1

A. PENGANTAR
B. PROFIL PERUSAHAAN
1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI
2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN
C. TEORI DAN PENERAPAN
1. DASAR TEORI
2. PENERAPAN
DAFTAR PUSTAKA

Company Visit Report

2
3
3
3
4
4
7
10

PT Mitsubishi Electric Automotive

Company Visit Report

DAFTAR ISI

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

A. PENGANTAR

Perkembangan industri otomotif yang terus
meningkat mempengaruhi perkembangan industri
penunjangnya untuk dapat mengiringi perkembangan industri tersebut. Industri penunjang otomotif
akan terus berjalan mengikuti permintaan untuk
pemenuhan produksi kendaraan baru serta sebagai perlengkapan pengganti (sparepart) apabila
terjadi kerusakan komponen kendaraan.

PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia merupakan anak perusahaan Mitsubishi Electric
Corporation yang berdiri di Indonesia memproduksi otomotif equipment. PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia telah berdiri sejak tahun 1997
memproduksi Alternator dan Starter Mobil berbagai tipe untuk pabrikan Mobil yang ada di pasar Indonesia, serta pusat utama untuk produksi bracket
alumunium di pasar ekspor.

Untuk meningkatan pendapatan ke level
yang lebih tinggi dibutuhkan perkembangan penjualan dan efisiensi yang tinggi. Untuk itu diperlukan perkembangan yang berkelanjutan. Indonesia

Company Visit Report

telah menjadi pasar otomotif terbesar di Asia Tenggara dengan melakukan pembaharuan tertinggi
pada
4 tahun berturut-turut sehingga PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia memiliki posisi penting dalam lingkungan global (President &
CEO Mitsubishi Electric, Masaki Sakuyama).

Untuk mencapai perkembangan yang
berkelanjutan, sebuah Perusahaan harus melakukan langkah yang kongkrit. Tahapan perbaikan
dalam proses produksi yang terus menerus harus
diutamakan agar dapat meningkatakan efisiensi
yang tinggi. Langkah perkembangan yang berkelanjutan disusun berdasarkan tahapan dan ukuran
yang tepat agar memperoleh hasil yang optimimal.
Oleh karena itu dalam laporan kunjungan Company
Visit ini kami memaparkan kegiatan yang telah dilakukan PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia dan teori apa yang terkait dalam kegiatan tersebut.

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

B. PROFIL PERUSAHAAN

PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) yang berlokasi di Bekasi International Industrial Estate (Kawasan Hyundai) Blok C - 11 No. 1 Cikarang Selatan, Bekasi 17550 didirikan pada tahun 1997.
Sejauh ini perusahaan telah melakukan 2 kali ekspansi pada kawasan yang tersedia dan sesuai dengan grand
design yang telah dibuat perusahaan ini akan melakukan ekspansi pabrik yang ketiga pada lahan kosong yang
tersedia. Perusahaan ini bergerak di bidang manufaktur sparepart produk otomotif dengan produk utamanya
yaitu Alternator dan Starter. Selain menyasar pasar dalam negeri, perusahaan ini juga melakukan ekpor ke
Jepang, Thailand, Philippina, USA, Malaysia, China, India, Brazil, dan Perancis. Sparepart yang diproduksi oleh
MEAINA tidak hanya dapat digunakan untuk produk otomotif Mitsubishi tapi juga digunakan oleh Suzuki,
Honda, Nissan, dan Daihatsu.

Jumlah total karyawan di perusahaan ini yaitu 560 orang, separuhnya adalah operator. Komposisi
operator berdasarkan gender saat ini yaitu 60% wanita dan 40% laki-laki. Kapasitas produksi untuk masingmasing line Alternator dan Starter untuk 3 shift produksi yaitu 1000 unit. Dengan kapasitas produksi yang
tersedia saat ini MEAINA masih dapat memenuhi permintaan pasar. Namun, bukan berarti MEAINA berhenti
melakukan perbaikan untuk meningkatkan produktivitasnya. MEAINA terus melakukan inovasi misalnya melakukan otomasi di line produksi dengan sistem robotic dan memperbaiki tingkat error di line produksi.

