Anda di halaman 1dari 22

Company Visit Report

PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia


Disusun Untuk Melengkapi Tugas Matakuliah

Operation Management
Dosen:
Adi Djoko Guritno, M.Sie, Ph.D

Disiapkan Oleh:
Tim Penulis Kelas Eks B 27 C
Akhmad Haikal Dian Atika Purwedi Darminto

Magister Management
Universitas Gadjah Mada
Jakarta - 2015

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI 2
A. PENGANTAR

B. PROFIL PERUSAHAAN 4
1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI..............................................................5
2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN...................................................................6
C. TEORI DAN PENERAPAN

1. DASAR TEORI................................................................................................7
2. PENERAPAN.................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA 23

A. PENGANTAR
Perkembangan industri otomotif yang terus meningkat mempengaruhi
perkembangan industri penunjangnya untuk dapat mengiringi perkembangan
industri tersebut. Industri penunjang otomotif akan terus berjalan mengikuti
permintaan untuk pemenuhan produksi kendaraan baru serta sebagai
perlengkapan pengganti (sparepart) apabila terjadi kerusakan komponen
kendaraan.
PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia merupakan anak perusahaan
Mitsubishi Electric Corporation yang berdiri di Indonesia memproduksi
otomotif equipment. PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia telah
berdiri sejak tahun 1997 memproduksi Alternator dan Starter Mobil berbagai
tipe untuk pabrikan Mobil yang ada di pasar Indonesia, serta pusat utama
untuk produksi bracket alumunium di pasar ekspor.
Untuk meningkatan pendapatan ke level yang lebih tinggi dibutuhkan
perkembangan penjualan dan efisiensi yang tinggi. Untuk itu diperlukan
perkembangan yang berkelanjutan. Indonesia telah menjadi pasar otomotif
terbesar di Asia Tenggara dengan melakukan pembaharuan tertinggi pada
4 tahun berturut-turut sehingga PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia
memiliki posisi penting dalam lingkungan global (President & CEO
Mitsubishi Electric, Masaki Sakuyama).
Untuk mencapai perkembangan yang berkelanjutan, sebuah Perusahaan
harus melakukan langkah yang kongkrit. Tahapan perbaikan dalam proses
produksi yang terus menerus harus diutamakan agar dapat meningkatakan
efisiensi yang tinggi. Langkah perkembangan yang berkelanjutan disusun

berdasarkan tahapan dan ukuran yang tepat agar memperoleh hasil yang
optimimal. Oleh karena itu dalam laporan kunjungan Company Visit ini kami
memaparkan kegiatan yang telah dilakukan PT. Mitsubishi Electric
Automotive Indonesia dan teori apa yang terkait dalam kegiatan tersebut.

B. PROFIL PERUSAHAAN
PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) yang berlokasi
di Bekasi International Industrial Estate (Kawasan Hyundai) Blok C - 11 No.
1 Cikarang Selatan, Bekasi 17550 didirikan pada tahun 1997. Sejauh ini
perusahaan telah melakukan 2 kali ekspansi pada kawasan yang tersedia dan
sesuai dengan grand design yang telah dibuat perusahaan ini akan melakukan
ekspansi pabrik yang ketiga pada lahan kosong yang tersedia. Perusahaan ini
bergerak di bidang manufaktur sparepart produk otomotif dengan produk
utamanya yaitu Alternator dan Starter. Selain menyasar pasar dalam negeri,
perusahaan ini juga melakukan ekpor ke Jepang, Thailand, Philippina, USA,
Malaysia, China, India, Brazil, dan Perancis. Sparepart yang diproduksi oleh
MEAINA tidak hanya dapat digunakan untuk produk otomotif Mitsubishi tapi
juga digunakan oleh Suzuki, Honda, Nissan, dan Daihatsu.
Jumlah total karyawan di perusahaan ini yaitu 560 orang, separuhnya
adalah operator. Komposisi operator berdasarkan gender saat ini yaitu 60%
wanita dan 50% laki-laki. Kapasitas produksi untuk masing-masing line
Alternator dan Starter untuk 3 shift produksi yaitu 1000 unit. Dengan
kapasitas produksi yang tersedia saat ini MEAINA masih dapat memenuhi
permintaan pasar. Namun, bukan berarti MEAINA berhenti melakukan
perbaikan untuk meningkatkan produktivitasnya. MEAINA terus melakukan

