Capitolul I

Managementul Calitii Totale

1.1. Conceptul de calitate total
Cu toate c ncercrile sunt numeroase, nu s-a reuit pn n prezent, s se
stabileasc exact originea expresia calitate total. Se pare c aceast expresie s-a
impus treptat, printr-un consens implicit.
n ultimii ani ea a cptat o larg extindere. Vorbind de calitate total, muli
se raporteaz la Deming i Juran, doi dintre cei mai importani precursori ai
managementului calitii. Acetia nu folosesc nc expresia calitate total nici mcar
n cele mai recente lucrri.
Freigenbaum, iniiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul
reprezentant al orientrii tehnico-manageriale care utilizeaz aceast expresie.
Definiiile conceptului de calitate total sunt relativ recente. Pentru unii,
calitate total nseamn calitatea produsului, pentru alii, satisfacerea clientului.
Calitatea total este, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau
chiar o politic a ntreprinderii. Menionm c utilizarea acestei expresii este
preponderent n medii francofone.
Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, putem
pune n eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale:
calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii;
calitatea total este o filozofie;
conceptul de calitate total i managementul total al calitii, sunt echivalente;
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii, mijlocul
pentru realizarea ei.
Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone, Galvano, definesc
acest concept ca o strategie a calitii. (Ionescu S., Excelena industrial. Practica i
teoria calitii. Ed. Economic, Bucureti, 1998, Pag. 301)
n unele definiii se accentueaz ideea c este vorba de o strategie global a
calitii, ca n cazul celei formulate de AFCERQ: calitatea total reprezint un
ansamblu de principii i de metode de organizare ntr-o strategie global, viznd
mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului, la
un cost ct mai mic.
Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru ntreprindere o politic,
prin care aceasta tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a
mbuntii calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea
funcionrii i obiectivelor sale, n relaie cu mediul su.
Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii
de rentabilitate pentru ntreprindere i n spiritul respectului interesului general (al
societii).
Unii autori consider calitatea total ca reprezentnd o filozofie, n sensul
de teorie implicit a ntreprinderii, care descrie obiectivele sale n domeniul calitii.
(Conti, T. Come Construire la Qualita Totale, Ed. Sperling, Milano 1992)
Exist i tendina ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality
Control, Total Quality Management s fie considerate concepte de calitate total,
caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare n domeniul calitii.

O accepiune diferit d acestui concept Klada. n opinia lui, calitatea total

reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau
serviciului (Q), livrarea calitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un
cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu
aceasta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea
comenzii i pn la plata facturii. (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour
une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 16)
Calitatea total este, prin urmare, o noiune mult mai larg dect calitatea
produsului (serviciului), ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern,
exprimate n termenii QVTLCRA, anterior menionai.
Mai mult, Klada consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie
depite ateptrile acestuia, promovnd conceptul Above Costomer Expectation.
Produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de
serviciul care i se ofer.
Pe de alt parte, n realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere
necesitile ntreprinderii, asigurndu-se ndeplinirea cerinelor de rentabilitate.
Klada face deosebire clar ntre conceptele de calitate total i gestiunea integral
a calitii(GIQ). n opinia lui calitatea total reprezint scopul, iar GIQ (MCT) este
mijlocul pentru atingerea acestui scop.
O accepiune relativ asemntoare d acestor concepte Corning. El definete
relaia dintre calitate, calitate total i MCT n urmtorii termeni:
calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;
calitate total - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n
condiiile unor costuri minime;
prin MCT se asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri
minime, cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. (Zink, K., Qualitat als
Managementaufgabe. Total Quality Management, Ed. Verlang 1994, pag. 118)
Dac nu pn demult calitatea era considerat o tehnic, un compromis, ea
este n prezent o valoare la nivel de ntreprindere n care clientul este un personaj
central.
Chiar i aa, toate realizrile civilizaiei noastre, avndu-i rdcinile n
antichitate, cu cele apte minuni ale lumii, templele greceti, piramidele i pn n
zilele noastre cu ci ferate, televiziune, automobile i informatic, nu ar fi fost
posibile fr o anumit idee despre calitate, valoare fundamental i necesar
progresului, indispensabil pentru stpnirea viitorului, bazat pe excelena
individual i colectiv.
Nevoia de calitate a dat natere la aceast micare numit Managementul
calitii totale (MCT), ncepnd cu anii 80 sub presiunea concurenei internaionale,
pe fondul puternicei crize energetice declanat nc din anii 70.
Acest concept a cptat o rezonan mai mare n lumea industrial occidental
atunci cnd aceasta a nceput s-i pun ntrebri n legtur cu succesul industriei
japoneze. Experii n domeniul de calitate au recunoscut c managementul calitii
totale practicat n Japonia a fost unul din factorii determinani ai competitivitii
acestei ri.
Iat deci cum rolul gndirii americanilor a fost pus n aplicare mai repede n
Japonia dect n propria lor ar.
n opinia unor autori, managementul calitii totale reprezint o schimbare a
modului de funcionare a ntreprinderii ca i a managementului n ansamblul su
ncepnd cu Directorul General i urmrind propagarea ei de la vrf spre baz.

Mai departe se afirm c axele directoare ale managementului calitii totale

corespund noilor orientri care se afl incluse n ideea general de totalitate.
n acest sens, se pare c managementul calitii totale n raport cu conceptul de
asigurare a calitii arat o evoluie considerabil n domeniul calitii, cuvntul
TOTAL avnd urmtoarele semnificaii:
a) toate funciile ntreprinderii sunt implicate n obinerea calitii produselor
sau serviciilor. De acum nainte calitatea nu mai este rezultatul unic al funciilor care
trateaz produsul\serviciul (dezvoltare, producie, asigurarea calitii) ci i funciilor
de gestiune, administrare, vnzare;
b) n cadrul fiecrei funcii toi angajaii sunt ageni ai calitii responsabili n
ntregime pentru calitatea muncii lor, din acest moment calitatea devenind afacerea
tuturor;
c) integrarea n managementul calitii a tuturor nevoilor clienilor (costuri,
termene, performane etc.);
d) extinderea n cadrul ntreprinderii a relaiei client furnizori i a unei norme
universale a calitii (absena total a defectelor);
e) fiecare funcie a ntreprinderii pune n oper toate mijloacele proprii pentru
a ameliora calitatea, orientnd resursele mai nti spre prevenirea i apoi spre
rezolvarea problemelor privind calitatea. (Pop Fnua, TC Nr 9, sept 1999)
1.2. Definirea managementului calitii totale
n definirea managementului total al calitii (Managementul calitii totale
MCT), pot fi puse n eviden mai multe orientri:
a) marea majoritate a autorilor sunt de acord c MCT este, nainte de toate, o
filozofie, un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client
toate activitile i procesele ecesteia i de a le optimiza, astfel nct s-I aduc
beneficii pe termen lung.
n opinia lui Drummond, de pild, MCT reprezint o filozofie n afaceri,
bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor, prin orientarea spre calitate a ntregii
organizaii.
Koller definete MCT ca reprezentnd o modalitate sistematic de conducere
a rezultatelor unei organizaii. MCT implic strategii noi de management, schimbri
n cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s colaboreze i s permit
mbuntirea continu a calitii, definite de ctre client.
Vorbind de cultura MCT a ntreprinderii, Berry ia n considerare
urmtoarele valori ale acesteia:
clientul are prioritate absolut;
munca n echip i cooperarea sunt eseniale;
clientul intern este important;
satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;
mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt;
argumentai cu date, nu improvizai;
fii preocupai s gsii soluii, nu vinovai;
implicai ntregul personal;
MCT nu reprezint un program distinct;
MCT este un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv;
Promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf.
(Berry H., Managing theTotal Quality Transformation New York 1991, pag. 42)

b) o serie de autori scot n eviden, n definirea MCT, pe lng dimensiunea

sa filozofic, aspectele tehnice i sociale pe care le implic aceast filozofie. Unii
pun accentul pe dimensiunea tehnic a MCT, alii, dimpotriv, pe cea social,
considernd c antrenarea i motivarea personalului sunt mai importante n cadrul
acestui demers dect aspectele tehnice. Exist, ns, i opinii potrivit crora ambele
dimensiuni sunt la fel de importante.
n opinia lui Oess de pild, MCT trebuie abordat ca un sistem bicomponent,
cuprinznd un subsistem tehnic i unul social, ntre care se stabilesc relaii de
intercondiionare (tabelul 1.1.)(Stauss, B. Total Quality Management, Weiesbaden,
1994, pag. 204).
Aceast modalitate de abordare i are originea n conceptul de sistem
tehnico-social, dezvoltat n anii 50, de ctre Institutul Tavistock din Londra, potrivit
cruia un asemenea sistem poate fi definit de cele dou subsisteme componente
(tehnic i social) i prin relaiile dintre ele.
Oess consider c implementarea optim a filozofiei MCT este dependent de
ambele subsisteme. Dac este favorizat sistemul tehnic, se creeaz condiii pentru a
obine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitii produselor, dar nu va fi asigurat
pregtirea corespunztoare a personalului i motivarea acestuia pentru mbuntirea
continu a rezultatelor.
Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca
lucrtorii s munceasc cu plcere, cu ataament fa de ntreprindere, totui, n acest
caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obinerea performanelor dorite. Eficiena
MCT este condiionat, n mare msur, de responsabilizarea individului, promovarea
muncii n echip, a creativitii, instruirea corespunztoare a lucrtorilor i de alte
elemente cu caracter social, dar, n acelai timp, se asigur prin optimizarea
elementelor unui subsistem tehnic complex.
Este necesar, deci, s fie luate n considerare ambele subsisteme i mai ales s
se in seama de relaiile de intercondiionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess
include i implementarea unui model de asigurare a calitai, potrivit standardelor ISO
9000, opinie larg mprtit, n prezent, n practica economic.

Tabelul 1-1
Definirea MCT ca sistem bicomponent
Managementul total al calitii (MCT)
Subsistemul social
Subsistemul tehnic
Oamenii obin calitatea: lucrtorul Principiile MCT (de exemplu, orientarea
reprezint punctul central al tuturor spre client)
proceselor din ntreprindere

Angajarea conducerii i promovarea unui Politica general a ntreprinderii i

management participativ
politica n domeniul calitii, definite
mbuntirea continu
Tehnici de rezolvare a problemelor
Lucrtorul devine din executant, un Responsabiliti definite i documentate
participant la procese
Munca n echip i rspunderea personal Sistem al calitii potrivit standardelor
pentru rezultate
internaionale ISO 9000
Climat de munc deschis, relaii de Comunicare i formare; integrarea
parteneriat, bazate pe ncredere, cu clieni clienilor i subcontractanilor n sistemul
i subcontractani
calitii ntreprinderii
(Sursa: Stauss, B., Total Quality Management, Wiesbaden, 1994, pag. 202 apare
dup Olaru Marieta Managementul calitii totale, Ed. Economic, Bucureti, 1999,
pag 126)
c) potrivit altei orientri, MCT reprezint un concept tridimensional, fiind o
filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune
utilizarea unor metode i tehnici specifice, de unde rezult cea de-a treia dimensiune a
sa, cea tehnic. (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale,
Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 36-37)
Filozofia managementului total al calitii (MCT) cuprinde, n opinia lui
Kelada, patru elemente:
recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui ntreprinderea
exist i poate progresa;
lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz
calitatea total;
preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent;
toi partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane,
materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportori, detailiti) particip activ la
realizarea calitii totale. (Kelada, J., Qualite totale at gestion par extraversion n
Gestion februarie, 1991, pag. 44)
Dimensiunea filozofic este cel mai greu de perceput, dar reprezint cea mai
important dimensiune a MCT. Aceast filozofie recunoate c singurul patron n
ntreprindere este clientul. El devine preocuparea principal a ntregului personal, n
frunte cu managerii, ca i partenerilor ntreprinderii. Toi acetia, lucrnd n echip,
doresc nu numai satisfacerea cerinelor clienilor externi, ci i depirea ateptrilor
acestora.
Dup ce s-a convins de necesitatea realizrii calitii totale i a reuit s
conving ntregul personal, precum i partenerii externi ai ntreprinderii, conducerea
acesteia trebuie s urmeze o anumit logic, pentru a-i realiza obiectivele.
Calitatea total nu este efectul hazardului. Pentru definirea ei este necesar
definirea clar a rolului fiecruia, planificarea i inerea sub control a tuturor
proceselor ntreprinderii, ca i a relaiilor cu partenerii externi.
Managementul total al calitii se bazeaz , n acest sens, pe urmtoarea
logic:
nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea
ntregului personal;
toate compartimentele, toi lucrtorii din ntreprindere au importan egal
n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau
slabi lanul calitii.

Acceptnd o asemenea logic, rezult c pentru a realiza calitatea total,

fiecare angajat al ntreprinderii trebuie s-i desfoare activitatea astfel nct s fac
totul bine de prima dat i de fiecare dat. Lanul calitii nu se limiteaz, ns,
numai al compartimentele ntreprinderii, el cuprinde i partenerii externi ai acesteia.
Pentru a asigura succesul aciunilor, acestea trebuie bine gndite, planificate, inute
sub control i mbuntite, urmnd ciclul PEVA.
Dimensiunea tehnic a MCT se refer la aspectul operaional al acestuia. Nu
este suficient s vrem s obinem calitate total (filozofie), s tim ce trebuie fcut
(logic), trebuie s i putem s o realizm (tehnic).
Pentru implementarea MCT este necesar, prin urmare, s utilizm instrumente
i tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de mbuntire a calitii, printre care
tehnicile de prevenire, identificare i soluionare a problemelor, Quality Function
Deployement, metoda Taduchi de mbuntire a concepiei i procedeelor de
fabricaie a produselor, tehnicile de control statistic etc.
d) O alt orientare n definirea MCT o constituie abordarea acestuia ca un
concept multidimensional. n opinia lui Zink, de pild, MCT reprezint o nou
filozofie a calitii, care presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin
structural i tehnice, ca i utilizarea unor metode i instrumente corespunztoare.
Punctul de plecare n MCT l reprezint i n cazul acestei orientri, definirea
filozofiei calitii, cu luarea n considerare a urmtoarelor elemente:
Calitatea se afl pe primul plan;
Calitatea este un concept multidimensional (se refer nu numai la produse
i servicii, dar, n egal msur, la procesele i activitile ntreprinderii, la relaiile
acesteia cu mediul su);
Calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui
lucrtor din ntreprindere;
Accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru
implementarea acestui principiu l constituie orientarea spre client i orientarea
spre proces).
Pentru ca aceast filozofie s fie implementat, Zink consider c se impune
asigurarea unor premise de ordin structural, de personal i tehnice, rezultnd tot attea
dimensiuni ale MCT.(Zink, K., Business Excellence durch TQM, Ed. Verleg, 1994,
pag. 4)
Dimensiunea structural a MCT se refer la:

Definirea proceselor i secvenelor acestora, astfel nct s poat fi inute

sub control (att a celor tehnice, ct i a celor administrative);

Stabilirea unor relaii de tipul client intern furnizor intern, mai ales
printr-o asigurare adecvat a activitilor (orientarea spre proces i nu spre funciile
ntreprinderii).
Dimensiunea uman a MCT se refer la asigurarea unui nivel corespunztor
de pregtire pentru toi lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lor n
realizarea obiectivelor preconizate. ntregul personal trebuie instruit n sprijinul
filozofiei calitii i, pe de alt parte, n sensul utilizrii metodelor i instrumentelor
MCT. La nivelul conducerii trebuie acceptat ideea c fr o asemenea pregtire nu
este posibil implementarea principiilor MCT.
n cadrul programelor de formare continu, specifice MCT, o importan
deosebit trebuie acordat, n opinia lui Zink, contientizrii ntregului personal n
legtur cu urmtoarele aspecte:

a gndi n termenii calitatea reprezint ceea ce dorete clientul;

6

rspunderea pentru calitate revine fiecruia.

Dimensiunea tehnic a MCT se refer, potrivit acestei orientri, n primul
rnd, la tehnicile de inere sub control a proceselor, activitile de mentenen
preventiv, tehnicile de inspecie i ncercri, la promovarea sistemului calitii
asistate de calculator (computer Aided Quality - CAQ), n cadrul sistemelor integrate
de producie (Computer Integrated Manufactoring - CIM).
Standardul ISO 8402 definete MCT ca reprezentnd un sistem de
management (management approach) al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat
pe participare tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe
termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii
organizaiei i pentru societate.(Standardul SR ISO 8402: 1995 Managementul
calitii i asigurarea calitii n Vocabular, pag. 12)
n definiia adoptat de standardul menionat regsim, de fapt, elementele care
sunt luate n considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al MCT, i n
literatura de specialitate:
calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor organizaiei;
calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;
organizaia urmrete s obin succese pe termen lung, prin:

satisfacerea clientului;

obinerea de avantaje pentru ntregul personal;

obinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, n MCT conceptul de calitate se refer la realizarea
tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitii.
Se consider c succesul acestui sistem de management este condiionat de
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i de formarea i educarea
permanent a ntregului personal din ntreprindere.
MCT adaug conceptului de management al calitii o strategie de
management global pe termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul
ntreprinderii, al lor nii, al clienilor acesteia, ca i al societii n ansamblu.
n concluzie putem aprecia ca relevante pentru definirea MCT, elementele
cuprinse n figura 1.1.

Managementul calitii totale

Total
Total

Calitate
Calitate

Management
Management

Toate
procesele,
produsele
i
serviciile
unei
organizaii,
din
fiecare faz a
spiralei
calitii,
sunt interconectate
i implicate n
realizarea
i
mbuntirea
calitii

Satisfacerea
cerinelor clienilor
i ale societii,
prin:
aplicarea
conceptului zero
defecte
mbuntirea
continu
a
proceselor
i
rezultatelor
acestora

Calitate repre-zint
o
problem
a
conducerii
Antrenarea ntregului
personal
(iniiativa
i
rspunderea
lucrtorului)

(Figura 1.1. Elemente de definire ale MCT apare dup Olaru Marieta
Managementul calitii totale, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 130)
Definiii i obiective ale Managementului Total al Calitii
MCT descrie un moment de apogeu al sistemului informaional acela n care
toi membrii organizaiei contribuie la comunicare \ informare.
MCT mod de management al unei organizaii centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor ei viznd succesul pe termen lung prin satisfacerea
clientului i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
Prin toi membrii ei se nelege personalul din toate serviciile i de la
toate nivelurile organizaiei.
implicare puternic i permanent (leadership) a conducerii de vrf i
educarea-instruirea tuturor membrilor organizaiei sunt eseniale pentru succesul acestui
mod de management.
n MCT conceptul de calitate se refer la atingerea tuturor obiectivelor
manageriale.
Conceptul avantaje pentru societate implic, dup caz, ndeplinirea
cerinelor de societate.
MCT sau pri ale acestuia sunt denumite uneori calitate total, CWQC
(control calitate n ntreaga companie), TQC (control total de calitate) .a.m.d. (dup
standardul internaional ISO8402: 1994, Management calitate i asigurarea calitii
vocabular, reprodus n versiune oficial romneasc n Standardul Romn SR EN
8402: 1995).
MCT modul n care este condus organizaia pentru a atinge excelen n
afaceri pe baza conceptelor fundamentale ca: focalizare pe client, parteneriat cu
furnizorii, dezvoltarea i implicarea oamenilor, procese i fapte, mbuntire i
implicare continue, leadership i unitate de scop, responsabilitate public, orientare
spre rezultate. Comportamentele , activitile i iniiativele bazate pe aceste concepte
sunt denumite MCT.
Concepte asociate MCT (dup EFQM, Fundaia European pentru
Managementul Calitii):

Focalizare spre client.

Clientul este judectorul final al calitii produsului i serviciului. Nevoile i
cerinele clientului i modul de furnizare valoare sunt nelese profund. Satisfacerea
clientului este msurat i analizat ca i aspectele care influeneaz loialitatea.
Parteneriatul cu furnizorii este cldit pe ncredere i integrare adecvat i
genereaz mbuntirea i valoarea att pentru client ct i pentru furnizor.
Dezvoltarea i implicarea oamenilor.
Potenialul integral al oamenilor este fructificat printr-un set comun de valori
i o cultur a ncrederii i mputernicirii.
Procese i fapte.
Activitile sunt conduse sistematic ca procese. Procesele au proprietari
(process owners), sunt nelese i sunt mbuntite prin activiti bazate pe prevenire
n munca zilnic a fiecrui om. Faptele, msurtorile i informaiile constituie baza
pentru management.
mbuntirea i inovare continue.
Exist o cultur a mbuntirii continue. nvatul continuu este baza pentru a
deveni mai bun. Gndirea original i inovarea sunt ncurajate. Benchmarkingul este
folosit pentru a sprijini inovarea i mbuntirea.
Leadership i unitate de scop
Liderii dezvolt cultura organizaiei. Ei ndrum ctre excelen resursele i
eforturile organizaiei. Politica i strategia sunt desfurate ntr-un mod structurat i
sistematic n ntreaga organizaie i toate activitile sunt aliniate. Comportamentul
oamenilor este pus de acord cu valorile organizaionale, cu politica i strategia.
Responsabilitate public (fat de comunitate).
Organizaia i oamenii ei adopt o abordare etic i lupt pentru a face mai
mult dect cerinele reglementare i legale
Orientare pe rezultate.
Succesul de durat depinde de echilibrarea i satisfacerea intereselor prilor
interesate: clieni, furnizori, angajai, cei care au interese financiare n organizaie, ca
i societatea n ansamblu.
Eu predau optimizarea unui sistem i obiectivul unui sistem. Nu mi asociez
numele cu Calitatea Total deoarece nu am nici o idee despre ce neleg oamenii prin
aceste cuvinte(Deming, 1990).
MCT sunt doar un ir de iniiale fr definiie sau formulare care au fost
folosite de organizaii pentru a nu duce greul adevratului management al
calitii(Philip B. Crosby, Completeness: Quality for the 21 st century, 1992).
Problema cu managementul total al calitii defeciunea MCT, cum l
numii este c nu exist MCT. Nu l-am folosit niciodat deoarece nu are nici un
neles.(Deming, Report card on MCT. Management Review, 1994).
MCT focalizeaz atenia pe importana implicrii ntregii organizaii n
efortul pentru managementul calitii.(Armand V. Feigenbaum, In quality, the key
word is total, n Journal for Quality and Participation, apud Quality Management
Journal vol. 2, nr. 3, primvara 1995)
Iniiativele MCT eueaz n aa de multe companii pentru c nu sunt stabilii
indicatorii eseniali cu ajutorul crora managementul s monitorizeze satisfacerea
clientului, moralul angajailor i leadershipul managerului.(dr. Juran, Why Quality
Initiatives Fail, n Journal of Bisiness Strategy 14, nr. 4: 35 38, 1993).
n SUA, n 1995, au fost identificate, prin analizy computerizat a sumarelor,
259 publicaii periodice coninnd articole privind managementul calitii i
196privind MCT (129 se regseau n ambele grupe). Cele mai multe articole apar n

Journal for Quality and Participation (26, 30), Quality Progress (18, 16), Industrial
Engineering (10, 17), Quality (15, 12),Management Review (8, 10).
MCT este un sistem de management focalizat pe oameni, al crui obiectiv
este creterea continu a satisfaciei clientului cu cost real tot mai sczut. MCT este
ancorat n valori care pun accentul pe demnitatea individului i pe puterea de aciune
comunitar: este o filozofie de management i o colecie de instrumente i strategii
pentru implementarea acestei filozofii. (Definiie prezentat de Conferina
internaional privind calitatea, gzduit n 1992 de Procter & Gamble, dup Marieta
Olaru).
Modalitate sistematic de garantare c toate activitile dintr-o organizaie
se ntmpl aa cum au fost planificate pentru a se ndeplini nevoile definite ale
cumprtorilor i clienilor (customers and clients);
Pune accentul pe implicarea fiecrei persoane din organizaie n activiti
care asigur mbuntirea continu i atingerea durabil a unor niveluri nalte de
realizare a calitii;
Un proces cu puternic baz filozofic;
Calitatea trebuie condus (managed) n sistem, iar managementul trebuie
ntotdeauna s fie orientat pe realizarea satisfaciei complete a cumprtorului;
Se refer la ctigarea angajamentului pentru calitate ISO 9000 standarde
de asigurare privind calitatea stabilite cerinele pe care s fie bazat acest sistem,
precum i un cadru pentru a demonstra c asigurarea privind calitatea este observat
sistematic de ctre management. ISO 9000 nu specific standarde (niveluri) calitative
pentru un produs i prin ele nsei nu garanteaz angajamentul la un program calitate
al fiecrei persoane din organizaie;
Concepte fundamentale ale MCT satisfacerea clientului; semnificaia
clienilor dinuntrul organizaiei: calitate total (= TOI angajaii sunt implicai TOT
timpul n ndeplinirea TUTUROR cerinelor clientului);
Iniiatorii MCT: W.E. Deming, J.M. Juran, Philip B. Crosby;
n limba japonez nu exist un cuvnt pentru calitate. n locul lui se
folosete cuvntul kaizen = mbuntire continua de ctre toi angajaii n fiecare
moment;
MCT se extinde la toate aspectele funcionrii unei companii i la relaiile
cu clienii dinuntrul i dinafara ei; este n esen un proces, un mod de a face lucruri
care n final depind de atitudinea i de comportamentul tuturor celor implicai,
inclusiv ale furnizorilor.
(Dup M. Armstrong, 1993).
MCT este o abordare pentru mbuntirea competitivitii , eficienei i
flexibilitii prin planificare, organizarea i nelegerea fiecrei activiti i implicnd
fiecare persoan de la fiecare nivel. Este util n oricare tip de organizaie.
(J.S. Oakland, 1993)
Cerinele minimale pentru sistemul MCT:
Scopul sistemului este prevenirea erorilor, nu detectarea i corectarea lor;
Motto ul fiecrei persoane trebuie s fie :corect de prima dat !;
Managementul trebuie s fie total angajat n politica privind calitatea total;
Obiectivul fina7l al sistemului este ndeplinirea cerinelor clientului
calitatea este definit de client;
Fiecare angajat este un client a unui alt angajat;
Calitatea implic mbuntire continu;
Asigurarea privind calitatea trebuie instalat pentru a trece n revist i
msura modul de lucru, inclusiv toate procesele influennd calitatea;

10

Calitatea este responsabilitatea fiecruia (inclusiv a furnizorilor).

(G.A. Cole, 1994, TC nr.6, iunie 2000).

