STRATEGIC MANAGEMENT ACCOUNTING

CRITICAL REVIEW
Responsibility Budgeting and Accounting Reform

Oleh :
WAKHID NANANG SANTOSO
(S431402033)
MAGISTER AKUNTANSI
PROGRAM BEASISWA STAR-BPKP

Untuk Dosen:
Dr. KRISMIAJI, M.Sc.,Ak.

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2014

Judul

: Responsibility Budgeting and Accounting Reform

Pengarang

: L.R. Jones and Fred Thompson

Sumber

: Budget theory in the public sector / edited by Aman Khan, and W. Bartley
Hildreth.Copyright _ 2002 by Aman Khan and W. Bartley Hildreth, 2002

Pendahuluan

Pengendalian manajemen adalah suatu proses untuk memotivasi dan menginspirasi orangorang, terutama manajer bawahan, untuk melayani kebijakan dan tujuan dari organisasi
darimana mereka berasal dan merupakan proses untuk mendeteksi dan memperbaiki
kesalahan kinerja.

Disiplin pengendalian manajemen didasarkan pada anggapan bahwa perilaku dikontrol

sebagian besar untuk kepentingan diri sendiri. Tujuannya adalah meminimalkan biaya agensi.

Biaya kontrol berkisar dari penjagaan atas desain dan implementasi pelaporan baru atau ulang
sistem akuntansi. Hak keputusan Organisasi partisi dengan menciptakan dan mengalokasikan

Terdapat tiga sistem yang membantu proses keputusan hirarkis dalam membuat kekuasaan.
yang saling berhubungan. Oleh karena itu, ketika perubahan organisasi satu, itu harus
mengubah mereka semua:
sistem yang mengukur kinerja (sistem akuntansi internal)
sistem yang pahala dan menghukum kinerja
sistem yang hak partisi

Tujuan

Esai ini berfokus terutama pada sistem akuntansi dan pelaporan yaitu terhadap
keberadaan pasar tenaga kerja dan persaingan yang cenderung untuk mengurangi biaya agensi
setidaknya di mana potensi untuk penggantian agen hadir.

Penelitian Sebelumnya
(Zimmerman, 1995) meneliti tentang cara meminimalisasi biaya agen dengan meminimalkan
jumlah biaya yang dihasilkan dari perilaku oportunistik pada bagian dari agen

dan mengendalikan perilaku.

(Breton dan Wintrobe, 1975) menyatakan bahwa teori ekonomi mengatakan kepada kita
bahwa biaya optimum ini dapat ditemukan di mana biaya marjinal kontrol sama mereka

manfaat marjinal.
Pembahasan
Tanggung Jawab Anggaran
Dalam banyak organisasi instrumen utama pengendalian manajemen adalah tanggung jawab
anggaran, yang mencakup baik penyusunan anggaran dan mereka eksekusi.
Responsibility

budgeting

adalah

sebarapa

banyak

rekayasa

organisasi

karena

biaya

akuntansi yang merupakan produk dari revolusi birokrasi dan dibenarkan oleh skala ekonomi dan

ruang lingkup. Skala ekonomi diproduksi dengan menyebarkan biaya tetap lebih tinggi
volume output, sehingga mengurangi biaya per unit. Economies of scope diproduksi dengan
memanfaatkan pembagian kerja secara berurutan menggabungkan unit fungsional yang sangat khusus
dengan cara aneka untuk menghasilkan berbagai produk.
Di bawah tanggung jawab anggaran, pekerjaan diatur menjadi unit administratif menurut
misi, fungsi, dan / atau wilayah. Organisasi administrasi unit dan hubungan mereka satu sama lain
struktur organisasi digambarkan dalam grafik merupakan struktur pemerintahan mereka.
Penganggaran Responsibility membutuhkan wewenang dan tanggung jawab yang akan dialokasikan
untuk individu dalam organisasi. Hal ini merupakan tanggung jawab struktur organisasi. Akhirnya,
tanggung jawabpenganggaran memerlukan sistem pengukuran dan evaluasi kinerja informasi
mengenai masukan, biaya, kegiatan, dan output.
Terdapat dua aturan dasar mengatur desain organisasi dibawah tanggung jawab anggaran.
Pertama, strategi organisasi harus menentukan struktur. Strategi berarti pola tujuan dan kebijakan
yang mendefinisikan organisasi dan misi dan yang posisi relatif terhadap lingkungannya.
Aturan dasar kedua adalah bahwa organisasi harus sebisa mungkin terdesentralisasi sehingga dengan
efektivitas besar, organisasi yang kompleks meningkatkan ketika wewenang dan tanggung jawab yang
didelegasikan ke dalam organisasi.
Thompson dan Jones, 1986 menyatakan perbedaan terbesar antara anggaran pemerintah dan
anggaran tanggung jawab adalah pemerintah yang anggaran cenderung belanja atau sumber daya yang
sangat rinci rencana akuisisi, yang harus hati-hati dijalankan sama seperti yang telah disetujui;
Sebaliknya, operasi anggaran di sektor swasta biasanya hemat detail, sering terdiri dari tidak lebih
dari beberapa target keuangan.
Manajer pusat pertanggungjawaban menunjukkan angka konsisten baik dipromosikan, akhirnya ke
kantor pusat. Gagasan ini bahwa pusat-pusat tanggung jawab harus dikelola secara obyektif oleh
nomor dari kantor pusat perusahaan kecil mencerminkan upaya untuk mendelegasikan wewenangnya
dan tanggung jawab ke dalam organisasi.
Jenis Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab biasanya diklasifikasikan menurut dua dimensi:
Dimensi Integrasi yaitu, hubungan antara pusat pertanggungjawaban yang