Sebagai anak perusahaan dari Mitsubishi Corporation, MEAINA memiliki value, visi, dan misi yang
sama dengan perusahaan induknya di Jepang. Namun, sebagaimana kekhasan perusahaan multinasional
Jepang, manajemen lokal diberi kewenangan yang luas untuk menerapkan strategi untuk memajukan perusahaan. Beberapa konsep produksi khas Jepang juga terasa kental diimplementasikan pada line produksi
MEAINA misalnya Kaizen, Just In Time, Visual Sign, dan Kanban. Tentunya konsep-konsep tersebut disesuaikan dengan situasi dan kebutuhan MEAINA. Untuk melihat secara lebih jelas mengenai budaya perusahaan
yang menjiwai MEAINA pada bahasan selanjutnya akan dijelaskan sejarah, visi, dan misi dari Mitsubishi sebagai suatu perusahaan multinasional.

1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI

Mitsubishi didirikan oleh Yataro Iwasaki
tahun 1870 mulanya perusahaan ini bergerak di
bidang jasa pengiriman dengan nama Tsukumo
Shokai. Pada tahun 1872 perusahaan ini berubah
nama menjadi Mitsukawa Shokai. Baru pada tahun
1874 perusahaan berubah nama menjadi Mitsubishi Shokai. Perubahan Mitsubishi ini disesuaikan
dengan pemilihan logo perusahaan yaitu 3 berlian.

Pada tahun 1890-an Mitsubishi mulai memperluas bisnis di luar jasa pengiriman dan pada tahun 1913 Mitsubishi mulai masuk ke bisnis bahan
kimia dan otomotif. Keturunan keluarga Iwasaki
yang lebih muda memiliki latar pendidikan Barat
yang kental sehingga memperngaruhi budaya perusahaan ini untuk lebih terbuka dan memberi kesempatan pada investor di luar keluarga Iwasaki untuk melakukan investasi di Mitsubishi. Pada tahun
1950, Mitsubishi mulai melakukan ekpansi ke Asia
Pacific.

Banyak tonggak sejarah penting yang dilaui
oleh Mitsubishi hingga kini perusahaan ini menjadi
salah satu perusahaan terkemuka dengan competitive advantage yang beragam dengan cakupan
bisnis di bidang Energy and Electric System, Information and Communication System, Industrial Automation System, Home Aplicants, dan Electronic
Company Visit Report
3

Devices.

2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Sesuai dengan corporate statement yang
dikeluarkan oleh president Mitsubishi perusahaan
memiliki visi change for better, artinya perusahaan
akan selalu berubah untuk menjadi lebih baik sehingga bisa memberikan masa depan yang lebih
baik bagi konsumennya.
PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

biaya produksi tanpa memberi nilai tambah (Ohno,

1988).
Sistem ini dirintis oleh Toyota Motor Corporation
dan dikenal juga dengan Sistem Produksi Toyota,
yang kemudian dikenal juga dengan istilah Sistem
Produksi Ramping (Lean Production System) dan
sistem Kanban.

Kanban berasal dari bahasa Jepang yang
artinya Signboard. Kanban ini adalah satu alat
yang dipakai untuk menjalankan Just In Time. Kanban merupakan system scheduling yang mentrigger untuk memproduksi barang dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan
sistem untuk mengkontrol jumlah inventori. Kanban menjadi alat yang efektif untuk mendukung
jalannya sistem produksi secara keseluruhan.

Kanban menggunakan kecepatan demand
untuk mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari
end customer sampai melalui keseluruhan rantai
proses. Kanban mengaplikasikan prinsip pull,
dimana produk hanya dibuat setelah ada trigger
dari pelanggan. Ini berlawanan dengan konsep
lama yaitu push dimana produk bergerak dari
proses satu ke proses lainnya meskipun tidak ada
permintaan. Kanban memberi signal untuk proses
sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai
untuk memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih kecil. Dimana response supply
tidak cukup cepat terhadap perubahan demand
yang bisa berakibat kehilangan penjualan, maka
stock perlu ada untuk menjamin.

Untuk mencapai misi tersebut Mitsubishi
memiliki 7 prinsip yang dituangkan dalam Seven
Guiding Principles berikut:

Trust

Establish relationships with all stakeholders based

on strong mutual trust and respect.

Quality

Provide the best products and services with unsurpassed quality.

Technology

Pioneer new markets by promoting research and

development, and fostering technological innovation.

Citizenship

As a global player, contribute to the development

of communities and society as a whole.

Ethics

Honor high ethical standards in all endeavors.