inovasi misalnya melakukan otomasi di line produksi dengan sistem robotic


dan memperbaiki tingkat error di line produksi.
Sebagai anak perusahaan dari Mitsubishi Corporation, MEAINA memiliki
value, visi, dan misi yang sama dengan perusahaan induknya di Jepang.
Namun, sebagaimana kekhasan perusahaan multinasional Jepang, manajemen
lokal diberi kewenangan yang luas untuk menerapkan strategi untuk
memajukan perusahaan. Beberapa konsep produksi khas Jepang juga terasa
kental diimplementasikan pada line produksi MEAINA misalnya Kaizen, Just
In Time, Visual Sign, dan Kanban. Tentunya konsep-konsep tersebut
disesuaikan dengan situasi dan kebutuhan MEAINA. Untuk melihat secara
lebih jelas mengenai budaya perusahaan yang menjiwai MEAINA pada
bahasan selanjutnya akan dijelaskan sejarah, visi, dan misi dari Mitsubishi
sebagai suatu perusahaan multinasional.

1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI


Mitsubishi didirikan oleh Yataro Iwasaki tahun 1870 mulanya
perusahaan ini bergerak di bidang jasa pengiriman dengan nama Tsukumo
Shokai. Pada tahun 1872 perusahaan ini berubah nama menjadi Mitsukawa
Shokai. Baru pada tahun 1874 perusahaan berubah nama menjadi
Mitsubishi Shokai. Perubahan Mitsubishi ini disesuaikan dengan
pemilihan logo perusahaan yaitu 3 berlian.
Pada tahun 1890-an Mitsubishi mulai memperluas bisnis di luar jasa
pengiriman dan pada tahun 1913 Mitsubishi mulai masuk ke bisnis bahan
kimia dan otomotif. Keturunan keluarga Iwasaki yang lebih muda

memiliki latar pendidikan Barat yang kental sehingga memperngaruhi


budaya perusahaan ini untuk lebih terbuka dan memberi kesempatan pada
investor di luar keluarga Iwasaki untuk melakukan investasi di Mitsubishi.
Pada tahun 1950, Mitsubishi mulai melakukan ekpansi ke Asia Pacific.
Banyak tonggak sejarah penting yang dilaui oleh Mitsubishi hingga
kini perusahaan ini menjadi salah satu perusahaan terkemuka dengan
competitive advantage yang beragam dengan cakupan bisnis di bidang
Energy and Electric System, Information and Communication System,
Industrial Automation System, Home Aplicants, dan Electronic Devices.

2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN


Sesuai dengan corporate statement yang dikeluarkan oleh president
Mitsubishi perusahaan memiliki visi change for better, artinya perusahaan
akan selalu berubah untuk menjadi lebih baik sehingga bisa memberikan
masa depan yang lebih baik bagi konsumennya.
Untuk mencapai misi tersebut Mitsubishi memiliki 7 prinsip yang
dituangkan dalam Seven Guiding Principles berikut:

Trust
Establish relationships with all stakeholders based on strong mutual
trust and respect.

Quality
Provide the best products and services with unsurpassed quality.

Technology
Pioneer new markets by promoting research and development, and
fostering technological innovation.

Citizenship
As a global player, contribute to the development of communities and
society as a whole.

Ethics
Honor high ethical standards in all endeavors.

Environment
Respect nature, and strive to protect and improve the global
environment.

Growth
Assure fair earnings to build a foundation for future growth.

C. TEORI DAN PENERAPAN


1. DASAR TEORI
Just In Time (JIT) adalah suatu sistem produksi yang dirancang untuk
mendapatkan kualitas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan
seefisien mungkin dengan menghapus seluruh jenis pemborosan yang
terdapat dalam proses produksi sehingga perusahaan mampu menyerahkan
produknya (baik barang maupun jasa) sesuai kehendak konsumen tepat
waktu. Untuk mencapai sasaran dari sistem ini, perusahaan memproduksi
hanya sebanyak jumlah yang dibutuhkan atau diminta konsumen dan pada
saat dibutuhkan sehingga dapat mengurangi biaya pemeliharaan maupun
menekan kemungkinan kerusakan atau kerugian akibat menimbun barang.
7