tujuan dan tujuan secara keseluruhan dan kebijakan organisasi;

Dimensi Desentralisasi yaitu, jumlah kewenangan didelegasikan

kepada

respon-

manajer jawab, diukur dari segi kebijaksanaan mereka untuk memperoleh dan menggunakan
aset.
Pada dimensi pertama, pusat tanggung jawab dapat berupa pusat misi atau pusat dukungan. Output
dari pusat misi memberikan kontribusi langsung ke tujuan atau tujuan organisasi.
Pada dimensi desentralisasi, akuntan membedakan antara empat jenis pusat tanggung jawab
berdasarkan wewenang yang dilimpahkan kepada manajer bertanggung jawab untuk memperoleh dan
menggunakan assets.3 pusat beban discretionary, norma pemerintah, ditemukan di salah satu pusat
ekstrim dan keuntungan dan investasi di lainnya. Sebuah pusat dukungan dapat berupa pusat beban
atau profit center.

Dalam pusat biaya, manajer yang bertanggung jawab untuk memproduksi kuantitas dan / atau
kualitas output dengan biaya terendah layak dinyatakan. Di pusat biaya standar, tingkat produksi
ditentukan oleh permintaan dari pusat tanggung jawab lainnya, dan anggaran manajer untuk masingmasing siklus pengukuran kinerja ditentukan dengan mengalikan output aktual dengan
biaya standar per unit (lihat di atas). Kinerja diukur terhadap angka ini perbedaan antara biaya aktual
dan standar. Di pusat quasiprofit, kinerja diukur dengan selisih antara pendapatan notasi
diterima oleh pusat dan biayanya. Dalam organisasi yang kompleks yang besar di sektor swasta,
sebagian besar unit produksi individu adalah pusat biaya standar; sebagian besar unit staf biaya
diskresioner pusat. Di pusat-pusat laba, manajer bertanggung jawab untuk kedua pendapatan dan
biaya
Di pusat-pusat investasi, manajer bertanggung jawab untuk kedua keuntungan dan aset
digunakan dalam menghasilkan keuntungan. Dengan demikian, pusat investasi menambahkan lebih
untuk lingkup seorang manajer tanggung jawab daripada profit center, hanya sebagai profit center
melibatkan lebih dari cost center.
Transfer Pricing
Alasan untuk transfer pricing dalam organisasi adalah menentukan biaya layanan yang
diberikan oleh satu unit ke unit lain, membangun dan memanipulasi insentif, dan mengukur kinerja
pusat tanggung jawab. Transfer pricing juga mengungkapkan biaya internal desentralisasi layanan di
mana biaya yang lahir untuk mentransfer hak keputusan kepada orang lain dalam sebuah organisasi.
Metode transfer pricing-dapat digunakan. Pertama, harga pasar mencerminkan
harga pasar eksternal. Kedua, jika tidak ada pasar eksternal ada marjinal atau variabel
biaya dapat digunakan. Metode ketiga didasarkan pada biaya penuh dari layanan atau
produk. Metode keempat yang umum digunakan melibatkan pembeli dan penjual menegosiasikan
harga. Singkatnya, transfer pricing melibatkan desentralisasi dan pembentukan alat untuk pengukuran
dan pelaporan biaya layanan yang diberikan antara pusat di mana organisasi yang terstruktur untuk
mengambil keuntungan dari pengetahuan khusus dan faktor-faktor lain termasuk kondisi lokasional.
Ekonom secara tradisional berpendapat bahwa layanan harus ditransfer
dengan biaya marjinal atau tambahan ke pusat tanggung jawab membeli. Tapi hal ini dapat
serius mendistorsi evaluasi kinerja pusat dukungan dan cenderung menghilangkan insentif untuk
perbaikan. Akibatnya, organisasi menghadapi dilema yang serius. Mereka dapat memaksimalkan
kinerja jangka pendek dengan menggunakan biaya marjinal di transaksi internal, sehingga serius
mendistorsi pengukuran kinerja divisi dan insentif, dan, akibatnya, menderita kekurangan dalam
kinerja jangka panjang.
Saat ini, banyak ekonom menyatakan bahwa monopoli bilateral dapat diatur
dengan memuaskan oleh harga transfer seimbang, harga transfer yang multipart, atau integrasi
quasivertical, di mana pembeli berinvestasi di sumber daya khusus dan pinjaman, sewa, atau
menyewakan kepada pemasok mereka.
Responsibilty Budgeting In Government

