Anda di halaman 1dari 11

A.

PENGANTAR
B. PROFIL PERUSAHAAN
C. TEORI DAN PENERAPAN
1. DASAR TEORI
2. PENERAPAN
DAFTAR PUSTAKA

Company Visit Report

PT Mitsubishi Electric Automotive

Company Visit Report

DAFTAR ISI

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

A.

PENGANTAR

Perkembangan industri otomotif yang terus meningkat mempengaruhi perkembangan industri penunjangnya untuk dapat mengiringi perkembangan industri tersebut. Industri penunjang otomotif
akan terus berjalan mengikuti permintaan untuk
pemenuhan produksi kendaraan baru serta sebagai perlengkapan pengganti (sparepart) apabila
terjadi kerusakan komponen kendaraan.
PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia merupakan anak perusahaan Mitsubishi Electric Corporation yang berdiri di Indonesia memproduksi
otomotif equipment. PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia telah berdiri sejak tahun 1997
memproduksi Alternator dan Starter Mobil berbagai tipe untuk pabrikan Mobil yang ada di pasar Indonesia, serta pusat utama untuk produksi bracket
alumunium di pasar ekspor.
Untuk meningkatan pendapatan ke level yang lebih
tinggi dibutuhkan perkembangan penjualan dan
efisiensi yang tinggi. Untuk itu diperlukan perkembangan yang berkelanjutan. Indonesia telah men-

Company Visit Report

jadi pasar otomotif terbesar di Asia Tenggara dengan melakukan pembaharuan tertinggi pada
4
tahun berturut-turut sehingga PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia memiliki posisi penting
dalam lingkungan global (President & CEO Mitsubishi Electric, Masaki Sakuyama).
Untuk mencapai perkembangan yang berkelanjutan, sebuah Perusahaan harus melakukan langkah
yang kongkrit. Tahapan perbaikan dalam proses
produksi yang terus menerus harus diutamakan
agar dapat meningkatakan efisiensi yang tinggi.
Langkah perkembangan yang berkelanjutan disusun berdasarkan tahapan dan ukuran yang tepat
agar memperoleh hasil yang optimimal. Oleh karena itu dalam laporan kunjungan Company Visit ini
kami memaparkan kegiatan yang telah dilakukan
PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia dan
teori apa yang terkait dalam kegiatan tersebut.

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

B. PROFIL PERUSAHAAN
PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) yang berlokasi di Bekasi International Industrial Estate (Kawasan Hyundai) Blok C - 11 No. 1 Cikarang Selatan, Bekasi 17550 didirikan pada tahun 1997. Sejauh
ini perusahaan telah melakukan 2 kali ekspansi pada kawasan yang tersedia dan sesuai dengan grand design
yang telah dibuat perusahaan ini akan melakukan ekspansi pabrik yang ketiga pada lahan kosong yang tersedia. Perusahaan ini bergerak di bidang manufaktur sparepart produk otomotif dengan produk utamanya
yaitu Alternator dan Starter. Selain menyasar pasar dalam negeri, perusahaan ini juga melakukan ekpor ke
Jepang, Thailand, Philippina, USA, Malaysia, China, India, Brazil, dan Perancis. Sparepart yang diproduksi oleh
MEAINA tidak hanya dapat digunakan untuk produk otomotif Mitsubishi tapi juga digunakan oleh Suzuki,
Honda, Nissan, dan Daihatsu.
Jumlah total karyawan di perusahaan ini yaitu 560 orang, separuhnya adalah operator. Komposisi operator
berdasarkan gender saat ini yaitu 60% wanita dan 50% laki-laki. Kapasitas produksi untuk masing-masing line
Alternator dan Starter untuk 3 shift produksi yaitu 1000 unit. Dengan kapasitas produksi yang tersedia saat
ini MEAINA masih dapat memenuhi permintaan pasar. Namun, bukan berarti MEAINA berhenti melakukan
perbaikan untuk meningkatkan produktivitasnya. MEAINA terus melakukan inovasi misalnya melakukan otomasi di line produksi dengan sistem robotic dan memperbaiki tingkat error di line produksi.