1.3. Principiile de baz ale MCT

n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de
baz ale MCT. Unii autori le menioneaz n mod explicit, alteori ele pot fi deduse din
elementele de definire ale MCT sau ale calitii totale .
Schonberger, de pild, pune accent pe mbuntirea continu i asigurarea
calitii proceselor. Merli delimiteaz urmtoarele principii de baz: satisfacerea
clientului, calitatea pe primul plan, mbuntire continu, implicarea ntregului
personal. (Schonberer, R., Construire la catena dei clieni, Ed. Comunita, Milano,
1990, pag. 75)
Stora i Montaige consider ca principii de baz ale MCT: angajarea
conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii. (Stora
G., Montaige La qualite totale dans lentreprise, Management 2000, Ed.
Organisations, Paris, 1986, pag. 63). n opinia lui Haist, aceste principii ar fi
urmtoarele: orientarea spre client, promovarea principiului zero defecte,
mbuntirea continu, accentul pe prevenire.
Juran consider c, n managementul calitii la nivelul ntregii organizaii,
este deosebit de important formularea unei politici a calitii, cu luarea n considerare
a urmtoarelor principii de baz: orientare spre client, competitivitate, mbuntirea
continu a calitii, internalizarea relaiei client-furnizor, iar operaionalizarea acestor
principii este posibil numai prin implicarea puternic a conducerii de vrf a
organizaiei.
n tabelul 1-2 sunt menionate, comparativ, i alte opinii privind principiile de
baz ale MCT. Se observ c majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile:
orientare spre client i mbuntire continu. Aceste principii se regsesc, de
fapt, n cadrul tuturor orientrilor privind elementele de definire ale MCT. (Olaru
Marieta , Managementul calitii totale n Tribuna Economic, Nr. 29/1997)
Principiile orientare spre client i mbuntire continu li se adaug,
potrivit unor opinii, zero defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare
dat) i accentul de prevenire. Alii definesc, n plus, ca principii de baz ale MCT
calitatea pe primul plan i internalizarea relaiei client-furnizor. O serie de alte
elemente sunt considerate, de asemenea, ca fiind principii de baza ale MCT: angajarea
conducerii, implicarea ntregului personal, asigurarea calitii proceselor.
n opinia noastr, acestea din urm reprezint mai degrab factori de care
depinde implementarea principiilor MCT. Din acest motiv ele sunt prezentate ca atare,
n cadrul paragrafului urmtor, alturi de ali factori pe care i considerm importani
pentru asigurarea succesului n MCT. Mobilizarea eficient a factorilor respectivi se
va reflecta n performanele ntreprinderii n afaceri, deci n competitivitatea sa pe
pia.
Competitivitatea reprezint, prin urmare, un deziderat, care poate fi atins prin
implementarea principiilor MCT, n condiiile valorificrii corespunztoare a tuturor
resurselor ntreprinderii.
innd seama i de alte opinii exprimate n literatura de specialitate, putem
considera c principiile de baz ale MCT sunt urmtoarele:
Orientare spre client;
Internalizarea relaiei client-furnizor;
Calitatea pe primul plan;

11

zero defecte i mbuntire continua;

viziune sistematic;
argumente cu date.
Tabelul 1-2

J.M. Juran
Orientare spre
client
mbuntire
continu

Principiile de baz ale MCT

F. Haist,
G. Merli
D. Corning
H. Fromm
Orientare spre
Satisfacia
client
clientului
mbuntire
mbuntire
mbuntire
continu
continu
continu

G. Stora, J.
Montaigne

mbuntirea
raional a
calitii
Internaionaliz
area relaiei
client-furnizor
Accentul pe
prevenire
Zero defecte

Prevenire i nu
detectare
Zero defecte

Calitatea pe
primul plan
Implicarea
Rspunderea
Adeziunea
ntregului
fiecrui
ntregului
personal
lucrtor
personal
Angajarea
Angajarea
Angajarea
conducerii
conducerii
conducerii
Abordarea la
nivelele
ntreprinderii
competitivitate
Msura o
reprezint
costurile ref.
La calitate
(apare dup Olaru Marieta- Managementul calitii totale, Ed. Economic, Bucureti,
1999, pag. 125)
1.3.1. Orientare spre client
Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor reprezint, n cazul MCT,
punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere.
Acest principiu se mai numete i market in. calitatea trebuie, prin urmare,
definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i
ateptrile lor. Dificultile privind evaluarea cerinelor sunt evidente, deoarece ele nu
sunt ntotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.
Deming a experimentat n anii 50, n Japonia, utilizarea unor metode
statistice pentru estimarea nevoilor cerinelor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o
metod proprie Quality Function Deployment, care a fost preluat ntr-o serie de
alte ri, cptnd o larg utilizare, mai ales dup anii 80.
Cerinele clienilor sunt transpuse n semnificaii, pe baza crora sunt realizate
produsele, cu anumite caracteristici de calitate (fig. 1.2.).
12

Calitatea
specificaiilor

Calitatea rezultatului

procesului
Nevoi
Dorine
Ateptr
i

Cerine

Specificaii

Produ
s

Calitatea
produsului

Fig. 1-2 Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor. Sursa: Haist, F.,
Fromm, H., op.cit. pag 41(apare dup Olaru Marieta- Managementul calitii totale,
Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 134)
n cazul MCT , produsul (calitatea intrinsec a acestuia) nu reprezint dect
unul din multiplele elemente de legtur dintre ntreprindere i client (fig. 1.3.)
Rezult c, pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea
calitii n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, nu doar n cele direct
implicate n realizarea produselor. Numai atunci cnd toi lucrtorii i toate
compartimentele satisfac ateptrile clientului, ntreprinderea va putea ctiga i
menine ncrederea acestuia.
Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie, n acest scop, s-i mbunteasc
permanent propria activitate, ca i colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv
cu ceilali lucrtori.

13

Factura

Oferta

Instruciuni de utilizare

Lista de preuri

Vnzarea mrfurilor

Prezentarea produsului

Service

Relaia cu vnztorul

Convorbiri
Telefonice

Clie
nt

Documente informative

Telex

Prospect\Catalog

Alte documente scrise

Reclam

Termen de livrare

Ambalaj

Fig. 1.3. Elemente de legtur ale clientului extern cu ntreprinderea. Sursa: MCTeine unternehmensweite Verpflichtung DGO, 1990, pag. 13. (apare dup Olaru
Marieta- Managementul calitii totale, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 135)
1.3.2. Internalizarea relaiei client furnizor
Potrivit acestui principiu, procesele din ntreprindere sunt abordate ca o
succesiune de relaii dintre clieni i furnizori. (the next process is your custommer)
(Oess, A. Total Quality Management, 1993, Pag. 103).
Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s considere ca fiind un client intern
i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente,
respectiv cu ceilali lucrtori (fig. 1.4.). n calitate de client, el trebuie s ofere
furnizorului su din amonte toate informaiile necesare, care s faciliteze definirea
clar a cerinelor. Pe de alt parte, el trebuie s se informeze asupra posibilitilor
acestuia privind satisfacerea cerinelor definite.
n calitate de furnizor, acelai compartiment sau lucrtor trebuie s-i
informeze clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se
asigure c-I ofer ceea ce dorete. n aceast dubl ipostaz, lucrtorul i poate
mbuntii propria activitate, n msura n care urmrete s satisfac ct mai bine
cerinele clienilor i ateptrile furnizorilor si interni.

14

Cerine

Servii
Furnizor

Client

Produse

Furnizor

Client

Feedback

Fig. 1.4. Internaionalizarea relaiei client furnizor. Sursa: MCT eine untern
ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 43(apare dup Olaru MarietaManagementul calitii totale, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 136)
1.3.3. Calitatea pe primul plan
Acest principiu exprim cel mai bine filozofia MCT, care este un sistem de
management centrat pe calitate (quality first).
Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin
produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase.
Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin:
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf (top management);
intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a cercului (spiralei)
calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia;
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n
realizarea calitii.
Primatul calitii n MCT este reprezentat sugestiv de lanul lui Demingn (fig.
1.5.).

mbuntirea
Calitii
Reducerea
Preurilor

Creterea

Reducerea

productivitii
Creterea cotei
de pia

costurilor
Consolidarea
poziiei

Asigurarea de
Locuri de munc

15

Fig. 1.5. Lanul lui Deming, Sursa: MCT eine untern ehmensweite Verpflichtung,
DGQ, 1990, pag. 23(apare dup Olaru Marieta- Managementul calitii totale, Ed.
Economic, Bucureti, 1999, pag. 157)
Potrivit acestei reprezentri, mbuntirea calitii trebuie s constituie
punctul de plecare al oricrui proces din ntreprindere, iar succesiunea fireasc a
etapelor este cea indicat pe schem.
Orice intrare lateral, de-a lungul lanului, nu va permite obinerea
rezultatului dorit. Aa, de exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de
multe ntreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar, de regul, conduc la nrutirea
servirii clienilor.
O orientare strategic pe termen lung, axat pe calitate, permite, dimpotriv,
obinerea unor efecte pozitive de lung durat.
Principiul calitate pe primul plan I s-a asociat, mai ales n mediile
francofone, conceptul de excelen, abordat i n mod distinct ca strategie n
managementul calitii.(Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii.
Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 284 )
n opinia lui Landier, excelena reprezint esena gndirii manageriale,
absolutul, un ideal mitic. Dei nu definete conceptul, consider c un element
esenial al acestuia este calitatea.
Antonescu definete excelena industrial ca reprezentnd capacitatea unei
firme industriale de a realiza profit, asigurnd, n acelai timp, satisfacerea cerinelor
clienilor.(Antonescu V., Constantinescu D., Managementul calitii totale, Oficiul de
informare documentar pentru Industria Constructoare de Maini, Bucureti 1993,
pag. 21)
Ea presupune: a) diversificarea i mbuntirea calitii produselor i
serviciilor; b) pre comparativ; c) termene scurte de rspuns la solicitrile clienilor
(fig. 1.6.). Sgeata indic, pe fiecare ax, sensul de aciune al msurilor de
mbuntire.

Calitate i diversificare

Termene
Pre

16

Fig. 1.6. Planul excelenei industriale. Sursa: Antonescu, V., Constantinescu,

D., op. cit. pag. 21.(apare dup Antonescu V., Constantinescu V., Ed. Economic,
1991, Bucureti, pag. 21)
Prin urmare, excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin
realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie
oferite clienilor n timp ct mai scurt.
Evaluarea excelenei se realizeaz n spaiul delimitat de cele trei coordonate.
n acest scop au fost luate n considerare rezultatele proceselor (produsele i
serviciile). Au aprut, ns, o serie de controverse privind definirea conceptului de
produs. n opinia lui Peters, de pild, exist un produs genetic, un produs ateptat
(la cel generic se adaug serviciul), un produs achiziionat (care poate fi nlocuit n
caz de defectare) i un produs potenial(care poate fi perfecionat).
innd seama de dificultile evalurii excelenei prin produs(serviciu), atenia
a fost ndreptat spre procesele ntreprinderii, propunndu-se analiza lor n spaiu
afacere tehnologie organizare(fig. 1.7.).(Ionescu S. Asigurarea calitii,
Bucureti, 1993, pag. 36 )
Excelena produselor s-ar putea atinge atunci cnd ntreprinderea manifest un
interes deosebit pentru tehnologie, organizare i afacere.
Dei ncercrile sunt numeroase, nu s-a reuit, pn n prezent, s se
stabileasc o metodologie clar de evaluare, respectiv cile de urmat pentru realizarea
excelenei.
Institutul American de Management recomand ndeplinirea urmtoarelor
cerine pentru atingerea excelenei: elaborarea unor strategii pentru ca produsul s fie
cel mai bun, micorarea duratei procesului, reducerea costului acestuia, ndeplinirea
cerinelor consumatorului, utilizarea tehnicilor de mbuntire a proceselor (de
exemplu: Process Analisys Techniche P.A.T., Departament Activity Analysis
D.A.A.), elaborarea politicii calitii, implementarea unui sistem al calitii cu luarea
n considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de
rezolvare a problemelor, stabilirea unor relaii de parteneriat cu subfurnizorii pentru
mbuntirea calitii produselor pe care le livreaz.

17

Interesul pentru
Tehnologie

Excelena
nalt
sczut
sczut
nalt

sczut

Interes
pentru
organizare

nalt

Interes pentru afacere

Fig. 1.7. Excelena produselor. Sursa: Ionescu, S., op.cit. pag. 36(apare dup Ionescu
S. Excelena produselor, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 36)
Firma Westinghouse a definit dousprezece condiii pentru a realiza excelena:
orientarea spre client;
mbuntirea continu a calitii proceselor i produselor;
instruirea fiecrui salariat;
motivarea personalului prin: adevr, respect, recunoaterea meritelor;
realizarea unor produse i servicii conforme cerinelor;
documentarea corespunztoare a proceselor
asigurarea unor informaii clare, complete, accesibile;
stabilirea unor relaii de subparteneriat cu subfurnizorii;
promovarea unui sistem de valori, n cadrul creia s primeze calitatea;
planificarea tuturor activitilor;
perfecionarea comunicrii;
cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele nregistrate.
Dei opiniile privind cile de urmat pentru atingerea excelenei sunt foarte
diferite, exist un consens n legtur cu rolul primordial al oamenilor (personalul
ntreprinderii). Managerii trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei
fiecrui lucrtor din ntreprindere, prin programe corespunztoare de instruire,
stimulnd n acelai timp, mndria de a aparine organizaiei
1.3.4. Zero defecte i mbuntire continu
Potrivit conceptului MCT, pentru satisfacerea corespunztoare a ateptrilor
clienilor, trebuie aplicat principiul zero defecte, deci totul trebuie fcut de prima
dat i de fiecare dat.
Acest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor proceselor i
activitilor din ntreprindere, ca premis pentru realizarea de produse conforme
cerinelor. Prin urmare, n aprovizionare, obiectivul urmrit trebuie s fie zero
stocuri, n cercetarea tiinific zero greeli n studii efectuate etc.

18

Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din ntreprindere

trebuie s acioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga
traiectorie a produsului.
Principiul zero defecte este abordat n mod diferit n literatura de
specialitate. Astfel, potrivit unor opinii zero defecte reprezint o strategie pentru
creterea calitii produselor i serviciilor, ca urmare a mbuntirii desfurrii
proceselor prin care se obin acestea.(Antonescu, V., Constantinescu, D.,
Managementul calitii totale, Ed. Economic, Bucureti,1993 pag. 85)
Ali autori consider c zero defecte reprezint un obiectiv strategic, care
poate fi atins printr-o politic preventiv i mbuntirea continu a calitii
proceselor ntreprinderii i rezultatelor acestora.(Haist F., Qualitat im Unternehmen,
Prinzipien Methoden Tehniken, Ed. Vins, 1991, pag. 49)
Chiar dac opiniile difer n privina definirii conceptului zero defecte,
aceste este, de regul, corelat cu strategia mbuntirii continue.
n cadrul MCT se consider c implementarea unei asemenea strategii este
obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, n condiiile unei concurene
tot mai puternice.
ntreprinderea trebuie prin urmare, s mbunteasc n mod continuu
calitatea bunurilor i serviciilor pe care le ofer. Aceasta este posibil numai prin
mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii,
ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor, i pna la asigurarea
funcionrii corespunztoare a produselor. Rolul esenial revine, n acest sens,
lucrtorilor, care trebuie s se ocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care
le desfoar.
Pentru facilitarea acestui proces se consider important promovarea muncii n
echip (team work), introducerea cercurilor calitii etc.
Pe de alt parte, procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma
ciclului PEVA.
1.3.5. Viziunea sistematic
Potrivit acestui principiu, MCT cuprinde toate elementele de sistem i
procesele unei ntreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality
Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei
organizaii n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru calitate (fig. 1-8):
Sistemele de intrare (Input - Systems) cuprind organizaiile i
persoanele , interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i
informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani i cumprtori. Scopul urmrit n
acest punct l reprezint selecionarea i coordonarea mai bun a sistemelor
menionate.
Intrrile (Inputs) le reprezint acele resurse (materiale, umane,
informaionale etc.) care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest
punct cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea,
costurile resurselor i termenele de livrare.
Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie
efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii, care li se impun.
Ieirile (Outputs)le reprezint produsele i serviciile pe care le obine
organizaia. n acest punct cheie se asigur satisfacerea cerinelor specificate ale
calitii, prin inspecia final.

19

 Sistemele de ieire (Output - Systems) cuprind organizaiile i

persoanele care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura
satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor.
MCT nseamn managementul calitii n cele cinci puncte-cheie.
Perceperea (nelegerea) nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea
produselor finite (Q5) trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1Q4). Aceste msuri se refer l instruirea
personalului, utilizarea metodelor statistice i al altor tehnici i instrumente ale
managementului calitii.

Management
Management
decizii

Msuri
Procese
de
transInputs
formare

Sisteme
ofertante

Q1

Q2

Q3

Sisteme

Outputs
beneficiar
e

Q4

Q5

Fig. 1.8. Key Quality Checkpoints. Sursa: Zsifkovits, H., op.cit.pag. 15 (apare dup
Olaru Marieta Managementul calitii totale, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag.
142)
Pe de alt parte, pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind
calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n legtur cu
celelalte activiti din amonte i din aval.
n fiecare faz de realizare a produselor sunt luate n considerare anumite
cerine, n gradul de satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare.
Din acest motiv, participanii la proces trebuie s fie contieni de
interdependene, s cunoasc efectele muncii lor necorespunztoare asupra produsului
finit. Se consider, de asemenea, necesar asigurarea coerenei trinomului muncitor metod - main n relaie cu mediul ntreprinderii, ca factori determinani pentru
asigurarea desfurrii corespunztoare a proceselor. Interdependena acestor factori
este asociat cu cea a unui angrenaj de roi dinate.
Funcionarea corect a angrenajului depinde de om, el fiind considerat
punctul central al proceselor de realizare a calitii.
n concepia MCT, lucrtorul trebuie s fie, n primul rnd, competent, ceea ce
se asigur printr-un program de pregtire continu. El trebuie, de asemenea, s fie
dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate i s aib spirit de echip, deci s fie
de acord s colaboreze, pentru realizarea obiectivelor.

20

1.3.6. Argumentare cu date

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru MCT,
dar i pentru managementul ntreprinderii n general. Culegerea, prelucrarea, analiza
i interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu, pentru fundamentarea
deciziilor.
n cazul MCT datele sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii clienilor i a
cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare. Aceste date trebuie
preluate i prelucrate n compartimentele corespunztoare ale ntreprinderii i
reactualizate n mod continuu.
Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i
luarea unor decizii, datele s fie verificate riguros. (Olaru Marieta Managementul
calitii totale, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 131-144)
1.4. Factorii critici n implementarea principiilor MCT
Diversitatea opiniilor privind principiile de baz ale MCT se reflect i n
definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes. Exist, n aceast
privin, puncte de vedere diferite, chiar divergente, att n teorie, ct i n practica
economic.
T. H. Berry, de pild, consider c cei mai importani factori sunt:
1) angajarea conducerii de vrf; 2) integrarea n cultura ntreprinderii a principiilor
MCT; 3) formarea i motivare personalului; 4) comunicarea cu clientul.(Berry H.,
Managing the Total Quality Transformation, Ed. Toos, 1991, pag. 108)
O serie de autori identific opt factori critici n implementarea MCT, existnd
ns, deosebiri n definirea acestor factori (tabelul 1-3).

Tabelul 1-3
Factorii critici n implementarea principiilor MCT
Porter & Parker

Sarah . a.

Comportamente
manageriale adecvate
Strategii pentru MCT

Rolul
vrf

conducerii

de

Organizare
MCT

pentru

Rolul departamentului
calitate

Comunicare

pentru

Bossing
Orientare spre client
Angajarea conducerii

Hummeltenberg
Orientare spre client
Angajarea conducerii

Integrarea principiului
mbuntirii continue
n cultura ntreprinderii

Cultura ntreprinderii i
rspunderea fa de
societate
Management strategic
pe termen lung

Departamentul calitate
responsabilitatea
fiecrui compartiment

21

MCT
Formarea i educarea
personalului
pentru
MCT
Implicarea ntregului
personal
Managementul
proceselor i a calitii
acestora
Tehnologia calitii

Formarea personalului
Relaii cu personalul

Implicarea ntregului
personal
pentru
asigurarea calitii
Perspective tehnologice

Managementul
proceselor(proceduri
operaionale)
Proiectarea
produselor(serviciilor)
Tehnici ale managementului calitii
Date referitoare la
calitate

mbuntirea continu
a concepiei produsului

Motivarea
personal

ntregului

Implicarea
personal

ntregului

Management orientat
spre proces i spre
rezultate
Proiectare
orientat
spre calitate

mbuntirea calitii
inovarea produsului
Aliane strategice cu
partenerii
flexibilitate
(apare

dup Olaru Marieta Managementul calitii totale, Ed. Economic,

Bucureti, 1999, pag. 145)

Urmtorii factori sunt agreai de majoritatea autorilor menionai:

angajarea conducerii de vrf a ntreprinderii;
definirea clar a politicii i strategiilor calitii, cu integrarea principiilor
MCT n cultura ntreprinderii;
formarea i motivare ntregului personal n sprijinul principiilor MCT;
implicarea ntregului personal la realizarea calitii;
managementul calitii tuturor proceselor ntreprinderii;
organizarea structural adecvat MCT;
utilizarea unor tehnici i instrumente de susinere a MCT.
Alturi de ceti factori Bossing consider necesar ca activitile de asigurare i
mbuntire a calitii s fie integrate cu inovarea produsului. (Bossink, D.,
Diagnosing Total Quality Management, n Total Quality Management, Vol. 3. No. 3.
1992, pag. 229) Altfel spus este preferat adoptarea unor strategii combinate n
implementarea principiilor MCT, i anume a strategiei mbuntirii continue cu cea a
inovrii.
n opinia lui Hummeltenberg un alt factor important l reprezint promovarea
unui management strategic pe termen lung, n scopul satisfacerii nu numai a cerinelor
clienilor, dar i ale societii n ansamblu.
Unii autori include printre factorii critici ai MCT orientarea spre client, n
timp ce alii consider c o asemenea abordare ar fi inadecvat, aceasta fcnd parte
din categoria principiilor sale de baz.(Porter, L., J. Parker, A. Total Quality
Management the critical success factors, n TQM Volumul 4, No. 1., 1993, pag. 14)
innd seama de elementele de definire ale MCT, anterior prezentate, rezult
c satisfacerea cerinelor clientului reprezint scopul tuturor demersurilor n caz
acestui sistem de management.
Apreciem, de aceea, corect opinia potrivit creia orientarea spre client
reprezint un principiu de baz al MCT, iar implementarea cu succes a acestui
principiu depinde de mobilizarea tuturor factorilor, de pe ntreaga traiectorie a
produsului, de la identificarea cerinelor clienilor pn la reintegrarea n natur a

22

produselor, n etapa post-utilizrii. Aceti factori sunt clar evideniai de cercul

(spirala) calitii.
Pe de alt parte, trebuie luate n considerare procesele corespunztoare tuturor
funciilor managementului calitii, asigurnd desfurarea acestora astfel nct s
permit implementarea cu succes a principiilor MCT.
Prin urmare, n opinia personal, factorii de care depinde obinerea unor
rezultate favorabile n MCT sunt urmtorii:
1) definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf;
2) definirea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate;
3) definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;
4) asigurarea unei organizri adecvate;
5) coordonarea tuturor activitilor;
6) antrenarea ntregului personal;
7) inerea sub control a tuturor proceselor,
8) asigurarea calitii prin activiti preventive;
9) utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare.
1) Definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf, cu
integrarea principiilor de baz ale MCT, n corelaie cu politica general a
ntreprinderii. n procesul elaborrii acestei politici trebuie luate n considerare
realitile ntreprinderii. Preluarea mecanic a elementelor ce definesc politicile altor
ntreprinderi, chiar a celor cu performane deosebite n afaceri, nu garanteaz
obinerea acelorai succese.
Punctul de plecare n elaborarea politicii trebuie s-l constituie efectuarea unui
diagnostic al calitii, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor ntreprinderii
ca i a celor care intervin n relaiile sale cu clienii i cu toi partenerii. Prin acest
diagnostic se evalueaz performantele ntreprinderii n domeniul calitii, n raport cu
cerinele clienilor, lund n considerare contextul su economic, tehnic i social.
Pe baza unei analize previzionale se estimeaz, n continuare, evoluia
probabil a acestor performane, n condiiile modificrilor de mediu preconizate
(evoluia cerinelor clienilor, apariia pe pia a unui nou curent, lansare iminent pe
pia a unor noi produse de ctre alte ntreprinderi etc.).
Elaborarea politicii calitii se realizeaz lund n considerare att rezultatele
diagnosticului calitii, ct i elementele obinute pe baza analizei previzionale
menionate.
2) Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate, pa baza
politicii anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din ntreprindere. Este
preferabil ca stabilirea obiectivelor s se realizeze cu participare nemijlocit a
ntregului personal, asigurndu-se corelarea recompenselor cu nivelul realizrii
acestor obiective.
3) Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor
stabilite: necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a
ntreprinderii n MCT, este unanim recunoscut n literatura de specialitate i
confirmat de practica ntreprinderilor care au implementat principiile MCT. Se
contureaz ns o nou opinie pe care o mprtim, potrivit creia s-ar obine
rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovrii.
n procesul planificrii calitii vor fi determinate, n continuare, resursele
necesare, respectiv aciunile de ntreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite.
4) Asigurarea unei organizri adecvate MCT, care s valorifice ntregul
potenial al resurselor umane. Trebuie definite clar responsabilitile privind