Asal-usul tanggungjawab penganggaran dan akuntansi dalam pemerintahan dapat

ditelusuri dengan Pemrograman Perencanaan Penganggaran System (PPBS) era di AS
Departemen Pertahanan (1961-1967). Proyek Perdana merupakan gagasan oleh Robert N. Anthony
(Juola, 1993: 43-44), yang menggantikan Charles Hitch sebagai pengendali pertahanan
September 1965.Anthony (1962) mengusulkan bahwa Departemen Pertahanan dengan dana bergulir:
mengklasifikasikan semua unit administratif sebagai salah satu misi atau pusat dukungan.
membebankan semua biaya yang masih harus dibayar oleh dukungan pusat-termasuk biaya

untuk penggunaan modal aset dan inventaris penipisan-ke pusat-pusat misi mereka layani.
pusat misi dana untuk menutupi biaya-diharapkan termasuk pusat dukungan mereka
biaya dsb.
Dua jenis dana telah didirikan di bawah otoritas ini: saham dan industri dana. Dana saham

digunakan untuk membeli persediaan dalam jumlah besar dari komersial sumber dan menahan mereka
dalam persediaan sampai mereka dipasok ke pelanggan biasanya sebuah unit militer atau fasilitas.
Dana industri digunakan untuk membeli industri atau jasa komersial (misalnya, pemeliharaan depot,
transportasi, dll) dari pro-unit produksi di dalam Departemen Pertahanan.
Proyek Perdana gagal. Salah satu alasan untuk kegagalan adalah bahwa pemerintah federal
Amerika
tidak

Serikat

menyumbang

memperhitungkan

pembelian,

konsumsi.

Alasan

pengeluaran,
lain

untuk

dan

kewajiban,

kegagalan

tetapi

Proyek

masih
Perdana

adalah bahwa proses alokasi AS tidak melakukan fungsi penganggaran modal memuaskan, masalah
yang PPBS tidak benar-benar alamat dan tentu tidak memperbaiki. Lagi pula, proses yang ada
procrusteanizes setiap operasi siklus agar sesuai dengan tahun fiskal.
Tanggung jawab penganggaran berikutnya muncul di Inggris, sebagai bagian dari
Manajemen

Keuangan

inisiasi

pemerintahan

Thatcher,

yang

diumumkan

17 Mei 1982 (Pollitt, 1993; Lapsley, 1994). Tujuan itu harus ditugaskan ke pusat-pusat tanggung
jawab, di mana biaya akan diidentifikasi secara sistematis untuk memungkinkan mereka yang
bertanggung jawab untuk mencapai tujuan tertentu yang akan bertanggung jawab untuk biaya sumber
daya yang mereka konsumsi. Biaya yang harus diukur atas dasar akrual dan tidak hanya mencakup
biaya langsung pelayanan tetapi overhead juga.
New Zealand
Manajemen publik Selandia Baru reformasi telah difokuskan pada upaya untuk meningkatkan
kualitas praktek keuangan eksternal: penerapan akuntansi akrual dan melaporkan per- meningkatkan
kinerja yang. Selandia Baru adalah negara pertama untuk mempublikasikan set lengkap pemerintah
account, termasuk neraca aktiva dan kewajiban dan pernyataan operasi pendapatan dan pengeluaran
berbasis akrual.Caranya Parlemen Selandia Baru memprivatisasi segala sesuatu yang bukan bagian
dari sektor publik inti. Kedua, DPR merumuskan kembali hubungan antara itu dan kepala
instansi pemerintah. Ketiga, DPR mengubah cara menyisihkan dana untuk digunakan oleh instansi
pemerintah

yang

tersisa

untuk

menghubungkan

alokasi

kinerja,

yang

memungkinkan

kontrol fiskal parlemen, tetapi, pada saat yang sama, memberikan fleksibilitas fiskal yang lebih besar
untuk kepala dinas.