Sebagai anak perusahaan dari Mitsubishi Corporation, MEAINA memiliki value, visi, dan misi yang
sama dengan perusahaan induknya di Jepang. Namun, sebagaimana kekhasan perusahaan multinasional
Jepang, manajemen lokal diberi kewenangan yang luas untuk menerapkan strategi untuk memajukan perusahaan. Beberapa konsep produksi khas Jepang juga terasa kental diimplementasikan pada line produksi
MEAINA misalnya Kaizen, Just In Time, Visual Sign, dan Kanban. Tentunya konsep-konsep tersebut disesuaikan dengan situasi dan kebutuhan MEAINA. Untuk melihat secara lebih jelas mengenai budaya perusahaan
yang menjiwai MEAINA pada bahasan selanjutnya akan dijelaskan sejarah, visi, dan misi dari Mitsubishi se-

1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI

Mitsubishi didirikan oleh Yataro Iwasaki tahun


1870 mulanya perusahaan ini bergerak di bidang
jasa pengiriman dengan nama Tsukumo Shokai.
Pada tahun 1872 perusahaan ini berubah nama
menjadi Mitsukawa Shokai. Baru pada tahun 1874
perusahaan berubah nama menjadi Mitsubishi
Shokai. Perubahan Mitsubishi ini disesuaikan dengan pemilihan logo perusahaan yaitu 3 berlian.
Pada tahun 1890-an Mitsubishi mulai memperluas
bisnis di luar jasa pengiriman dan pada tahun 1913
Mitsubishi mulai masuk ke bisnis bahan kimia dan
otomotif. Keturunan keluarga Iwasaki yang lebih
muda memiliki latar pendidikan Barat yang kental sehingga memperngaruhi budaya perusahaan
ini untuk lebih terbuka dan memberi kesempatan
pada investor di luar keluarga Iwasaki untuk melakukan investasi di Mitsubishi. Pada tahun 1950,
Mitsubishi mulai melakukan ekpansi ke Asia Pacific.
Banyak tonggak sejarah penting yang dilaui oleh
Mitsubishi hingga kini perusahaan ini menjadi
salah satu perusahaan terkemuka dengan competitive advantage yang beragam dengan cakupan
bisnis di bidang Energy and Electric System, Information and Communication System, Industrial Automation System, Home Aplicants, dan Electronic
Devices.
Company Visit Report

2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Sesuai dengan corporate statement yang dikeluarkan oleh president Mitsubishi perusahaan memiliki visi change for better, artinya perusahaan akan
selalu berubah untuk menjadi lebih baik sehingga
bisa memberikan masa depan yang lebih baik bagi
konsumennya.
PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

Untuk mencapai misi tersebut Mitsubishi memiliki


7 prinsip yang dituangkan dalam Seven Guiding
Principles berikut:

Trust

Establish relationships with all stakeholders based


on strong mutual trust and respect.

Quality

Provide the best products and services with unsurpassed quality.

Technology

Pioneer new markets by promoting research and


development, and fostering technological innovation.

Citizenship

As a global player, contribute to the development


of communities and society as a whole.

Ethics

Honor high ethical standards in all endeavors.

Environment

Respect nature, and strive to protect and improve


the global environment.

Growth

Assure fair earnings to build a foundation for


future growth.

C. TEORI DAN PENERAPAN


1. DASAR TEORI

Just In Time (JIT) adalah suatu sistem produksi


yang dirancang untuk mendapatkan kualitas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan
seefisien mungkin dengan menghapus seluruh
jenis pemborosan yang terdapat dalam proses
produksi sehingga perusahaan mampu menyerahkan produknya (baik barang maupun jasa) sesuai
kehendak konsumen tepat waktu. Untuk mencapai sasaran dari sistem ini, perusahaan memproduksi hanya sebanyak jumlah yang dibutuhkan
atau diminta konsumen dan pada saat dibutuhkan
sehingga dapat mengurangi biaya pemeliharaan
maupun menekan kemungkinan kerusakan atau
kerugian akibat menimbun barang.
Secara sederhana, filosofi JIT adalah menghapuskan segala bentuk waste, dan cara untuk mencapainya adalah dengan melakukan perbaikan terus
menerus (Continuous Improvement - Kaizen)
(Ohno, 1988; Japan Management Association,
1989). Waste didefinisikan sebagai segala bentuk
aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada
produk (Blackburn, 1991), atau semua elemen
Company Visit Report

produksi yang hanya meningkatkan biaya produksi


tanpa memberi nilai tambah (Ohno, 1988).
Sistem ini dirintis oleh Toyota Motor Corporation
dan dikenal juga dengan Sistem Produksi Toyota,
yang kemudian dikenal juga dengan istilah Sistem
Produksi Ramping (Lean Production System) dan
sistem Kanban.
Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya
Signboard. Kanban ini adalah satu alat yang dipakai untuk menjalankan Just In Time. Kanban merupakan system scheduling yang mentrigger untuk
memproduksi barang dan berapa banyak yang
akan diproduksi. Jadi bukan merupakan sistem untuk mengkontrol jumlah inventori. Kanban menjadi alat yang efektif untuk mendukung jalannya
sistem produksi secara keseluruhan.
Kanban menggunakan kecepatan demand untuk
mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari end
customer sampai melalui keseluruhan rantai proses. Kanban mengaplikasikan prinsip pull, dimana
produk hanya dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Ini berlawanan dengan konsep lama yaitu
push dimana produk bergerak dari proses satu
ke proses lainnya meskipun tidak ada permintaan.
Kanban memberi signal untuk proses sebelumnya
untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah
lebih kecil. Dimana response supply tidak cukup
cepat terhadap perubahan demand yang bisa berakibat kehilangan penjualan, maka stock perlu
ada untuk menjamin.
Ada enam aturan utama dalam implementasi kanban:
1. Jangan mengirim barang defect ke proses setelahnya
2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebutuhannya
3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah
yang diambil oleh pelanggan
4. Kapasitas antar proses merata
5. Kanban adalah alat untuk fine tuning
6. Proses harus distabilkan


Kaizen merupakan istilah dalam bahasa
Jepang yang bermakna perbaikan berkesinambungan. Filsafat Kaizen berpandangan bahwa
hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus. Pada penerapannya dalam
perusahaan, Kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh
pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai
manajemen tingkat bawah.
Kaizen & Manajemen
PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

Dalam Kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama :


Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus
menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta
disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar
(Standard Operating Procedure-SOP) yang telah
ditetapkan.
Perbaikan
Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan
standar yang ada.
Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan
dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini sendiri dapat
terbagi menjadi Kaizen dan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya
berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan
perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau
peralatan. Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama,
pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan
pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat,
berbiaya rendah.
Komitmen Kualitas
Sasaran akhir Kaizen adalah tercapainya Kualitas,
Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery -- QCD),
sehingga pada praktiknya Kaizen menempatkan
kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak
memadai, sehingga komitmen manajemen ter-

Company Visit Report

hadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas


yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas
produk melainkan termasuk kualitas proses yang
ditempuh dalam menghasilkan produknya.
Orientasi Proses
Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan
dalam perusahaan harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan
bahwa filsafat ini mengutamakan proses. Dalam
Kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan
memberikan hasil yang baik pula.
Salah satu langkah awal penerapan Kaizen adalah
menjalankan siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya kesinambungan Kaizen. Siklus ini terdiri atas :
Rencana (plan)
Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan
rencana tindakan guna mencapai target tersebut.
Lakukan (do)
Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.
Periksa (check)
Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah
dijalankan guna memastikannya agar tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan
yang telah ditempuh.
Tindak (act)
Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh
sekaligus memutuskankan prosedur baru guna
menghindari terjadinya kembali masalah yang
sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh siklus Standarize-Do-CheckAct (SDCA) di antaranya. Dalam langkah Standar
(Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru
yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act)
dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan menjadi
pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada
kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih
mengacu pada perbaikan.
Berbicara dengan Data
Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan
pemecahannya dengan mengumpulkan dan mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan
masalah tersebut. Tanpa adanya data yang terintegrasi dan relevan, manajemen tidak dapat menemukan solusi yang paling efektif.
Proses adalah Konsumen
Terdapat dua macam konsumen dalam Kaizen:
Konsumen internal
Konsumen yang berada di perusahaan. Yang dianggap sebagai konsumen internal adalah proses,
sehingga proses harus diperhatikan dan diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.
Konsumen eksternal
Konsumen yang berada di pasar, baik individu
maupun organisasi.
Produksi ramping (lean production, lean manufacturing) adalah praktik produksi yang mempertimbangkan segala pengeluaran sumber daya yang
ada untuk mendapatkan nilai ekonomis terhadap
Company Visit Report

pelanggan tanpa adanya pemborosan, dan pemborosan inilah yang menjadi target untuk dikurangi. Lean selalu melihat nilai produk dari sudut
pandang pelanggan, dimana nilai sebuah produk
didefinisikan sebagai sesuatu yang mau dibayar
oleh pelanggan.
Pada dasarnya, lean berpusat pada mendapatkan
nilai dengan sesedikit mungkin pekerjaan. Lean
manufaktur merupakan filosofi yang dikembangkan oleh Toyota dalam Toyota Production System
(TPS). TPS dikenal karena fokusnya mengurangi
7 pemborosan atau yang dikenal dengan istilah
MUDA (bahasa jepang), untuk meningkatkan
nilai pelanggan secara keseluruhan, namun ada
beberapa perspektif tentang cara pencapaiannya.
Prinsip lean datang dari industri manufaktur
Jepang. Istilah ini dicetuskan oleh John Krafcik
tahun 1988 dalam artikel berjudul Triumph of
the Lean Production System yang dipublikasikan
dalam Sloan Management Review.
Istilah lean juga sering diartikan sebagai kumpulan
dari peralatan yang membantu untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan. Dengan
mengurangi pemborosan kualitas produk akan
meningkat dan waktu produksi serta biaya produksi akan dapat dikurangi. Contoh peralatan dari
lean adalah Value Stream Mapping (VSM), Metode
5R, Kanban, serta Poka-yoke.
Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang berhubungan dengan lean adalah meningkatkan aliran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara menPT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

gurangi ketidakseimbangan yang dikenal dengan


istilah MURA (bahasa jepang). Teknik untuk
memperbaiki aliran ini termasuk leveling produk,
sistim pull (tarik) dan Heinjuka box.
Baik Lean atau TPS memiliki tujuan yang sama
yakni mengurangi biaya dengan mengurangi pemborosan.
Toyota memandang bahwa lean bukan hanya sekedar peralatan, namun pengurangan tiga jenis
pemborosan yakni muda (pekerjaan yang tidak
memberi nilai tambah), muri (pekerjaan yang
berlebihan) dan mura (ketidakseimbangan),
dengan menemukan masalah secara sistimatik.

2. PENERAPAN
PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia
(MEAINA) memiliki pabrik di Cikarang. Pabrik
ini memproduksi alternator dan starter masingmasing sebanyak 2400 buah. Tipe alternator yang
diproduksi ada dua jenis yaitu tipe hidrolik dan
tipe elektrik yang lebih hemat bensin.
Penjualan dilakukan melalui 1 pintu, layanan after
sales-nya juga 1 pintu. MEAINA memiliki total 600
pegawai. Semua produk yang diproduksi dan dijual
adalah mengikuti keputusan dan kebijakan dari
headquarter di jepang. Produk mereka tidak dijual
bebas ke pasaran. Mereka sudah memiliki customer sendiri, untuk dalam negeri diantaranya adalah:
Honda, Daihatsu dan Nissan. Untuk Toyota belum menjadi customer Mitsubishi. Konsumen luar
negeri adalah: MELCO (jepang), META(thailand),
LAMCOR (filipina), MEAA (usa), MEAC (chezh rep),
APM-AE(malaysia), MESAC(china), MEAI (india),
MEAB (brazil) , dan MEUF (france).
Dalam proses produksinya, semua bahan-bahan
atau pun material baik dari dalam maupun dari
luar/supplier harus sesuai dengan spesifikasi dan
Company Visit Report

kualitas yang telah ditentukan. Supply part untuk


starter dan alternator di MEAINA adalah 30% dari
lokal dan 70% impor dari luar. Barang impor memiliki lead time sekitar 2 bulan.
Perakitan barang untuk konsumen disesuaikan
dengan kebutuhan konsumen dimana layout barang dikirimkan terlebih dahulu agar diperiksa dan
disetujui, apabila telah disetujui maka perusahaan
akan mulai membuatnya. Sistem produksi nya adalah batch, by order. Mesin produksi yang digunakan adalah semi automatic.
Proses di line merupakan proses assembly part
yang sudah dikirimkan oleh supplier. Jika ditemukan bahan/produk yang defect dari supplier atau
ketika proses pengerjaan ditemukan ada yang
tidak sesuai spesifikasi maka bahan/material/
produk tersebut akan dipisahkan ke bagian defect
untuk ditindak lanjuti oleh bagian Quality Control.
Average target defect 0.02, dimana pada target
bulanan yg tertera defect bisa 0. 50 persen defect
bahan/product dari supplier akan dikembalikan ke
supplier untuk memastikan high quality product.
Dalam proses produksi di MEAINA, quality control di masing - masing line produksi menggunakan alarm. Proses quality kontrol dilakukan dua
kali, yaitu melalui proses manual dan mekanisasi.
Setiap masing-masing line produksi dipimpin oleh
seorang leader yang mempunyai keahlian di semua function. Selain sebagai koordinator, leader
juga berfungsi sebagai tenaga kerja cadangan
apabila pada saat operasional ada karyawan yang
mendadak sakit atau sekedar off untuk ke toilet.
Assembly diakhiri dengan Quality Control (QC)
manual dan otomatis. QC manual untuk memastikan tidak ada part yg longgar atau terlepas, lalu
dilanjut dengan QC test sebelum dimuat dan disimpan di warehouse. Pengecekan material di-

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

lakukan manual, ada bagian patrol yang berkeliling melakukan pengecekan. Papan pengecekan
diganti oleh bagian patrol. Operator pabrik adalah
the king supaya mereka fokus hanya pada pekerjaannya saja tidak melakukan lagi pengecekan terhadap material/bahan baku, sehingga bagian lain
harus men-support-nya yaitu bagian patrol.
Dalam prosesnya, dibutuhkan 43 detik untuk membuat 1 alternator. Di akhir line produksi terdapat
noise control, dimana suara yang dihasilkan tidak
boleh melebihi 5 db. Pemeriksaan ini memakai
mesin yang dikalibrasi 6 bulan sekali di Sucofindo.
Output pengetesan alternator adalah ampere.
Untuk line produksi starter, masih manual dengan
standar gerakan, investasi mesin otomasi untuk
produksi starter masih tergolong mahal. Dilakukan
standarisasi gerakan bagi karyawan supaya tercapai gerakan yang optimal. Output pengetesan
starter adalah torsi. Dilakukan pengetesan dengan
daya 7 volt bukannya 12 volt sehingga mobil masih
bisa menggerakkan starter walaupun kondisi aki
mobil sudah drop dari daya 12 volt. Ada juga line
produksi rotor, yang merupakan bagain dalam dari
alternator.
Warna-warna lantai di area produksi pabrik MEAINA memiliki arti tertentu yaitu:
Biru - material area/finished good
Hijau muda - line produksi
Abu-abu - jalan
Merah - material reject
Pink - sampah
Orange - stock ( material menunggu)
Didalam produksi tersebut terdiri menjadi 4 bagian yaitu :
1. Produksi dari bahan mentah
2. Proses pemasangan, seluruh bahan-bahan untuk dijadikan barang jadi
3. Proses penyelesaian
4. Proses screening atau quality control dimana
terdapat pengklasifikasian barang yang sudah
dapat di jual ke market atau reject atau nama
lainnya NG (Not Good). Setiap pagi seluruh barang yang reject akan di pajang di meja pasar
pagi. Disini akan dilihat mengapa part tersebut
di-reject, kemudian dilakukan analisa lagi untuk perbaikan kedepannya.
Terkait barang reject, MEAINA menerapkan quality
asurance yg selektif, contoh: jika barang tersebut
terkena kuku, ukuran berbeda dalama satuan mm,
terjatuh, terdapat baretan, ataupun penyok, maka
barang tersebut tidak dapat digunakan. Hal ini daCompany Visit Report

pat mengakibatkan biaya cukup besar atas barang


cacat tersebut. Oleh karena itu manajemen menerapkan sistem pemeriksaan berulang untuk mengantisipasi biaya tersebut.
Kesalahan hasil produksi yang terjadi di MEAINA
biasanya dikarenakan 3 (tiga) hal yaitu mesin rusak, human error, ataupun karena bahan material
yang digunakan untuk memproduksi.
Mengenai proses performance produksi, MEAINA melakukan 5M dan 1E di dalam tiap departemen nya yaitu man, machine, measure, materials
dan equipment. MEAINA melakukan analisa atas
perbaikan-perbaikan atau trouble yang terjadi di
dalam departemen baik dari segi human, machine,
dan sebagainya. Penilaian departemen juga dilakukan dengan skala poor, good, very good, excellent.
Selama enam bulan akan dilihat departemen yang
selalu mendapatkan nilai excellent di seluruh penilaian dan tiap operator akan mendapatkan hadiah-hadiah kecil seperti Tupperware, handuk kecil,
dan sebagainya.
Di setiap line produksi, terdapat hasil penilaian kinerja karyawan tiap satu bulan yang di tampilkan di
depan line. Hal ini bertujuan sebagai bahan evaluasi manajemen untuk mempromosikan karyawan
sebagai line leader dan memotivasi karyawan
untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Dilakukan
management by visual (dapat melihat inventory,
performance, planning vs actual dengan visualisasi
gambar).
Jam kerja karyawan terdiri dari 3 shift kerja. Shift
kerja yang pertama dari jam 7.30 hingga 16.45. Di
sela-sela waktu kerja tersebut dibagi menjadi 3 kali
istirahat. Jam 10, 12, dan 15. Dengan penerapan
jam istirahat tersebut MEAINA masih bisa menerapkan work life balance untuk karyawannya.
Terdapat bagian workshop untuk perbaikan alat
dan penelitian. Ada juga bagian carpenter untuk
pembuatan meja kerja dan pendukung lainnya.
MEAINA tidak menerapkan keseluruhan proses
produksinya dengan JIT, tetapi mereka menerapkan minimize stock. Menerapkan JIT movements
untuk memenuhi kebutuhan customer dan minimize inventory untuk stock.
Terkait implementasi Kanban, MEAINA menjalankan kanban sebagai sarana untuk urutan persediaan yang akan digunakan. Untuk implementasi
sistem Kanban di warehouse adalah pada saat
PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

pengiriman ke customer.
Sistem terintegrasi/ERP sudah digunakan dan
merupakan buatan internal (custom development)
yang disebut Mitsubishi Electric System. Mesin perakitan yang berada di pabrik adalah buatan tahun
1997 sudah ada sampai saat ini dan yang baru adalah buatan tahun 2014. Depresiasi mesin dihitung
selama 8 tahun.
Safety stock untuk kebutuhan ekspor adalah 15
hari kerja. Karena untuk mengcover masa pengiriman ke luar negeri pada umumnya 45 hari, safety
stock untuk kebutuhan impor produksi adalah 3
hari kerja. Standar defect di MEAINA adalah 5%.
MEAINA melakukan Kaizen continuous improvement pada line produksinya. Salah satu Kaizen yang
dilakukan adalah mesin CNC (pembuatan alternator bracket) dengan sistem robotik yang tidak memerlukan operator dalam operasionalnya. Proyek
ini direncanakan berjalan pada Oktober 2015, dengan uji coba terlebih dahulu, untuk melihat kualitas dari produk machining yang dihasilkan. Saat ini
sudah dalam tahap 90% percobaan. Tujuan dari
proyek ini adalah untuk mengoptimalisasikan proses produksi, dalam hal ini cycle time, dan selain itu
proyek ini juga untuk mengatasi tuntutan gaji operator yang sudah mengalami kenaikan yang tidak
wajar. Efisiensi diharapkan akan lebih meningkat
dan biaya upah operator dapat dikurangi.
MEAINA belum seluruhnya menggunakan robotik dan penggunaan alat-alat produksi masih
memerlukan operator, dikarenakan untuk ketentuan pendirian sebuah manufaktur di Indonesia,
pemerintah Indonesia mengharuskan perusahaan
manufaktur juga memperhatikan sumber daya
tenaga kerja yang ada. Sehingga MEAINA masih
memerlukan operator untuk melaksanakan proses
produksi.
Dengan kenaikan upah UMR yang tiap tahun naik
30%, manajemen berpendapat kenaikan tersebut
tidak selaras dengan efisien atas kinerja buruh.
Untuk menanggulangi kenaikan biaya tenaga kerja, maka manajemen melakukan implementasi robotik di masa yang akan datang walaupun CAPEX
yang akan timbul cukup besar.
Penerapan budaya organisasi yang mendukung
kegiatan operasional perusahaan dalam menghasilkan produk-produk tersebut adalah dengan
penerapan Kaizen. Di MEAINA sendiri Kaizen dilakukan setiap bulan yang melibatkan seluruh levCompany Visit Report

el karyawan, untuk penilaian dilakukan secara tim


dari masing-masing departemen.
Penerapan Kaizen tersebut dengan cara setiap
departemen/produksi line dikompetisikan sesuai
dengan pekerjaan masing-masing dimana tim yang
memenuhi kriteria yang telah ditetapkan atau
bahkan melebihi ekspektasi dari target tersebut
menjadi pemenang dan mendapat reward dengan pergi ke Jepang. Sehingga seluruh karyawan
dapat termotivasi dan proses produksi dapat berjalan lancar dan lebih produktif. Dengan proses
produksi yang berjalan lancar dan produktif, akan
berpengaruh terhadap performance individu, dan
pastinya akan berpengaruh juga terhadap performance perusahaan secara keseluruhan. Hal ini
akan berpengaruh terhadap bonus yang diterima
karyawan.
Keuntungan Kaizen:
orientasi hasil
peningkatan safety
diterapkan secara luas
manfaat langsung
peningkatan kualitas produk
penghematan operasional
efisiensi bekerja
peningkatan semangat kerja
pengalaman bagi semua
Kaizen cycle: plan, do, check, action.
Manajemen sangat open sesuai spirit Kaizen dimana setiap tahun diadakan lomba/reward innovation yg bisa diikuti oleh setiap team di line produksi/departemen. Mereka juga membuat lomba QCC
dengan reward pergi ke Jepang. Untuk kategori
pemenang, MEAINA juga membagi menjadi 3 kategori yaitu:
1. Juara 1 Kaizen bulanan yang idenya secara
terus menerus konsisten berjalan (Periode 6
bulanan).
2. Point Kaizen terbanyak (Periode 6 bulanan).
3. Ide Originality (Ide tidak berulang setiap bulannya) terbanyak (Periode 6 bulanan).
Komposisi pegawai perempuan : laki-laki adalah
60 : 40 karena perempuan dianggap lebih teliti.
Belum ada program training khusus. Mereka tidak
mempunyai serikat pekerja (SP) oleh karena itu
manajemen membuat hubungan yang harmonis dengan cara komunikasi yang mudah dengan
direksi seperti meeting with BOD dan kegiatan
lainnya. Mereka mempunyai program komunikasi
PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

seperti buletin FRESH MEAINA, bilik curhat, ruang


karaoke, dan lain-lainnya.
Tanpa serikat pekerja (SP), internal MEAINA tetap
dapat menjaga kepuasan karyawan sehingga turnover-nya rendah dengan membuat fasilitas umum
seperti masjid, kantin, klinik kesehatan, konseling
karaoke room, dan klub seperti touring, futsal, volleyball, music, dan lain-lain.
Dari sisi manajemen, manajemen lokal juga diberikan keleluasaan untuk menjalankan apa yang sudah dibudgetkan dan disetujui oleh HQ MEAINA,
sehingga dapat berkembang sesuai kemampuan

untuk target yang telah ditetapkan.


Dari penjelasan diatas tentang proses produksi di
MEAINA, dapat disimpulkan bahwa MEAINA sudah melakukan sebagian proses JIT dan Kanban
yang merupakan inti dari Lean Production System.
MEAINA juga telah mengadopsi Kaizen dalam budaya organisasinya untuk menghasilkan kinerja
terbaik dengan continuous improvement program
yang sudah dilakukannya.

DAFTAR PUSTAKA
Heizer, Jay et.al. 1988. Operations Management Sustainability and Supply Chain Management 11th Edition.
England Pearson Education Limited.
Editorial Board. 2014. Fresh MEAINA. Bekasi. MEAINA.
Ohno, Taiichi, 1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press
Ohno, Taiichi, 1988, Just-In-Time for Today and Tomorrow, Productivity Press
Shingo, Shigeo, 1989. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint.
Productivity Press
Tayur, Sridhar, 1993. Structural Properties and a Heuristic for Kanban-Controlled Serial Lines. Management Science
Imai, Masaaki, 1986. Kaizen: The Key to Japans Competitive Success. New York: Random House.

Company Visit Report

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

Company Visit Report

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

Anda mungkin juga menyukai