Environment

Respect nature, and strive to protect and improve

the global environment.

Growth

Assure fair earnings to build a foundation for

future growth.

C. TEORI DAN PENERAPAN

1. DASAR TEORI

Just In Time (JIT) adalah suatu sistem
produksi yang dirancang untuk mendapatkan kualitas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin dengan menghapus seluruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses
produksi sehingga perusahaan mampu menyerahkan produknya (baik barang maupun jasa) sesuai
kehendak konsumen tepat waktu. Untuk mencapai sasaran dari sistem ini, perusahaan memproduksi hanya sebanyak jumlah yang dibutuhkan
atau diminta konsumen dan pada saat dibutuhkan
sehingga dapat mengurangi biaya pemeliharaan
maupun menekan kemungkinan kerusakan atau
kerugian akibat menimbun barang.

Secara sederhana, filosofi JIT adalah
menghapuskan segala bentuk waste, dan cara
untuk mencapainya adalah dengan melakukan
perbaikan terus menerus (Continuous Improvement - Kaizen) (Ohno, 1988; Japan Management
Association, 1989). Waste didefinisikan sebagai
segala bentuk aktivitas yang tidak memberi nilai
tambah pada produk (Blackburn, 1991), atau semua elemen produksi yang hanya meningkatkan
Company Visit Report

Ada enam aturan utama dalam implementasi kanban:

1. Jangan mengirim barang defect ke proses setelahnya
2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebutuhannya
3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah
yang diambil oleh pelanggan
4. Kapasitas antar proses merata
5. Kanban adalah alat untuk fine tuning
6. Proses harus distabilkan


Kaizen merupakan istilah dalam bahasa
Jepang yang bermakna perbaikan berkesinambungan. Filsafat Kaizen berpandangan bahwa
hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus. Pada penerapannya dalam
perusahaan, Kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh
pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai
manajemen tingkat bawah.
PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

Kaizen & Manajemen

Dalam Kaizen manajemen memiliki dua
fungsi utama :
Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus
menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta
disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar
(Standard Operating Procedure-SOP) yang telah
ditetapkan.
Perbaikan
Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan
standar yang ada.

Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai
Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan
ini sendiri dapat terbagi menjadi Kaizen dan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan
inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil
dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam
teknologi atau peralatan. Kaizen menekankan pada
upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan,
kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang
merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan
akal sehat, berbiaya rendah.

tidak memadai, sehingga komitmen manajemen

terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas
yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas
produk melainkan termasuk kualitas proses yang
ditempuh dalam menghasilkan produknya.
Orientasi Proses
Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus disempurnakan
agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat ini mengutamakan proses.
Dalam Kaizen dipercaya bahwa proses yang baik
akan memberikan hasil yang baik pula.

Salah satu langkah awal penerapan Kaizen adalah menjalankan siklus Plan-Do-Check-Act
(PDCA) untuk menjamin terlaksananya kesinambungan Kaizen. Siklus ini terdiri atas :
Rencana (plan)
Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan
rencana tindakan guna mencapai target tersebut.
Lakukan (do)
Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.
Periksa (check)
Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah
dijalankan guna memastikannya agar tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan
yang telah ditempuh.
Tindak (act)
Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh
sekaligus memutuskankan prosedur baru guna
menghindari terjadinya kembali masalah yang
sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

Komitmen Kualitas

Sasaran akhir Kaizen adalah tercapainya
Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery
-- QCD), sehingga pada praktiknya Kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen
mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya

Company Visit Report

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia


Siklus PDCA berputar secara terus menerus
dengan diselingi oleh siklus Standarize-Do-CheckAct (SDCA) di antaranya. Dalam langkah Standar
(Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru
yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act)
dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan menjadi
pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada
kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih
mengacu pada perbaikan.
Berbicara dengan Data

Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan
pemecahannya dengan mengumpulkan dan mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan
masalah tersebut. Tanpa adanya data yang terintegrasi dan relevan, manajemen tidak dapat menemukan solusi yang paling efektif.
Proses adalah Konsumen
Terdapat dua macam konsumen dalam Kaizen:
Konsumen internal
Konsumen yang berada di perusahaan. Yang
dianggap sebagai konsumen internal adalah
proses, sehingga proses harus diperhatikan dan
diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.
Konsumen eksternal
Konsumen yang berada di pasar, baik individu
maupun organisasi.

