ter vrios desenhos e naturezas diferentes. Em funo


das entregas requeridas pelas empresas e pelo mercado, h carreiras de trs categorias:

operacionais: so carreiras ligadas s atividades-fins da empresa; exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturao. Geralmente, encerram-se em si mesmas, sendo importante que a organizao defina cri-

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

79

trios de mobilidade para outras carreiras ou para o mercado. Dos casos analisados, um dos mais interessantes o dos call centers, com uma
populao de grande mobilidade e baixo nvel de aproveitamento interno (menos de 10%). Nos casos bem-sucedidos, as empresas recrutam
pessoas sem experincia, desenvolvem-nas e as devolvem para o mercado de trabalho com mais valor e maior nvel de articulao;

profissionais: so carreiras ligadas a atividades especficas; geralmente,


exigem pessoas com formao tcnica ou de terceiro grau (superior).
No so definidas pela estrutura organizacional da empresa e sim pelos
processos fundamentais, como: administrao, envolvendo atividades
administrativas, sistemas de informao, finanas, contabilidade, recursos humanos, atividades jurdicas etc.; tecnologia, envolvendo engenharia de produtos, processos, qualidade, produo, materiais, logstica
etc.; comercializao, envolvendo vendas, marketing, gesto de consumidores etc.;

gerenciais: so carreiras ligadas s atividades de gesto da empresa. Normalmente, as pessoas so oriundas das carreiras operacionais ou profissionais, que ao longo do seu processo de crescimento demonstraram vocao e apetncia para a carreira gerencial. Algumas empresas recrutam
pessoas recm-formadas e sem experincia profissional e as preparam
para a carreira gerencial; so os chamados programas de trainees.

A migrao entre carreiras de naturezas diferentes apresenta muitas dificuldades para a empresa e para as pessoas. A mobilidade entre carreiras de mesma natureza d-se naturalmente. Em funo disso, importante estabelecer
com preciso os critrios de mobilidade entre carreiras de naturezas diferentes.
Exemplo clssico nas empresas a migrao do melhor profissional tcnico para
a carreira gerencial, e no da pessoa vocacionada para ela; isso porque a carreira gerencial vista como prmio, o reconhecimento da contribuio da pessoa
para a organizao, e no como nova carreira ou carreira de natureza diferente. No exemplo citado, a empresa perde um excelente profissional tcnico e ganha um gerente insatisfeito com sua carreira e, na maior parte das vezes,
despreparado para ela.
Cada carreira dentro da empresa pode ser caracterizada como um eixo, ou
seja, um conjunto de referncias que servir de baliza para que o desenvolvimento de cada pessoa concilie as expectativas individuais com as necessidades
da organizao e/ou da comunidade. Podemos identificar nas organizaes diferentes eixos de carreira. Eles esto atrelados aos processos fundamentais da
empresa. Processo fundamental aquele que existir sempre na empresa, no
importa qual seja o desenho organizacional. Por exemplo: administrativo,
gerencial, tecnolgico etc.

80

COMPETNCIAS

A empresa deve definir as principais competncias de cada um dos seus


eixos de carreira. Cada eixo ter, pois, conjunto prprio de competncias; algumas podem ser comuns a mais de um eixo, mas a idia analisar as principais
entregas em cada um. Nas Figuras 3.4 e 3.5, apresentada, como exemplo, a
estrutura de carreiras de uma empresa produtora de insumos bsicos. A estrutura apresentada traduz os eixos de carreira dessa empresa existentes desde sua
formao na dcada de 70, que provavelmente continuar a mesma se a empresa no alterar sua natureza. Isso demonstra o carter perene das trajetrias
profissionais nas empresas e no mercado. Essa tem sido nossa percepo em
todas as empresas em que atuamos ou estudamos trajetrias profissionais. A
Figura 3.4 expe as competncias requeridas em cada trajetria. Na Figura 3.5,
as trajetrias so apresentadas nos diferentes nveis de complexidade, bem como
os critrios estabelecidos pela empresa para permeabilidade entre as trajetrias.
Cada competncia em cada um dos eixos pode ser descrita no seu nvel de complexidade. Essa descrio permite o acompanhamento do desenvolvimento da
pessoa em sua trajetria.
Exemplo de Competncias definidas por Eixo
COMUNS A TODOS OS EIXOS
Comunicao eficaz
Atuao em equipe

Facilidade de adaptao
Capacitao
EIXOS PROFISSIONAIS

Orientao qualidade
Interao com sistemas

__

G_E_RE_N_C_IAL
__

II

ADWNISTRATIVO

Orientao ao
negcio e
estratgia
Planejamento
Gesto de recursos

II

Multifuncionalidade

OPERAOONAL

Gesto de
recursos e
prazos

11 __

Gesto de
recursos e
prazos

Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.4

TE_,_C_NI_C_o_---.J

Exemplo de estrutura de carreira e de competncias.