23

implementarea principiilor MCT, la nivelul fiecrei entiti organizatorice,

compartimentul calitate neavnd un rol de comand, ci de sprijinirii a desfurrii
activitilor referitoare la calitate.
Promovarea muncii n echip favorizeaz implicarea ntregului personal n
procesul mbuntirii continue a tuturor activitilor. Este preferabile, n acest sens,
orientarea spre proces n organizarea activitilor, cu desfinarea barierelor dintre
compartimente, constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza i
rezolvarea problemelor.
5) Coordonarea tuturor activitilor, prin asigurarea unei comunicri
eficiente, n sprijinul principiilor MCT, n cadrul tuturor proceselor
ntreprinderii. Comunicarea joac un rol important n contientizarea lucrrilor
privind necesitatea mbuntirii continue a propriei activiti, n relaie direct cu
rezultatele finale ale ntreprinderii.
O importan hotrtoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea
deciziilor n fiecare din etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu definirea
cerinelor pn la asigurarea feedback-ului informaional, referitor la comportarea n
utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei comunicri eficiente este necesar
stabilirea unor relaii de parteneriat cu clienii i cu toate ntreprinderile care intervin
n diferitele etape ale traiectoriei produsului.
ntreprinderea trebuie abordat ca un sistem deschis, activitile sale
raportndu-se la coordonatele mediului n care exist, la cerinele societii n
ansamblu, printre care cele referitoare la impactul ambiental al proceselor ocup un
loc important.
6) antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru
asigurarea succesului n implementarea principiilor MCT. Poziia-cheie a
factorului uman n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n
teorie, ct i n practica economic. n acest scop trebuie asigurat formarea i
educarea permanent a lucrtorilor n spiritul principiilor MCT, pentru utilizarea
corect a tehnicilor i instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind
desfurarea corespunztoare a activitilor.
Antrenarea se realizeaz, n continuare, prin luarea n considerare a factorilor
motivaionali. MCT se bazeaz, n acest sens, pe folosirea unor tehnici de motivare
pozitive, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de constrngere a lucrtorilor
pentru realizarea obiectivelor.
Personalul poate fi motivat, n primul rnd, printr-o organizare a muncii care
s in seama de nevoile i capacitatea fiecrui individ. n acelai scop, pot fi
promovate forme specifice de organizare n domeniul calitii: cercurile calitii,
grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu n domeniul calitii etc.
Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor, prin promovarea unui
management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea n valoare a
personalitii individului, stimularea capacitii sale de creaie reprezint tot attea
elemente favorizante ale mbuntirii calitii activitilor, cu implicaii favorabile
asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii.
7) inerea sub control a tuturor proceselor condiioneaz n mare msur
succesul ntreprinderii n MCT. ntreprinderea trebuie s identifice i s administreze
reeaua sa de procese i interfeele lor, astfel nct s poat mbuntii permanent
calitatea produselor i serviciilor.
Aceasta presupune ndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice i de
personal, care s permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor

24

n domeniul calitii, n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, n raport cu

obiectivele i standardele prestabilite.
Este necesar, de asemenea, un sistem informaional eficient, care s permit
valorificarea corespunztoare a tuturor informaiilor referitoare la cerinele fa de
produs, la caracteristicile i comportamentul acestuia n utilizare, la impactul su
ambiental.
Operaionalizarea principiului internalizarea relaiei client-furnizor, potrivit
cruia, aa cum am precizat la paragraful anterior, procesele ntreprinderii sunt
abordate ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori, dei relativ dificil, este, n
opinia personal, deosebit de important in cadrul programelor de implementare a
principiilor MCT.
8) Asigurarea calitii, prin activiti preventive, desfurate n mod
sistematic, condiioneaz n mare msur realizarea efectiv a principiului zero
defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat). Considerm c
implementarea acestui principiu nu poate fi redus numai la responsabilizarea
individului privind importana lucrului bine fcut de prima dat. Este necesar
asigurarea condiiilor care s favorizeze materializarea acestei bune intenii.
mprtim n acest sens, opiniile potrivit crora este util implementarea unui
model da asigurare a calitii, conform standardelor ISO 9000. Un asemenea demers
nu poate dect s favorizeze optimizarea desfurrii tuturor proceselor din
ntreprindere, deci, n nici un caz mpiedic adoptarea n perspectiv, a unor modele
de asigurare a calitii, cu exigene superioare acestor standarde.
9) Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare este, de
asemenea, importan pentru implementarea principiilor MCT.
Accentul trebuie pus, n primul rnd, pe acelea care permit identificarea
cerinelor clienilor i transpunerea acestora n caracteristici ale produselor i
serviciilor. Una din aceste metode, tot mai larg agreat de ntreprinderi, o reprezint
Quality Function Deployement (QFD). O importan deosebit se acord n MCT
comparrii proceselor i performanelor produselor i serviciilor cu cele ale liderilor
recunoscui ca atare, la un moment dat, pe pia, utiliznd n acest scop, tehnica
Benchmarking.
(Olaru Marieta, Factori critici n implementarea TQM, n Tribuna Economic, nr. 38
39, 1997)
Pentru identificarea i rezolvarea problemelor se prefer utilizarea tehnicilor
moderne ale managementului calitii:
Diagrama afinitilor i diagrama relaiilor (identificarea problemelor i a
cauzelor acestora);
Diagrama matriceal i diagrama arbore (stabilirea soluiilor de rezolvare a
problemelor);
Diagrama PERT i diagrama deciziilor (determinarea programului concret
de rezolvare a problemelor).
Utilizarea acestora nu exclude ci, dimpotriv, presupune aplicarea consecvent
a tehnicilor i instrumentelor clasice ale managementului calitii: diagrama Pareto,
diagrama cauz i efect, stratificarea, fise de verificare, histograme, diagrama de
corelaie, diagrama de control statistic al procesului etc.
1.5. Modele de evaluare a performanelor obinute prin MCT
ntreprinderile care i propun s implementeze MCT se confrunt cu o serie
de dificulti, generate mai ales de faptul c se afl in faa unor principii relativ

25

abstracte. Pentru transpunerea acestora n forme concrete de aciune ele nu dispun de

sisteme de referin predeterminate.
Pe de alt parte, este relativ dificil s se evalueze progresele pe care le
nregistreaz ntreprinderile n implementarea MCT i mai ales s se stabileasc n ce
msur acest demers se reflect favorabil n rezultatele lor economice-financiare.
Premiile pentru calitate, instituite n unele ri, ncepnd mai ales cu anii 80,
n scopul stimulrii ntreprinderilor n adoptarea filozofiei MCT, ofer acestora un
set coerent de criterii pe baza crora s poat s evalueze: dac ndeplinesc premisele
necesare pentru implementarea MCT i n ce msur prin mobilizarea factorilor de
stimulare a calitii se asigur obinerea unor rezultate favorabile n afaceri.
Aceste premii (Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige-SUA,
Premiul Asociaiei de Management Hong Kong, Premiul Francez pentru Calitate
etc.) i au originea n Premiul Japonez pentru calitate Deming.
Un pas important n definirea criteriilor de evaluare a performanelor pe care le
obin ntreprinderile prin MCT a fost fcut de ctre Fundaia European pentru
Managementul Calitii, prin introducerea, n anul 1991,a Premiului European pentru
Calitate.
1.5.1. Premiul naional pentru calitate Deming.
Premiul Deming a fast instituit n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de
tiin i Inginerilor din Japonia (Union of Faponese Scientists and Engineer - JUSE).
El poart numele lui W. Edward Deming, ca o recunoatere a meritelor sale n
domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez.
Iniial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetrilor n domeniul
metodelor statistice i aplicrii acestora n practica economic, metode considerate ca
avnd un rol important n mbuntire calitii proceselor i rezultatelor acestora.
n prezent, premiul Deming se acord acelor ntreprinderi care obin rezultate
deosebite n inerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control
statistic a calitii, n cadrul Company Wide Quality Control (CWQC).(Drgulescu,
N., De la calitatea controlat la calitatea total, Ed. Alternative, Bucureti, 1996, pag
227) ncepnd cu anul 1984, pot candida pentru obinerea acestui premiu i
ntreprinderi din alte ri.
Evaluarea candidailor se realizeaz de ctre Comitetul Deming, condus de
preedintele JUSE sau un al membru al Consiliului director al acestuia.
Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape:
Examinarea preliminar a cererii ntreprinderii solicitate;
Examinarea raportului prezentat de ntreprinderile acceptate n prima etap,
privind practicile lor n domeniul asigurrii calitii i rezultatele obinute n afaceri;
Evaluarea la faa locului a ntreprinderilor care au trecut de etapa a doua.
Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o list de verificare, cuprinznd 63 de
criterii, grupate pe zece categorii:
1. Politica i obiectivele ntreprinderii;
2. Sistemul de organizare i funcionare a acestuia;
3. Formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor;
4. Colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor;
5. Analiza proceselor i rezultatelor;
6. Activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii;
7. Sistemul de control al proceselor;
8. Metodologia de asigurare a calitii;

26

9. Rezultatele obinute n afaceri;

10. Perspectivele ntreprinderii.
1.5.2. Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige
Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige , a conceput dup modelul
premiului Deming, a fost introdus in SUA, prin lege, n anul 1987. Scopul su
declarat este de a consolida competitivitatea ntreprinderilor americane pe piaa
internaional, prin mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor
acestora.
Premiul se acord anual acelor ntreprinderi care se disting prin rezultate
deosebite obinute n afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a
principiilor MCT. ntreprinderile au fost grupate n urmtoarele categorii: 1)
ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderile prestatoare de servicii; 3) ntreprinderi
mici (cu maxim 500 lucrtori). n cadrul fiecrei categorii se acord cel mult dou
premii.
Rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului naional pentru
Standarde i Tehnologie (NIST), unui compartiment din cadrul Departamentului
Comerului. NIST este sprijinit, n acest sens, de Asociaia American pentru
Controlul Calitii (ASQC).
Evaluarea, realizat de ctre o Comisie de examinatori (Bord of Examiners),
care cuprinde reprezentani din toate sectoarele economiei americane (350 de
membrii, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Examinarea i evaluarea independent a fiecrui candidat, de ctre cinci
membrii ai Comisiei, pe baza documentaiei prezentate de acetia;
Elaborarea unui raport final i evaluarea prin consens a ntreprinderilor
solicitate, care, n prima etap, au ntrunit punctajul necesar;
Evaluarea la fa locului a candidailor, care au reuit s depeasc etapa
anterioar;
Evaluarea final i luarea deciziei de acordare a premiului.
Premiul este nmnat ntreprinderilor ctigtoare, personal, de preedintele
SUA.
Evaluarea rezultatelor obinute de ntreprinderi, prin MCT, se realizeaz pe
baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare avnd a anumit
pondere (fig. 1.9.):
1. Conducere (11%);
2. Sistem (36%);
3. Scop (8%);
4. Evaluarea progreselor (45%).
Criteriile de primele categorii, i anume conducerea organizaiei,
managementul proceselor, managementul resurselor umane, planificarea strategic,
prelucrarea i analiza informaiilor reprezint factorii poteniali (premisele) MCT. Prin
mobilizarea corespunztoare a tuturor acestor factori pot fi obinute produse i servicii
la nivelul exigenelor i rezultatelor deosebite n afaceri, sigurndu-se, astfel,
ndeplinirea scopului principal al ntreprinderii, i anume satisfacerea cerinelor
clienilor, n condiii de rentabilitate.

27

Managementul
Proceselor
10%
Orientarea spre
client i spre
pia
8%

Managementul
Resurselor umane
10%
Conducerea
organizaiei
11%
Conducere

Scop

Planificare
strategic
8%

Rezultate
afaceri

n
45%

Prelucrarea i analiza
informaiilor 8%

Indicatori ai
Progreselor

Sistem

Fig. 1-9 Criterii de baz ale modelului Malcolm Baldrige al MCT i al

ponderilor acestora, pentru anul 1997.(apare dup Zink , K. J. Homer, op. cit. pag 12)
Cele 7 criterii se subdivid n 20 de criterii pariale. Evaluarea gradului de
ndeplinire a cerinelor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza unei scri cu 5
niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordarea de puncte (tabelul
1-4).
Tabelul 1-4
Criterii de evaluare pentru acordarea Premiului naional pentru calitate
Malcolm Baldrige (1997)
Cod
criteriu
1.0
1.1
1.2
2.0
2.1
2.2
3.0
3.1

Criterii de evaluare
Conducerea organizaiei
Sistemul de conducere
Rspunderea fa de societate i integrarea n comunitate
Planificarea strategic
Procesul dezvoltrii strategice
Strategia ntreprinderii
Orientarea spre client i spre pia
Cunoaterea clienilor i a pieei

28

Punc
taj
maxim
110
80
30
80
40
40
80
40

3.2
4.0
4.1
4.2
4.3
5.0
5.1
5.2
5.3
6.0
6.1
6.2
6.3
7.0
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5

Satisfacerea clienilor i dezvoltarea relaiilor de parteneriat

Prelucrarea i analiza informaiilor
Selectarea i utilizarea informaiilor i datelor
Selecia i utilizarea informaiilor i a datelor n compararea
informaiilor proprii cu cale ale concurenilor i ale liderilor
Analiza i revederea performanelor organizaiei
Dezvoltarea i managementul resurselor umane
Evaluarea performanelor i recunoaterea meritelor
Formarea, educarea i dezvoltarea resurselor umane
mplinirea personalitii i satisfacerea lucrtorilor
Managementul proceselor
Managementul proceselor de proiectare, realizare i de desfacere a
produselor i serviciilor asociate
Managementul proceselor-suport
Managementul proceselor, n relaiile cu subcontractanii i partenerii
Rezultate n afaceri
Rezultate privind satisfacerea clienilor
Rezultate financiare i cota de pia
Rezultate privind managementul resurselor umane
Rezultate n relaie cu subfurnizorii i partenerii
Rezultate specifice ale organizaiei
Total puncte

40
80
25
15
40
100
40
30
30
100
60
20
20
450
130
130
35
25
130
1000

Punctajul maxim corespunztor ndeplinirii integrale a cerinelor, referitoare la

toate cele 28 domenii de evaluare, este de 1000 de puncte.
Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige, prezint
urmtoarele caracteristici principale:
Evidenierea separat a factorilor
poteniali ai MCT i a rezultatelor
obinute n afaceri, respectiv a scopului principal al ntreprinderii: satisfacerea
cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate;
Poziia dominant a criteriului rezultate n afaceri, rezultate financiare i
cota de pia i rezultate specifice ale organizaiei, n evaluarea rezultatelor n
afaceri (dein o pondere de 13% fiecare);
Ponderea mare acordat criteriilor conducere (11%), managementul
resurselor umane (10%) i managementul proceselor (10%), n evaluarea factorilor
poteniali ai MCT.
Printre ntreprinderile care au reuit s obin, pn n prezent, Premiul
naional pentru calitate Malcolm Baldrige, se numr: Motorola Inc. Schaumburg,
Xerox Business Products and Systems Stamfort CT, IBM Rochester MN, Cadillac
Motor Car Company Detroit MI, Federal Express Corp. Memphis TH , AT&T
Universal Card Service Jacksonville FI i The Ritz-Carlton Hotel Company
AtlantaGA etc.
1.5.3. Modelul european de evaluare a performanelor obinute prin MCT
Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM), nfiinat n anul
1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi europene, i-a propus drep scop
principal consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, pe seama
mbuntirii calitii produselor, serviciilor i proceselor, prin implementarea

29

principiilor, metodelor i tehnicilor MCT. Aceste ntreprinderi sunt : BT Pl.c., Robert

Basch GmbH, Bull S.A., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation, Philips Electronics etc.
n anul 1997, Fundaia numr 450 de membrii titulari, provenind din aproape
toate rile accidentale, crora li se adug o serie de membrii asociai, printre care i
Fundaia Romn pentru Managementul Calitii.
Pentru a stimula ntreprinderile n implementarea MCT recunoscut tot mai
mult ca una din cale mai eficiente modaliti de mbuntire continu a
performanelor n afaceri Fundaia a instituit, ncepnd cu anul 1991, Premiul
European pentru Calitate (European Quality Award-EQA).
Premiul se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n afaceri, prin
MCT. Din acelai an, se acord i Medalia European pentru Calitate, ntreprinderilor
care obin rezultate excepionale n managementul calitii.
Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizaiei
Europene pentru Calitate i a comisiei Europene.
n vederea obinerii premiului European pentru Calitate, ntreprinderile
solicitante (provenind din rile vest europene), realizeaz o autoevaluare, potrivit
modelului elaborat n acest scop de EFQM.
Modelul cuprinde 9 criterii, pe baza crora se evalueaz progresele nregistrate
de organizaii, prin MCT. Criteriile sunt structurate pe dou categorii, care au pondere
egal (50%) n evaluare (fig. 1.10.):
Factorii (premisele) MCT
Rezultatele obinute prin MCT
Factorii poteniali ai MCT sunt considerai: conducerea, orientarea spre
lucrtor, politica i strategia ntreprinderii, resursele i procesele acesteia, fiecare
intervenind n evaluare cu o anumit pondere.
Rezultatele pe care le poate obine ntreprinderea, prin MCT, sunt, potrivit
modelului urmtoarele: satisfacia clienilor, satisfacia personalului, ndeplinirea
cerinelor societii, o imagine favorabil pe pia, toate acestea reflectndu-se n
performanele nregistrate n afaceri.
Cele 9 criterii de baz ale modelului european al MCT sunt detaliate n criterii
pariale, i anume criterii din categoria factori n 25, iar cele din categoria rezultate,
n 8 criterii pariale.
Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei
scri de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75%, 100%), potrivit metodologiei
stabilite de EFQM prin acordare de puncte.
Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor
criteriilor, este de 1000 de puncte.
Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate
cuprinde trei etape:
1. Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprindere;
2. Efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul
final;
3. Luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n
acest scop.
Potrivit recomandrii Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii,
procesul autoevalurii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Asigurarea sprijinului din partea conducerii;
Programarea fazelor autoevalurii;
Comunicarea acestui program ntregului personal;
Pregtirea personalului pentru procesul autoevalurii;

30

Desfurarea procesului autoevalurii;

Elaborarea unui plan de aciune;
Realizarea planului de aciune;
Evaluarea progreselor nregistrate.

Orientare
spre personal
9%
Conducere
10%

Politica i
strategia
8%

Satisfacia
personalului
9%
Procese
14%

Resurse
9%

Satisfacia
clienilor
20%

Rezultate n
afaceri
10%

Impactul
asupra
societii
6%

Factori 50%

Rezultate 50%

Fig.10: Criterii de baz ale modelului european al MCT i ponderea acestora (apare
dup Olaru Marieta Managementul calitii totale, Ed. Economic, Bucureti, 1999,
pag. 158)
Acest model de evaluare prezint urmtoarele caracteristici principale:
Evidenierea separat a factorilor de care depinde implementarea
principiilor MCT, respectiv a rezultatelor care pot fi obinute prin valorizarea tuturor
acestor factori;
Poziia dominant a criteriului satisfacia clientului (are cea mai mare
pondere-20%- n evaluare);
Importana deosebit acordat personalului: pe de o parte, resursa uman
este evideniat distinct n categoria factorilor, (9%), pe de alt parte, n evaluarea
rezultatelor figureaz criteriul satisfacia personalului (9%);
Luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind satisfacerea
cerinelor societii (6%);
Orientarea tuturor eforturilor n direcia mbuntirii performanelor
financiare ale ntreprinderii (criteriul rezultate n afaceri se afl pe locul doi ca
pondere, dup criteriul satisfacerea clientului).
Modelul sugereaz, prin urmare, c satisfacerea cerinelor clienilor i ale
personalului, abordarea responsabil a cerinelor societii pot fi asigurate printr-o
conducere adecvat, toate procesele ntreprinderii, potrivit politicii i strategiilor
definite, cu integrarea principiilor de baz ale MCT.

31

Satisfacerea cerinelor menionate, dobndirea unei poziii privilegiate pe

piaa, prin calitatea produselor i serviciilor oferite, permit, n continuare, obinerea
unor rezultate economico-financiare favorabile.
Printre ntreprinderile care au obinut, pn n prezent, Premiul European
pentru Calitate se numr Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.
n tabelul 1-5 sunt prezentate rezultatele unui studiu efectuat de General
Accounting Office GAO, n anul 1991, privind efectele constatate de ntreprindere,
ca urmare a implementrii principiilor managementului total al calitii.
Tabelul 1.4.
EFECTELE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITII
(rezultatele studiului efectuat de General Accounting Office GAO, 1991)
INDICATORI DE
NR. rsEfectul MCT
PERFORMAN
punsuri
+
0
INDICATORI REFERITORI LA PERSONAL
Satisfacia personalului
9
8
1
0
Prezen
11
8
0
3
Fluctuaie
11
7
3
1
Securitate(sntate)
14
11
3
0
Propuneri de mbuntire
7
5
2
0
Total 52
39
9
4
INDICATORI REFERITORI LA PROCESE
Capabilitatea proceselor
12
12
0
0
Promptitudinea n livrarea produselor
9
8
1
0
Timpul de rspuns la comenzi
6
7
0
0
Abateri
8
6
0
1
Timpii de inovare
7
7
0
1
Adaptabilitate
9
6
1
2
Costuri referitoare la calitate
5
5
1
0
Economii
9
9
0
0
Total 65
59
2
4
INDICATORI REFERITORI LA SATISFACIA CLIENTULUI
Satisfacia global
14
12
0
2
Reclamaii din partea clientului
6
5
1
0
Relaia cu clientul
10
4
2
4
Total 30
24
3
6
INDICATORI FINANCIARI
Cota de pia
11
9
2
0
Volumul vnzrilor /lucrtor
12
12
0
0
Rentabilitatea capitalului
9
7
2
0
Rentabilitatea vnzrilor
8
6
2
0
total 40
34
6
0
(Sursa: Stauss, B., Qualitatsmanagement und ZertifiZierung, Von DIN ISO 9000 zum MCT,
Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, pag. 327) (apare dup Olaru Marieta Managementul

calitii totale, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 165)

1.6. Abordri critice privind TQ i MCT
Dei nu se poate vorbi de un entuziasm generalizat n abordarea
conceptelor de calitate total i MCT n literatura de specialitate, fiind, de asemenea,

32

numeroase ncercri de implementare a acestor concepte n practica economic, n

ultimii ani au aprut i critici referitoare la micarea calitate total.
innd seama de natura obiecilor, ele pot fi grupate astfel: critica
managerial, umanist i comunicaional.
1.6.1. Critica managerial
Critica managerial va fi formulat pe de o parte, de unii teoreticieni,
specialiti n domeniul calitii, care i exprim scepticismul n legtur cu succesul
incontestabil al MCT i, pe de alt parte, de cei care au ncercat, fr succes, s
pun n aplicare un asemenea sistem de management.
n esen, ei reproeaz MCT c: demersurile sunt fr rezultate probante, se
confund adesea scopul cu mijloacele, n orientarea pe termen lung, pe care o
promoveaz, ar fi incorect.
Aa, de exemplu, Schaffer i Thomson susin c ntreprinderile trebuie s
acorde prioritate obinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea
un impact vizibil asupra rentabilitii. O orientare pe termen scurt permite, n opinia
lor, determinarea clar a legturilor de cauzalitate dintre aciune i rezultat. Aceasta nu
ar fi posibil n cazul unei orientri pe termen lung, deoarece intervin prea multe
variabile, care pot influena rezultatele.
Aceiai autori reproeaz i faptul c impactul multora din aciunile ntreprinse
n cadrul MCT, asupra rezultatelor financiare imediate ale ntreprinderii este foarte
greu de evaluat. Aa se ntmpl, de pild, n cazul constituirii echipelor de
mbuntire, sistemului de sugestii etc.( Schaffer, H. Thomson, H. Successful
change Programs Begin with Results, n Hardvard Business Review, ian feb, pag.
80 - 81)
n absena unor rezultate tangibile, ar exista posibilitatea ca managerii, n loc
s se ocupe de dificultile prezente, s se refugieze n spatele unei mbuntiri pe
termen lung.
Ali specialiti critic punctul de vedere al autorilor menionai, considerndu-l
simplist, deoarece reduce complexitatea proceselor din ntreprindere la relaii univoce
de tipul cauz-efect. Ei recunosc, totui, c orientarea pe termen lung nu trebuie
absolutizat, fiind necesar gsirea unui echilibru, ntre o asemenea orientare i cea pe
termen scurt.
n raport cu disputele dintre specialitii n domeniul calitii, care totui nu
sunt semnificative, critica pe care o formuleaz practicienii este mult mai relevant. O
serie de conductori de ntreprindere au euat n ncercrile lor de a pune n aplicare
principiile MCT, ceea ce a determinat apariia unui oarecare scepticism i chiar a unei
atitudini negativiste, fa de acest sistem de management.
Le Mouel calific, de pild, o parte a micrii franceze calitate total, ca
fiind o main de spectacole, care funcioneaz doar atta timp ct nu sunt puse n
discuie relaiile tradiionale de putere din ntreprindere.
1.6.2. Critica umanist
Critica umanist a MCT este formulat de sociologi, psihologi, filozofi,
specialiti n domeniul resurselor umane. Ei reproeaz acestui sistem de management
efectele negative pe care le are asupra individului, considernd c avantajele pe care
le aduce ntreprinderii ar fi mai puin importante, dect riscurile pe care le reprezint
pentru lucrtori.

33

Sunt puse n discuie unele din principiile de baz ale MCT, printre care zero
defecte, mbuntirea continu, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori i
exprim rezerve fa de aplicarea conceptului zero defecte, potrivit cruia totul
trebuie bine fcut de prima dat, din cel puin dou motive: a impune un asemenea
principiu nseamn, n opinia lor, implicit s se ia dreptul individului de a grei. Pe de
alt parte, se atribuie numai lucrtorilor responsabilitatea non - calitii.
Potrivit unor studii efectuate n SUA, expresii ca zero defecte, sau a face
corect un lucru de prima dat sunt percepute negativ de americani.(Lader Quality
American Style Quality Progress, februarie, 1993, pag. 65-69). Nici asocierea
cuvintelor control i total nu este agreat, sugernd inflexibilitate i totalitarism.
Aceleai studii au relevat c ceea ce conteaz pentru individ nu este rezultatul
final sau atingerea unui ideal, ct mai ales lupta mpotriva adversitii i perseverena,
fr de care nu s-ar putea obine succese reale. Din acest motiv, conceptul de
mbuntire continu ar fi mai bine perceput de lucrtorii americani.
O serie de specialiti, printre care i Juran, consider c teama de eec a
individului ar trebui valorificat n sens pozitiv, ca surs de motivare.(Juran. J.,
Management Quality Control, Handbouc, New York, 1974). Deming, n schimb, se
opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentnd unul din cele 14 puncte ale
programului sau de mbuntire a calitii. Potrivit opiniilor formulate de Aubert i
Gaulejac, mobilizarea care se bazeaz pe teama de eec a lucrtorului poate avea
efecte negative pe termen lung. Ei s-au ocupat n deosebi, de impactul promovrii
excelenei, asupra individului. n opinia lor costul excelenei ar fi prea ridicat,
conducnd la epuizare profesional. Aceast epuizare este o consecin a caracterului
excesiv al cerinelor interne care se impun individului, pentru a reui ntr-un mediu
din ce n ce mai competitiv, devorant i dificil.(Aubert, N, Le cout de lexcellence
Seul, Paris, 1991, pag. 181)
Transfernd asupra lucrtorilor dificultile economice crora trebuie s le fac
fa ntreprinderile, se promoveaz, prin micarea calitate total, o imagine de
perfeciune, valorificnd, n acest sens, nevoia de iubire a individului. Fuziunea dintre
lucrtor i ntreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care
vede n aceasta o modalitate de a da sens vieii sale. De aceea, atunci cnd
ntreprinderea eueaz n tentativa ei de a realiza excelena, putem asista la
prbuirea idealului realizrii de sine a individului, sau la alte efecte negative n plan
psihologic.
Pe de alt parte, dac teama de eec este prea puternic, apare tendina de a
ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat
de nencredere i comportamente eronate. Orgogozo vorbete, n acest sens, de un
joc fr sfrit, n care fiecare individ reproeaz celuilalt c ar fi cauza problemei
aprute.
n opinia unor autori aplicarea principiului mbuntirii continue ar avea, de
asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depire
permanent, pe care o implic acest principiu, l fac pe individ s se ntoarc mereu
spre el nsui, ceea ce genereaz o stare de tensiune continu. n timp, aceast stare,
amplificat de promovarea zero-urilor olimpice (zero ntrzieri, rgaz zero etc.),
poate conduce la efecte negative ireversibile.