Produksi ramping (lean production, lean
manufacturing) adalah praktik produksi yang
mempertimbangkan segala pengeluaran sumber
Company Visit Report
6

daya yang ada untuk mendapatkan nilai ekonomis

terhadap pelanggan tanpa adanya pemborosan,
dan pemborosan inilah yang menjadi target untuk dikurangi. Lean selalu melihat nilai produk dari
sudut pandang pelanggan, dimana nilai sebuah
produk didefinisikan sebagai sesuatu yang mau
dibayar oleh pelanggan.

Pada dasarnya, lean berpusat pada mendapatkan nilai dengan sesedikit mungkin pekerjaan.
Lean manufaktur merupakan filosofi yang dikembangkan oleh Toyota dalam Toyota Production
System (TPS). TPS dikenal karena fokusnya mengurangi 7 pemborosan atau yang dikenal dengan istilah MUDA (bahasa jepang), untuk meningkatkan
nilai pelanggan secara keseluruhan, namun ada
beberapa perspektif tentang cara pencapaiannya.
Prinsip lean datang dari industri manufaktur Jepang. Istilah ini dicetuskan oleh John Krafcik
tahun 1988 dalam artikel berjudul Triumph of
the Lean Production System yang dipublikasikan
dalam Sloan Management Review.

Istilah lean juga sering diartikan sebagai
kumpulan dari peralatan yang membantu untuk
mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan.
Dengan mengurangi pemborosan kualitas produk
akan meningkat dan waktu produksi serta biaya
produksi akan dapat dikurangi. Contoh peralatan
dari lean adalah Value Stream Mapping (VSM),
Metode 5R, Kanban, serta Poka-yoke.

Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang
berhubungan dengan lean adalah meningkatkan
PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia


Dalam proses produksinya, semua bahanbahan atau pun material baik dari dalam maupun
dari luar/supplier harus sesuai dengan spesifikasi
dan kualitas yang telah ditentukan. Supply part untuk starter dan alternator di MEAINA adalah 30%
dari lokal dan 70% impor dari luar. Barang impor
memiliki lead time sekitar 2 bulan.

Perakitan barang untuk konsumen disesuaikan dengan kebutuhan konsumen dimana layout
barang dikirimkan terlebih dahulu agar diperiksa
dan disetujui, apabila telah disetujui maka perusahaan akan mulai membuatnya. Sistem produksi
nya adalah batch, by order. Mesin produksi yang
digunakan adalah semi automatic.

Proses di line merupakan proses assembly part yang sudah dikirimkan oleh supplier. Jika
ditemukan bahan/produk yang defect dari supplier atau ketika proses pengerjaan ditemukan ada
yang tidak sesuai spesifikasi maka bahan/material/
produk tersebut akan dipisahkan ke bagian defect
untuk ditindak lanjuti oleh bagian Quality Control.
Average target defect 0.02, dimana pada target
bulanan yg tertera defect bisa 0. 50 persen defect
bahan/product dari supplier akan dikembalikan ke
supplier untuk memastikan high quality product.

Dalam proses produksi di MEAINA, quality
control di masing - masing line produksi menggunakan alarm. Proses quality kontrol dilakukan dua
kali, yaitu melalui proses manual dan mekanisasi.
Setiap masing-masing line produksi dipimpin oleh
seorang leader yang mempunyai keahlian di semua function. Selain sebagai koordinator, leader
juga berfungsi sebagai tenaga kerja cadangan
apabila pada saat operasional ada karyawan yang
mendadak sakit atau sekedar off untuk ke toilet.
Assembly diakhiri dengan Quality Control (QC)
manual dan otomatis. QC manual untuk memas-

aliran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara

mengurangi ketidakseimbangan yang dikenal dengan istilah MURA (bahasa jepang). Teknik untuk
memperbaiki aliran ini termasuk leveling produk,
sistim pull (tarik) dan Heinjuka box.
Baik Lean atau TPS memiliki tujuan yang sama
yakni mengurangi biaya dengan mengurangi pemborosan.

Toyota memandang bahwa lean bukan hanya sekedar peralatan, namun pengurangan tiga
jenis pemborosan yakni muda (pekerjaan yang
tidak memberi nilai tambah), muri (pekerjaan
yang berlebihan) dan mura (ketidakseimbangan), dengan menemukan masalah secara sistimatik.