Secara sederhana, filosofi JIT adalah menghapuskan segala bentuk


waste, dan cara untuk mencapainya adalah dengan melakukan perbaikan
terus menerus (Continuous Improvement - Kaizen) (Ohno, 1988; Japan
Management Association, 1989). Waste didefinisikan sebagai segala
bentuk aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada produk (Blackburn,
1991), atau semua elemen produksi yang hanya meningkatkan biaya
produksi tanpa memberi nilai tambah (Ohno, 1988).
Sistem ini dirintis oleh Toyota Motor Corporation dan dikenal juga
dengan Sistem Produksi Toyota, yang kemudian dikenal juga dengan
istilah Sistem Produksi Ramping (Lean Production System) dan sistem
Kanban.
Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard. Kanban
ini adalah satu alat yang dipakai untuk menjalankan Just In Time. Kanban
merupakan system scheduling yang mentrigger untuk memproduksi
barang dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan
sistem untuk mengkontrol jumlah inventori. Kanban menjadi alat yang
efektif untuk mendukung jalannya sistem produksi secara keseluruhan.
Kanban

menggunakan

kecepatan

demand

untuk

mengkontrol

kecepatan produksi. Mulai dari end customer sampai melalui keseluruhan


rantai proses. Kanban mengaplikasikan prinsip pull, dimana produk
hanya dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Ini berlawanan dengan
konsep lama yaitu push dimana produk bergerak dari proses satu ke
proses lainnya meskipun tidak ada permintaan. Kanban memberi signal
untuk proses sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk

memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih kecil. Dimana


response supply tidak cukup cepat terhadap perubahan demand yang bisa
berakibat kehilangan penjualan, maka stock perlu ada untuk menjamin.
Ada enam aturan utama dalam implementasi kanban:
1. Jangan mengirim barang defect ke proses setelahnya
2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebutuhannya
3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah yang diambil oleh
pelanggan
4. Kapasitas antar proses merata
5. Kanban adalah alat untuk fine tuning
6. Proses harus distabilkan
Kaizen merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna
"perbaikan berkesinambungan". Filsafat Kaizen berpandangan bahwa
hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus. Pada
penerapannya dalam perusahaan, Kaizen mencakup pengertian perbaikan
berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen
tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.
Kaizen & Manajemen
Dalam Kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama :

Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar
operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui
pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat
mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating

Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.


Perbaikan
Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.

Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan


Standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi Kaizen dan inovasi.
Kaizen

bersifat

perbaikan

kecil

yang

berlangsung

oleh

upaya

berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis


sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi
atau peralatan. Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral,
komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang
merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya
rendah.
Komitmen Kualitas
Sasaran akhir Kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi
(Quality, Cost, Delivery -- QCD), sehingga pada praktiknya Kaizen
menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa
perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan
pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap
kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD
bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang
ditempuh dalam menghasilkan produknya.

Orientasi Proses
Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus
disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan
bahwa filsafat ini mengutamakan proses. Dalam Kaizen dipercaya bahwa
proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula.

10

Salah satu langkah awal penerapan Kaizen adalah menjalankan siklus


Plan-Do-Check-Act

(PDCA)

untuk

menjamin

terlaksananya

kesinambungan Kaizen. Siklus ini terdiri atas :

Rencana (plan)
Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan
guna mencapai target tersebut.
Lakukan (do)
Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.
Periksa (check)
Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna
memastikannya agar tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau

kemajuan yang telah ditempuh.


Tindak (act)
Menindaklanjuti ketiga langkah

yang

ditempuh

sekaligus

memutuskankan prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali


masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan
berikutnya.
Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh
siklus Standarize-Do-Check-Act (SDCA) di antaranya. Dalam langkah
Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru yang telah
diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya
disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada
kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.
Berbicara dengan Data
Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan
mengumpulkan dan mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan
masalah tersebut. Tanpa adanya data yang terintegrasi dan relevan,
manajemen tidak dapat menemukan solusi yang paling efektif.
11

Proses adalah Konsumen


Terdapat dua macam konsumen dalam Kaizen:

Konsumen internal
Konsumen yang berada di perusahaan. Yang dianggap sebagai
konsumen internal adalah proses, sehingga proses harus diperhatikan

dan diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.


Konsumen eksternal
Konsumen yang berada di pasar, baik individu maupun organisasi.
Produksi ramping (lean production, lean manufacturing) adalah

praktik produksi yang mempertimbangkan segala pengeluaran sumber


daya yang ada untuk mendapatkan nilai ekonomis terhadap pelanggan
tanpa adanya pemborosan, dan pemborosan inilah yang menjadi target
untuk dikurangi. Lean selalu melihat nilai produk dari sudut pandang
pelanggan, dimana nilai sebuah produk didefinisikan sebagai sesuatu yang
mau dibayar oleh pelanggan.
Pada dasarnya, lean berpusat pada "mendapatkan nilai dengan
sesedikit mungkin pekerjaan". Lean manufaktur merupakan filosofi yang
dikembangkan oleh Toyota dalam Toyota Production System (TPS). TPS
dikenal karena fokusnya mengurangi 7 pemborosan atau yang dikenal
dengan istilah "MUDA" (bahasa jepang), untuk meningkatkan nilai
pelanggan secara keseluruhan, namun ada beberapa perspektif tentang cara
pencapaiannya.
Prinsip lean datang dari industri manufaktur Jepang. Istilah ini
dicetuskan oleh John Krafcik tahun 1988 dalam artikel berjudul "Triumph
of the Lean Production System" yang dipublikasikan dalam Sloan
Management Review.
12

Istilah lean juga sering diartikan sebagai kumpulan dari "peralatan"


yang membantu untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan.
Dengan mengurangi pemborosan kualitas produk akan meningkat dan
waktu produksi serta biaya produksi akan dapat dikurangi. Contoh
"peralatan" dari lean adalah Value Stream Mapping (VSM), Metode 5R,
Kanban, serta Poka-yoke.
Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang berhubungan dengan lean
adalah meningkatkan aliran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara
mengurangi ketidakseimbangan yang dikenal dengan istilah "MURA"
(bahasa jepang). Teknik untuk memperbaiki aliran ini termasuk leveling
produk, sistim "pull" (tarik) dan Heinjuka box.
Baik Lean atau TPS memiliki tujuan yang sama yakni mengurangi
biaya dengan mengurangi pemborosan.
Toyota memandang bahwa lean bukan hanya sekedar peralatan, namun
pengurangan tiga jenis pemborosan yakni "muda" (pekerjaan yang tidak
memberi nilai tambah), "muri" (pekerjaan yang berlebihan) dan "mura"
(ketidakseimbangan), dengan menemukan masalah secara sistimatik.

2. PENERAPAN
PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) memiliki
pabrik di Cikarang. Pabrik ini memproduksi alternator dan starter masingmasing sebanyak 2400 buah. Tipe alternator yang diproduksi ada dua
jenis yaitu tipe hidrolik dan tipe elektrik yang lebih hemat bensin.

13

Penjualan dilakukan melalui 1 pintu, layanan after sales-nya juga 1


pintu. MEAINA memiliki total 600 pegawai. Semua produk yang
diproduksi dan dijual adalah mengikuti keputusan dan kebijakan dari
headquarter di jepang. Produk mereka tidak dijual bebas ke pasaran.
Mereka sudah memiliki customer sendiri, untuk dalam negeri diantaranya
adalah: Honda, Daihatsu dan Nissan. Untuk Toyota belum menjadi
customer Mitsubishi. Konsumen luar negeri adalah: MELCO (jepang),
META(thailand), LAMCOR (filipina), MEAA (usa), MEAC (chezh rep),
APM-AE(malaysia), MESAC(china), MEAI (india), MEAB (brazil) , dan
MEUF (france).
Dalam proses produksinya, semua bahan-bahan atau pun material baik
dari dalam maupun dari luar/supplier harus sesuai dengan spesifikasi dan
kualitas yang telah ditentukan. Supply part untuk starter dan alternator di
MEAINA adalah 30% dari lokal dan 70% impor dari luar. Barang impor
memiliki lead time sekitar 2 bulan.
Perakitan barang untuk konsumen disesuaikan dengan kebutuhan
konsumen dimana layout barang dikirimkan terlebih dahulu agar diperiksa
dan disetujui, apabila telah disetujui maka perusahaan akan mulai
membuatnya. Sistem produksi nya adalah batch, by order. Mesin produksi
yang digunakan adalah semi automatic.
Proses di line merupakan proses assembly part yang sudah dikirimkan
oleh supplier. Jika ditemukan bahan/produk yang defect dari supplier atau
ketika proses pengerjaan ditemukan ada yang tidak sesuai spesifikasi maka
bahan/material/produk tersebut akan dipisahkan ke bagian defect untuk

14

ditindak lanjuti oleh bagian Quality Control. Average target defect 0.02,
dimana pada target bulanan yg tertera defect bisa 0. 50 persen defect
bahan/product dari supplier akan dikembalikan ke supplier untuk
memastikan high quality product.
Dalam proses produksi di MEAINA, quality control di masing masing line produksi menggunakan alarm. Proses quality kontrol
dilakukan dua kali, yaitu melalui proses manual dan mekanisasi. Setiap
masing-masing line produksi dipimpin oleh seorang leader yang
mempunyai keahlian di semua function. Selain sebagai koordinator, leader
juga berfungsi sebagai tenaga kerja cadangan apabila pada saat
operasional ada karyawan yang mendadak sakit atau sekedar off untuk ke
toilet.
Assembly diakhiri dengan Quality Control (QC) manual dan otomatis.
QC manual untuk memastikan tidak ada part yg longgar atau terlepas, lalu
dilanjut dengan QC test sebelum dimuat dan disimpan di warehouse.
Pengecekan material dilakukan manual, ada bagian patrol yang berkeliling
melakukan pengecekan. Papan pengecekan diganti oleh bagian patrol.
Operator pabrik adalah "the king" supaya mereka fokus hanya pada
pekerjaannya

saja

tidak

melakukan

lagi

pengecekan

terhadap

material/bahan baku, sehingga bagian lain harus men-support-nya yaitu


bagian patrol.
Dalam prosesnya, dibutuhkan 43 detik untuk membuat 1 alternator. Di
akhir line produksi terdapat noise control, dimana suara yang dihasilkan
tidak boleh melebihi 5 db. Pemeriksaan ini memakai mesin yang

15

dikalibrasi 6 bulan sekali di Sucofindo. Output pengetesan alternator


adalah ampere.
Untuk line produksi starter, masih manual dengan standar gerakan,
investasi mesin otomasi untuk produksi starter masih tergolong mahal.
Dilakukan standarisasi gerakan bagi karyawan supaya tercapai gerakan
yang optimal. Output pengetesan starter adalah torsi. Dilakukan
pengetesan dengan daya 7 volt bukannya 12 volt sehingga mobil masih
bisa menggerakkan starter walaupun kondisi aki mobil sudah drop dari
daya 12 volt. Ada juga line produksi rotor, yang merupakan bagain dalam
dari alternator.
Warna-warna lantai di area produksi pabrik MEAINA memiliki arti
tertentu yaitu:

Biru - material area/finished good


Hijau muda - line produksi
Abu-abu - jalan
Merah - material reject
Pink - sampah
Orange - stock ( material menunggu)

Didalam produksi tersebut terdiri menjadi 4 bagian yaitu :


1. Produksi dari bahan mentah
2. Proses pemasangan, seluruh bahan-bahan untuk dijadikan barang jadi
3. Proses penyelesaian
4. Proses
screening atau quality control dimana terdapat
pengklasifikasian barang yang sudah dapat di jual ke market atau
reject atau nama lainnya NG (Not Good). Setiap pagi seluruh barang
yang reject akan di pajang di meja pasar pagi. Disini akan dilihat
mengapa part tersebut di-reject, kemudian dilakukan analisa lagi untuk
perbaikan kedepannya.

16

Terkait barang reject, MEAINA menerapkan quality asurance yg


selektif, contoh: jika barang tersebut terkena kuku, ukuran berbeda dalama
satuan mm, terjatuh, terdapat baretan, ataupun penyok, maka barang
tersebut tidak dapat digunakan. Hal ini dapat mengakibatkan biaya cukup
besar atas barang cacat tersebut. Oleh karena itu manajemen menerapkan
sistem pemeriksaan berulang untuk mengantisipasi biaya tersebut.
Kesalahan hasil produksi yang terjadi di MEAINA biasanya
dikarenakan 3 (tiga) hal yaitu mesin rusak, human error, ataupun karena
bahan material yang digunakan untuk memproduksi.
Mengenai proses performance produksi, MEAINA melakukan 5M dan
1E di dalam tiap departemen nya yaitu man, machine, measure, materials
dan equipment. MEAINA melakukan analisa atas perbaikan-perbaikan
atau trouble yang terjadi di dalam departemen baik dari segi human,
machine, dan sebagainya. Penilaian departemen juga dilakukan dengan
skala poor, good, very good, excellent. Selama enam bulan akan dilihat
departemen yang selalu mendapatkan nilai excellent di seluruh penilaian
dan tiap operator akan mendapatkan hadiah-hadiah kecil seperti
Tupperware, handuk kecil, dan sebagainya.
Di setiap line produksi, terdapat hasil penilaian kinerja karyawan tiap
satu bulan yang di tampilkan di depan line. Hal ini bertujuan sebagai
bahan evaluasi manajemen untuk mempromosikan karyawan sebagai line
leader dan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
Dilakukan management by visual (dapat melihat inventory, performance,
planning vs actual dengan visualisasi gambar).

17

Jam kerja karyawan terdiri dari 3 shift kerja. Shift kerja yang pertama
dari jam 7.30 hingga 16.45. Di sela-sela waktu kerja tersebut dibagi
menjadi 3 kali istirahat. Jam 10, 12, dan 15. Dengan penerapan jam
istirahat tersebut MEAINA masih bisa menerapkan work life balance
untuk karyawannya.
Terdapat bagian workshop untuk perbaikan alat dan penelitian. Ada
juga bagian carpenter untuk pembuatan meja kerja dan pendukung
lainnya.
MEAINA tidak menerapkan keseluruhan proses produksinya dengan
JIT, tetapi mereka menerapkan minimize stock. Menerapkan JIT
movements untuk memenuhi kebutuhan customer dan minimize inventory
untuk stock.
Terkait implementasi Kanban, MEAINA menjalankan kanban sebagai
sarana untuk urutan persediaan yang akan digunakan. Untuk implementasi
sistem Kanban di warehouse adalah pada saat pengiriman ke customer.
Sistem terintegrasi/ERP sudah digunakan dan merupakan buatan
internal (custom development) yang disebut Mitsubishi Electric System.
Mesin perakitan yang berada di pabrik adalah buatan tahun 1997 sudah
ada sampai saat ini dan yang baru adalah buatan tahun 2014. Depresiasi
mesin dihitung selama 8 tahun.
Safety stock untuk kebutuhan ekspor adalah 15 hari kerja. Karena
untuk mengcover masa pengiriman ke luar negeri pada umumnya 45 hari,
safety stock untuk kebutuhan impor produksi adalah 3 hari kerja. Standar
defect di MEAINA adalah 5%.

18

MEAINA melakukan Kaizen continuous improvement pada line


produksinya. Salah satu Kaizen yang dilakukan adalah mesin CNC
(pembuatan alternator bracket) dengan sistem robotik yang tidak
memerlukan operator dalam operasionalnya. Proyek ini direncanakan
berjalan pada Oktober 2015, dengan uji coba terlebih dahulu, untuk
melihat kualitas dari produk machining yang dihasilkan. Saat ini sudah
dalam tahap 90% percobaan. Tujuan dari proyek ini adalah untuk
mengoptimalisasikan proses produksi, dalam hal ini cycle time, dan selain
itu proyek ini juga untuk mengatasi tuntutan gaji operator yang sudah
mengalami kenaikan yang tidak wajar. Efisiensi diharapkan akan lebih
meningkat dan biaya upah operator dapat dikurangi.
MEAINA belum seluruhnya menggunakan robotik dan penggunaan
alat-alat produksi masih memerlukan operator, dikarenakan untuk
ketentuan pendirian sebuah manufaktur di Indonesia, pemerintah
Indonesia mengharuskan perusahaan manufaktur juga memperhatikan
sumber daya tenaga kerja yang ada. Sehingga MEAINA masih
memerlukan operator untuk melaksanakan proses produksi.
Dengan kenaikan upah UMR yang tiap tahun naik 30%, manajemen
berpendapat kenaikan tersebut tidak selaras dengan efisien atas kinerja
buruh. Untuk menanggulangi kenaikan biaya tenaga kerja, maka
manajemen melakukan implementasi robotik di masa yang akan datang
walaupun CAPEX yang akan timbul cukup besar.
Penerapan budaya organisasi yang mendukung kegiatan operasional
perusahaan dalam menghasilkan produk-produk tersebut adalah dengan

19

penerapan Kaizen. Di MEAINA sendiri Kaizen dilakukan setiap bulan


yang melibatkan seluruh level karyawan, untuk penilaian dilakukan secara
tim dari masing-masing departemen.
Penerapan Kaizen tersebut dengan cara setiap departemen/produksi
line dikompetisikan sesuai dengan pekerjaan masing-masing dimana tim
yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan atau bahkan melebihi
ekspektasi dari target tersebut menjadi pemenang dan mendapat reward
dengan pergi ke Jepang. Sehingga seluruh karyawan dapat termotivasi dan
proses produksi dapat berjalan lancar dan lebih produktif. Dengan proses
produksi yang berjalan lancar dan produktif, akan berpengaruh terhadap
performance individu, dan pastinya akan berpengaruh juga terhadap
performance perusahaan secara keseluruhan. Hal ini akan berpengaruh
terhadap bonus yang diterima karyawan.
Keuntungan Kaizen:

orientasi hasil
peningkatan safety
diterapkan secara luas
manfaat langsung
peningkatan kualitas produk
penghematan operasional
efisiensi bekerja
peningkatan semangat kerja
pengalaman bagi semua

Kaizen cycle: plan, do, check, action.


Manajemen sangat open sesuai spirit Kaizen dimana setiap tahun
diadakan lomba/reward innovation yg bisa diikuti oleh setiap team di line
produksi/departemen. Mereka juga membuat lomba QCC dengan reward

20

pergi ke Jepang. Untuk kategori pemenang, MEAINA juga membagi


menjadi 3 kategori yaitu:
1. Juara 1 Kaizen bulanan yang idenya secara terus menerus konsisten
berjalan (Periode 6 bulanan).
2. Point Kaizen terbanyak (Periode 6 bulanan).
3. Ide Originality (Ide tidak berulang setiap bulannya) terbanyak (Periode
6 bulanan).
Komposisi pegawai perempuan : laki-laki adalah 60 : 40 karena
perempuan dianggap lebih teliti. Belum ada program training khusus.
Mereka tidak mempunyai serikat pekerja (SP) oleh karena itu manajemen
membuat hubungan yang harmonis dengan cara komunikasi yang mudah
dengan direksi seperti meeting with BOD dan kegiatan lainnya. Mereka
mempunyai program komunikasi seperti buletin FRESH MEAINA, bilik
curhat, ruang karaoke, dan lain-lainnya.
Tanpa serikat pekerja (SP), internal MEAINA tetap dapat menjaga
kepuasan karyawan sehingga turnover-nya rendah dengan membuat
fasilitas umum seperti masjid, kantin, klinik kesehatan, konseling karaoke
room, dan klub seperti touring, futsal, volleyball, music, dan lain-lain.
Dari sisi manajemen, manajemen lokal juga diberikan keleluasaan
untuk menjalankan apa yang sudah dibudgetkan dan disetujui oleh HQ
MEAINA, sehingga dapat berkembang sesuai kemampuan untuk target
yang telah ditetapkan.
Dari penjelasan diatas tentang proses produksi di MEAINA, dapat
disimpulkan bahwa MEAINA sudah melakukan sebagian proses JIT dan
Kanban yang merupakan inti dari Lean Production System. MEAINA juga

21

telah mengadopsi Kaizen dalam budaya organisasinya untuk menghasilkan


kinerja terbaik dengan continuous improvement program yang sudah
dilakukannya.

DAFTAR PUSTAKA
Heizer, Jay et.al. 1988. Operations Management Sustainability and Supply Chain
Management 11th Edition. England Pearson Education Limited.
Editorial Board. 2014. Fresh MEAINA. Bekasi. MEAINA.
Ohno, Taiichi, 1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production,
Productivity Press
Ohno, Taiichi, 1988, Just-In-Time for Today and Tomorrow, Productivity Press
Shingo, Shigeo, 1989. A Study of the Toyota Production System from an Industrial
Engineering Viewpoint. Productivity Press
Tayur, Sridhar, 1993. "Structural Properties and a Heuristic for KanbanControlled Serial Lines". Management Science
Imai, Masaaki, 1986. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York:
Random House.
Krafcik, John F. 1988. "Triumph of the lean production system". Sloan
Management Review

22

Anda mungkin juga menyukai