1.6.3. Critica comunicaional

34

Critica comunicaional este formulat de ctre cei care reproeaz

MCT unele confuzii privind conceptele, principiile care se bazeaz, ca i incoerena
unor demersuri, specifice acestuia.
Astfel, de exemplu, Aubert i Gaulejac cot n eviden contradicia dintre
idealul consensului, promovat n cazul MCT i realitatea organizaional care pune
indivizii n mod constant n concuren unii cu alii.
Pe de alt parte, aceast realitate organizaional autorizeaz anumite aciuni i
interzice altele, impunnd lucrtorului un anumit comportament, care poate fi diferit
de cel propus prin mesajul calitate total.(Vargas, Les paradoxes de la
comunications dans les organisations, n Revue Francaise de Gestion, martie,
aprilie, mai 1984, pag, 58-57). Ceast situaie paradoxal poate genera un sentiment
de incertitudine, resentimente i chiar anxietate.
n opinia lui Orgogozo, cercurile calitii pot fi eficiente numai n msura n
care conducerea ntreprinderii le permite s-i exercite puterea n mod real, iar
persoanele care alctuiesc aceste cercuri doresc i sunt capabile s acioneze n
consecin.

Capitolul II

35

Cultura organizaional
2.1. Calitate cultur etic
2.1.1. Cultura
Implementarea unui sistem de management al calitii, sau implementarea
calitii totale, presupune o schimbare la nivelul ntregii organizaii. Nu toate
schimbrile sunt realizate cu succes deplin. Cauza principal este ncercarea
managerilor de a impune anumite condiii (benefice n esen) pe un teren nepregtit.
Este ca i cum ai vrea s obii o recolt bogat de pe un teren ne arat, pe care doar
mprtii ceva smn, spernd c totul se va rezolva de la sine.
n cazul nostru pregtirea terenului nseamn transformarea mediului
cultural al organizaiei ntr-o cultur a calitii. Dar cum orice demers are la baz o
nelegere, pentru a nelege ce este cultura calitii trebuie neles conceptul de cultur
a organizaiei.
Cultura organizaional
Aceasta este manifestat de fiecare zi, prin care se pot scoate n eviden
valorile i tradiiile. Ea arat cum se comport angajaii la locul de munc, ateptrile
lor de la organizaie i de la ceilali angajai, ce este considerat normal n abordarea
activitilor.
Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confrunt organizaiile care
ncearc s implementeze un sistem de management al calitii, sau calitate total, este
bariera cultural.
Multe organizaii ntmpin greuti n eforturile pe care le fac, de angajarea
lor n procesul de implementare este de pild, asigur instruirea necesar pentru a
dezvolta aptitudinile i competenele necesare angajailor i este efectuat implicarea
personalului. Cauza, n multe din aceste cazuri, este ineria angajailor de la toate
nivelurile de a pstra obinuinele anterioare.
O cultur organizaional cuprinde elemente ca:
Mediul de afaceri
- dac mediul de afaceri este nalt competitiv (se schimb rapid i continuu),
cultura dezvoltat este orientat spre schimbare
- dac piaa este stabil, sau n dezvoltare, cultura dezvoltat este statornic,
fr turbulene.
Valori organizaionale:
- descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei c este important;
- sunt sufletul culturii organizaiei.
Modele cu rol cultural
- sunt angajai (la orice nivel) ai organizaiei, care dau via valorilor
organizaiei. Acetia servesc drept exemple vii ct timp sunt n activitate,
sau devin adevrate legende mai trziu.
Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale
- exprim regulile nescrise ale organizaiei (interaciunea dintre membrii
organizaiei i relaiile lor cu ceilali, modul de abordare a mediului de
lucru, chiar i mbrcmintea folosit);
- constituie mijlocul prin care o cultur organizaional este transmis, n
timp, generaiilor succesive de angajai.
Mijloace de transmitere a culturii (emisari culturali):
36

- simboluri, slogane, ceremonii de recunoatere.

La crearea unei culturi organizaionale i la perpetuarea ei, contribuie o serie
de factori, cum ar fi:
- sistemele de factori la nivelul executiv de luare a deciziilor;
- modul n care managerul trateaz angajaii:
cu ncredere, demnitate, respect;
doar ca mijloace utile pentru ndeplinirea unor sarcini;
- modul n care interacioneaz ntre ei angajaii (de la toate nivelurile);
- ateptrile:
ale managerilor de la angajai;
ale angajailor de la manageri;
- subiectele de discuie ntre membrii organizaiei.
Cultura calitii
Este un sistem de valori organizaional ce rezult dintr-un mediu care
este orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii. Acest sistem
const din valori, tradiii, proceduri i ateptri ce promoveaz calitatea.
Organizaiile cu o cultur a calitii, indiferent de produsele i serviciile
furnizate, au o serie de caracteristici comune:
sloganurile sunt reflectate n comportament;
mesajele de la clieni sunt preluate activ pentru mbuntirea continu a
calitii;
angajaii sunt n egal msur implicai i autorizai;
munca este fcut n echipe;
managerii de nivel executiv sunt n egal msur angajai i implicai;
responsabilitatea pentru calitate nu se deleag;
sunt alocate resurse suficiente, unde i cnd este nevoie, pentru a asigura
mbuntirea continu a calitii;
educaia i instruirea sunt oferite pentru a asigura c angajaii de la toate
nivelurile au cunotinele i aptitudinile necesare pentru mbuntirea
continua a calitii;
recompensele i sistemul de promovare este bazat pe contribuia la
mbuntirea continu a calitii;
colegii angajai sunt privii ca i clieni interni;
furnizorii sunt tratai ca parteneri.
Dac nencrederea este parte a culturii organizaionale, parteneriatele ntre
clienii interni i externi vor fi dificil de realizat.
ncercarea de a implementa un sistem de management al calitii, sau calitatea
total, fr a crea cultura calitii, este sortit eecului. Organizaiile n care cultura
predominant este bazat pe practicile tradiionale de management probabil nu vor
reui n implementarea unui sistem de management al calitii, sau al calitii totale.
Dac era uor oricine ar fi fcut-o pn acuma. Nu este uor dar merit.
Declanarea schimbrii culturale poate fi realizat doar lund n considerare
unele aspecte de ordin practic i anume:
1) Schimbarea nu poate avea loc ntr-un mediu ostil
Managerii care sunt obinuii s dea ordine i edicte dintr-o poziie izolat n
vrful ierarhiei vor respinge conceptul de angajat implicat i autorizat.

37

Angajaii care obinuiesc s fie n competiie cu colegii lor pentru promovare

i creteri de salariu nu vor fi deschii la ideea de parteneriate interne bazate pe sprijin
reciproc i lucru n echipe. Asemenea situaii pot crea un mediu ostil care poate face
imposibil trecerea spre calitatea total.
2) Trecerea la calitatea total dureaz.
n procesul de trecere la calitatea total este posibil ca organizaia s
nregistreze mai nti un oarecare regres, nainte ca lucrurile s duc la o evoluie
pozitiv. Aceast caracteristic va oferi posibilitatea nencreztorilor i celor care nu
doresc schimbarea s afieze o atitudine de genul: i-am spus ei c n-o s mearg.
3) Trecutul poate fi dificil de depit.
Exist cazuri n care fluctuaia membrilor managementului, sau a ideilor lor,
conduce la numeroase aciuni ncepute i neterminate. Perpetuarea acestei practici a
lipsei de interes, datorit obinuinei de a abandona majoritatea aciunilor ncepute,
sau a ideilor declarate, poate face parte din cultura existent a organizaiei. Atitudinea
general, cnd se va pune problema trecerii la calitatea total, va fi una pasiv, de
genul: orice minune ine trei zile.
Trecutul nu este doar o parte important a unei culturi organizaionale, el poate
fi partea cel mai greu de depit.
Constituirea bazei culturii calitii
Baza, n stabilirea culturii calitii, este nelegerea legilor schimbrii
organizaionale:
nelege istoria culturii existente!
Culturile organizaionale au fiecare istoria lor. Cineva le-a creat n alt timp i
sub anumite circumstane. Politicile, tradiiile i alte aspecte ale culturii existente, ce
par acum puse sub semnul ntrebrii, au putut avea motive bune de a exista la timpul
respectiv i sub acele circumstane. Nu te grbi s critici. Timpul i circumstanele se
schimb.
nainte de a ncerca s schimbi cultura existent, descoper istoria din spatele
ei i nelege raiunile care au creat-o.
Nu interveni n sisteme, ci mbuntete-le!
A mbunti sistemele existente nu este acelai lucru cu a le modifica. Pentru
a mbunti ceva, trebuie mai nti s nelegi modul n care lucreaz sistemul, ce este
greit i de ce, cum poi proceda pentru schimbarea n bine.
Fii pregtit s asculi i s observi!
Primii inhibitori ai schimbrii. n orice organizaie, sunt oamenii. Este
important s ai n vedere, att sistemele ct i oamenii. cearc s auzi ce se spune i
s observi ce nu se spune. Este mai probabil s participe la schimbri angajaii care
sunt ascultai, dect aceia care nu sunt.
Implic realizarea schimbrii pe oricine este afectat de ea!
A opune rezisten schimbrilor este un comportament uman normal.
A efectua o schimbare cnd oamenii vor aceasta, poate fi dificil; dar a o
efectua cnd oamenii o simt c le este impus, poate fi imposibil.
A-i implica n planificarea i implementarea schimbrilor este cel mai sigur
mod de a te asigura c angajaii vor merge n sensul schimbrii. Dac le oferi
posibilitatea s-i exprime liber ngrijorrile, preocuprile, temerile lor, acest lucru va
permite ca ei s aib legtur cu succesiunea evenimentelor, s le neleag i s
depeasc etapele dificile.

38

Cum arat o cultur a calitii

Ca s poi trece la construcia bazei culturii calitii, trebuie s ti cum va arta
toat construcia, unde vrei s ajungi.
Acest lucru seamn mult cu o persoan care, vrnd s slbeasc, fixeaz pe
oglind imaginea cuiva cu care ar putea s semene n final. Imaginea servete la:
- reamintirea constant a destinaiei;
- stabilirea unui plan de msuri care indic momentul n care destinaia a
fost atins.
Pentru o organizaie, o asemenea imagine (a unei organizaii cu o cultur a
calitii puternic) ar putea avea urmtoarele caracteristici:
filozofia de management acceptat i aplicat la toate nivelurile;
accentul pe importana resurselor umane n organizaie;
evenimentele organizaionale celebrate prin manifestri publice;
recunoaterea i recompensarea pentru succesele angajailor;
reea intern pentru comunicarea efectiv a culturii;
reguli informative de comportament;
sistem puternic de valori;
standarde nalte de performan;
caracter organizaional definit.
Fiecare persoan care va fi implicat n schimbare, sau de ea, ar trebui s
cunoasc aceste legi caracteristici.
Evaluarea rezistenei la schimbarea cultural
mbuntirea continu nseamn schimbare continu. Pentru a asigura
mbuntirea continu, trebuie s fi capabil s facilitezi schimbarea continu.
1) Cauze care genereaz rezistena la schimbare
n privina rezistenei la schimbare, o organizaie este similar unui organism
biologic. O organizaie n cadrul creia se preconizeaz a se produ o schimbare
reacioneaz asemenea unui organism care interacioneaz cu un mediu strin:
ncearc s-l resping i s-l anihileze.
Juran vede schimbarea unei organizaii ca un conflict de culturi i anume,
conflictul ntre cei care sunt favorabili schimbrii susintorii sau avocaii
schimbrii i cei care sunt mpotriva ei oponenii. Ambele categorii sunt
rspndite pe toate nivelurile organizaiei.
Unii angajai se pot nela n abordarea iniial a schimbrii. Susintorii
acord toat atenia beneficiilor anticipate ale schimbrii, nct omit estimarea
percepiilor angajaiilor anxioi. Oponenii, pe de alt parte, refuz s cunoasc
beneficiile, datorit temerile percepute privind statutul lor, beneficiile actuale,
obiceiurile i sigurana locurilor de munc (tabelul nr. 2.1.)
Tabel 2.1.
Exemple de schimbri i percepii diferite
Schimbarea propus
Percepia susintorilor
Percepia oponenilor
Proces
de
producie mbuntirea
Sigurana locului de munc
automat
productivitii
e ameninat
Iniierea
implicrii
i Concentrarea mai multor Pierderea autoritii
responsabilizrii
resurse
mentale
pe
angajailor
mbuntirea continu

39

Stabilirea unui parteneriat Aliane de afaceri benefice Disfuncionaliti

n
cu furnizorii
ambelor pri
stabilirea
reelelor
de
cumprri
Stabilirea unui program de Mai muli cunosctori, mai Cost prea mult
educare i instruire a multe aptitudini ale forei
angajailor
de munc
Legturi ntre reelele de Sporirea competitivitii, Competitorii vor avea un
fabricaie.
mprirea costurilor i a avantaj prin faptul c tiu
resurselor
mai mult despre noi.
(apare dup Mona Cucu, Oana Rdescu, Viorel Antonescu, Tribuna Calitii, nr. 1-2
ianuarie februarie 2000)
2) Pai n facilitarea schimbrii
Pasul 1: ncepe cu o paradigm nou pentru susinere.
n opinia lui J. M. Juran, modelul tradiional al susintorilor schimbrii este
caracterizat prin urmtoarele:
- susintorii tind s se concentreze doar asupra rezultatelor i beneficiilor
ateptate;
- susintorii nu sunt preocupai de percepia potenialilor oponeni asupra
schimbrii;
- susintorii sunt nerbdtori cu preocuprile oponenilor.
Un exemplu diferit, care reprezint modelul favorabil reuitei n susinerea
schimbrii:
- cine i cum va fi afectat de aceast schimbare?
- Cum va fi perceput schimbarea de ctre toi cei afectai?
- cum pot fi evitate temerile tuturor celor afectai?
Pasul 2: nelege preocuprile potenialilor oponeni.
Oamenii rezist schimbrii din diferite motive, cum ar fi:
Teama
Oamenii se tem de necunoscut, iar schimbarea aduce cu ea un spectru nedorit
de necunoatere. Dac nevoia de cunoatere nu se sprijin dect pe zvonuri i
interpretri nefondate, frica tinde s se hrneasc pe ea nsi, crescnd n timp.
Pierderea controlului
Meninerea controlului asupra propriei viei aduce un plus de siguran.
Schimbarea poate fi perceput ca o posibilitate de pierdere a controlului i deci a
siguranei n general, a siguranei locului de munc n special, a ariei de
responsabiliti etc.
Incertitudine
Indiferent de natura unei situaii bun sau rea a cunoate nseamn a gsi
soluii s-I faci fa. Incertitudinea ns, cu toat ncrctura ei de necunoscut, nate
ntrebri de genul: voi fi capabil s fac fa acestui lucru? Ce se va ntmpla cu mine
dac nu voi reui?.
Volum de munc mai mare
Este perceput faptul c o schimbare nseamn uneori mai mult munc, sub
diverse aspecte:
- asimilare de informaii i cunotine noi;
- dezvoltarea unor aptitudini noi etc.
Pasul 3: Implementeaz strategiile de promovare a schimbrii
J. M. Juran recomand urmtoarele strategii pentru a sprijini schimbarea i a
preveni rezistena la schimbare:

40

 Implic potenialii oponeni n planificarea schimbrii!

Acest demers duce la nelegerea procesului de schimbare i le creeaz ocazii
de a-i exprima vederile i preocuprile. Acest tip de implicare va ajuta potenialii
oponeni s dezvolte un sens propriu n schimbare, avnd ca rezultat convertirea lor n
susintori.
Evit surprizele!
Schimbarea reprezint neprevzut, iar prevederea este important pentru
oameni. Dac nu vor fi surprini, potenialii oponeni nu se vor transforma n oponeni
declarai.
La nceput, ritmul trebuie s fie lent (cu pai mici).
Dac susintorii grbesc schimbarea, potenialii oponeni devin nencreztori
i se vor retrage brusc. Ei au nevoie de mai mult timp pentru a evolua schimbarea
propus, s exprime preocuprile lor, s cntreasc beneficiile ateptate i s
gseasc modalitatea de a depi problemele.
ncepe cu puin i fii flexibil!
Este o condiie necesar pentru a revizui strategiile care nu dau rezultate
conform planului stabilit. Aceast abordare ofer mai multe avantaje, cum ar fi:
- schimbarea este mai puin amenintoare dac ncepi cu un test pilot sau
experiment, dect o implementare atotcuprinztoare;
- problemele neanticipate pot fi identificate prin conducerea unui test pilot;
- rezultatele testului pilot pot fi folosite pentru a revizui planurile pentru
schimbare, ceea ce nseamn c nu vor fi irosite resurse valoroase prin
deplasarea ntr-o direcie greit.
Creeaz un mediu pozitiv!
Un mediu pozitiv este dat de:
- exemplul personal al managerilor care particip activ la munca asociat
schimbrii;
- un sistem de recompensare i recunoatere nu doar a reuitelor, ci i a
asumrii riscurilor (gndire bun, ncercri sincere de a face mbuntiri).
Integreaz schimbarea atunci cnd cultura existent o permite!
Exemplu: la o main controlat manual se poate face reglarea instrumentelor
pentru controlul numeric (adaptrii majore de echipament).
Quid pro quo
Aceast strategie presupune a oferi ceva la schimb, atunci cnd ceri ceva.
Exemplu: dac ceri unor angajai un efort imens pentru o perioad de timp,
ofer-le n schimb timp liber nainte sau dup ce schimbarea este implementat. Acest
lucru demonstreaz c le apreciezi valoarea.
Rspunde rapid i pozitiv!
A-i lsa pe angajai poteniali oponeni s atepte rspunsuri la ntrebri, este
faptul c amplific intensitatea preocuprilor lor. Un rspuns rapid, dar corect i
complet, poate elimina adesea preocuprile nainte de a deveni o problem; el
demonstreaz c preocuprile lor sunt importante.
O atitudine pozitiv, calm, n tratarea ntrebrilor i preocuprilor referitoare
la schimbarea propus, mpiedic amplificarea lor.
Lucreaz cu oamenii recunoscui neoficial ca lideri!
Este vorba de oameni (exist n oricare organizaie) care sunt respectai i
recunoscui drept conductori. Unii au oficial aceast calitate (efi de echip,

41

supervizori, manageri etc.); alii dein acest statut neoficiali (dar de experien,
cunotine sau aptitudini superioare).
Datorit influenei pe care o au asupra celorlali, sprijinul unor asemenea lideri
este esenial. Ei, n primul rnd, trebuie implicai n planificarea schimbrii.
Trateaz oamenii cu demnitate i respect!
Aceast strategie este fundamental pentru toate aspectele calitii totale.
Ea reclam un comportament ce recunoate resursa uman ca fiind cea mai
valoroas resurs a organizaiei.
Fii constructiv!
Presupune abordarea schimbrii din perspectiva determinrii mbuntirii
continue. Schimbarea nu este fcut doar de dragul schimbrii, ci cu scopul
mbuntirii.
Stabilirea unei culturi calitate
1) Faze emoionale ale tranziiei.
Acestea au fost stabilite n urma cercetrilor asupra evoluiei
comportamentului uman n timpul schimbrilor majore petrecute n via, schimbri
neateptate i nedorite (exemplu: divor, moartea cuiva iubit, mbolnvire grav sau
pierderea locului de munc).
a) ocul este primul rspuns emoional la o schimbare neateptat (situaie
n care confortul dat de obinuina zilnic previzibil dispare).
b) Negarea este un rsapuns tip la ocul produs. Cnd ceva este nedorit,
rspunsul uman natural este negativ pur i simplu ntmplarea respectiv. Este o
reacie de autoaprare, durata difer de la persoan la persoan, dar indiferent de
durat, este temporar.
c) Contientizarea realitii are loc datorit evoluiei evenimentelor. n
timpul fazei de percepere a realitii depresia este fireasc, iar oamenii au nevoie de
mult susinere.
d) Acceptarea este succesoarea contientizrii. Acceptarea nu i seamn ca
persoana este de acord c ce s-a ntmplat, ci este gata s spun: am aceast
problem, ce pot face n legtur cu ea?
e) Reconstrucia poate ncepe datorit atitudinii de acceptare. i acum
oamenii au nevoie de tot att de mult suport n timpul fazei de realizare a realitii.
f) nelegerea este nsuit ndat ce este ndeplinit faza de reconstrucie.
g) Revenirea, ca faz final, este caracterizat prin faptul c oamenii se
obinuiesc cu schimbarea produs.
Schimbarea de la o cultur organizaional tradiional ctre o cultur de
calitate poate fi traumatizant suficient de mult nct s mpiedice procesul.
Cunoaterea acestui proces de tranziie i nelegerea lui de ctre manageri i va ajuta
n ncercarea de a institui o cultur de calitate.
1) Etape n planificarea transformrii culturii existente ntr-o cultur de
calitate.
Managerii pot folosi, pentru a conduce procesul, liste de verificare de genul
celei expuse n continuare, al crei principale elemente sunt:
a) Identificarea atitudinilor, comportamentele, procesele i reproducerile
care vor fi schimbate.
O cultur calitate are caracteristici, cum ar fi:
Comunicare continu, deschis;
Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc;
42

 Abordarea n echipe de lucru a problemelor i proceselor;

Obinuina mbuntirii continue;
Axare pe implicare i responsabilizarea angajailor;
Dorina sincer pentru satisfacerea clientului i feedback;
Evaluarea sistematic, stratificat pe niveluri, a modului n care cultura
organizaional are la baz aceste caracteristici, trebuie fcut continuu, prin
implicarea ntregului personal, de la baz pn la vrf. Un exemplu de instrument de
evaluare, care poate fi folosit pentru colectarea informaiilor, n funcie de percepiile
angajailor de la toate nivelurile ntr-o organizaie.
a) Noteaz n scris schimbrile vizate.
Identificarea nevoilor de mbuntire va fi fcut, de regul, pe baza acestor
evaluri periodice. mbuntirile vor necesita schimbri n starea existent, schimbri
care ar trebui listate fr adnotri sau explicaii.
b) Dezvolt un plan pentru realizarea schimbrilor.
Acest plan trebuie s dea rspuns la ntrebrile: CINE CE CND UNDE
CUM. Fiecare din aceste elemente reprezint o seciune major a planului i
anume:
Cine va fi afectat la schimbare?
Cine va trebui s fie implicat, succesiv, pentru a realiza schimbarea?
Cine este potrivit pentru a declana i susine schimbarea?
Ce sarcini trebuie s fie ndeplinite?
Ce bariere vor trebui depite, cel mai probabil?
Ce procese i proceduri vor fi afectate de schimbare?
Cnd ar trebui implementat schimbarea?
Cnd ar trebui msurat progresul?
Cnd ar trebui ndeplinite diferitele sarcini asociate schimbrii?
Cnd ar trebui s fie complet implementarea?
Unde va fi implementat schimbarea?
Unde sunt plasai oamenii i procesele care vor fi afectate?
Cum ar trebui fcut schimbarea?
Cum va afecta oamenii i procesele?
Cum va mbuntii calitatea, productivitatea i competitivitatea?
Acest plan trebuie s fie scurt i mai ales realist.
c) nelege procesul emoional al tranziiei.
De modul n care susintorii schimbrii ntreg procesul emoional prin care
trec oamenii cnd sunt obligai s fac fa unei schimbri, depinde de reuita
implementrii.
Aciunile lor ar trebui s aib la baza nelegerilor celor apte pai ai tranziiei
emoionale (oc, negare, contientizare, acceptare, reconstrucie, nelegere i
revenire).
d) Identific oamenii cheie i transform-I n susintori.
Oamenii cheie sunt cei care pot uura implementarea sau o pot inhiba. Ei au
o mare influen asupra celor din jur.
Dac oferi oamenilor ocazia de a-i exprima prerile, rspunzi rapid i pozitiv
(ntr-o manier obiectiv, pertinent, nedefensiv) preocuprilor lor, ai posibilitatea de
a determina transformarea inhibitorilor n susintori.
Pentru aceasta, managerii din conducerea executiv trebuie s-i foloseasc
discernmntul n aplicarea cu msur a aciunilor de transformare a inhibitorilor n
susintori.

43

e) Adopt abordarea sentimental - cerebral.