2. PENERAPAN

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) memiliki pabrik di Cikarang. Pabrik
ini memproduksi alternator dan starter masingmasing sebanyak 2400 buah. Tipe alternator yang
diproduksi ada dua jenis yaitu tipe hidrolik dan
tipe elektrik yang lebih hemat bensin.

Penjualan dilakukan melalui 1 pintu, layanan after sales-nya juga 1 pintu. MEAINA memiliki total 600 pegawai. Semua produk yang
diproduksi dan dijual adalah mengikuti keputusan
dan kebijakan dari headquarter di jepang. Produk
mereka tidak dijual bebas ke pasaran. Mereka sudah memiliki customer sendiri, untuk dalam negeri
diantaranya adalah: Honda, Daihatsu dan Nissan.
Untuk Toyota belum menjadi customer Mitsubishi.
Konsumen luar negeri adalah: MELCO (jepang),
META(thailand), LAMCOR (filipina), MEAA
(usa), MEAC (chezh rep), APM-AE(malaysia),
MESAC(china), MEAI (india), MEAB (brazil) , dan
MEUF (france).
Company Visit Report

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

tikan tidak ada part yg longgar atau terlepas, lalu

dilanjut dengan QC test sebelum dimuat dan disimpan di warehouse. Pengecekan material dilakukan manual, ada bagian patrol yang berkeliling melakukan pengecekan. Papan pengecekan
diganti oleh bagian patrol. Operator pabrik adalah
the king supaya mereka fokus hanya pada pekerjaannya saja tidak melakukan lagi pengecekan terhadap material/bahan baku, sehingga bagian lain
harus men-support-nya yaitu bagian patrol.

Dalam prosesnya, dibutuhkan 43 detik untuk membuat 1 alternator. Di akhir line produksi
terdapat noise control, dimana suara yang dihasilkan tidak boleh melebihi 5 db. Pemeriksaan ini
memakai mesin yang dikalibrasi 6 bulan sekali di
Sucofindo. Output pengetesan alternator adalah
ampere.

Untuk line produksi starter, masih manual
dengan standar gerakan, investasi mesin otomasi
untuk produksi starter masih tergolong mahal. Dilakukan standarisasi gerakan bagi karyawan supaya
tercapai gerakan yang optimal. Output pengetesan
starter adalah torsi. Dilakukan pengetesan dengan
daya 7 volt bukannya 12 volt sehingga mobil masih
bisa menggerakkan starter walaupun kondisi aki
mobil sudah drop dari daya 12 volt. Ada juga line
produksi rotor, yang merupakan bagain dalam dari
alternator.

Warna-warna lantai di area produksi pabrik
MEAINA memiliki arti tertentu yaitu:
Biru - material area/finished good
Hijau muda - line produksi
Abu-abu - jalan
Merah - material reject
Pink - sampah
Orange - stock ( material menunggu)
Didalam produksi tersebut terdiri menjadi 4 bagian yaitu :
1. Produksi dari bahan mentah
2. Proses pemasangan, seluruh bahan-bahan untuk dijadikan barang jadi
3. Proses penyelesaian
4. Proses screening atau quality control dimana
terdapat pengklasifikasian barang yang sudah
dapat di jual ke market atau reject atau nama
lainnya NG (Not Good). Setiap pagi seluruh barang yang reject akan di pajang di meja pasar
pagi. Disini akan dilihat mengapa part tersebut
di-reject, kemudian dilakukan analisa lagi untuk perbaikan kedepannya.
Terkait barang reject, MEAINA menerapkan quality
Company Visit Report
8

asurance yg selektif, contoh: jika barang tersebut

terkena kuku, ukuran berbeda dalama satuan mm,
terjatuh, terdapat baretan, ataupun penyok, maka
barang tersebut tidak dapat digunakan. Hal ini dapat mengakibatkan biaya cukup besar atas barang
cacat tersebut. Oleh karena itu manajemen menerapkan sistem pemeriksaan berulang untuk mengantisipasi biaya tersebut.

Kesalahan hasil produksi yang terjadi di
MEAINA biasanya dikarenakan 3 (tiga) hal yaitu
mesin rusak, human error, ataupun karena bahan
material yang digunakan untuk memproduksi.