The United States

Tanggung Jawab penganggaran dan akuntansi mempunyai efek praktis sedikit atau tidak ada
di negeri ini. Alasannya yang pertama adalah bahwa banyak siswa dari Proses pengeluaran menolak
gagasan bahwa tanggung jawab anggaran dan akuntansi dapat disamakan dengan proses anggaran
legislatif Amerika. Yang kedua, tidak seperti kebanyakan negara-negara lain, Amerika memiliki,
asosiasi terorganisir dengan baik dari pemerintah akuntan, auditor, budgeters, analis Program, dan
guru dari pemerintah akuntansi dan penganggaran yang besar.
Kesimpulan
Bisnis telah meninggalkan tanggung jawab penganggaran karena tidak lagi mencerminkan
cara mereka mengorganisir perusahaannya karena revolusi informasi, yang menghilangkan

skala ekonomi dan organisasi besar dibangun di atas spesialisasi fungsional.

Beberapa organisasi dengan misi tunggal sekarang diselenggarakan sebagai jaringan virtual;
beberapa organisasi dengan banyak misi sebagai aliansi jaringan.Efek dari sistem ini adalah
untuk

memecah

batas-batas

departemen,

menghilangkan

hambatan,

dan

untuk

memberdayakan karyawan untuk mengambil inisiatif dan berkoordinasi sendiri.

Sistem kontrol yang digunakan oleh Johnson & Johnson, 3M, dan Rubbermaid adalah aliansi
longgar dengan birokrasi terpusat yang mengumpulkan banyak informasi realtime pada setiap

aspek operasi, termasuk informasi non finansial.

Pengaruh revolusi informasi adalah sesuatu yang asimetris yaitu perubahan terbaru dalam

cara kerja yang terorganisir yang mempengaruhi pengukuran biaya.

Tanggung jawab penganggaran memberikan kontrak eksplisit antara unit untuk penyediaan
jasa atau barang tertentu dalam pertukaran untuk sumber daya keuangan untuk operasi dan

akuisisi modal yang diperlukan untuk produksi.

Dalam jaringan dan aliansi, orang bekerja di lingkungan kaya informasi. untuk

sebagian besar, akses ke informasi yang simetris

Desentralisasi dapat bekerja dalam lingkungan

di

mana

manajemen

puncak

hadir ke atas fungsi-fungsi manajemen perencanaan strategis, pengorganisasian, staf,

pengembangan

intelektual

dan

budaya

organisasi

dan

menahan

diri

dari

ikut campur dalam pelaksanaan operasi. Hal ini membutuhkan latihan dan menahan diri.
Untuk alasan itu, mungkin masuk akal bagi pemerintah untuk bereksperimen melalui
tanggung jawab penganggaran daripada pergi langsung ke mode baru organisasi dan kontrol.
Implikasi
Dalam pengendalian manajemen Kontrol berfokus pada arus per periode pada produk yang
dihasilkan, fungsi yang dilakukan, biaya yang dikeluarkan, keuntungan, atau pendapatan.
Modal
penganggaran selalu berorientasi proyek, dengan setiap proyek memiliki awal dan akhir yang

dapat diidentifikasi
Sebaliknya, di bawah produksi yang fleksibel, pekerjaan disesuaikan dengan preferensi
spesifik segmen pasar dan diperlakukan sebagai proyek diskrit. Akibatnya, kontrol
selalu berfokus pada proyek-proyek. Ini berarti bahwa analis biaya harus bergeser

perhatian mereka untuk proyek-proyek dan pekerjaan hidup siklus-produk, pengembangan

produk, manufaktur, pengolahan, dan lebih.

Perubahan ini juga telah memberi kita perspektif baru tentang tanggung jawab anggaran.
tanggung jawab penganggaran dan sistem akuntansi membatasi aliran ke atas informasi
operasi dalam desentralisasi organisasi-membuat kebutuhan serta ideal.