La un nivel intelectual (creier), oamenii pot nelege i chiar pot fi de acord cu
motivaia care susine nevoia de schimbare, dar acest lucru nu este suficient. Oamenii
tind s reacioneze la schimbarea mai mult ntr-un plan emoional (inim), cel puin la
nceput. De aceea este important ca primele etape ale implementrii s se desfoare
mai lent n timp. Acest lucru, combinat cu comunicarea deschis (fa n fa, n
adunri deschise), este strategia cea mai bun.
f) Aplic strategii curtenitoare pentru a-i apropia oamenii ncet, dar cu
fermitate.
Curtuazia este o faz ntr-o relaie care evolueaz ncet, dar deliberat, ctre un
final dorit. Aceasta presupune a-l asculta rbdtor i a rspunde cu grij altui partener,
indiferent de natura problemei exprimate de acesta.
g) Sprijin. Sprijin. Sprijin.
Aceast strategie este critic i presupune a oferi sprifinul material, moral i
emoional de care au nevoie oamenii n trecerea de la starea actual, la schimbarea
dorit. Un om care este susinut, se simte protejat, tie c e important pentru tine i
rspunde n mod pozitiv solicitrilor tale.
Miturile despre cultura organizaiei
Mitul I: Cultura este misterioas i greu de definit.
Dei cultura unei companii este intangibil, ea nu este misterioas. Cultura se
refer la dou componente complementare: valori i ateptri.
Valorile: Reprezint principiile care ghideaz politica i procesele
organizaiei.
Managerii de vrf determin valorile n principal prin ceea ce fac i parial prin
ceea ce spun.
Fiecare declaraie are valori multiple: profitabilitatea, servirea clienilor,
crearea locului de munc favorabil, inovare tehnic etc.
Ateptrile: Se refer la ceea ce cred angajaii c vor fi rezultatele aciunilor
lor. Cultura face ca angajatul s se atepte la utilizarea unui nou sistem de utilizare
pentru a-l ajuta s mreasc productivitatea.
Cultura l face pe lucrtor s se atepte la o recompens n cazul n care face
un efort suplimentar pentru a servi clientul.
Mitul 2: Cultura organizaiei este impus de sus
Ateptrile se dezvolt n timp: managerii de vrf au un rol important n
formarea culturii, dar nu o pot impune sau schimba instantaneu.
Mitul 3: Cultura organizaiei este format, n principal, din sloganuri i
simboluri.
Aceasta este o viziune superficial a culturii, considerndu-se c ea este
generat de ceremonii de premiere, ntruniri la nivel de organizaie, effort pe termen
scurt. Dei acestea pot fi instrumente utile, n realitate ele nu definesc cultura. Dac nu
sunt susinute de valori i angajamente, angajaii nu le vor urma.
O valoare, cum ar fi orientarea spre client, nu rezult dintr-un slogan sau dintrun program gen Clientul lunii.
Aceast valoare se dezvolt din faptul c fiecare activitate, de la proiectarea
produsului pn la facturare, se concentreaz pe satisfacerea clienilor.
10 moduri de a crea cultura calitii

44

1) Demonstrarea aranjamentului
De ce? Managerii de vrf trebuie s preia conducerea n a demonstra c
preocuparea prioritar a organizaiei este i va fi calitatea. Fr acest angajament,
angajaii vor privi cu suspiciune orice efort de mbuntire a calitii.
Cum? Angajamentul este demonstrat prin comportament. Managerii trebuie s
fie exemplul pe care trebuie ca angajaii s-l urmeze. Ei nu trebuie s vorbeasc doar
despre calitate. Trebuie reinut c fiecare manager lucreaz ntr-un sistem deschis de
relaii; angajaii observ ce fac i cum fac managerii.
2) Contactul cu clientul
De ce? Orientarea spre client este fora conductoare din spatele MCT. Dac
se asigur c eforturile au ntotdeauna legtur cu clientul, acest lucru va menine
concentrarea pe rezultate, nu numai pe ritualuri.
Cum? Pentru fiecare proiect sau instruire organizat n organizaie trebuie
desemnat un reprezentant al clientului. Aceast persoan va observa progresul din
punct de vedere al clientului i va impune meninerea efortului pe aceast direcie.
3) mputernicirea acordat angajailor de a rezolva problemele.
De ce? Soluiile angajailor la problemele calitii sunt ntotdeauna mai bune
dect cele impuse de manageri. Angajaii sunt implicai n proces i de aceea este
foarte probabil ca soluia propus de ei s fie funcional.
Cum? Prin stabilirea (desemnarea) unor echipe de mbuntire a calitii, att
permanente ct i ad hoc. Membrii acestor echipe trebuie s aib clar definite att
autoritatea ct i responsabilitile.
4) Utilizarea corespunztoare a simbolurilor
De ce? Simbolurile de recunoatere, cum ar fi premiile gen angajatul lunii
pot fi instrumente utile de cultur, dar acestea trebuie s reprezinte ntotdeauna o
cultur profund, nu s serveasc ele nsele pe post de cultur.
Cum? ntrebndu-I pe angajai ce evenimente i recompense sunt importante
pentru ei; ce cred ei c nu are importan; care este cel mai bun mod de a asigura c
recunoaterea este corect. Consultaiile periodice vor menine concentrarea asupra
acestor programe. De asemenea, trebuie acordat atenie valorilor care sunt reflectate
n ritualuri i la ce anume se premiaz.
5) Implicarea angajailor de la fiecare nivel
De ce? Dac efortul MCT este doar o alt strategie impus de manageri,
angajaii se vor opune.
Cum? Atunci cnd se poat primele discuii despre calitatea total, la aceste
discuii se include angajaii de la fiecare nivel al organizaiei. Sugestiile i ideile
acestora trebuie s fie tratate cu seriozitate.
6) promovarea ideilor proprii.
De ce? Ideile generate n interiorul organizaiei au mai mult credibilitate
dect cele din afar. Preluarea unei idei dezvoltate de un grup de angajai i adaptarea
ei pentru ntreaga organizaie este o recunoatere a realizrii ei.
Cum? Cutnd un departament sau o unitate care exceleaz ntr-un domeniu
specific. Unele organizaii organizeaz concursuri pentru a selecta cele mai bune idei
n domeniul calitii.
7) Promovarea lucrului n echip.
De ce? MCT ncurajeaz lucrul n echip pentru c este eficace att n
rezolvarea problemelor ct i n promovarea culturii calitii.

45

Cum? O metod este de a revizui politicile de promovare. O greeal comun

const n promovarea n poziii de management a angajailor care sunt buni
profesioniti. Adesea acetia nu au abilitile necesare pentru a promova soluiile de
echip. O metod mai bun este de a stabili un sistem de identificare a managerilor
poteniali cu aptitudini de lucru n echip. Multe organizaii i-au organizat sistemele
de recunoatere i bonificaie pentru a recompensa efortul n echip i nu eforturile
individuale.
8) Adaptarea limbajului calitii.
De ce? Modul n care angajaii vorbesc despre calitate influeneaz modul n
care acetia gndesc despre calitate. Atunci cnd toi angajaii neleg i utilizeaz
termenii fundamentali ai MCT comunicarea este mbuntit i crete contientizarea
fenomenului de calitate.
Cum? Este important instruirea n conceptele fundamentale ale calitii. De
exemplu, odat ce angajaii consider alte departamente ca fiind clienii lor interni i
neleg provocarea pe care o reprezint Benchmarking, ei ncep s discute unii cu alii
despre aceste idei specifice calitii.
9) Lrgirea perspectivei.
De ce? MCT nu are sens pentru o persoan a crei unic preocupare o
reprezint responsabilitile imediate. MCT necesit o viziune mai larg asupra
strategiei i poziiei competitive a organizaiei.
Cum? Accentuarea pe clienii interni este primul pas n a-I face pe angajai s
neleag c toi lucreaz mpreun pentru a satisface necesitile clienilor. Aceasta
conduce la o nou perspectiv asupra muncii i la generarea unor idei de mbuntire.
10) Promovarea proprietii angajatului asupra procesului.
De ce? Calitatea total include ideea c o persoan este proprietarul
activitii pe care o execut i c o persoan implicat n mbuntirea unui proces
deine acel proces. Acest sim al proprietii sprijin morala i conduce la
mputernicirea angajailor.
Cum? Supraveghetorii trebuie s nvee principiile delegrii, care implic
transmiterea autoritii i dreptul de proprietate asupra unei sarcini. Echipele de
mbuntire a calitii care au responsabiliti complexe pentru probleme specifice
promoveaz i ele dreptul de proprietate.

2.1.2. Calitatea total i etica

Recomandri pentru determinarea comportamentului etic
Etic: este studiul moralitii.
Exist mai multe definiii ale termenului etic, nici una nefiind universal
acceptat. Conform lui Paul Taylor, conceptul poate fi definit ca o cercetare a
naturii i bazelor moralitii, unde moralitatea nseamn raionamente, standarde i
reguli de comportament morale. Conform lui Arlow i Ulrich, dilemele etice la locul
de munc sunt mai complexe dect situaiile etice n general. Dilemele etice la
locurile de munc implic att ateptri sociale, competiie i responsabilitate social,
ct i consecinele poteniale pe care le poate avea comportamentul unui angajat
asupra clienilor, colegilor, competitorilor organizaiei i publicului.
Rezultatul conflictului de interese ale lucrtorilor, clienilor, competitorilor i
publicului n general reprezint o predilecie natural pentru dilemele etice la locul de
munc. Ori de cte ori etica este subiect de discuie, vor aprea frecvent termeni cum
ar fi: contiin, moralitate, legalitate, ncredere valori, responsabilitate i integritate.

46

O definire a eticii poate fi: etica este studiul moralitii. Moralitatea se refer
la valorile impuse de societate n general i de indivizi n interiorul societii. Etica
ncearc s aplice raionamentul n determinarea regulilor de conduit uman care
traduc moralitatea n comportamentul de zi ci zi. Comportamentul etic este acela care
se menine n limitele prescrise de moralitate.
Concepte ca: ncredere, responsabilitate i integritate sunt componente ale
sistemului de valori ale Calitii Totale.
Cum se recunoate comportamentul etic?
ntrebrile etice sunt ntotdeauna n alb i negru; adesea ele se gsesc n zona
gri dintre cele dou extreme: bine i ru. Aceast zon gri este adesea influenat de
experiena personal, interesul personal, preri personale i presiuni externe.
Pentru a determina care este alegerea etic ntr-o situaie dat, se va rspunde
la urmtoarele ntrebri:
1. Este legal?
2. Alegerea este echilibrat?
3. Cum m voi simi dup aceea?
Cele 5 caracteristici ale puterii etice
1. Scop indivizii se vd pe ei nii ca oameni etici, condui de contiin i
n totdeauna doresc s se simt bine n legtur cu comportamentul lor.
2. Mndrie indivizii aplic principiile personale i au suficient ncredere n
sine pentru a lua decizii nepopulare.
3. Rbdare indivizii cred c binele prevaleaz pe termen lung i sunt
dispui s atepte atunci cnd este necesar.
4. Persisten indivizii reflect nainte de a lua o decizie i sunt ghidai de
un barometru intern atunci cnd iau aceast decizie etic.
Factori care influeneaz comportamentul etic
n Calitatea Total, managerii trebuie s neleag factorii care influeneaz
comportamentul unei persoane. ntr-o organizaie, comportamentul etic este influenat
de factori individuali i sociali. Exist trei msuri ale personalitii care influeneaz
comportamentul etic al unei persoane:
Tria de caracter: a ndeplini sarcini autoimpuse i a face fa situailor
tensionate.
Machiavelismul: reprezint msura n care o persoan va ncerca s-I
nele sau s-i intimideze pe ceilali.
Controlul: este perspectiva referitoare la cine sau ce controleaz
comportamentul persoanei. Persoanele care au puncte extreme de control simt c
comportamentul lor este controlat de factori externi (reguli, reglementri, efi etc.).
Factorii sociali ca influeneaz comportamentul etic sunt: clasele sociale,
religie, vrst, experien, naionalitate, influena altor persoane apropiate n viaa
unui individ (prini, profesori, oficiali etc.).
Managerii fiind modele n organizaie, este foarte important ca ei s aib un
comportament etic ireproabil n toate situaiile.
Abordarea Calitii Totale nu poate fi implementat cu succes ntr-o
organizaie care nu ader la standardele nalte de comportament etic, pentru c
comportamentul etic se bazeaz pe ncredere, iar ncrederea este un ingredient esenial
n Calitatea Total.

47

Elementele Calitii Totale care depind de ncredere sunt:

Comunicarea: n comunicarea uman, oamenii nu accept mesaje de la
persoane n care nu au ncredere;
Relaiile interpersonale: oamenii care au ncredere unii n alii vor putea
s lucreze bine mpreun, chiar i n circumstanele cele mai dificile;
Managementul conflictelor: un manager n care ambele pri dintr-un
conflict nu au ncredere nu va putea contribui la rezolvarea conflictului;
Rezolvarea problemelor i lucrul n echip: pentru ca oamenii s dea
deoparte propriile interese i s lucreze mpreun ca o echip, ei trebuie s aib
ncredere unii n alii. Dac un membru al echipei este preocupat de faptul c alt
membru al echipei i promoveaz propriile interese naintea intereselor echipei,
atunci lucrul n echip nu va reui;
Implicarea angajailor i delegarea de autoritate: managerii nu vor
implica angajaii n luarea deciziilor dac nu au ncredere n ei. Implicarea angajailor
i delegarea autoritii n a lua decizii care i afecteaz este un semn clar de
nencredere.
Orientarea spre client
Etica joac un rol critic n aplicarea cu succes a Calitii Totale.
Comportamentul etic n ntreaga organizaie este la fel de important ca i
comportamentul managerilor i angajailor. O organizaie care nu-i onoreaz
garaniile, i trateaz prost angajaii sau polueaz mediul este un exemplu negativ.
Angajaii nu vor neglija exemplul pe care l d organizaia i nu vor promova un
mediu de ncredere la locul de munc. n Calitatea Total, managerii trebuie s fie ei
nii de ncredere i n acelai timp trebuie s fie capabili s construiasc ncrederea
n ntreaga organizaie.
Sistemul de valori i Calitatea Total
Sistemul de valori reprezint principiile profunde care formeaz esena a ceea
ce suntem. Contiina sau barometrul intern al unei persoane se bazeaz pe sistemul
su de valori care-I determin comportamentul. Acest lucru se aplic i la organizaie.
Organizaia nu va realiza un produs sau un serviciu de calitate dac ea nu pune pre pe
calitate. Cunotinele i talentul sunt importante, dar nu garanteaz rezultatul prin ele
nsele. Aceasta pentru c organizaia i angajaii ca un ntreg i vor utiliza
cunotinele i abilitile numai pentru ceea ce cred c este important i are valoare.
Sistemul de valori care conduce la un comportament etic include: onestitate,
obiectivitate, dependabilitate, integritate, ncredere. Sistemul de valori care conduce la
performan de vrf i excelen include realizare, contribuie, autodepire,
creativitate, calitate i oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu se exclud
reciproc, ci se completeaz ntr-un mediu de lucru care implic, autorizeaz i acord
importan personalului.
Integritatea i Calitatea Total
Integritatea ca o caracteristic personal i organizaional, combin
onestitatea cu dependabilitatea. n Calitatea Total este important pentru manageri s
neleag c, dei onestitatea este fundamental, integritatea nseamn mai mult i c
pot avea ncredere c angajaii integri vor face lucrurile bine, i vor ndeplini sarcinile
i c i vor ine promisiunile.

48

Regula de baz pentru comportamentul integru este s nu faci ru cu bun

tiin.
Responsabilitatea i Calitatea Total
Acceptarea responsabilitii este o parte a comportamentului etic. Acest lucru
este critic la locul de munc modern, pentru c oamenii provin dintr-o societate care,
ca regul, evit responsabilitatea. Acceptarea responsabilitii ajut la ctigarea
ncrederii i construirea integritii i a tuturor celorlalte elemente ale eticii,
importante pentru Calitatea Total. Exist dou atitudini distincte:
cei care sunt orientai pe performan accept faptul c rspund pentru
aciunile, reuitele i eecurile lor.
cei care refuz s accepte responsabilitatea i se ascund n spatele
justificrilor (acetia acuz sursele, condiiile externe i pe ali oameni pentru
eecurile lor personale).
Refuzul acceptrii responsabilitii este formula eecului.
(Maria Cucu Rdescu, Veroul Autonescu Tribuna Calitii, nr. 1-2 ianuarie
februarie 2000)

2.2. Cultura organizaional Factor decisiv n reuita implementrii

practicilor Managementului Calitii
Concurena acerb din zilele noastre determin firmele s cunoasc i s se
adapteze la nevoile de calitate ale consumatorilor. Numeroase ntreprinderi (de
exemplu, 70-80% din companiile mari nor americane) au adoptat diferite abordri
ale managementului calitii i calitatea ocup un rol important n strategiile de
dezvoltare a multor organizaii de succes. Cu toate c s-au cheltuit resurse nsemnate
pentru implementarea unor programe ale managementului calitii, rezultatele au fost,
totui, sub ateptri, dup cum reiese din unele studii (Fitzgerald i Erdmann 1992,
Garvin 1991).
Una din cele mai complete definiii ale calitii a fost dat de Evans (1992) n
A Report of the Total Quality Leadership Steering Committee and Working
Councils (Raportul Comitetului de Conducere a Calitii Totale i a Consiliilor
Muncii). Aceasta definea astfel, managementul calitii totale: Calitatea total este o
abordare sistemic total (nu o arie sau un program separat) i o parte integrant a
unei strategii de nivel nalt; funcioneaz orizontal intersectnd funcii i
departamente, implic toi angajaii, de la cel mai sos nivel la cel mai nalt nivel, i se
extinde nainte i napoi pentru a include lanul furnizorilor i pe cel al clienilor.
Calitatea a evoluat mult, de la o orientare asupra produsului i a proceselor
(cuprinznd inspecia), la o orientare asupra omului i sistemului (implic interfuncionalitate, nelegerea clientului, pregtire) i, n final, s-a ajuns la schimbri
culturale. Aceast schimbare cultural este un concept dificil de operaionalizat, ea
este determinat istoric, nrudit cu ritualuri i simboluri, este de natur social i este
foarte greu de schimbat. Numeroi experi, precum Deming consider c aceast
schimbare cultural este cea mai important component a procesului de transformare
a calitii.
Pornind de la opiniile prezentate mai sus pute defini calitatea ca fiind un
proces de transformare a afacerii care se concentreaz asupra elementelor de
schimbare a culturii organizaionale ntr-o ncercare continu de a mbuntii

49

performana. Este greu de determinat valorile, elementele fundamentale care stau la

baza schimbrii culturii organizaionale i de aceea se iau n considere cele trei
dimensiuni principale ale organizaiilor. Aceste trei dimensiuni afectate de
schimbrile culturii organizaionale sunt:
Conducerea;
Dezvoltarea resurselor umane;
Orientarea spre client;
2.2.1. Conducerea
Leadership ul este foarte important pentru reuita implementrii totale a
diferitelor practici ale managementului calitii. La nivelul calitii de vrf, importana
managementului caliti este bine neleas (Malhotra, Steele, Grover 1994), dar
aceasta nu este de ajuns pentru reuita programelor de introducere a practicilor
managementului calitii. Este nevoie de nelegerea acestor proctici i de ctre ceilali
manageri care ntr n contact cu angajaii.
Un studiu empiric despre legturile dintre experiena de afaceri i leadership a
fost realizat de coala de Afaceri din Aarhus i Pa Consulting. Astfel s-a ajuns la
concluzia c, cel puin pentru Europa, tipurile de strateg, cpitan, creativ i
teambuilding sunt importante. Este de remarcat prezena tipului de lider strateg, a
liderului de tip teambuilding i a tipului cpitan. n momentul de fa calitatea st la
baza oricrei strategii de dezvoltare a unei firme (de altfel, managementul calitii este
parte component a managementului strategic), astfel c este nevoie de o conducere
capabil s anticipeze cerinele pieei, de un lider strateg. De asemenea, este necesar
ca managementul s ntruneasc i cerinele tipurilor de lider cpitan i
teambuilding pentru o mai bun comunicare cu angajaii, pentru a fi capabili s
mprteasc corect strategia astfel nct subalternii s neleag ct mai bine i s-I
determine s se implice n aceste schimbri att de necesare. ntrunirea de ctre
conducerea de vrf a acestor caracteristici este foarte important deoarece s-a
constatat c un din barierele importante a fost rezistena managerilor de nivel mediu la
schimbrile determinate de implementarea practicilor calitii (Handfield i Ghosh 1994).
Aadar pentru implementarea cu succes a managementului calitii este bine ca
managementul s ntruneasc, cel puin cerinele liderului de tip strateg, cpitan i
teambuilding.
2.2.2. Dezvoltarea resurselor umane
Pentru orice ntreprindere elementul central l reprezint muncitorii. Ei
efectueaz aproape toat munca, satisfac clienii i, de fapt, creeaz calitatea.
Conducerea nu poate exista fr muncitori, nu poate exista nivelul superior fr
nivelul inferior. Calitatea este responsabilitatea managementului, dar cnd apare
problema implementrii practicilor de calitate, angajamentul i entuziasmul
conducerii nu sunt suficiente, trebuie avute n vedere i percepia i receptarea acestor
proctici de ctre angajai. Acestea reprezint, poate, principala barier a implementrii
cu succes a practicilor legate de calitate.
Una din cauzele eecului introducerii principiilor managementului calitii ar
putea-o reprezenta entuziasmul exagerat al managerilor. Acetia au tendina s preseze
prea muli angajai pentru a implementa conceptele legate de calitate. Aceste principii
necesit mult timp, energie i rbdare pentru a schimba obiceiurile de munc i
50

culturile organizaiilor. Dac o companie se ateapt la rezultate radicale ntr-un timp

scurt, probabil c va fi dezamgit. Este nerealist ca managerii s atepte de la
angajai s abandoneze valorile i comportamentele vechi doar pentru c ei cer acest
lucru.
n ultimele decenii se constat o trecere de la economia industrial,
caracterizat printr-o dezvoltare puternic a industriei grele fr s se in cont de
mediul nconjurtor i de oameni, la o economie terial care urmrete diversificarea
pronunat a serviciilor oferite oamenilor.
Numeroase ntreprinderi, dei sunt contiente de competenele angajailor lor,
nu le ofer posibilitatea s i le manifeste, i mai trateaz nc ca pe nite simplii
executani. Ori pentru reuita schimbrii culturii organizaionale este nevoie de
schimbarea acestor mentaliti. Aa cum n plan economic s-a constatat o nclinare a
balanei dinspre sectorul secundar spre cel al serviciilor i n domeniul resurselor
umane tind s apar modificri majore. Oamenii doresc o mai mare libertate de
aciune, o mai mare posibilitate de asumare a riscului, ei caut condiii de munc tot
mai bune, ergonomice.
Pentru a reui companiile trebuie s fie contiente de dihotomia dintre valorile
personale i viaa personal. Mai mult dect att n numeroase ri se constat o
renatere spiritual, interesul pentru religie este tot mai mare(de exemplu, 2/3 din
americani spun c religia are o influen mare asupra lor). Se constat o cretere a
spiritualitii individuale, cu persoane care practic meditaia i accept
responsabiliti individuale pentru a servi colectivitatea. Aceti indivizi aparin unui
segment de populaie n cretere fiind influenai de micrile transcedentale sau New
Age, ecologiste sau feministe.
Aceti oameni reprezint fore majore, latente, la locul de munc i ei vor
ncerca, cu siguran s transforme ntreprinderea aa cum s-au schimbat ei nii.
Oamenii nu mai vor s triasc compartimentat, s aib viei deconectate. Ei doresc s
aduc partea lor personal, profesional, social i spiritual, toate ntr-o singur
fiin.
Un alt aspect important ce influeneaz locul de munc este
responsabilitatea social a ntreprinderilor, rolul lor acordat n ajutorul acordat
comunitilor n care i desfoar activitatea. Contientizarea afacerii trebuie s
mearg dincolo de responsabilitatea social, cuprinznd orientarea spre valori, bazarea
pe idei spirituale pentru a mbuntii mediul de afaceri. Aceste micri conexeaz
transformrile personale cu cele organizaionale i analizeaz interesul organizaiilor
cu spiritul angajailor.
Aadar fiecare angajat trebuie s dispun de o anumit libertate de aciune care
s se afle n totalitate n puterea lui de a face ceva sau de a se obine. Scopul, final al
mputernicirii angajatului ar trebui s fie acela de a-l determina s contribuie la maxim
prin libertatea lui de aciune la mbuntirea continu a muncii lui i a
colaboratorilor.
Dezvoltarea resurselor umane realizate n acest sens va uura schimbarea
culturii organizaionale cu scopul de a facilita implementarea cu succes a practicilor
managementului calitii. Beneficiile ar putea fi vzute n termeni de cretere a
satisfaciei muncitorilor, o cretere a angajamentului fa de companie, relaii bune
ntre muncitori, n creterea loialitii personalului, reducerea costurilor asociate
recrutrilor, seleciei i activitilor de instruire.
De asemenea trebuie definit mentalitatea cu privire la locul de munc
tradiional. n societatea actual, axat pe servicii n care evaluarea unei instituii se

51

face ncepnd cu cunotinele umane, informaiile i creativitatea ocup locul nti n

contabilitatea final.
Rezultatul este dincolo de cifre. Modul de a conduce afacerile se schimb,
astfel c organizaiile trebuie s caute valorile umane i impactul pe termen lung al
comunitii i astfel pot cultiva la fel de bine att valorile materiale, ct i veniturile
financiare.
Pentru ca programele managementului calitii s reueasc este esenial ca
managerii i angajaii s aib abiliti profesionale. Prin abiliti de comunicare
mbuntite, printr-o mai mare atenie la grijile clienilor interni i ale furnizorilor i
prin cooperarea n cadrul organizaiei i cu alte uniti ale organizaiei, s dezvolte un
curs al activitii care avantajeaz pe toat lumea.
Conductorii i angajaii trebuie s lucreze mpreun. n faa experienelor,
dezvoltrii i reaciilor angajailor, liderii pot msura acurateea viziunilor proprii. La
implementarea practicilor managementului calitii, angajaii sunt clieni liderilor, iar
liderii trebuie s vad organizaia prin ochii clienilor lor. Pentru c aceast viziune
poate fi doar intuitiv i incomplex, implicarea angajailor este necesar pentru a o
completa. Ideal ar ca cele dou grupuri (angajai i lideri) s dezvolte o nelegere
comun a impactelor operaionale ale viziunii formale.
2.2.3. Orientarea spre client
Orientarea spre client este o alt dimensiune important care trebuie avut n
vedere cnd se discut despre efectele culturii organizaionale asupra calitii. n
ultimul secol s-a constatat apariia unor nevoi noi i tendine noi ale
comportamentului consumatorilor. Toate acestea au influenat modul de derulare a
afacerilor i, astfel, se pot distinge trei mari etape n comportamentul
consumatorilor. Prima s-a caracterizat printr-o competiie simpl ca principii.
Existau multe produse de calitate proast astfel c, calitatea era un factor esenial n
ctigarea clienilor.
Dar satisfacerea nevoilor de baz ale consumatorilor nu a mai fost de ajuns. A
doua etap este caracterizat prin creterea consumului din anii50, 60 care a dus la
concentrarea industriei i la satisfacerea cerinelor consumatorilor printr-o gam larg
de produse. Pe o astfel de pia orientat spre consumator, ctigarea ncrederi
publicului a fost destul de simpl, urmrindu-se furnizarea de produse bune la preuri
sczute, bunuri de care consumatorul are nevoie. Aceast viziune a avut alte
consecin pentru afaceri i consumatori. Astfel c, populaia cerea produse mai
ieftine i mai multe servicii (de exemplu, n cazul benzinriilor crora li se cereau
astfel de produse cu servicii tot mai variate sau pentru transportul aerian care a dus la
apariia unor piee noi n vederea satisfacerii nevoilor crescute de pachete de vacan
ieftine).
Etapa a treia se caracterizeaz prin faptul c populaia a devenit mai
discriminant i cu mai multe cerine. n plus, afacerile se confrunt cu noi presiuni i
noi cerine din partea guvernelor, organizailor guvernamentale i ale acionarilor: de
la investiiile etice la creterea cererii pentru produse ecologice, de la boicotarea de
ctre consumatori la ngrijorrile publice cu privire la condiiile de munc, evidena
unei responsabiliti sociale, toate acestea sunt tot mai mari.
n momentul de fat mediul a devenit o problem de interes public. Astzi
firmele se confrunt cu un alt tip de consumator: unul mult mai legat de mediu i mult
mai pretenios. Mesajele legate de mediu pot fi eficiente n convingerea acestor
poteniali consumatori. n momentul actual preocuprile pentru mediu nu mai