Mengenai proses performance produksi,
MEAINA melakukan 5M dan 1E di dalam tiap departemen nya yaitu man, machine, measure, materials dan equipment. MEAINA melakukan analisa
atas perbaikan-perbaikan atau trouble yang terjadi
di dalam departemen baik dari segi human, machine, dan sebagainya. Penilaian departemen juga
dilakukan dengan skala poor, good, very good, excellent. Selama enam bulan akan dilihat departemen yang selalu mendapatkan nilai excellent di
seluruh penilaian dan tiap operator akan mendapatkan hadiah-hadiah kecil seperti Tupperware,
handuk kecil, dan sebagainya.

Di setiap line produksi, terdapat hasil penilaian kinerja karyawan tiap satu bulan yang di
tampilkan di depan line. Hal ini bertujuan sebagai
bahan evaluasi manajemen untuk mempromosikan karyawan sebagai line leader dan memotivasi
karyawan untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
Dilakukan management by visual (dapat melihat
inventory, performance, planning vs actual dengan
visualisasi gambar).

Jam kerja karyawan terdiri dari 3 shift kerja. Shift kerja yang pertama dari jam 7.30 hingga
16.45. Di sela-sela waktu kerja tersebut dibagi
menjadi 3 kali istirahat. Jam 10, 12, dan 15. Dengan penerapan jam istirahat tersebut MEAINA
masih bisa menerapkan work life balance untuk
karyawannya.

Terdapat bagian workshop untuk perbaikan alat dan penelitian. Ada juga bagian carpenter
untuk pembuatan meja kerja dan pendukung lainnya.

MEAINA tidak menerapkan keseluruhan
proses produksinya dengan JIT, tetapi mereka menerapkan minimize stock. Menerapkan JIT movements untuk memenuhi kebutuhan customer dan
minimize inventory untuk stock.

Terkait implementasi Kanban, MEAINA
menjalankan kanban sebagai sarana untuk urutan
persediaan yang akan digunakan. Untuk implePT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

mentasi sistem Kanban di warehouse adalah pada

saat pengiriman ke customer.

Sistem terintegrasi/ERP sudah digunakan
dan merupakan buatan internal (custom development) yang disebut Mitsubishi Electric System.
Mesin perakitan yang berada di pabrik adalah buatan tahun 1997 sudah ada sampai saat ini dan yang
baru adalah buatan tahun 2014. Depresiasi mesin
dihitung selama 8 tahun.

Safety stock untuk kebutuhan ekspor adalah 15 hari kerja. Karena untuk mengcover masa
pengiriman ke luar negeri pada umumnya 45 hari,
safety stock untuk kebutuhan impor produksi adalah 3 hari kerja. Standar defect di MEAINA adalah
5%.

MEAINA melakukan Kaizen continuous improvement pada line produksinya. Salah satu Kaizen yang dilakukan adalah mesin CNC (pembuatan
alternator bracket) dengan sistem robotik yang
tidak memerlukan operator dalam operasionalnya.
Proyek ini direncanakan berjalan pada Oktober
2015, dengan uji coba terlebih dahulu, untuk melihat kualitas dari produk machining yang dihasilkan. Saat ini sudah dalam tahap 90% percobaan.
Tujuan dari proyek ini adalah untuk mengoptimalisasikan proses produksi, dalam hal ini cycle time,
dan selain itu proyek ini juga untuk mengatasi
tuntutan gaji operator yang sudah mengalami kenaikan yang tidak wajar. Efisiensi diharapkan akan
lebih meningkat dan biaya upah operator dapat dikurangi.

MEAINA belum seluruhnya menggunakan
robotik dan penggunaan alat-alat produksi masih
memerlukan operator, dikarenakan untuk ketentuan pendirian sebuah manufaktur di Indonesia,
pemerintah Indonesia mengharuskan perusahaan
manufaktur juga memperhatikan sumber daya
tenaga kerja yang ada. Sehingga MEAINA masih
memerlukan operator untuk melaksanakan proses
produksi.

Dengan kenaikan upah UMR yang tiap tahun naik 30%, manajemen berpendapat kenaikan
tersebut tidak selaras dengan efisien atas kinerja
buruh. Untuk menanggulangi kenaikan biaya tenaga kerja, maka manajemen melakukan implementasi robotik di masa yang akan datang walaupun
CAPEX yang akan timbul cukup besar.