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

81

E INTEGRADO

Movimentao entre
Eixos e Carreira

I Gerencial I

I Administrativo I I

Tcnico

II

Operacional

GS
G4
G3
G2
Gl

+-

T6

+-

A6
11'I

......

----~

TS

AS

T4

A4

T3

A3

~
T2
........
.>

-------

---A2
AI

-----

r:

04

r:

03

<,

TI.di

02

01

Os critrios sugeridos tambm se aplicam para movimentaes entre os eixos administrativo e operacional.
As setas pontilhadas valem para todos os eixos profissionais em relao ao gerencial.
possvel tambm a movimentao do ltimo nvel operacional para o primeiro nvel
gerencial.
Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.5

Exemplo de carreiras e permeabilidade

o conceito de carreira permite aprofundar a discusso sobre as competncias


requeridas das pessoas pela empresa e o processo de desenvolvimento delas. A insero do conceito de carreira traz luz para a discusso proposta por Le Boterf (2003)
sobre profissionalismo, na qual ele focaliza a pessoa em determinada trajetria, mas
no aprofunda o debate sobre as trajetrias profissionais na empresa moderna e no
mercado. O conceito de carreira permite relacionar as etapas da carreira, ou seus
diferentes patamares de complexidade, com a remunerao das pessoas. Pode-se
associar uma faixa salarial para cada degrau de complexidade. Desse modo, independentemente de como a empresa organize a questo da remunerao, h uma
regra subjacente: na medida em que a pessoa se desenvolve, aumenta sua agregao de valor e passa a valer mais para a empresa e para o mercado.

82

COMPETNCIAS

Em nossas experincias, temos traduzido as trajetrias profissionais naturais


das organizaes em um sistema de carreira. Para cada trajetria, construmos
critrios de mensurao do nvel de agregao de valor das pessoas com base na
complexidade de suas atribuies e responsabilidades. Depois, atribumos faixas
salariais para cada degrau de complexidade. Uma vez estabelecida essa estrutura,
enquadramos automaticamente as pessoas nos degraus de complexidade por seus
salrios. Desse modo, a pessoa que est na carreira tcnica e tem salrio correspondente faixa do nvel T-5 (Figura 3.5) automaticamente enquadrada no
nvel T-5, quer entregue quer no esse nvel de complexidade. Finalmente, avaliamos a entrega real das pessoas e comprovamos que, entre 85% e 90%, elas esto
corretamente enquadradas; de 8% a 13% esto enquadradas abaixo do que realmente entregam, e de 1% a 2% esto enquadradas acima do que entregam de fato.
Isso demonstra que, independentemente de como a empresa administra a
remunerao, a tendncia de que a valorizao das pessoas obedea ao seu
nvel de agregao de valor para a organizao. Hiplito (2001) demonstrou
que a mesma lgica se aplica ao mercado de trabalho.
Assim, pode-se perceber a lgica da gesto de pessoas pela empresa, tanto
pelas trajetrias quanto pela remunerao. Ambas traduzem de forma concreta
a realidade da gesto de pessoas.
A remunerao obedece lgica da agregao de valor da pessoa, embora
os sistemas formais da empresa estejam baseados em cargos e, por decorrncia,
nas tarefas, atividades ou funes executadas por pessoas. O problema dessa
abordagem que utilizar o cargo como referncia apoiar-se em uma base
movedia, pois o cargo no continua igual no tempo, ou seja, as tarefas e as
responsabilidades das pessoas esto em constante alterao. necessrio um
padro estvel no tempo. Esse padro a complexidade das entregas esperadas
da pessoa. Mesmo que essas entregas mudem no tempo, o que importa grau
de sua complexidade. O grau estvel no tempo e pode ser transformado em
uma base mtrica slida.

Para determinar uma estrutura salarial com base em complexidade,


dem-se adotar os seguintes passos:

po-

estabelecer os principais eixos de carreira da empresa;

definir as competncias a serem entregues em cada eixo de carreira;


estabelecer os degraus de complexidade de cada competncia dentro do
mesmo eixo de carreira. Para cada eixo de carreira, importante verificar quantos graus de complexidade existem que podem ser claramente
identificados. Os graus de complexidade correspondem a nveis de agre- .
gao de valor da pessoa para a empresa e, portanto, correspondem a
diferentes patamares salariais;

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

83

E INTEGRADO

construir faixas salariais para cada degrau de complexidade. Dentro de


cada eixo de carreira, pode-se estabelecer uma relao entre os salrios
da empresa ou do mercado e os graus de complexidade;

enquadrar as pessoas nos diferentes graus de complexidade. Estes devem


ser equivalentes a cada uma das diferentes competncias, ou seja, o primeiro grau de complexidade da competncia a deve equivaler ao primeiro grau de complexidade da competncia b. Por que isso importante?
Porque uma pessoa pode ser enquadrada na faixa salarial utilizando-se
apenas uma competncia, j que ela retrata toda a escala de complexidade do eixo de carreira. Ao realizarmos o enquadramento da pessoa em
todas as competncias, repetimos vrias vezes o enquadramento, aumentando a confiabilidade do processo. Verificamos que, com cinco competncias, eliminamos o vis de enquadramento. Em geral, recomendamos
que as empresas utilizem sete competncias para total confiabilidade.

Para exemplificar esse processo, vamos utilizar o caso a seguir. Ele se refere
ao eixo gerencial, no qual G1 e G2 podem ser posies de gerncia operacional;
G3 e G4, posies de gerncia ttica; e G5, posio de gerncia estratgica. Na
Figura 3.6, so apresentadas toda a estrutura de carreira da empresa e as faixas
salariais correspondentes.
Relao entre Eixos de Carreira
e a Faixa Salarial

I s~::ll I Gerenci~ I I ~~trativoI I Tcnico

Operacional

IX

G5

VIlI

04

VII

G3

A6

TS

VI

G2

AS

T4

Gl

A4

T3

A3

T2

04

A2 ,--

T1 .'_

03

li
I

T6

02,

AI ,

Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.6

Carreiras e faixas salariais

01

84

COMPETNCIAS

Na Figura 3.7, vamos mostrar o conjunto de competncias utilizado para


distinguir o eixo gerencial. Para cada competncia, foram atribudos cinco graus
de complexidade. O grau de complexidade estabelecido para o G1, na competncia Atuao em Equipe, equivalente ao estabelecido para as demais cinco competncias para o G1. Se determinado gerente classificado como G1 na competncia Atuao em Equipe, provavelmente ser classificado como G1 nas demais.
Por que isso ocorre? Porque, como vimos, o grau de complexidade est ligado ao nvel de abstrao que a pessoa obtm para realizar seu trabalho. muito
provvel que um gerente operacional em incio de carreira consiga entregar a
complexidade inicial em todas as competncias. Se o gerente avaliado estiver
enquadrado no nvel G1 em algumas competncias e no G2 em outras, isso
sinal de que ele se encontra em processo de desenvolvimento rumo ao segundo
nvel de complexidade da carreira.

Exemplo de Eixo Gerencial

Competncias

Nve

Comunicao
eficaz

Atuao
em
equipe

Capacidade
de
inovao

Desenvolvimento

Orientao ao
negcio e
estratgia
organizacional

Gesto
de
recursos

G5
G4
G3
G2

Gl

Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.7

Nveis de complexidade

e competncias.

Os exemplos apresentados nas Figuras 3.6 e 3.7 procuram demonstrar que


a remunerao no est atrelada competncia, e sim complexidade. A articulao entre os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional
permite viso ampla e integrada da gesto de pessoas.
A importncia de destacar as prticas de carreira e remunerao nas empresas e os conceitos subjacentes a essas prticas permitem a compreenso mais
profunda da gesto de pessoas pelas empresas modernas.

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS ESTRATGICO

E INTEGRADO

85

CONCLUSES
Um sistema de gesto de pessoas integrado e estratgico favorece maior
sinergia entre suas partes. Desse modo, os vrios processos de gesto do sistema
reforam-se mutuamente e garantem ao sistema maior efetividade, coerncia e
consistncia. Ao mesmo tempo, se o sistema de gesto de pessoas est articulado
com as estratgias organizacionais e com as expectativas das pessoas, ele ganha
legitimidade e credibilidade por agregar valor tanto para a organizao como
um todo, quanto para as pessoas que com ela mantm relao de trabalho.
No obstante algumas limitaes e a necessidade de aprimoramento no
sistema de gesto de pessoas, como veremos no Captulo 4, acreditamos que
importantes avanos foram efetuados nos ltimos dez anos. Esses avanos no
esto concentrados somente no sistema de gesto, mas tambm nos aspectos
metodolgicos utilizados para sua concepo e implementao. Os aspectos
metodolgicos tm sido extremamente relevantes para o aprimoramento da gesto de pessoas, como veremos no Captulo 4.