52

reprezint doar un capriciu, ele pot reprezenta o important oportunitate pentru

afaceri. De exemplu, nou din zece americani (87%) afirm c sunt preocupai de
starea mediului din Statele Unite ale Americii.
Pn de curnd, preocuprile consumatorilor din rile dezvoltate erau
orientate spre reciclare. Acum ei se concentreaz asupra preocuprilor mai
individualizate care le afecteaz direct viaa zilnic. Aceste preocupri sunt ntr-o
msur mai mic n atenia mass mediei dar sunt mult mai durabile pe termen lung.
Consumatorii sunt mult mai avizai n momentul de fa. Ei doresc ca,
companiile s mpacheteze produsele n ambalaje mai puin duntoare mediului i s
se ocupe de activiti de reciclare, toate acestea fr a mai fi fcut vre-o presiune
asupra lor. Pe primele locuri ale listei cu preocupri privind mediul se situeaz
poluarea apei i a aerului, urmate de scderea stratului de ozon, defriarea pdurilor,
scderea resurselor naturale de energie i, abia, pe locul 11 se afl producia extensiv
de ambalaje.
n Statele Unite ale Americii, un studiu a artat c aproape jumtate dintre
consumatori urmresc informaiile legate de mediu de pe etichetele produselor,
aproape o treime spun c evit s cumpere un produs dac acesta sau ambalajul su
sunt duntoare mediului.
Un lucru interesant este c tineretul de toate vrstele este mult mai preocupat
de mediu dect prinii lor, ei le-au cerut prinilor s fac ceva pentru protecia
mediului i muli prini i-au schimbat, astfel, obiceiurile de cumprare.
Deci, preocuprile consumatorilor au evoluat dincolo de problemele reciclrii
i ale ambalajului. Bineneles, acestea rmn extrem de importante, dar oamenii se
ateapt ca firmele s fac de la sine acest lucru. Preocuprile lor merg mai departe, ei
doresc ca ntreprinderile s se ocupe de mbuntirea procesului de manufacturare, n
sensul reducerii polurii din aceste procese.
Populaia, leag acum, problemele privind mediul de problemele legate de
sntate i siguran personal. Aspectele precum speciile de animale pe cale de
dispariie tind s fie asociate cu impactul asupra mediului, n timp ce problemele mai
apropiate de cele casnice (de exemplu, consumul de ap poluat) sunt asociate cu
sntatea i sigurana personal.
n trecut exista tendina de a nvinui firmele i guvernele de problemele legate
de mediu. Acum, majoritatea oamenilor susin c fiecare este responsabil pentru
degradarea i sigurana mediului.
De asemenea exist o strns legtur ntre interesele oamenilor cu privire la
mediu i achiziionrile lor de produse naturale. Numeroi consumatori prefer
produsele cosmetice i medicamente naturale (exclusiv din extracte de plante).
La acestea se adaug faptul c populaia este dispus s schimbe o marc de
produs dac au constatat c exist alte mrci mai ecologice, rmnnd loiali acestor
mrci.
Aadar, managerii trebuie s aib n vedere c mediul poate face diferena.
Mediul trebuie privit ca o oportunitate i nu ca un risc.
n concluzie, practicile managementului calitii pot fi utile unei organizaii
ns, doar dup ce managerii i angajaii au realizat schimbrile culturale i de
comportament necesare pentru a schimba gndirea corporativ cu privire la reducerea
defectelor i ntlnirea cu cerinele consumatorilor. n momentul n care calitatea
devine o parte component a culturii organizaionale, aceste concepte i standarde pot
fi implementate mult mai uor. (Falni Eugen Dialoguri culturale pag 24-29)

2.3. De la management tot mai integrat la cultura organizaional

53

2.3.1. Introducere
O societate, inclusiv comercial, fr principii, nu are sori de izbnd, ca orice
comunicare fr cultur.
Prins ntre medii dinafar i dinuntru tot mai contiente de osatura lor
cultural, ntreprinderea este i ea ori deloc, ori cultural.
Pasul ctre cultur, ntreprinderea l face odat cu trecerea de la produse
tangibile la produse nepalpabile cum ar fi convingerea i ncrederea. Se dezvolt
sisteme de management tot mai cuprinztoare specializat n producerea dovezilor
pentru a convinge, pentru a furniza ncredere, credibilitate. Conformitatea acestor
sisteme cu refereniale recunoscute ct mai larg se demonstreaz de ctre organisme el
nsele credibile.
Sarabanda sistemelor de management, desfurat astzi ntr-un ritm accelerat,
atenioneaz n legtur cu datoria ntreprinderii de a se adapta continuu. Informaiile
constituie fraciunea de distilare a produsului tangibil aflat la baza tuturor sistemelor
de management. Informaiile au anumite caractere i fac obiectul unor tehnologii
anume, foarte diferite de produsele fizice convenionale. Aceasta este, fr ndoial,
explicaia principal a nevoii de instruire n informatic i comunicare pe care o
resimt angajaii i ntreprinderile de succes. Ca s poat nva continuu informatic i
comunicare acum, mine cine tie, ntreprinderea trebuie s se dateze cu organizarea
adecvat. Fr mutaii organizaionale, ocul informaional va declana crize din
senin. Din senin pentru c ntreprinderea nu va dispune de organismele care o s fac
sensibil la stimulii informaionali ai mediilor ntre care evolueaz, i nici de
organismele pentru elaborarea de rspunsuri adecvate.
Lucrurile durabile au rdcini adnci. Acolo unde este vorba despre oameni,
cele mai adnci rdcini sunt de natur cultural. ntreprinztorii de succes mizeaz pe
cartea cultural ntre ale crei pagini, cteva se ocup de organizare.
2.3.2. Organizarea se ndreapt spre cultur
Este un loc comun faptul c dup un secol de globalizare, urmeaz unul n care
culturile i iau revana.
Produsele include tot mai mult i conceptele cu care nelegem fiecare lumea,
dar i convingerile prin care ne vindem propria nelegere a lumii. Calitatea acestor
produse reflect tot mai mult convingerile oamenilor care le-au realizat. Abordarea
calitii, practicat de ntreprindere, este o mrturie a nivelului de maturitate atins.
Rnd pe rnd, abordrile calitii au adresat momente tot mai din amonte n viaa
produsului. Acum, abordarea calitii pare s se ndrepte ctre momente off-life,
acolo unde se afl imperiul filozofiei, cunoaterii. Cunoate-te pe tine nsui,
cunoate-i angajaii, colegii, clienii ar putea deveni regula de aur pe care s se
construiasc succesul unei ntreprinderi. Organizarea ar trebui, deci, s acorde fiecrui
om suficient spaiu pentru manifestarea propriei spiritualiti, pentru mplinirea de
sine.
Aa cum de la reglementare trec la dereglementare, ntreprinderile mature
managerial par s nlocuiesc grija de a organiza totul cu o dezorganizare bine
controlat.
O ntreprindere matur managerial sesizeaz complexitatea crescnd i
implicit, fiabilitatea n scdere a proceselor i structurilor ei i se trateaz cu

54

simplificare. Procesele devin tot mai lungi, acoperind tot mai multe subprocese i
interfee, structurile devin tot mai (p)late, odat cu eliminarea de niveluri ierarhice.
Modaliti de sporire a eficienei organizrii:
Lipsa de organizare este una dintre explicaiile pentru lipsa de timp,
spaiu, oameni; aruncate n vrac, din macara, motoarele ocup mai mult spaiu dect
aranjate; aruncate cu lopata, documentele ocup mai mult spaiu i timp dect dac ar
fi ndosariate, dosarele introduse n bibliografe puse pe rafturi, n dulapuri.
Organizarea face diferena ntre cei care au i cei care nu au timp.
Organizarea reprezint hurile, liniile de flux, materializate n
structuri i responsabiliti, prin care politica, obiectivele, strategia firmei sunt
desfurate la toate nivelurile i la toi angajaii.
Organizarea face o organizaie s sune (activeze, acioneze)
armonios, spre satisfacia interpreilor (proprii, angajai), dirijorului
(managementului), sponsorilor (asociai, proprietari), publicului pltitor sau de peste
gard (clieni, subcontractani, comunitate, vecini) i a tuturor celorlalte pri
interesate.
Organizarea este un produs cultural, fiind specific fiecrui timp i
spaiu.
Pe hrtie, organizrile sunt la fel i la stat i la privat, ceea ce difer sunt
mentalitile, culturile organizaionale;
Organizarea este un sistem circulator tulpin, vasele sanguine prin
care este transportat oxigenul organizaional. Unde nu ajunge oxigenul organizaional,
organizaia se sufoc i dac e prea scump s i desfunzi arterele, trebuie tiat n
organizaii mici.
Oxigenul organizaiei sunt informaiile. Unde acestea ajung, oamenii se
simt implicai, bgai n seam, luai n considerare. Implicarea se realizeaz la nivelul
spiritual, al convingerii, credinei. Un om care nu crede, nu se implic, este contra; i
nu crede pentru c nu este informat.
ncunotinarea, punerea la curent, anunul devin informare prin
organizare i comunicare. A informa a pune n forma dorit nseamn s
influenezi spiritul, iar comunicarea, dup scrisele inginerului care I-a elaborat teoria
matematic, este ansamblul instrumentelor prin care se influeneaz spiritul.
Informaiile sunt partea util al datelor din punct de vedere al
comunicrii date spiritualizate prin ele se transfer n fiecare angajat sufletul pus
de patron.
Organizarea este alctuit din instrumentele care transform datele n
informaii i din structura prin care circul informaiile i se pun n aplicare
instrumentele de comunicare.
Organizarea adecvat confer ntreprinderii aptitudinea de a (se)
spiritual i adapta continuu, de a funciona n mod unitar, flexibil.
Instituiile organizrii sunt staii de repompare pe conduct a
fluidului generat la fabrica de informaii. Aceste instituii asigur presiunea optim
a informaiilor, prin generarea de tensiune entropic ntre niveluri consecutive.
Conductele trebuie s fie etane, la vedere pentru a mpiedica racordarea unor
consumatori neautorizai de informaii.
Singura, organizarea nu este de ajuns pentru ca ochiul sufletul,
spiritul stpnului s revigoreze continuu energiile creatoare ale angajailor. n
lipsa oficializrii de ctre conducerea de vrf, organizarea rmne un fond fr forme
legale. Prin oficializare, organizarea dobndete i confer legitimitate.

55

 Pentru a funciona, organizarea trebuie asociat cu resurse, procese i

procedee adecvate, adic s devin sistem.
Organizarea conecteaz ntreprinderea la mediile din afara i
dinuntrul ei i asigur dialogul acestora; n consecin, schimbarea continu devine
o stare natural a ntreprinderii.
Pentru a-i valorifica creativitatea, oamenii trebuie s se simt stpni
pe mijloacele lor i egali cu ceilali. Cel care vine la lucru cu cuitul la gt are nevoie
de un alt fel de organizare dect cel care vine cu limuzina la serviciu. Egalitatea de
oportuniti, angajaii o afl ntr-o organizare bazat pe procese /proiecte.
Proprietarul de proces, liderul de echip proiect nu este nc un ef, ci
un angajat care a primit responsabilitatea de a asigura atingerea obiectivului
unui anumit proces /proiect. n acest scop, el clarific interferene (locurile unde se
pierde valoare /informaii, neetaneitii ale sistemului informaional), aloc
responsabiliti i competene n cadrul procesului ce I-a fost ncredinat i care poate
traversa mai multe funcii ale organizaiei.
Un asemenea proprietar de proces este reprezentantul managementului
pentru sistem calitate unul din membrii managementului care, indiferent de
responsabiliti, trebuie s aib autoritate definitiv pentru a (se) asigura (de)
funcionarea efectiv i eficient a sistemului calitii
Liderii de echipe proiect pot fi considerai responsabilii cu asigurarea
calitii, cei care asigur documentarea proceselor din zona lor de activitate, prin
moderarea de echipe intercompartimente alctuite din reprezentani ai tuturor
compartimentelor sau funciilor implicate n procesul de documentare.

Responsabilul de grup de produse este persoana avnd ca obiective

personale: asigurarea c fiecare livrare satisface condiiile specificate i ateptrile
clientului; interfaa prompt cu clientul i cu funciile implicate din ntreprindere.
Responsabilul de (grup de produse) este selectat dintre angajaii
implicai n desfurarea realizrii produselor n cauz i este numit prin decizie a
directorului, ceea ce i confer puterea de a solicita i obine aplicarea de aciuni
viznd atingerea obiectivului personal ce I-a fost alocat.
Echipa cu care colaboreaz responsabilul de produs este alctuit de el
nsui astfel nct s fie reprezentate toate activitile implicate n realizarea
produsului i este numit, de asemenea, prin (aceeai) decizie a directorului.
Pentru produsele noi (dezvoltarea gamei) responsabilul de produs este
eful (responsabilul) de proiect, care, oricum, are obligaia de a asigura omologarea
i mbuntirea continu a produsului.
Responsabilii de produs / proiect au rolul de a strpunge barierele
organizaionale din calea realizrii produsului respectiv, astfel nct imaginea firmei
s nu aib de suferit.
Apariia rolului de proprietar de proces / lider de echip / responsabil
de produs a fost cerut de necesitatea de a soluiona conflictul mocnind dintre
putere i autoritate. Puterea este conferit de poziia n ierarhie ( pe ce crac te
situezi) i este oficializat prin Regulamentul de organizare i funcionare ROF i
prin fia de post n care se arat cine cui raporteaz (se subordoneaz), cine pe cine
controleaz, conduce. Am putea vorbi de o energie potenial conferit postului de
nlimea n ierarhie. eful de unitate organizaional are responsabilitatea pentru
obinerea rezultatelor i puterea de a cere i de a sanciona. Dar, n organizaie, exist
mai muli oameni capabili dect posturi de sefi. Cei pentru care nu s-a gsit post de
ef, dincolo de frustrare, dezvolt n jurul lor o adevrat curte asupra creia i

56

exercit autoritatea. Autoritatea este neoficial, n sensul c nu decurge dintr-o

dispoziie, RQF, fi de post, i tinde s intre n conflict cu puterea oficial urmrind
obiectivele i aplicnd politica liderului, care de regul nu sunt identice cu cele
oficiale, stabilite de conducerea firmei. Liderul informal autoritar, nu poate rspunde
atingerii unui obiectiv, nu are dreptul s pedepseasc i poate tulbura apele n
organizaie conform principiului unui his i altul cea.
Prin responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul de echip
proiect managementul ntreprinderii confer legitimitate instituionalizeaz i
oficializeaz liderilor informali i astfel aplaneaz posibilul conflict putere
autoritate.
Apariia liderilor formali (oficiali) constituie un pas important ctre
organizaia viitorului, n care nlimea ierarhiei (numrul nivelurilor ierarhice) tinde
ctre unu, iar funciile tind s se distribuie n procese / proiecte.
n organizaia bazat pe ierarhie, nu clientul, ci eful ierarhic, trebuie
satisfcut, iar angajaii nu au imaginea de ansamblu a produsului finit; ca atare, nici
nu se simt implicai n realizarea acestuia, ci n a spusei efului.
Responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul formal
mpac autoritatea cu puterea, n sensul c, dei nu poate sanciona, are un cuvnt
greu pe lng eful ierarhic i dispune de talentul prevenirii i aplanrii conflictelor n
cadrul echipei, al motivrii acestora.
ntr-o organizare bazat preponderent pe procese / proiecte,
transfuncional intercompartimental, rolul ierarhiei este de a genera cmpul
cultural n care echipele proiect s fie continuu focalizate pe atingerea obiectivelor
firmei prin aplicarea politicii acesteia.
Funciile (funciunile) prinderii asigur desfurarea pe vertical a
puterii; procesele i proiectele transfuncionale asigur desfurarea oficial pe
orizontal a autoritii.
Cum s-a ajuns aici? Pas cu pas, tot diviznd i specializnd, modul de
organizare clasic, taylorist i odat cu el ntreprinderea, a ajuns dependent de
funciuni, tot mai multe i mai nguste. Ca urmare, au aprut tot mai multe bariere
pe vertical i orizontal, procesele au devenit tot mai complexe i complicate,
fragmentate, disputate ntre compartimente deci tot mai puin fiabile i mai
costisitoare. ntreprinderea a ajuns s consume neacceptabil de mult exclusiv pentru a
asigura funcionarea organizaiei, a funciunilor, lund astfel resurse de la gura
produsului. Pentru cei care au contientizat aceast complexitate a funciunilor i
proceselor a fost necesar gsirea de noi modaliti de organizare. Echipele proiect
i procesele transfuncionale reflect aceast cutare i constituie un hibrid ntre
organizarea funcional, deja centenar i organizarea informaional a ntreprinderii.
Organizarea informaional trebuie s permit circulaia nestingherit
cu viteza informaiilor, practic instantaneu a datelor, informaiilor i cunotinelor;
n acest scop, ea se ocup acum cu eliminarea tuturor barierelor pe vertical i
orizontal; unii dau jos zidurile dintre ncperile compartimentelor, alii le stpung
pentru a face loc magistralelor reelei informatice a ntrprinderii.
Taylorismul a fost, la nivelul organizaiilor de tot felul ntreprindere,
zon una dintre emblemele secolului XX, de care globalizarea i cere s te dezici
dac vrei s intri cu primul ealon n secolul urmtor. Privit de la nivelul organizrii
ntreprinderii, globalizarea semnific reconstituirea din buci a proceselor originale,
mamut, n cadrul crora dispar barierele i interfeele adic locurile unde se pierde
valoarea. n acest scop, treptat treptat, funciunile ntreprinderii se apropie i ele

57

unele de altele, se contopesc unele n altele, care un evantai care se nchide (figura 21).
Se dezvolt procese / proiecte la toate nivelurile ierarhice de exemplu
planificarea strategic proces propriu managementului executiv. n fond, fiecare
nivel ierarhic, inclusiv conducerea firmei, are de realizat propriile lor produse, nu doar
funciuni, tot aa cum obiectivul ntreprinderii este satisfacerea clientului, nu doar cu
conformitatea cu specificaia, obiectul fiecrui angajat, de la director la portar, este de
a realiza valoare pentru client, nu doar de a-i respecta fia postului.
Procesele specifice managementului intermediar vizeaz realizarea
produselor specifice acestuia. Deci, pentru ef, este important s defineasc
produsele pe care trebuie s le realizeze; acestea pot fi politic, obiective, msuri
specifice compartimentului desfurnd politica, obiectivele stabilite la nivelul
ierarhic superior. n acest fel funciile asigur desfurarea n cascad, din nivel n
nivel, a politicii i obiectivelor ntreprinderii (figura 2-2).
Procesele / proiectele de tip nou manageriale indiferent de nivelul
ierarhic la care se desfoar, acoper fazele fundamentale ale ciclului
managerial i anume: planific documenteaz desfoar verific acioneaz
colectiv mbuntete continuu. Organizarea ntreprinderii actuale poate fi definite
ca o coexistent panic ntre funciuni i procese / proiecte ntre care unele nu pot
funciona fr celelalte: nu funciile genereaz valoare, ci procesele nu se pot focaliza
singure pe obiectivele ntreprinderii, ci prin intermediul funciunilor. Problema nu este
de a desfina funciunile i nivelurile ierarhice existente, ci a le re(a)duce la strictul
necesar condiionat de eficien.

58

Fig2-1: Organizarea actual a ntreprinderii asociaz funciuni i procese (apare dup Traian Teodoru Tribuna Calitii nr. 5, mai 2000)

59

efii calificai s i asume noul mod de organizare neleg c un lider de echip

proiect, un proprietar de proces, un proprietar de proces, un responsabil de produs
face parte dintr-o nou dimensiune, inevitabil, a organizaiei, dect cea funcional i
c viitorul firmei nu se bazeaz pe senatori de drept ci pe rezultate. Este
semnificativ n acest sens subtitlul raportului auditului (national review) intern pe
1993 al guvernului SUA: From red tape to results.
efii care
nu neleg mersul organizrii pun bee n roate participrii unora
Organ
dintre subalterniiizare
lor la echipe-proiect, din dubla tem c funcia bate gradul i c
clasic
directorul va crede
c nu au ce le da de lucru, nuntrul compartimentului.
pe
Evident, ,
soluia
cost din calificarea personalului n noile metode de
funcii
organizare, incluznd
asumarea de responsabilitii privind planificarea,
i
documentarea, inerea
compa sub control, autoevaluarea.(Traian Teodoru Tribuna calitii,
nr. 5, mai 2000) rtimen
te

2.3.3. Managementul calitii totale i cultura companiei

Planific
Mar
Proiec
Man
Logistic Produc Manage
Livrar
Implementarea managementului
total
calitii age
totale nu
s ridice,
area
ketin al t-are
face dect
ie
ment
strategi
ment
resurse e
la rndul su, probleme complexe
legate gde analiza critic
a situaiei n care se gsete
tehn pentru implementarea
umane
compania n prezent i a cpailor ce trebuie parcuri
ologi
respectivului sistem, fr a neglija cultura companiei. De fapt, multe companii
c
descoper doar nOrga
aceast faz c n interiorul lor s-a dezvoltat o cultur care poate
nizar
reprezenta fie o piedic
major n calea implementrii managementului calitii totale
e
fie un sprijin important.
mod
Managementul
ern, calitii totale se prezint ca o filozofie i, totodat, ca un set de
pe care formeaz fundaia pentru continua mbuntire a calitii
principii de ghidare
proc
produselor / serviciilor
realizate de o companie. Filozofia managementului calitii
ese
totale i setul dei principii care-l nsoete sunt aplicabile n orice companie care
dorete s aib succes
proie pe pia pieele ctre care se orienteaz.
Managementul
calitii nu nseamn numai descentralizarea responsabilitilor
cte
i o mbogire a(tran
sarcinii pentru angajaii companiei, ci i o schimbare a modului n
sfun
care economia funcioneaz
n ansamblu. Aceast schimbare trebuie s fie iniiat i
cion
asigurat de managerii
de
nivel
superior. De la ei, schimbarea trebuie s coboare ctre
al)

nivelele de baz ale companiei. Fr o astfel de abordare a schimbrilor cerute de

managementul calitii totale., implementarea efectiv a acestuia nu va rmne dect
un vis frumos.
nainte de a ncepe schimbrile cerute de managementul calitii totale
managerii companiei trebuie s-i clarifice semnificaia cuvntului total i anume:
total nseamn, n primul rnd c toate funciile companiei nu vor fi
implicate n obinerea calitii produselor / serviciilor acesteia; din momentul n
care managementul calitii totale va fi implementat, calitatea nu mai este exclusiv
problema funciilor care trateaz direct produsul / serviciul (design, proiectare,
producie i asigurarea calitii) ci devine, n mod egal, problema funciilor de
administrare, vnzare, financiar i contabilitate, etc.
total mai nseamn c toi angajaii din cadrul fiecrei funcii devin
ageni pentru calitate, responsabili n ntregime i fr distincie de rol sau de
nivel ierarhic, de calitatea muncii pe care o ndeplinesc i / sau a celei depuse de
grupul din care fac parte; pentru a atinge acest deziderat, angajaii companiei trebuie
s perceap propriile obiective de calitate n termeni msurabili, chiar dac la nceput
acest lucru pare dificil; deci, calitatea trebuie s devin responsabilitatea tuturor
angajailor companiei;

61

E
cFact
hurare
E
i
cp
h
i
E
p
c
r
h
o
i
pc
p
re

os
c
p
e/
r
s
o
p
c
/r
e
i
s
pe
rc
/
ot
i
p
e
r
c
i
t
e
c
t

 total mai nseamn c fiecare funcie a companiei se implic pe toat

durata de via a produsului / serviciului n ameliorarea calitii acestuia i
orientarea mijloacelor de care dispune n special spre activiti de prevenire;
total mai nseamn i o integrare n managementul calitii totale a
nevoilor, dorinelor, cerinelor i ateptrile clienilor i o extindere, pentru a
realiza integrarea nevoilor i dorinelor, a relaiilor client furnizor la nivelul ntregii
companii aceast din urm transformare a companiei ntr-o reea de relaii client intern
furnizor intern i poate determina pe angajaii de la orice nivel al companiei s se
orienteze ctre clientul intern ale crui nevoi, cerine sau ateptri trebuie s fie
satisfcute i astfel se orienteaz atenia acestora spre calitatea rezultatelor muncii
depuse (figura 2.3.).

Client intern

Furnizor intern

Dept

Client intern

Furnizor intern

Dept
.B

Feed-back
informaional

Client intern

Furnizor intern

Dept.
A

Client intern

Furnizor extern

Figura: 2-3 Reeaua client furnizor (apare dup Cornelia Pop Tribuna Calitii,
nr. 6, iunie-iulie 1997)
Conform reelei de relaii prezentate n figura 2-3, fiecare angajat al unei
companii devine client intern pentru unu sau mai muli dintre colegi lui i, la rndul
su, devin furnizori pentru cei care folosesc rezultatele muncii depuse de acesta. Din
62

aceast relaie rezult importana pe care o are calitatea muncii efectuate de fiecare
angajat deoarece de aceast calitate depinde calitatea muncii celor care beneficiaz de
ea.
Managerii oricrei companii mai trebuie s in seama de c managerul
calitii totale nu poate s fie instalat ca o pies a soft-ului pentru un calculator.
Implementarea acestui tip de management se aseamn, mai degrab, cu procesul
complex de crearea unei grdini. n plus, trebuie s in seama c implementarea i
meninerea n funciune a managementului calitii totale se bazeaz pe
urmtoarele trei principii:
1. Angajarea i implicarea n procesul de implementare a managerilor de
la nivele superioare. Fr intervenia acestor manageri, n principiu, implementarea
managementului calitii totale nu se poate realiza deoarece ei sunt cei care decid
asupra orientrilor companiei. Deoarece managementul calitii totale reprezint o
evoluie n modelele de gestiune ale companiei, pentru ca acest lucru s se poat
realiza, managerii de la nivel superior sunt cei care trebuie s declaneze micarea n
favoarea calitii prin exemplul personal i contientizarea ei n rndul celorlali
angajai. Declanare micrii pentru calitate va duce, de regul, cu sine nevoia de
schimbare a atitudinii tuturor angajailor companiei n ceea ce privete modul n care
muncesc i comunic ntre ei. Deming spunea: calitatea trebuie condus de
managerii de la nivel superior chiar dac managementul calitii totale va deveni, mai
trziu, o problem a tuturor angajailor companiei. E nevoie, de fapt, de schimbarea
culturii companiei.
2. Adeziunea ntregului personal din companie. Managementul calitii
totale n cursul dezvoltrii sale poate s creeze un mediu n care angajaii s se simt
mndrii de munca lor, s se simt respectai i acceptai ca membrii ai aceleiai
echipe. Dar pentru a se ajunge aici, angajaii companiei trebuie instruii i pregtii
pentru schimbrile ce vor urma deoarece atitudinea fa de modul de comunicare, de
modul n care s fie privite greelile, de munca n echip se vor schimba. Odat cu
aceste schimbri trebuie s apar sisteme de ncurajare a eforturilor depuse i care
trebuie continuate pn la realizarea efectiv a schimbrii atitudinii angajailor fa de
calitate i motivarea acestora pentru ca firma s obin produse /servicii de calitate. i
acest principiu se leag de nevoia unei schimbri a culturii companiei.
3. Ameliorarea raional a calitii. Este uor s obii produse /servicii
finale de calitate prin dezvoltarea reelei client intern furnizor intern i, astfel, prin
orientarea tuturor activitilor companiei ctre satisfacerea nevoilor, ateptrilor
clientului oricare ar fi el, fa de ncercarea de a impune un program de implementare
a managementului calitii totale fr a fi explicat. Orientarea ctre nevoile clienilor
aduce, pentru unele companii nevoia de schimbare a culturii acestora.
De fapt, managementul calitii totale nu ar trebui s aib nimic nou pentru
companie, ci o cale a bunului sim pentru a rmne pe pieele cucerite, conform
cerinelor epocii n care compania i desfoar activitatea.
Tot ceea ce se leag de managementul calitii totale prosper numai ntr-un
mediu care i este favorabil. Cultura companiei este primul factor care conduce la
crearea acestui mediu. n sprijinul acestei informaii vin i cuvintele lui R. L. Heidke,
vicepreedinte i director pentru calitate la Eastman Kodak Company: elementele
de baz ale managementul calitii totale sunt universale i include focalizarea ateniei
companiei asupra clientului, abordarea analitic a procesului de management i a celui
de luare a deciziilor i continua mbuntire a calitii produselor. Dar aceste
elemente nu ar trebui s constituie sarcini suplimentare pentru personalul companiei
fa de munca obinuit a acestora, ci ele trebuie s devin chiar modul n care acest

63

personal lucreaz. Cnd acest lucru s-a realizat, cltoria calitii ntr-o companie a
nceput.
Orice companie, nainte de a ncepe implementarea managementului calitii
totale trebuie s identifice, dac nu cunoate, care este cultura ei actual i ce trebuie
ntreprins pentru ca aceast s se preschimbe ntr-o cultur favorabil calitii.
Managerii nu trebuie s uite c, pe lng faptul c prezint o cale de creare unui
mediu favorabil managementului calitii, cultura companiei i poate ajuta s neleag
de ce personalul din subordine are un anumit comportament i cum ar putea s fie
influenat acest comportament pentru a accepta implementarea pricipiilor
managementului calitii totale.
Fiecare companie are o cultur proprie i aceasta este unic, n funcie de
propriile circumstane i propriul ei trecut. Aceast cultur influeneaz modul n care
personalul acesteia implementeaz evenimentele i, rspunde la problemele care apar.
Tot ea, cultura, este responsabil de tipul de relaii care exist ntre angajaii
companiei, ntre departamente i nivele ierarhice. Toate acestea arat c nu exist o
reea unic pentru o implementare cu succes a managementului calitii totale, ci
procesul trebuie adaptat la fiecare companie n parte n funcie de propria ei cultur.
nainte de a ncerca s definim cultura unei companii trebuie s amintim c
urmtoarele elemente sunt comune pentru foarte multe din definiiile date culturii
companiei n diferite lucrri de specialitate, i anume:
Cultura este o construcie social; elemente ale culturii cum sunt valorile
i credinele /convingerile ca i nelegerea sunt comune unui grup care poate s fie i
personal angajat ntr-o companie;
Cultura furnizeaz membrilor unei comuniti o cale de a da sens
evenimentelor pe care acetia le parcurg;
Cultura conine obiceiuri i tradiii;
n cadrul unei culturi, valorile, credinele, convingerile, ateptrile,
nelegerea evenimentelor i cele comportamentale sunt create la un moment dat
i ar trebui s evolueze de-a lungul timpului;
Cultura ghideaz comportamentele; obiceiurile i tradiiile constituie
liantul care ine compania unit asigur faptul c angajaii acesteia se comport
conform unor norme ce decurg din obiceiuri i tradiii;
Cultura fiecrei companii este unic.
innd cont de toate aceste elemente comune, cultura companiei se putea
defini ca un model de artefact rmie ale trecutului de comportamente, valori, de
credine, de ipoteze, de ateptri i de presupunerea pe care un grup le dezvolt pe
msur ce membrii pe care-l formeaz nva s fac fa problemelor interne i
externe legate de supravieuire i prosperitate.
Deci, cultura apare n interiorul unei companii pentru ca aceasta s fac fa
problemelor externe i interne legate de supravieuirea ei pe piee i de dezvoltarea ei
n continuare. Atunci cnd o companie dorete schimbarea sistemului de management
n favoarea managementului calitii totale, managerii respectivei companii trebuie s
revizuiasc vechile soluii culturale pentru a face fa acestei noi probleme deoarece
aceast schimbare este esenial, n prezent, pentru supravieuirea i dezvoltarea n
continuare a oricrei companii avnd n vedere competiia din ce n ce mai acerb care
se manifest n aproape toate sectoarele de activitate.
Supravieuirea i dezvoltarea n continuare a oricrei companii depind de
abilitatea acesteia de a interaciona efectiv cu mediul exterior. Compania, pe lng
faptul c trebuie s fie orientat spre clienii ei, trebuie s fac fa exigenelor celor

64

care au investit n ea, acionari i creditori, s colaboreze cu furnizorii ei, s

colaboreze cu cei care ntocmesc legile n domeniul economic, cu agenii fiscali care o
controleaz, s rspund concurenilor pe pia etc. Ca urmare acestui set de relaii
compania are mereu n faa ei un set de opiuni, influene i constrngeri, n funcie de
modul n care ea interacioneaz ci diversele grupuri din exteriorul ei. Dar compnia nu
trebuie s realizeze doar o adaptare de moment a soluiilor culturale pentru
problemele legate de mediul exterior. Procesul de adaptare trebuie s fie continuu, pe
msur ce mediul exterior se modific, trebuie s se modifice soluiile culturale cu
care compania rspunde schimbrilor.
n interiorul companiei, una dintre cele mai importante probleme este aceea de
integrare intern. Aceast integrare se refer la coeziunea de grup, la modul n care
membrii acestui grup sunt capabili s lucreze mpreun pentru a ndeplini sarcinile
care le revin. Integrarea intern a unui grup, fie c este vorba de personalul companiei
n ansamblu sau angajaii unui departament, se realizeaz prin crearea unui limbaj
comun, a unor cerine specifice (criterii de includere i /sau excludere), statutul
grupului, a unui climat de intimitate i de prietenie, a modului de acordare a
recompenselor, de sancionare a greelilor i crearea unei ideologii comune. Dac se
gsesc soluii la aceast problem de integrare intern, membrii grupului pot
interaciona unii cu alii fr constrngeri.
Dar cel mai important factor care duce la dezvoltarea culturii firmei i care
poate influena semnificativ modificarea acesteia este reprezentat de fondatorii
companiei i de cei care o conduc dup ce fondatorii s-au retras. Poziia de autoritate a
fondatorilor sau conductorilor unor companii le permite s-i impun valorile,
convingerile, credinele sau soluiile preferate. De exemplu, cnd Tom Watson Sr. a
fondat compania IBM n 1914, el a insuflat personalului companiei valorile i
convingerile sale. Acestea au fost:
Respectul pentru fiecare angajat la IBM;
Clientului I se ofer cel mai bun produs sau serviciu;
Urmrirea continu a obinerii de performane superioare.
Toate aceste valori, revoluionare pentru nceputul acestui secol, au devenit
elemente care se regsesc n principiile managementului calitii totale.
Pe lng faptul c pot s-i impun valorile i convingerile, fondatorii sau
conductorii unei companii pot influena cultura acesteia prin personalitatea lor i prin
modul n care reacioneaz n situaii critice sau de criz. n plus o are o mare
importan rolul i capacitatea lor de a modela comportamentul celor din subordine de
a le influena motivarea pentru munc, modul n care stabilesc recompensele pentru
eforturile depuse, criteriile stabilite pentru recrutarea noilor angajai, selecionarea
acestora, pensionarea sau concedierea personalului, etc.
Conductorilor care urmeaz membrilor fondatori le mai stau la dispoziie i
urmtoarele mecanisme cu ajutorul crora ei pot influena modificarea culturii
sau pot ajuta la dezvoltarea acesteia:
Arhetipurile: reprezint structurile de baz care formeaz o cultur. Ele
deriv din experienele din trecut i sunt prezente, n subcontientul membrilor unui
grup, modelndu-le acestora percepia asupra evenimentelor i asupra mediului n
care-i desfoar activitatea. Arhetipurile i ajut pe noii lideri ai companiei s
neleag modul n care membrii grupului care formeaz compania gndesc i simt
evenimentele i influena lor asupra mediului lor.
Eroii: sunt persoane care au jucat un rol important n anumite situaii sau n
legtur cu anumite evenimente care au avut loc n cadrul companiei. Ei personofic
valorile i convingerile pe care le caut compania. Eroii ajut la transmiterea, fixarea
65

i dezvoltarea culturii prin exemplul lor care afecteaz comportamentele din prezent i
le modeleaz pe cele viitoare;
Miturile: comunic istoria companiei prin cuvinte. Ele sunt adesea
aprocrife i subliniaz valorile critice din companie. Ele mai vorbesc i despre fapte,
ntmplri i obiceiuri din cadrul companiei;
Ritualurile: descriu mediul n care se desfoar munca i modul n care
efectiv se muncete ntr-o companie. De exemplu, o companie care respect munca
angajailor ei i dorete implicarea acestora n luarea deciziilor, a hotrt, ca ritual,
ca la terminarea fiecrui proiect sau program derulat n cadrul ei s se ntocmeasc un
memoriu n care se descrie contribuia tuturor angajailor care au participat la
respectivul proiect /program i prin care li se mulumete angajailor pentru
participare;
Modul n care compania a fost conceput i structura ei;
Sistemele i procedurile organizaionale;
Modul de aranjare a spaiului fizic din companie.
Aceste mecanisme pot s fie folosite i pentru a sublinia noile valori i
convingeri ca elemente ale unei unei noi culturi.
Dezvoltarea culturii unei companii se realizeaz printr-un proces de nvare.
Din eecuri i greeli, erori i experimentri angajaii unei companii nva i
descoper care sunt cele mai potrivite soluii pentru a rezolva, prin adaptare extern i
integrare intern, problemele legate de supravieuirea companiei i dezvoltarea ei n
continuare. Apoi, cultura i dezvoltarea ei depind, dar i influeneaz, sistemul de
comunicare dintre membrii grupului. Sistemul de comunicare unitar poate fi rezultatul
unor evenimente critice, a unor situaii de criz i a unui intens proces de socializare a
membrilor grupului.
Cultura unei companii nu trebuie s devin rigid, sufocant i opus fiecrei
schimbri, dei uneori se ntmpl aa. Ea trebuie s fie flexibil, s se adapteze
mereu i s permit adaptarea companiei la noile condiii impuse din exterior i din
interior. Dar cunoaterea culturii unei companii nu garanteaz obinerea unor rezultate
pozitive, ns ea permite adaptarea la noile modele de management, cum este
managementul calitii totale, i poate influena apariia rezultatelor pozitive.
Pentru a putea susine efortul constant necesar implementrii i meninerii n
funciune a managementului calitii totale, la dispoziia managerilor din orice
companie stau valorile de baz ale acestui sistem.
Aceste valori sunt urmtoarele:
1. Este important s se determine ceea ce are valoare din punct de vedere al
clienilor versus ceea ce managerii companiei cred c ei, clienii, ar avea nevoie.
Aceast valoare exprim foarte clar gradul de cultur din companie. Adesea managerii
companiei presupun c ei cunosc ce are valoare n ochii clienilor, cnd de fapt nu
tiu. De exemplu, o companie din Japonia, Richon Company, n urma unor studii
efectuate a constatat c 95% dintre clienii ei nu utilizau niciodat trei chei speciale
ataate aparatelor de fax oferite de respectiva companie, chei ataate tocmai pentru a
face aparatele mai atractive. Greeala provenea din faptul c cei care au conceput noul
model de fax, sofisticat din punct de vedere tehnic, au trecut cu vederea faptul c un
client de nivel mediu nu utilizeaz n aceeai manier un aparat de fax ca i un client
profesionist n domeniu. Cei care au gndit noul produs l-au vzut numai din punctul
de vedere al profesionistului. ntr-o cultur n care se dorete implementarea
managementului calitii totale, managerii companiei i personalul din subordinea lor
trebuie s se identifice ce are valoare pentru fiecare client i s se orienteze n
permanan spre satisfacerea nevoilor, ateptrilor i dorinelor clienilor. Aceast
66

valoare se confund de fapt, cu unul dintre principiile managementului calitii totale.

ns, pentru a se ajunge n stadiul n care managerii unei companii s neleag, n
sfrit, calitatea ar putea s nu fie ceea ce gndesc ei c ar fi trebuie s fie eliminate
cel puin cinci premise care creeaz cele mai multe probleme de comunicare ntre
clienii produselor /serviciilor i cei care le furnizeaz. Conform acestor premise
calitatea ar nsemna lux i strlucire, calitatea nu s-ar putea msura, ceea ce
realizeaz compania este suficient de bun, toate problemele legate de calitate apar n
procesul de producie i calitatea este problema exclusiv a departamentului
specializat n asigurarea calitii. Dar calitatea nseamn satisfacerea cerinelor
clienilor, este msurabil prin intermediul costurilor calitii, nimic nu este suficient
de bun, sunt necesare mbuntiri continue, deciziile luate n sectorul administrativ
al companie pot s genereze 70 80% din problemele de calitate (conform studiilor
lui Deming) i calitatea trebuie s devin responsabilitatea tuturor angajailor
companiei.
2. Concentrarea asupra clientului n locul concentrrii asupra companiei.
n prezent multe companii pretind c sunt orientate ctre ceea ce clienii lor doresc,
dar n realitate ele i acord foarte mult atenie ca organizaie n sine. Atunci cnd
managerii se concentreaz mai mult asupra problemelor interne dect asupra
satisfacerii cerinelor clienilor companiei, ei in s stabileasc o serie de obiective
funcionale, ceea ce determin departamentele companiei s arunce mingea peste zid,
n curtea vecinului pentru oricare din sarcinile pe care e au de ndeplinit, adic ele
ncearc s transfere responsabilitatea acestor sarcini unui alt departament. Preocupate
de alt gen de probleme, departamentele uit s colaboreze pentru a satisface cerinele
clienilor. Un alt mod al concentrrii ateniei asupra problemelor interne l constituie
doria angajailor i mai ales a managerilor cu ntreinere a unui status-quo n cadrul
companiei i din aceast cauz managerii in s se opun la orice fel de schimbare i
ei pot influena cultura companiei astfel nct firma n sine devine mai important
dect scopul pentru care a fost creat. Companiile n interiorul crora apar astfel de
probleme uit s furnizeze produse /servicii conform ateptrilor clienilor lor i se
vor stinge ncet sau repede, n funcie de piaa pe care i vinde produsele /serviciile.
Dezvoltarea reelei interne client intern furnizor extern combinat cu stimularea
mndriei angajailor pentru munca fcut, n urma descentralizrii responsabilitilor,
poate s fie o soluie la problemele amintite mai sus.
3. Concentrarea asupra optimizrii performanei companiei n locul
maximizrii rezultatelor funcionale finale. Exist posibilitatea maximizrii
performanelor fiecrei arii funcionale din cadrul unei companii i, totui, n
ansamblu performana firmei s se situeze la nivelul ateptat. De exemplu,
optimizarea productivitii n procesul de fabricaie poate s conduc la ignorarea
calitii produselor i la nesatisfacerea cerinelor clienilor. Deci, dei un rezultat
funcional a fost mbuntit, n ansamblu performanele companiei au sczut. Pentru
a se vita o astfel de situaie se recomand alegerea cu grij a modului de msurare a
performanelor companiei.
4. Concentrarea asupra proceselor i sistemelor care determin apariia
rezultatelor pozitive i nu numai a rezultatelor n sine. Aceast valoare cere o
schimbare fundamental a viziunii asupra noiunii de calitate i productivitate. n noua
viziune cultural aceste noiuni despre produse care rezult n urma proceselor ce se
desfoar n companie tranzitoriu i nu vor face nici o ncercare de a susine efortul
pe termen lung, n timp ce implementarea i meninerea managementului calitii
totale ntr-o companie cer un efort susinut i continuu. De asemenea, ntregul proces
de implementarea managementului calitii totale i delegarea competenelor trebuie

67

explicate n detaliu i pe nelesul fiecrui angajat din firm, deoarece nelegerea

acestor procese este esenial pentru acceptarea lor i pentru schimbarea culturii
companiei n favoarea calitii.
Decizia legat de implementarea managementului calitii totale i a
modificrii culturii companiei n favoarea acestora se afl n minile managerilor.
Dac vor s menin statutul status-quo i s pun sub semnul ntrebrii viitorul
companiei pe care o conduc ei nu vor face nimic pentru a iniia o nu ordine a
lucrurilor. Supravieuirea nu este obligatorie n domeniul comercial. Cei care i vor
asuma, ns riscul schimbrilor vor putea ctiga. Toyota, Motorola, Coca Cola
Comapany, IBM, Apple Computer, grupul Volkswagen i Kodak nu sunt dect cteva
exemplu de companii de succes ai cror manageri i-au asumat riscul schimbrii
culturale n favoarea managementului calitii totale (Cornelia Pop Tribuna
Calitii, nr. 6-7, iunie iulie 1997).

Capitolul III
Implementarea Managementului Calitii Totale la
S.C. MONDOSTAR S.A.
3.1. Istoricul S.C. MONDOSTAR S.A.

68

Societatea comerciala MONDOSTAR S.A. SIBIU a luat fiinta in anul 1990

in conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unitilor
economice de stat in regii autonome si societi comerciale prin Hotrrea Guvernului
nr. 1924/23.11.1990, precum si in baza Legii nr. 31/1990 privind societatile
comerciale.
S.C. MONDOSTAR S.A. are sediul in SIBIU, strada Mihai Eminescu, nr. 69,
judeul Mure si este nmatriculata la registrul comerului Mure, sub numrul
J26/17/1991, cod fiscal R1228504.
In anul 1962 cooperativa a trecut la sectorul de stat si in acelasi timp si-a
majorat capacitatea de productie prin construirea unei noi cladiri de fabricatie cu
dotare tehnica la cel mai inalt nivel in acea perioada. In paralel, societatea si-a definit
profilul de activitate prin specializarea in exclusivitate numai a confectiilor usoare
camasi si pijamale-, iar ulterior si alte produse similare.
In anul 1999 societatea s-a privatizat in baza Legii nr. 58/1991, a Legii nr. 77/1994
privind asociatiile salariatilor si membrilor conducerii societatilor comerciale care se
privatizeaza si a Legii nr. 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare, odata
cu semnarea contractului de vanzare cumparare de actiuni numarul 171/08.04.1999
incheiat intre Fondul Proprietatii de Stat Bucuresti si Asociatia MONDOSTAR
SIBIU, pentru 51% din capitalul social. Diferenta de 49% s-a acoperit conform
Hotararii Guvernului nr. 473/1999 prin procedura schimbului carnetelor cu certificate
de proprietate si/sau cupoanelor nominative de privatizare contra actiuni.
S.C. MONDOSTAR S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de
societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in
conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza
legii nr. 31/1990.

3.1.1. Forma juridica de organizare a firmei si cadrul legal

S.C. MONDOSTAR S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de
societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in
conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza
legii nr. 31/1990.
Capitalul social este de 4.336.475 mii lei. Acestuia ii corespunde un numar de
4.336.475 actiuni la valoare nominala de 1.000 lei actiunea, fiind impartit astfel:
2.225.527 actiuni detinute de Asociatia MONDOSTAR PAS (conform
contractului nr. 171/1999), adica 50,97%;
1.375 actiuni detinute de managerul societatii (conform contractului de cesiune de
actiuni nr. 2403/1995, in baza Legii nr. 66/1993), adica 0.03%;
2.139.573 actiuni transmise cu titlu gratuit prin cupoane nominative si certificate
de proprietate, adica 49%;
Societatea comerciala detine titlul de proprietate asupra tuturor bunurilor din
patrimoniu.
Societatea comerciala MONDOSTAR S.A. are o marca inregistrata cu Decizia
nr. 3626/28.06.1983. Nu are embleme sau brevete cu valabilitate actuala.
Salariatii societatii comerciale MONDOSTAR S.A. SIBIU beneficiaza de
contracte colective de munca, care nu au fost afectate de transferul de proprietate de la
stat la cel privat. Salariile, contributiile la fondul de pensii, somaj si asigurari sociale
sunt achitate la zi. Nu exista conflicte de munca nesolutionate.

69

Pentru asigurarea politicii economice si sociale, pentru adoptarea strategiilor de

dezvoltare si pentru realizarea obiectului de activitate, conducerea societatii revine
Adunarii Generale a Actionarilor.
Indeplinirea hotararilor Adunarii Generale a Actonarilor si conducerea
operativa a societatii este asigurata de catre un Consiliu de Administratie compus din
5 membri. Consiliul de Administratie, constituit din toti administratorii numiti de
A.G.A. este condus de un presedinte, care este si director general.
Verificarea modului de administrare si gestionare este realizat de catre 3 cenzori
interni si 2 cenzori independenti externi, numiti tot de catre A.G.A..
3.1.2. Volumul afacerilor si structura productiei
Cifra de afaceri a S.C. MONDOSTAR S.A. a crescut an de an datorita
retehnologizarii mijloacelor de productie, a cresterii productie fizice, fiind insa
influentata si de procesul inflationist.
Situatia evolutiva a cifrei de afaceri in ultimii patru ani se prezinta astfel:
Tabelul 3.1.
Evolutia cifrei de afaceri in ultimii ani
1999
9.190

CA (mil lei)

2000
13.605

2001
28.767

In anul 2000 a crescut cu 48% fata de anul 1999, iar in anul 2001cu 111% fata
de anul precedent.
Cresterea eficientei economice se datoreaza urmatorilor factori:
utilizarea integrala a capacitatilor de productie (neexistand stagnari);
cresterea productiei fizice cu 7% fata de anul 2000;
dublarea productiei marfa, fata de 2000, prin:
creterea produciei fizice;
creterea preturilor produselor finite;
cresterea productivitatii muncii (cifra de afaceri/numar total personal)
de la 8.270 mii lei/om in 1999 la 17.530 mii lei/om in 2000;
cresterea disciplinei in munca, etc..
De altfel, principalii indicatori realizati de S.C. MONDOSTAR S.A. SIBIU, in
ultimii 3 ani se prezinta astfel:

Denumire indicator
1

Productia fizica totala

- pentru export

U.M.

mii buc

70

1999
1.658
1.528

Tabelul 3.2.
2000
2001
1.750
1.625

1.869
1.649

2 Livrari la export
3 Valoarea productiei marfa
4 Cifra de afaceri
5 Venituri totale
Cheltuieli
6
totale
Profit
7 brut (5-6)
Rezultatul
8
net al exercitiului
9 Capital social
Rentabilitatea
10
-capitalului social (7/9)
-costurilor (7/6)

mii USD
mil. lei
mil. lei
mil. lei
mil. lei
mil. lei
mil. lei
mil. lei
%
%
%
%

Rata
11 profitului brut (7/4)
Rata
12 lichiditatii
(active circ/obligatii crt)
Productivitatea
13
muncii
(CA/nr total de personal)

3.887
8.230
9.190
10.133
10.133
4.366

3.815
12.256
13.605
15.395
13.936
1.459
1.213
4.366

3.132
25.301
28.767
32.560
28.984
3.576
2.025
4.366

33.4
10.4

81.9
12.3

10.7

12.4

42.6

55.9

87.9

mii lei
/om

5.233

8.270

17.530

3.1.3. Personal, structura si grad de calificare

Structura personalului pe meserii si functii corespunde in cea mai mare parte
specificului de productie din subramura industriei de confectii textile.
Societatea are inregistrati la 31.12.2001 un numar de 1642 salariati. Societatea
comerciala are o situatie buna in privinta gradului de pregatire profesionala a
angajatilor, atat la categoria muncitori cat si la personalul tehnico-administrativ.
Din totalul de 1642 angajati cu carte de munca, un procent de 93,7% il reprezinta
personalul productiv, adica 1539 salariati din care:
muncitori 1484;
maistri 55;
si un procent de 6,3% il reprezinta personalul TESA (inclusiv conducerea societatii).
Structura dupa varsta a personalului este buna, categoriile de varsta intre 20-40
ani reprezinta 65% (adica 1068 salariati) din totalul salariatilor, segment considerat in
faza de randament si stabilitate maxima.
Categoriile de varsta intre 41-55 ani reprezinta 34,2% (adica 561 salariati) fata
de total, segment considerat ca fiind la maturitate maxima, iar un numar de 101
salariati, respectiv 0.8% este reprezentat de categoria de varsta cuprinsa intre 56-60
ani.
In urma analizei rezulta urmatoarele date:
Tabelul 3-3
Structura fortei de munca pe categorii de personal

-Muncitori, din care

Direct productivi
Indirect productivi

Valoarea absoluta
Valoarea relativa (%)
Total: 1484
90,4
1130
76,1
354
23,9

71

-Personal de executie din servicii

functionale, sectii si ateliere
-Maistri
-Personal de conducere

99
55
4

6,0
3,4
0,2

Structura fortei de munca dupa pregatirea profesionala:

Tabelul 34
Valoarea absoluta
-Personal de conducere si executie,
din care
Invatamant superior
Scoala medie
Specializare la locul de munca
-Maistri, din care:
Invatamant superior
Scoala medie
Specializare la locul de munca
Muncitori, din care:
Scoala medie
Calificare la locul de munca
Necalificati

Valoarea relativa (%)

Total: 103
35
55

6,3
34,0
53,4

13
Total: 55
2
39

12,6
3,3
3,6
70,9

14
Total: 1484
613

25,5
90,4
41,3

848
23

57,2
1,5

Structura fortei de munca dupa sex:

Tabelul 35
Femei
Barbati

Valoarea absoluta
Valoarea relativa (%)
1433
87,3
209
12,7
Structura fortei de munca dupa varsta

Tabelul 36
Sub 30 de ani
Intre 31-40 de ani
Intre 41-50 de ani
Intre 51-55 de ani
Intre 56-60 de ani

Valoarea absoluta
Valoarea relativa (%)
705
43,0
363
22,0
473
29,0
88
5,0
13
1,0

Se poate aprecia ca S.C. MONDOSTAR S.A. SIBIU dispune de personal

calificat pentru acoperirea intregului nomenclator de profesii si meserii specifice
domeniului sau de activitate.

72

CONCLUZII:
Puncte forte:
societatea este organizata corespunzator unei functionari normale;
ponderea ridicata a personalului incadrat in segmentul de varsta optim.
Puncte slabe:
ponderea destul de ridicata a personalului indirect productiv (21,5%) din total
personal;
ponderea ridicata a muncitorilor calificati la locul de munca (41,3%).
3.1.4. Exportul: structura si orientare geografica. Strategia si tactica firmei in
domeniul exportului pe termen scurt, mediu si lung
In cadrul obiectului de activitate de baza enuntat, producerea si
comercializarea de confectii textile, firma activeaza pe segmentul de piata de
imbracaminte exterioara pentru femei, barbati si copii, realizand o structura
sortimentala variata: bluze, camasi, pijamale, veste, etc..
Evolutia datelor privind volumul livrarilor si a pietelor de desfacere pe ultimii
3 ani se prezinta astfel:
Tabelul 3-7
1999
2000
2001
SPECIFICATIE
VAL.
VAL.
VAL.
ABS
%
ABS
%
ABS
%
VENITURI TOTALE
9.100
100,0 12.991
100,0 28.168
100,0
(din livrari) din care:
-PIATA EXTERNA
7.556
83,0
11.117
85,6 22.393
79,5
-PIATA INTERNA
1.544
17,0
1.874
14,4
5.775
20,5
Din analiza datelor privind evolutia cifrei de afaceri si a pietei de desfacere se
constata urmatoarele:
Creterii preturilor n perioada analizata;
Veniturile realizate din vnzarea produselor pe piaa s-au situat pe o
Veniturile realizate din vnzri au crescut de 3 ori ca o consecina a curba
ascendenta cu o valoare maxima in anul 2001;
Veniturile relizate din vanzarea de produse pe piata externa au crescut de 3
ori in anul 2001 fata de 1999.
Societatea comerciala MONDOSTAR S.A. isi valorifica la export o pondere
din ce in ce mai mare din volumul productiei fizice realizate. Evoluia exportului
realizat in perioada 1999-2001 se prezint astfel:

SPECIFICATIE

1999
MII
%
BUC.

73

2000
MII
BUC.

Tabelul 3.8.
2001
MII
%
BUC.

DESFACERI TOTALE
din care: EXPORT
PRODUCTIA TOTALA
din care: EXPORT

1.678
1.494
1.658
1.528

100
89
100
92

1.740
1.606
1.750
1.625

100
92
100
93

1.885
1.649
1.869
1.649

100
88
100
88

Din analiza datelor de mai sus se constata ca volumul si ponderea desfacerilor

pe piata externa s-a situat pe o linie ascendenta, crescand cu cca 155.000 buc.. In anul
2001 fata de anul 1999, adica cu 10%.
Principalii parteneri de afaceri externi sunt:
din
Germania:
WEBER&OTT,
TRUMPF,
SOHL&SOHLKE,
FRANKENWALDER;
din Marea Britanie: EXPOSE DREAMROLE;
din Italia: G.B. INTERNATIONAL, ARTISTI ITALIANI;
din Portugalia: TEVITOM.
Activitatea de export se deruleaza pe baza de contracte directe cu firme din
strainatate, precum si prin contracte in comision.
Pe viitor, societatea is propune in continuare cresterea volumui si ponderii productiei
destinate exportului, obiectiv realizabil prin:
a) cresterea competitivitatii si calitatii produselor in vederea mentinerii pietelor
traditionale;
b) intensificarea activitatii promotionale, actionand ofensiv in vederea patrunderii pe
noi piete de desfacere.
CONCLUZII:
Obiectul de activitate al societatii comerciale il constituie fabricarea si
comercializareape piata interna si externa a confectiilor textile. Productia pentru
export reprezint, in anul 2001, 88% din productia totala si s-a desfasurat in totalitate
in sistem LOHN.
Puncte tari:
un raport pret/performanta corect, probat prin cresterea volumului productiei
destinate exportului;
stoparea declinului economic prin cresterea volumului exportului odata cu
cresterea volumului livrarilor la piata interna;
lipsa reclamatiilor legate de termenele de livrare;
cresterea eficientei economice a produselor fabricate pentru export probata prin
cresterea pretului obtinut la modelul de baza.
Puncte slabe:
realizarea produciei pentru export n sistem lohn;
contracte de export in comision;
existenta unor reclamatii de calitate;
deprecierea raportului USD/DM (avand in vedere ca majoritatea contractelor
externe sunt incheiate in DM).
3.1.5. Strategia firmei

74

Firma acorda o atentie deosebita in special strategiei pe termen lung; in acest

sens putem spune ca politica de export a firmei este simpla: sa mareasca cantitatile
exportate cu mentinerea la parametri ridicati a produselor exportate.
Trebuie mentionat ca in politica pe termen lung firma are in vedere
diversificarea gamei de produse fabricate.
Pe termen mediu firma intentioneaza sa-si mentina si sa-si intareasca relatiile
cu partenerii sai externi, sa caute furnizori mai seriosi de materie prima, care sa-i
asigure o aprovizionare eficace. Mentinerea relatiilor cu partenerii externi se va face si
prin studierea amanuntitaa nevoilor crescande ale importatorilor din Uniunea
Europeana. Prin cultivarea unor relatii de export sanatoase, strategia firmei pe termen
mediu inglobeaza si dorinta firmei de a-si mentine relatiile bune cu partenerii
financiari care asigura in bune conditii derularea operatiunilor de import-export.
Pe termen scurt strategia firmei se axeaza in special pe cuceriea de noi piete,
pe diversificarea productiei, cresterea permanenta a calitatii si intarirea imaginii de
marca in cadrul partenerilor traditionali. Pentru derularea unor operatiuni de export
eficace se are in vedere si recalcularea in conditii de optim a costurilor de productie.
3.2. Chestionar realizat n legtur cu relaia existent ntre modul de
implementare a managementului calitii totale (MCT) i opinia angajailor :
studiu realizat asupra ntreprinderii S.C MONDOSTAR S.A.
Pe msur pe ce calitatea este tot mai mult apreciat n industria textil pentru
a putea respecta standardele de mediu existente, latura uman din cadrul ntreprinderii
devine tot mai important. Scopul acestui chestionar este examinarea ntreprinderii
textile S.C MONDOSTAR S.A.
pentru a afla opinia angajailor despre introducerea managementului calitii totale.
Cuvintele cheie utilizate n chestionar sunt: fabricaii de mbrcminte,
reacia angajailor, schimbarea organizatoric, susinerea schimbrii, fabricanii de
produse textile, nevoia de pregtire a angajailor n acest sens.
Scopul
Pentru o ntreprindere textil care realizeaz operaii de mare complexitate este
o adevrat provocare s i realizeze activitatea cu succes prin introducerea
managementului calitii totale. Industria textil este foarte complex din mai multe
motive. Linia de produse nglobeaz o complexitate de stiluri, variind n funcie de
anotimpuri, vrste i dimensiuni. Planificarea se realizeaz la multiple nivele, n
funcie de linia de produse avut n vedere i de faza ciclului de via n care se
gsete produsul studiat. De asemenea este foarte complex sistemul de alegere a
furnizorilor i materiilor prime precum i a cilor de distribuie. Ca rezultat de
ansamblu se creeaz o varietate de produse care se afl n diferite faze ale ciclului de
via, i care sunt oferite de o varietate de ntreprinderi. Prin urmare, introducerea i
funcionare unui sistem bazat pe managementul calitii totale este o adevrat
provocare pentru productorii din industria textil. Cei mai muli productori vd
managementul calitii totale ca fiind cea mai potrivit strategie pentru a putea veni n
ntmpinarea dublei necesiti impuse de condiiile existente, i anume
competitivitatea i calitatea, totui multe ntreprinderi gsesc ca fiind foarte dificil
implementarea acestui sistem.

75

Scopul acestei cercetri este de a identifica motivul care determin apariia

acestei dificulti i a furniza asistena necesar firmelor interesate n introducerea
managementului calitii totale (MCT). Studiul a identificat ca motiv de eec n
realizarea cu succes a MCT dificultatea de a veni n ntmpinarea dorinelor i
nevoilor angajailor. A fost explorat relaia dintre nevoile angajailor i nivelul de
implementare a MCT.
Introducerea.
Economia global se confrunt cu o nou paradigm, cu o schimbare total
care va introduce noi reguli i limite. Organizaiile de astzi, incluznd ntreprinderile
textile, opereaz ntr-un flux constant. Pentru a realiza venituri satisfctoare multe
ntreprinderi plnuiesc, planific i implementeaz modificri organizaionale. n acest
sens dou realizri trebuie efectuate pentru a corespunde unei noi paradigme, i
anume:
1. recunoaterea organizaiei ca fiind un sistem uman format din mai multe
pri intercorelate
2. recunoaterea faptului c fiecare persoan este important n cadrul
organizaiei.
n haosul general existent n lumea de afaceri actual, cele mai multe probleme
care afecteaz ntreprinderea pot apare ca urmare a dou motive: creterea concurenei
i creterea exigenelor consumatorului n domeniul calitii. Oricare din cele dou
poate cauza schimbri uriae ntr-o organizaie. Cnd coexist, cum se ntmpl de
regul n industria textil, impactul lor asupra unei ntreprinderi crete geometric.
Aceste presiuni care apar din partea consumatorilor sunt tot mai mult resimite de
majoritatea ntreprinderilor textile care fac i obiectul studiului.
ntreprinderile textile tind tot mai mult s rspund celor dou necesiti. n
ultimii ani, majoritatea firmelor i-au introdus o nou filozofie, o nou abordare sau
un nou sistem pentru a putea face fa acestor cerine. Aceste eforturi sunt de cele mai
multe ori substaniale, necesitnd civa ani pentru a putea fi implementate. Aceste
programe pot s apar sub mai multe forme, dar toate au un lucru n comun. Toate
reprezint un anumit procent de schimbare n modul de a face afaceri al unei
ntreprinderi. Ele au nc un lucru n comun: o foarte ridicat rat a eecului.
La o prim privire s-ar putea spune c un program al calitii totale ar fi soluia
optim pentru a putea face fa celor dou probleme cu care se confrunt, cea a
concurenei ridicate i cea a nevoilor consumatorului pentru o calitate ridicat la
nivelul standardelor internaionale. Prin implementarea MCT, o companie poate s se
concentreze asupra nevoilor consumatorilor i s se lupte s ofere consumatorilor
produse i servicii care s corespund din punct de vedere calitativ. Acest lucru i
permite unei firme s fac fa cu succes concurenei acerbe existente pe pia.
Dei la prima vedere se pare c implementarea MCT este relativ simpl,
totui ea implic schimbri organizaionale ca i n operaiile realizate zi de zi.
Pentru a implementa cu succes MCT este necesar cunoaterea culturii existente pe
piaa fiecrei ri pe care se viseaz implementarea. Totui, nu n totdeauna
introducerea unui sistem duce la obinerea rezultatului scontat, ntruct sepierde din
vedere importana pe care o au angajaii.
Pregtirea.

76

Pregtirea angajailor este o problem important dar adesea neglijat n

cadrul unei organizaii n care se implementeaz MCT. Pe lng acest lucru este
foarte important ca firma s ia n considerare i schimbarea multor paradigme pe care
le-au folosit n relaiile cu angajaii.
Importana pregtirii n acest domeniu este crucial i acest lucru este subliniat
de muli autori n literatura academic i comercial. n aproape toate discuiile despre
calitate, importana dimensiunii umane a succesului este deloc de neglijat. De
exemplu, Baldrige Award definete patru aspecte ale resurselor umane care trebuie
ndeplinite pentru ca o ntreprindere s poat s fie calificat n acest sens. Acestea
sunt: recrutarea i selecia, pregtire i dezvoltare, premii i compensaii, moralul
angajailor i calitatea condiiilor de munc.
Aceste programe i nva pe angajai s-i utilizeze toate aptitudinile pe care
le posed, s-i schimbe atitudinea i comportamentul. n MCT, comunicarea dintre
furnizor i consumator este vital, chiar i n cazul n care att consumatorul ct i
furnizorul sunt interni firmei. Pregtirea poate facilita aceast comunicare.
Etapele implementrii managementului calitii totale
Pentru a realiza o implementare de succes este necesar s fie bine neles
ciclul de via al produselor existent n momentul n care firma implementeaz o
schimbare. Acest proces de modificare urmeaz un model prestabilit: 1)Procesul
ncepe n momentul n care firma devine contient de declinul sau criza cu care
se confrunt. Acest lucru rezult adesea ca urmare a faptului c ntreprinderea nu mai
poate veni n sprijinul nevoilor consumatorilor. 2)Transformarea, a doua faz,
intervine n momentul n care nevoia de schimbare este acceptat i angajamentul de
realizare a ei este acceptat. 3)Tranziia survine n momentul n care planurile, ideile i
viziunile legate de mplinirea planului sunt transpuse n aciune. 4)Stabilizarea i
dezvoltarea intervin n momentul n care schimbrile au fost instituionalizate i
aplicate.
Aceste patru faze ale procesului sunt asociate celor patru nivele ale procesului
de maturizare n aplicarea MCT, pregtirea implementrii, demonstrarea necesitii,
angajamentul i realizarea efectiv. Prima faz corespunde acelor firme care abia au
inceput sau abia iniiat procesul. Al doilea nivel corespunde acelor firme care au
realizat procesul schimbrii iar angajaii sunt total implicai n nfptuirea acestui
proces. n acest punct, este imperativ crearea unui climat deschis de comunicare n
cadrul firmei.
Schimbarea planificat
Cum poate o firm s nainteze de la o faz la alta n procesul de mbuntire
a calitii? Pentru a putea nelege acest lucru este necesar o modificare a
nevoilor teoretice. Nu se poate realiza trecerea la un nivel superior dect dup ce au
fost ndeplinite toate nevoile pn la nivelele cele mai jos. La nivel individual, nevoile
primare cum sunt mbrcmintea i locuina trebuie satisfcute mai nti. Maslow a
delimitat o ierarhie a primelor cinci clase de nevoi primare, psihologie, siguran,
dragoste, respect i auto-actualizare. Dup cum arat aceasta ntr-o figur, nevoile
primare ale unui individ sunt similare cu cele ale unei organizaii.
Ierarhia nevoilor angajailor:
Nivelele:
1. Schimbarea la nivelul conducerii

77

 Cooptarea oamenilor energici pentru a putea depi barierele

Exprimarea viselor nerostite ale oamenilor care lucreaz n cadrul
organizaiei
2. Mediul de nvare activ n cadrul organizaiei
Disponobilitatea la schimbare
Disponibilitatea de a nva
Dorina de a conduce
Strategii de schimbare a modului de comunicare ntre oameni
3. Partajarea valorilor i obiectivelor ntre oamenii care lucreaz ntr-o
organizaie.
ncurajarea realizrii unui climat lucrativ n cadrul organizaiei.
Comunicarea n cadrul organizaiei
4. Realizarea interaciunii umane
Relaii
Aptitudini
Percepii
Valori
5. Fundamentul cultural
Tratament egal
Compensri juste
Beneficii adecvate
Aderarea la grup
Resurse adecvate
Mediul sigur de lucru.
Cnd o firm decide s implementeze MCT, managementul de vrf trebuie s
i ajute pe angajai s parcurg cele trei nivele ierarhice. Pentru a se asigura c firma
va devenii adepta total a ideii de schimbare, este mai nti realizat o comparaie
ntre situaia prezent i cea dorit. Compania trebuie s identifice pe care dintre cele
trei nivele ierarhice ale firmei se afl fiecare angajat, pentru a putea identifica ce este
de fcut pentru a putea parcurge treptele necesare n direcia ajungerii la nivelul pe
care trebuie s se afle fiecare angajat.
Industria textil este o industrie cu mare complexitate din mai multe motive.
Linia de produse este o complexitate de stiluri, n funcie de anotimpuri, ciclul e viaa
al produselor, i multitudinea de mrimi pentru toate msurile. De asemenea este
foarte complex linia de furnizori de la care se aprovizioneaz, materiile prime pe
care le utilizeaz, cile de distribuie utilizate, strategia utilizat n funcie de ciclul de
via al produselor, planurile de actualizare utilizat.

Chestionar de evaluare a reaciei angajailor n legtur cu MCT

Companiile care prosper sunt acelea care sunt adeptele schimbrii pentru a
putea s se adapteze la schimbrile care intervin pentru a obine avantaje competitive.
Pentru realizarea cu succes a acestei tranziii ctre MCT este esenial s se acorde
concursul tuturor angajailor. n cercetarea ntreprins au fost surprinse reaciile
fiecrui angajat n legtur cu schimbarea, fiind combinate datele obinute pentru a
78

putea avea o vedere de ansamblu asupra reaciei ntreprinderii n legtur cu

schimbarea. Rspunsurile la fiecare dintre criterii prin ncercuirea numrului care
crede c descrie cel mai bine organizaia noastr aa cum este astzi. Cinci (5)
nseamn c ndeplinea complet criteriul. Zero (0) nseamn c nu ndeplinea deloc
acest criteriu (Chestionar 1).
(scal de evaluare)
deloc
bine
0

foarte puin

puin

destul de bine

bine

foarte

Chestionar 1
Chestionar de evaluare a reaciei angajailor n legtur cu implementarea MCT
1. Toi angajaii cunosc misiunea organizaiei
2. Toi angajaii i cunosc rolul n a ajuta la ndeplinirea misiunii
organizaiei
3. Conducerea executiv este angajat n imbuntirea continu
a calitii, productivitii i competitivitii
4. Managementul trateaz fora de munc drept resurs valoroas
5. Exist o comunicare continu, deschis, la toate nivelurile
organizaiei
6. Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc exist ntre
management i angajai
7. Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc exist n rndul
angajailor
8. Calitatea este definit de clieni, interni i externi
9. Clienii particip n ciclul de dezvoltare al produciei
10. Angajaii sunt implicai n procesul de luare a deciziilor
11. angajaii sunt autorizai pentru a construi cu ideile lor la
promovarea mbuntirii continue
12. performana proceselor este msurat tiinific
13. n procesul de luare a deciziilor sunt folosite date verificate
14. Angajaii primesc educaia i instrucia de care au nevoie
pentru a-i mbuntii continuu performanele
15. Toi angajaii, de la toate nivelurile, menin standarde etice
nalte.

0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0
0
0
0

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5

Subiecii
Intervievaii au fost i angajaii din sectorul productiv ct i directorii,
adjunci, toi trebuind s fie angajai ai firmei studiate de cel puin ase luni.
Majoritatea s-au artat dornici s coopereze n strngerea tuturor datelor necesare
pentru ca firma s-i poat mbunti activitatea din punct de vedere calitativ.
Colectarea datelor

79

Cercettorul a contactat managerii de la nivele ierarhice superioare pentru a

putea colecta datele cu o ct mai mare acuratee pentru realizarea proiectului de
cercetare. Rspunsurile primite au artat cum caracterizeaz angajaii unei
ntreprinderii, MCT i calitatea, cine este responsabil pentru realizarea calitii n
cadrul firmei i ce rol joac calitatea n politica de afaceri a firmei i filozofiile de
afaceri ale firmei.
Chestionarul realizat la S.C. MONDOSTAR S.A. determinat reacia
angajailor fa de o schimbare organizaional. Chestionarul a permis
determinarea celor mai importante atribute organizaionale n opinia angajailor.
Chestionarul a fost utilizat pentru a putea permite implementarea cu succes a
programului.
Rezultatele analizei
A) Aproximativ 80% din cei responsabili indic faptul c ei contribuie la
calitatea produsului final i c vor schimba practicile uzuale pentru a crete calitatea
produselor.
Peste 70% din responsabili indic faptul c superiorii le-au dat ocazia s-i
manifeste opiniile, iar 30% spun c superiorii in cont de aceste opinii i i ncurajeaz
s utilizeze tehnicile MCT.
B) Formele de retribuire a muncii utilizate de S.C. . Sunt: acordarea
de stimulente pentru realizarea unei munci de calitate i n timp sczut, plata cu ora
utilizndu-se i bonusuri. Pregtirea noilor angajai se face prin diferite feluri de
training. Trainingurile i ajut pe angajai s obin o nou filozofie asupra muncii.
C) Comentariile managerului:
Managerul a abordat mai multe probleme referitoare la dificultile
implementrii MCT.
1. Departamentul de producie a artat deja mbuntiri ale performanelor
dup implementarea MCT, acceptarea fiind mai ridicat dect n alte
departamente.
2. Msurarea performanelor n departamentul de producie a fost uoar
spre deosebire de altele, cum ar fi cercetarea dezvoltarea.
Nivele de realizare a MCT
S.C. MONDOSTAR S.A. a atins un nivel destul de ridicat n implementarea
MCT, avnd de realizat schimbri calitative, nfptuind programe calitative i
traininguri. S.C. MONDOSTAR S.A. i-a analizat afacerea i a decis s concedieze
civa angajai, reducndu-i numrul angajailor cu 30%. Au rmas angajai care au
realizat produse mbuntite din punct de vedere calitativ, care i folosesc la
maximum timpul de care dispun n cadrul firmei i care realizeaz cu succes produse
superioare calitativ n timpul cel mai redus.
Nivelele ierarhice pe care se afl angajaii
Chestionarele realizate au avut n comun 2 probleme: lucrez efectiv la firma
respectiv i ncerc s realizez produsele la cel mai nalt nivel calitativ. Aceste dou
probleme au fost urmrite n cadrul S.C. MONDOSTAR S.A. n cadrul firmei,
angajaii par mai interesai n realizarea unui nivel superior al MCT. n realizarea
chestionarului au fost de asemenea urmrite realizarea unui mod panic de lucru,

80

stresul mediului de lucru, securitatea legat de viitor, feed back-ul ntre angajai.
Pentru a munci din greu i bine, angajaii au nevoie de stimulente pentru a munci i a
obine rezultate satisfctoare. Dac angajaii sunt nemulumii de mediul de munc
existent n cadrul firmei, ei nu lucreaz cu srg i nu realizeaz munc de calitate.
Recomandri
(dup nivelele ierarhice pe care se afl angajate)
Recomandrile sunt fcute n scopul lrgirii procesului de implementare n
companie. Compania necesit adugarea i schimbarea unora dintre procesele
utilizate; cea mai necesar fiind schimbarea n cultura companiei viznd creterea
acceptanei de idei MCT .
1). Standarde i msurtori; managementul trebuie s stabileasc standarde
de calitate realiste: specifice, msurabile, de atins orientate spre rezultat i termene;
pentru a msura progresul fiecrui departament n mbuntirea calitii. Standardele
trebuie precis cuantificate de fiecare dat cnd e posibil.
2). Recompense i recunoatere atunci cnd angajaii demonstreaz orientare
spre calitate este esenial ca managementul s ofere recompense i recunoatere.
Sistemul de recompense trebuie s fie legat de msurtorile cheie ale organizaiei.
Persoanele trebuie s fie recompensate pentru efortul individual doar dac contribuie
la misiunea ntregii organizaii. Recompensa i recunoaterea trebuie s fie specific,
onest, util membrului echipei i mprit cu alii din companie.
3). Training-ul: este o pierdere de timp i efort dac programele nu sunt
eficiente n crearea schimbrii dorite n compartiment. Astfel urmtoarele sugestii
pentru mbuntirea eficienei cursului de training.
4). Pentru toi angajaii noi utilizai pentru primul training , filme video
pentru a prezenta politica de calitate a companiei i conceptul MCT.
Dup ce superiorii au frecventat cursul trebuie s fie responsabili pentru
asigurarea training-ului subordonailor.
5). Integrarea cu managementul resurselor umane; mbuntirea calitii
depinde esenial de angajaii motivai care la rndul lor sunt rezultatul unui sistem de
management al resurselor umane bine condus. De aceea este obligatorie integrarea
ambelor funcii pentru a obine mbuntiri ale calitii.
Concluzii
Cnd angajaii sunt interesai n realizarea cu succes a obiectivelor propuse a fi
realizate n cadrul firmei, organizaia ar trebui s-i ndeplineasc cu succes
obiectivele pe care i le-a propus. Studiul de caz relev i faptul c, nevoile angajailor
nu sunt satisfcute, programele de training propuse a fi realizate de angajai pot s nu
fie realizate la nivelul propus. Implicarea cu succes a angajailor n realizarea cu
succes a obiectivelor firmei duce la progresul firmei i la schimbarea acestei firme pe
piaa produselor similare realizate de toate firmele care-i realizeaz activitatea n
domeniul analizat. Prin urmare, realizarea MCT la un nivel superior este cheia
implementrii i asigurrii unei poziii de succes firmei pe piaa produselor studiate.
Principiile MCT sunt simple dar deseori dificil de implementat. La nceput
implementarea MCT n companie nu a fost considerat a fi una de succes pentru c
doar departamentul de producie a nregistrat mbuntiri.
Oricum din supraveghere deriv rezultate ncurajatoare: majoritatea angajailor
doresc i sunt pregtii s accepte conceptul MCT.

81

Compania poate avea dificulti n urmrirea acestor recomandri dac are

limite de timp i de munc i astfel rezolvarea acestor limitri trebuie s fie prima
sarcin.
Doar cnd managementul companiei e determinat n continuarea agresiv a
procesului lung i dificil de implementare a MCT va fi capabil s implementeze n
totalitate conceptul i s se bucure de beneficiile acestuia.

82