Penerapan budaya organisasi yang mendukung kegiatan operasional perusahaan dalam
menghasilkan produk-produk tersebut adalah dengan penerapan Kaizen. Di MEAINA sendiri Kaizen
dilakukan setiap bulan yang melibatkan seluruh
level karyawan, untuk penilaian dilakukan secara
Company Visit Report

tim dari masing-masing departemen.

Penerapan Kaizen tersebut dengan cara
setiap departemen/produksi line dikompetisikan
sesuai dengan pekerjaan masing-masing dimana
tim yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan atau bahkan melebihi ekspektasi dari target
tersebut menjadi pemenang dan mendapat reward dengan pergi ke Jepang. Sehingga seluruh
karyawan dapat termotivasi dan proses produksi
dapat berjalan lancar dan lebih produktif. Dengan
proses produksi yang berjalan lancar dan produktif,
akan berpengaruh terhadap performance individu,
dan pastinya akan berpengaruh juga terhadap performance perusahaan secara keseluruhan. Hal ini
akan berpengaruh terhadap bonus yang diterima
karyawan.
Keuntungan Kaizen:
orientasi hasil
peningkatan safety
diterapkan secara luas
manfaat langsung
peningkatan kualitas produk
penghematan operasional
efisiensi bekerja
peningkatan semangat kerja
pengalaman bagi semua
Kaizen cycle: plan, do, check, action.

Manajemen sangat open sesuai spirit Kaizen dimana setiap tahun diadakan lomba/reward
innovation yg bisa diikuti oleh setiap team di line
produksi/departemen. Mereka juga membuat
lomba QCC dengan reward pergi ke Jepang. Untuk
kategori pemenang, MEAINA juga membagi menjadi 3 kategori yaitu:
1. Juara 1 Kaizen bulanan yang idenya secara
terus menerus konsisten berjalan (Periode 6
bulanan).
2. Point Kaizen terbanyak (Periode 6 bulanan).
3. Idea Originality (Ide tidak berulang setiap bulannya) terbanyak (Periode 6 bulanan).

Komposisi pegawai perempuan : laki-laki
adalah 60 : 40 karena perempuan dianggap lebih
teliti. Belum ada program training khusus. Mereka
tidak mempunyai serikat pekerja (SP) oleh karena
itu manajemen membuat hubungan yang harmonis dengan cara komunikasi yang mudah dengan
direksi seperti meeting with BOD dan kegiatan
lainnya. Mereka mempunyai program komunikasi
seperti buletin FRESH MEAINA, bilik curhat, ruang
karaoke, dan lain-lainnya.

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

Kanban yang merupakan inti dari Lean Production

System. MEAINA juga telah mengadopsi Kaizen
dalam budaya organisasinya untuk menghasilkan
kinerja terbaik dengan continuous improvement
program yang sudah dilakukannya.

Tanpa serikat pekerja (SP), internal MEAINA
tetap dapat menjaga kepuasan karyawan sehingga
turnover-nya rendah dengan membuat fasilitas
umum seperti masjid, kantin, klinik kesehatan,
konseling karaoke room, dan klub seperti touring,
futsal, volleyball, music, dan lain-lain.

Dari sisi manajemen, manajemen lokal juga
diberikan keleluasaan untuk menjalankan apa
yang sudah dibudgetkan dan disetujui oleh HQ
MEAINA, sehingga dapat berkembang sesuai kemampuan untuk target yang telah ditetapkan.

Dari penjelasan diatas tentang proses
produksi di MEAINA, dapat disimpulkan bahwa
MEAINA sudah melakukan sebagian proses JIT dan

DAFTAR PUSTAKA
Heizer, Jay et.al. 1988. Operations Management Sustainability and Supply Chain Management 11th Edition.

England Pearson Education Limited.
Editorial Board. 2014. Fresh MEAINA. Bekasi. MEAINA.
Ohno, Taiichi, 1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press
Ohno, Taiichi, 1988, Just-In-Time for Today and Tomorrow, Productivity Press
Shingo, Shigeo, 1989. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint.

Productivity Press
Tayur, Sridhar, 1993. Structural Properties and a Heuristic for Kanban-Controlled Serial Lines.

Management Science
Imai, Masaaki, 1986. Kaizen: The Key to Japans Competitive Success. New York: Random House.
Krafcik, John F. 1988. Triumph of the lean production system. Sloan Management Review

Company Visit Report

10

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

Company Visit Report

11

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia