Anda di halaman 1dari 36

Lingkungan Internal : Sumberdaya, Kapabilitas, dan Kompetensi Inti

Pendahuluan : Merek Sebagai Sumber Keunggulan Kompetitif


Merek diakui secara luas oleh pelaku bisnis dan akademisi sebagai suatu
keunggulan kompetitif yang paling berdaya tahan dan oleh karenanya berharga
dibandingkan dengan semua keunggulan kompetitif lainnya. Sebagai contoh, Coca Cola
Company memiliki sebuah merek yang paling terkenal di dunia, dan sebagian berfikir,
Coca Cola merupakan sebuah merek yang paling bernilai.
Menurut pakar, kegagalan besar dari institusi keuangan adalah ketidakmampuan
mereka untuk menciptakan diferensiasi yang relevan bagi diri mereka sendiri, selain
adanya perubahan atau inovasi sedikit demi sedikit secara berkelanjutan. Selain itu,
alasan pentingnya merek sebagai sumber keunggulan kompetitif disebabkan merek
merupakan suatu sumberdaya yang tidak berwujud sehingga kurang terlihat dan
semakin sulit untuk dipahami dan ditiru oleh pesaing dibandingkan dengan sumberdaya
lainnya yang sifatnya berwujud. Dengan demikian, sebuah merek dapat menghasilkan
aliran pendapatan yang dapat diidentifikasi sepanjang waktu.
Pada dasarnya, hanya merek-merek tertentu saja, yakni yang di manajemen
dengan hati, yang mampu menjadi sumber keunggulan kompetitif. Mc Donalds,
misalnya mengabdikan jumlah waktu dan tenaga yang signifikan untuk mengatur nama
merek mereka dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Bagaimana suatu merek
dikelola bervariasi dari suatu perusahaan ke perusahaan lain. Perusahaan-perusahaan
terkemuka tersebut, seperti Coca Cola dan Mc Donalds memiliki sumberdaya,

kapabilitas, dan kompetensi inti yang telah digunakan untuk menciptakan merek sebagai
sumber keunggulan kompetitif. Perusahaan atau organisasi yang tergantung pada merek
sebagai keunggulan kompetitif menginginkan bahwa keunggulan tersebut dapat berdaya
tahan. Keunggulan kompetitif yang berdaya tahan dicapai ketika perusahaan
menerapkan strategi penciptaan nilai yang didasarkan pada sumberdaya, kapabilitas,
dan kompetensi mereka yang unik.
Indikator utama untuk pemahaman akan pentingnya relasi antara keunggulan
dan strategi penciptaan nilai adalah kenyataan bahwa bisnis yang berhasil dan
berkinerja tinggi memerlukan kompetisi inti atau keungulan kompetitif. Untuk
mengidentifikasikan

dan

menggunakannya

dengan

sukses

dan

berkelanjutan,

perusahaan harus berfikir dengan konstan tentang proses manajemen strategis dan
bagaimana secara terus-menerus mampu meningkatkan nilai yang diciptakannya ketika
digunakan di seluruh perusahaan. Pada akhirnya, perusahaan mencapai daya saing
strategis dan menghasilkan laba di atas rata-rata ketika kompensasi inti unik mereka
digunakan dengan efektif untuk mengambil manfaat dari peluang-peluang yang ada
dalam lingkungan eksternal.
Seiring berjalannya waktu, manfaat dari setiap strategi penciptaan nilai
perusahaan dapat dikembangkan dari apa yang sudah ada. Berdasarkan realitas ini,
muncul argumentasi dari para pakar bahwa agar terus hidup, perusahaan harus
melaporkan dirinya sendiri, memulai kembali, mendapatkan gagasan baru, memperbarui
dirinya sendiri. Bersikap jujur tanpa kompromi adalah sebuah permulaan untuk
menerima kebutuhan perusahaan untuk menciptakan kembali dirinya dalam rangka

mengembangkan keunggulan kompetitif yang baru. Secara umum, kemampuan daya


tahan sebuah keunggulan kompetitif merupakan fungsi dari tiga faktor, yaitu tingkat
keusangan kompetensi inti karena perubahan lingkungan, kemampuan untuk
menyediakan pengganti kompetensi inti, dan kemampuan untuk meniru kompetensi inti.
Tantangan bagi semua perusahaan adalah tantangan untuk mengelola kompetensi inti
saat ini dengan efektif dan mengembangkan kompetensi inti yang baru untuk digunakan
ketika keunggulan kompetitif yang berasal dari penerapan saat ini telah menjadi usang.
Sebagai contoh, Dell Computer menganggap bahwa tidak ada keunggulan kompetitif
dan sukses yang permanen. Hanya ketika perusahaan mengembangkan keunggulan
kompetitif secara terus-menerus, maka akan tercapai daya saing yang strategis dan
menghasilkan laba di atas rata-rata, serta tetap lebih maju daripada pesaingnya. Oleh
sebab itu, sebuah perusahaan harus terus bergerak dan adaptif terhadap perubahan.
Pembahasan mengenai bab ini akan fokus pada perusahaan. Melalui analisis
lingkungan internal, perusahaan menetapkan apa yang harus dilakukan, yaitu tindakantindakan yang dimungkinkan oleh sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang
unik. Kompetensi inti adalah sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Besarnya,
keunggulan kompetitif ini pertama-pertama merupakan fungsi keunikan dari
kompetensi-kompetensi tersebut, dibandingkan dengan kompetensi para pesaing.
Pencocokan yang tepat tentang apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan apa yang
mungkin dilakukannya memungkinkan pengebangan tujuan strategis, pengejaran misi
strategis, dan formulasi strategis. Ketika diterapkan dengan efektif, strategi penciptaan
nilai akan mengarah ke daya saing strategi dan laba di atas rata-rata.

Pentingnya Analisis Internal


Di era persaingan global, kondisi dan faktor-faktor tradisional, seperti biaya tenaga
kerja, akses ke sumberdaya keuangan dan bahan bakar, dan pasar yang diproteksi atau
diregulasi, dapat tetap menjadi sumber keunggulan kompetitif, namun tidak sehebat
ketika belum berada di era globalisasi. Hal ini disebabkan, keunggulan yang diciptakan
oleh sumberdaya ini dapat di atasi melalui strategi internasional dan dengan arus
sumberdaya yang relatif bebas dalam perekonomian gobal. Dalam lingkungan
kompetitif yang penuh tantangan ini, hanya sedikit perusahaan yang mampu membuat
keputusan-keputusan strategis paling efektif dan konsisten. Untuk itu, perusahaan harus
mengembangkan kapabilitas agar dapat segera berubah. Sebuah tantangan utama untuk
mengembangkan kapasitas ini adalah mengembangkan lingkungan organisasi dimana
pengalaman pembelajaran dipraktekan.
Meski perusahaan-perusahaan mengalami kesulitan untuk berubah, aktivitas mencapai
daya

saing

strategis

dalam lingkungan era

globalisasi tetap membutuhkan

pengembangan dan penggunaan kerangka pemikiran manajerial yang berbeda.


Kerangka pemikiran baru ini menuntut perusahaan untuk dengan hati-hati memahami
para pelanggan sehingga mereka mampu merancang produk-produk yang sepenuhnya
memuaskan kebutuhan mereka. Kritikal bagi kerangka pemikiran ini adalah pandangan
bahwa perusahaan merupakan kumpulan sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti
yang heterogen dan dapat digunakan untuk menciptakan posisi pasar yang eksklusif.
Pandangan ini menunjukkan bahwa, perusahaan perusahaan individual memiliki
sedikitnya beberapa sumberdaya dan kapabilitas yang tidak dimiliki oleh perusahaan
lain. Sumberdaya adalah sumber kapabilitas yang mengarahkan ke pengembangan

kompetensi inti perusahaan. Dengan menggunakan kompetensi intinya, perusahaan


melakukan berbagai aktivitas secara lebih baik daripada pesaingnya. Dengan demikian,
kerangka pemikiran yang dibutuhkan dalam menghadapi era globalisasi adalah
kemampuan pihak pengambil keputusan untuk mendefinisikan strategi perusahaan
dalam hal keunikan posisi kompetitifnya. Daya saing strategis akan diperoleh ketika
perusahaan memuaskan tuntutan efisiensi operasional dari lingkungan eksternalnya,
sementara secara simultan menggunakan kapabilitas uniknya untuk membangun posisi
kompetitif yang berdaya tahan. Analisis lingkungan internal yang efektif meliputi
pengenalan akan apa yang merupakan dan tidak merupakan kompetensi inti perusahaan.
Dengan menekankan pada pengembangan kompetensi, suatu perusahaan belajar
bagaimana mengembangkan keunggulan kompetitif. Melalui pengeksploitasian
kompetensi inti dan memenuhi tuntutan standar persaingan global, perusahaan
menciptkan nilai bagi pelanggannya. Nilai tersebut meliputi karakteristik kinerja dan
atribut-atribut yang disediakan oleh perusahaan dalam bentuk barang dan jasa yang
akan dibayar oleh para pelanggan. Nilai diciptakan melalui adanya biaya produksi yang
rendah dan strategi diferensiasi yang matang. Pada akhirnya, kompetensi inti suatu
perusahaan, selain hasil analisis terhadap lingkungan umum, industri, dan pesaingnya
harus menggerakkan pemilihan strategi sehingga kompetensi inti bersama-sama dengan
taktik pasar produk, menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling penting dalam
persaingan di era globalisasi.

Tantangan Analisis Internal


Keputusan yang dibuat para manajer terhadap sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi
inti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan perusahaan untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif dan menghasilkan laba di atas rata-rata. Dalam
membuat keputusan untuk mengidentifikasi, mengembangkan, menyebarkan, dan
melindungi sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti, perusahaan harus mengetahui
kompetensi intinya terlebih dahulu. Selain itu, pola interaksi antara individual dan
kelompok yang muncul sebagai keputusan strategis dapat pula mempengaruhi kualitas
keputusan, tingkat efektifitas, dan kecepatan diimplementasikannya keputusan tersebut.
Namun, pada kenyataannya, perusahaan seringkali melakukan kesalahan ketika
menganalisis lingkungan internal, seperti memilih sumberdaya, dan kapabilitas sebagai
kompetensi inti yang kenyataannya tidak menghasilkan keunggulan kompetitif.
Pengambilan keputusan manajerial yang sulit ini berkenaan dengan sumberdaya,
kapabilitas, kompetensi inti ditandai oleh tiga kondisi, yaitu ketidakpastian,
kompleksitas, dan konflik-konflik intra-organisasi. Dalam pengambilan keputusan yang
dipengaruhi oleh ketiga kondisi ini, penilaian harus digunakan. Penilaian adalah
kapabilitas untuk membuat keputusan-keputusan yang berhasil ketika tidak ada lagi
model atau aturan yang benar atau ketika data-data yang relevan tidak dapat diandalkan
atau tidak lengkap. Ketika kita melakukan penilaian, pengambil keputusan
menunjukkan kemampuan mengambil risiko intelegen dengan cara tepat waktu. Di era
globalisasi, penilaian eksekutif merupakan sumber penting dari keunggulan kompetitif
karena memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan loyalitas stakeholder yang
berkaitan dengan laba di atas rata-rata.

Perubahan signifikan dalam potensi penciptaan nilai dari sumberdaya dan kapabilitas
perusahaan dapat terjadi dalam ekonomi global yang berubah dengan cepat. Karena
perubahan ini mempengaruhi kekuatan dan struktur sosial perusahaan, kelambanan dan
resistensi terhadap perusahaan dapat terjadi. Meski begitu, pengambilan keputusan tidak
boleh menyangkal perubahan-perubahan yang dibutuhkan oleh perusahaan mereka
untuk memastikan daya saing strategisnya. Perusahaan-perusahaan yang berhasil,
belajar bahwa melibatkan banyak orang dalam mengamil keputusan mengenai
perubahan organisasi akan mengurangi konflik internal organisasi. Dengan demikian,
melibatkan sejumlah individu sangatlah penting, karena setiap orang memiliki
kecenderungan kuat untuk bertahan dari perubahan-perubahan yang diperlukan untuk
menghadapi era globalisasi.

SUMBERDAYA, KAPABILITAS, DAN KOMPETENSI INTI


Sumberdaya
Sumber daya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Peralatan modal,
keahlian pegawai individual, hak paten, keuangan, dan manajer-manajer berbakat
adalah termasuk sumberdaya. Luas dalam ruang lingkup, sumberdaya mencakup
spektrum fenomena individual, sosial, dan organisasi.
Keunggulaan kompetitif pada kenyataannya diciptakan melalui kumpulan beberapa
sumberdaya yang unik. Dell Computer Corporation, misalnya, mengkombinasikan
teknologi dan sumber daya manusia untuk menggunakan model bisnis yang sangat
efisien. Model ini menghasilkan penjualan langsung Dell ke para pelanggannya,

melewati peritel dan perantara lainnya. Jadi, model ini telah menciptakan jalur distribusi
yang unik yang menjadi keunggulan kompetitif utama perusahaan.
Sumberdaya perusahaan dibagi menjadi dua jenis, yaitu:
1.

Sumberdaya Berwujud
Sumberdaya berwujud (Tangible Asset) adalah aktiva-aktiva yang dapat dilihat dan
diukur. Peralatan produksi, pabrik-pabrik manufaktur, dan strukrur pelaporan
formal adalah contoh-contoh dari sumberdaya berwujud.
Empat jenis sumber daya berwujud seperti tabel di bawah ini.

Sumberdaya Berwujud
Sumberdaya

kapasitas perusahaan untuk meminjam.

keuangan

Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan dana-

Sumberdaya

dana internal.
Struktur pelaporan

organisasi

Sumberdaya fisik

formal

perusahaan

dan

perencanaan formalnya, sistem kontrol dan sistem

koordinasi.
Kecanggihan dan lokasi pabrik dan peralatan
perusahaan.

Sumberdaya
teknologi

Akses ke bahan mentah.


Persediaan teknologi, deperi hak paten, hak cipta,
merek dagang, dan rahasia dagang.

Sumber: diadaptasi dari J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained
competitive advantage, Journal of Management, 17:101; R. M. Grant, 1991,
Contemporary Strategy Analysis (Combridge, UK.: Blackwell Business), 100-102.

Sebagai sumberdaya berwujud, kapasitas meminjam perusahaan dan status pabrik


serta peralatannya dapat dilihat oleh semua pihak. Nilai strategis dari sumberdaya
ditunjukkan oleh tingkat kontribusi yang dapat diberikannya kepada pengembangan
kapabilitas, kompetensi inti, dan terutama pada keunggulan kompetitif.
2. Sumberdaya Tidak Berwujud
Sumber daya tidak berwujud (intangible asset) meliputi aktiva-aktiva yang berurat
akar dalam sejarah perusahaan dan telah terakumulasi sepanjang waktu. Karena
mereka melekat pada pola rutin yang unik, sumberdaya tidak berwujud relatif sulit
untuk dipahami dan ditiru oleh para pesaing. Pengetahuan, saling percaya antara
para manajer, pegawai atau rekan kerja, gagasan, kapasitas untuk inovasi,
kapabilitas manajerial, kerja rutin organisasi (cara unik orang-orang dalam bekerja
sama), kapabilitas saintifik, dan reputasi perusahaan untuk barang dan jasanya dan
caranya berinteraksi dengan orang-orang (misalnya, para pegawai, pelanggan, dan
supplier) adalah contoh-contoh dari sumberdaya tidak berwujud.
Tiga jenis sumberdaya berwujud seperti tabel di bawah ini
Sumberdaya Tidak Berwujud
Sumberdaya
Ilmu pengetahuan
manusia

Sumberdaya inovasi

Kepercayaan

Kapabilitas manajerial

Rutin organisasi
Gagasan

Kapabilitas saintifik

Kapasitas untuk melakukan inovasi

Sumberdaya

Reputasi dengan pelanggan

reputasi

Nama merek

Persepsi

terhadap

kualitas,

daya

tahan,

dan

reliabilitas produk
Reputasi dengan para supplier
Sumber: diadaptasi dari R. Hall, 1992, The Strategic Analysis of Intangible
Resources, Strategic Management Journal, 13:136-139; R. M. Grant, 1991,
Contemporary Strategy Analysis (Combridge, UK.: Blackwell Business), 101-104.

Karena sumber daya tidak berwujud kurang dapat dilihat dan lebih sulit untuk
dipahami dan ditiru, dibeli atau diganti oleh para pesaing, perusahaan-perusahaan
memilih untuk tergantung pada sumber daya tidak berwujud sebagai pondasi dari
kapabilitas dan kompetensi intinya.
Dengan sumber daya tidak berwujud, semakin besar jaringan pemakai, semakin
besar pula manfaatnya bagi setiap pihak.

Kapabilitas
Kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumberdaya yang
diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan. Sebagai lem
pengikat organisasi, kapabilitas setiap kali muncul melalui interaksi kompleks di antara
sumberdaya berwujud dan tidak berwujud. Kapabilitas memampukan perusahaan untuk
menciptakan dan mengeksploitasi peluang-peluang eksternal dan mengembangkan
keunggulan yang berdaya tahan ketika digunakan dengan wawasan dan ketangkasan.
Kritikal bagi pencapaian keunggulan kompetitif dan daya saing strategis, kapabilitas
sering kali didasarkan pada pengembangan, penyimpanan, dan pertukaran informasi dan
pengetahuan melalui model sumberdaya manusia perusahaan. Dalam pandangan salah
satu kosultan terkenal di dunia, semakin banyak jumlah ekskutif yang mengakui bahwa
keahlian karyawan dan komitmen mereka adalah jalan terbaik (bagi perusahaan mereka)
menuju keunggulan kompetitif dan hasil bisnis yang berbintang. Dalam organisasi
yang berhasil secara kompetitif, basis pengetahuann perusahaan melekat, dan
direfleksikan oleh kapabilitasnnya dan merupakan sumber utama dari keunggulan
lingkungan persaingan globalisasi. Karena basis pengetahuan dibentuk berdasarkan
tindakan-tindakan perusahaan yang mungkin tidak dimengerti oleh semua pegawai
secara jelas, kapabilitas perusahaan akan menjadi semakin kuat dan lebih bernilai secara
strategis melalui pengulangan dan praktik. Dasar dari banyak kapabilitas terletak pada
keahlian dan pengetahuan para pegawai perusahaan dan sering kali pada keahlian
fungsional mereka.

Kompetensi Inti
Kompetensi inti adalah sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan
kompetitif perusahaan, melebihi para pesaingnya. Sebagai sumber keunggulan
kompetitif bagi perusahaan, kompetensi ini membedakan perusahaan secara kompetitif
dan merefleksikan kepribadiannya.
Kompetensi ini muncul setiap waktu melalui proses organisasi dalam mengakumulasi
dan mempelajari bagaimana menggunakan sumberdaya dan kapabilitas yang berbeda.
Sebagai kapasitas untuk melakukan tindakan, kompetensi ini adalah aktivitas-aktivitas
yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik secara istimewa dibandingkan dengan
para pesaing, dan melaluinya perusahaan menambah nilai unik bagi barang-barang dan
jasanya selama periode waktu yang panjang.
Tidak semua sumberdaya dan kapabilitas perusahaan adalah aktiva-aktiva strategis yaitu
aktiva-aktiva yang memiliki nilai kompetitif dan berpotensi untuk menjadi sumber
keunggulan kompetitif. Sebagian sumberdaya dan kapabilitas mungkin tidak kompeten,
karena mereka memiliki area-area kompetitif perusahaan yang lemah dibandingkan
dengan para pesaingnya. Jadi, sebagian sumberdaya atau kapabilitas dapat menghambat
atau mencegah pengembangan kompetensi inti perusahaan.
Perusahaan-perusahaan dengan modal keuangan yang tidak cukup, misalnya, mungkin
tidak mampu membeli fasilitas atau mempekerjakan pekerja-pekerja ahli yang
diperlukan untuk manufaktur produk yang memberi nilai bagi pelanggan. Dalam situasi
ini, modal keuangan (sumberdaya berwujud) akan menjadi kelemahan. Dilengkapi
dengan pemahaman yang mendalam terhadap sumberdaya dan kapabilitas mereka,

perusahaan-perusahaan harus menempatkan peluang-peluang lingkungan eksternal yang


dapat dieksploitasi melalui kapabilitas mereka sambil menghindari persaingan di
wilayah-wilayah yang menjadi kelemahannya.

Membangun kompetensi inti


Alat untuk membantu perusahaandalam mengidentifikasi dan membangun
kompetensi inti, terdiri dari empat kriteria spesifik yang digunakan perusahaan untuk
menentukan

sumberdaya

dan

kapabilitas

mana

yang

menjadi

kompetensi

intinya.Keempat kriteria tersebut, antara lain:


-

Kapabilitas Bernilai (Valuable Capabilities) adalah kapabilitas yang


menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan mengeksploitasi peluangpeluang atau menetralisir ancaman-ancaman dalam lingkungan eksternal

perusahaan
Kapabilitas

Langka

adalah

kapabilitas

yang

dimiliki

oleh

sedikitperusahaan,jika ada, pesaing saat ini atau potensial. Kapabilitas ini


-

tidak dimiliki oleh pihak lain.


Kapabilitas Yang Terlalu Mahal Untuk Ditiru adalah kapabilitas yang tidak
mudah untuk dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Kapabilitas
ini dapat terjadi karena satu atau kombinasi dari tiga alasan: bersifat
histories, bersifat ambigu, kompleksitas sosial (relasi antar pribadi,

kepercayaan, dan persahabatan di antara manajer, supplier, dan pelanggan).


Kapabilitas Tidak Ada Produk Pengganti adalah kapabilitas yang tidak
memiliki ekuivalen strategis. Persyaratan terakhir ini bagi seluruh kapabilitas
untuk menjadi keunggulan kompetitif.

Analisis Rantai Nilai


Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk
memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan
untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya.

Gambar 3 Rantai Nilai Dasar


Seperti yang ditunjukkan dalam gambar di atas, sebuah rantai nilai perusahaan
dibagi-bagi ke dalam aktivitas primer dan pendukung. Aktivitas primer berkaitan dengan
penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah
penjualan. Aktivitas pendukung menyediakan dukungan yang diperlukan bagi
berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer. Pembagian aktifitas tersebut adalah
sebagaiberikut:
1. Primary Activities (Aktifitas Primer)
Inbound logistics adalah aktifitas yang berhubungan dengan penanganan material
sebelum digunakan.

Operations adalah aktifitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi

output.
Outbound logistics adalah aktifitas yang berhubungan dengan bagaimana cara

penyampaian produk ketangan konsumen.


Marketing and sales adalah aktifitas yang berhubungan dengan pengarahan

konsumen agar tertarik untuk membeli sebuah produk yang ditawarkan.


Service adalah aktifitas yang berhubungan dengan aktifitas atau kegiatan guna

mempertahankan ataupun meningkatkan nilai dari suatu produk.


2. Supported Activities (AktifitasPendukung)
Procurement adalah aktifitas yang berhubungan dengan proses perolehan material

input atau sumber daya.


Technological development

adalah

aktifitas

yang

berhubungan

dengan

pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur didalam transformasi

produk dari input menjadi produk output.


Human resources management adalah aktifitas yang berhubungan dengan
pengaturan sumber daya manusia mulai dari perekrutan, kompensasi sampai

pemberhentian.
Infrastructure adalah aktifitas yang berhubungan dengan departemen atau fungsi
(akuntansi, keuangan, perencanaan, dansebagainya) yang melayani kebutuhan
organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.
Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan

baku ke pelanggan akhir. Untuk perusahaan-perusahaan individual, gagasan mendasar


dari rantai nilai "adalah untuk menambah sebanyak mungkin nilai, semurah mungkin,
dan yang paling penting, untuk menangkap nilai tersebut." Dalam perekonomian
kompetitif secara global, "penghubung yang paling bernilai terhadap rantai tersebut
cenderung terletak pada orang-orang yang memiliki pengetahuan-khususnya tentang
pelanggan".

Untuk memiliki sumber keunggulan kompetitif, sebuah sumberdaya atau


kapabilitas harus memungkinkan perusahaan (1) melakukan aktivitas dengan cara yang
superior dari yang dilakukan oleh para pesaingnya, atau (2) melakukan aktivitas
penciptaan nilai yang tidak dapat diselesaikan oleh para pesaingnya. Hanya di bawah
kondisi-kondisi ini, sebuah perusahaan menciptakan nilai bagi para pelanggan dan
memiliki peluang-peluang untuk menangkap nilai tersebut. Kadang-kadang hal ini
membuat perusahaan harus membentuk kembali atau mengkombinasikan kembali
bagian-bagian dari rantai nilainya dengan cara-cara yang unik.

Outsourcing
Outsourcing dalam bahasa Indonesia berarti alih daya. Dalam dunia bisnis,
outsourcing atau alih daya dapat diartikan sebagai penyerahan sebagian pelaksanaan
pekerjaan yang sifatnya non-core atau penunjang oleh suatu perusahaan kepada
perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa
pekerja/buruh. Berkenaan dengan bagaimana komponen-komponen, barang jadi, atau
jasa akan diperoleh, outsourcing adalah pembelian aktivitas penciptaan-nilai dari suplier
eksternal. Dalam industri global majemuk, trend outsourcing bergerak dengan cepat.
Kadang-kadang, semua perusahaan dalam industri mencari nilai strategis yang
ditangkap melalui outsourcing yang efektif. Istilah Outsourcing di Indonesia yang
paling mendekati adalah penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan
lain sebagaimana yang diatur dalam Pasal 64, 65 dan 66 Undang-Undang nomor 13
tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan serta pada Kepmen Nomor 220/MEN/X/2004
tentang Syarat-Syarat Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan Kepada Perusahaan

Lain. Aturan lainnya dapat dilihat pada Kep-101/MEN/VI/2004 tentang Tata Cara
Perijinan Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja/Buruh. Proses outsourcing dilakukan
dengan jalur suatu perusahaan sebagai pengguna jasa melakukan perjanjian kerja
dengan perusahaan lain sebagai penyedia jasa, dimana perusahaan pengguna jasa
meminta perusahaan penyedia jasa untuk menyediakan tenaga kerja untuk bekerja di
perusahaan pengguna jasa sesuai dengan permintaan dan kemudian perusahaan
pengguna jasa tersebut membayar sejumlah uang kepada perusahaan penyedia jasa,
sedangkan upah atau gaji para tenaga kerja tersebut dibayarkan oleh perusahaan
penyedia jasa.
Industri manufaktur-mobil adalah salah satu contohnya. Nissan Motor Co. telah
menandatangani kontrak $1 Milyar dengan IBM. Mencakup periode sembilan setengah
tahun, perjanjian tersebut menuntut IBM untuk mengelola sistem komputer Amerika
Selatan Nissan. Untuk memenuhi kewajiban kontrak ini, IBM akan menangani
perangkat lunak dan perangkat keras untuk berbagai fungsi, termasuk pembayaran gaji,
sumberdaya manusia, dan distribusi mobil Nissan berharap bahwa keputusan
outsourcing-nya akan mengurangi biaya-biayanya.
Alasan utama digunakannya outsourcing terutama adalah karena perusahaan
tidak memiliki sumberdaya dan kapabilitas yang diperlukan untuk mencapai superioritas
kompetitif di semua aktivitas primer dan pendukung. Dalam hal teknologi, misalnya,
riset menunjukkan bahwa sedikit perusahaan yang dapat memenuhi secara internal
untuk mengembangkan semua teknologi yang dapat menjadi keunggulan kompetitif
masa mendatang. Dengan memelihara sejumlah kecil kompetensi inti, perusahaan

meningkatkan kemungkinannya untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Selain


itu, dengan melakukan aktivitas outsourcing di bidang-bidang yang menjadi
kekurangannya, perusahaan dapat sepenuhnya berkonsentrasi pada bidang-bidang di
mana ia mampu untuk menciptakan nilai.
Ketika mengevaluasi sumberdaya dan kapabilitas, perusahaan harus hati-hati
untuk tidak melakukan outsourcing di bidang-bidang yang ia dapat ciptakan dan
tangkap nilai. Selain itu, perusahaan-perusahaan tidak boleh melakukan outsourcing
aktivitas utama dan pendukung yang digunakan untuk menetralkan ancaman-ancaman
lingkungan atau untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi yang sedang berjalan.
Perusahaan-perusahaan harus melakukan verifikasi bahwa mereka tidak melakukan
outsourcing (disebut sebagai "tim sumberdaya non-strategis") untuk kapabilitas yang
menentukan keberhasilan mereka, walaupun kapabilitas tersebut bukan sumber aktual
dari keunggulan kompetitifnya.

Kelebihan Menggunakan Outsourcing


- Fokus pada kompetensi utama yakni perusahaan dapat fokus pada core-business.
Hal ini dapat dilakukan dengan memperbaharui strategi dan merestrukturisasi
-

sumber daya SDM dan keuangan) yang ada.


Penghematan dan Pengendalian biaya operasional yakni salah satu alasan utama
melakukan outsourcing adalah peluang untuk mengurangi dan mengontrol biaya
operasional. Perusahaan yang mengelola SDM-nya sendiri akan memiliki struktur
pembiayaan yang lebih besar daripada perusahaan yang menyerahkan pengelolaan
SDM-nya kepada vendor outsourcing. Hal ini terjadi karena vendor outsourcing
bermain dengan economics of scale (ekonomi skala besar) dalam mengelola
SDM.

Meningkatkan efisiensi dan perbaikan pada pekerjaan-pekerjaan yang sifatnya


non-core yakni umumnya mereka menyadari bahwa merekrut dan mengkontrak
karyawan, menghitung dan membayar gaji, lembur dan tunjangan-tunjangan,
memberikan pelatihan, administrasi umum serta memastikan semua proses
berjalan sesuai dengan peraturan perundangan adalah pekerjaan yang rumit,
banyak membuang waktu, pikiran dan dana yang cukup besar. Mengalihkan
pekerjaan-pekerjaan ini kepada vendor outsourcing yang lebih kompeten dengan
memberikan sejumlah fee sebagai imbalan jasa terbukti lebih efisien dan lebih

murah daripada mengerjakannya sendiri.


Kelemahan Menggunakan Outsourcing
- Adanya biaya tersembunyi yakni setiap hal yang tidak tercamtum dalam kontrak
akan menjadi dasar perusahaan untuk membayar biaya tambahan
Ancaman keamanan dan kerahasian yakni perusahaan outsourcing dapat menerima
informasi tentang catatan gaji, medis dan rahasia lainnya.

Kompetensi Inti: Untuk Diingat dan Diperhatikan


Salah satu ciri atraktif dari kompetensi inti perusahaan adalah, tidak seperti aktiva fisik,
mereka cenderung menjadi lebih berharga melalui penggunaan tambahan. Salah satu
alasan utama untuk ini adalah bahwa mereka sebagian besar berbasiskan pengetahuan.
Berbagi pengetahuan di antara orang-orang, pekerjaan, dan fungsi organisasi di seluruh
perusahaan sering kali menghasilkan ekspansi pengetahuan yang dengan cara-cara yang
relevan secara kompetitif. Di Chaparral Steel, misalnya, CEO-nya percaya bahwa salah
satu dari "kompetensi inti perusahaan adalah realisasi yang cepat dari teknologi baru ke
dalam produk-produk baja." Sebagai sebuah organisasi pembelajaran (a learning
organization) Chaparral melakukan usaha-usaha yang signifikan untuk mengverifikasi

bahwa pembelajaran tersebut dilakukan di seluruh perusahaan. Jadi, dengan cara yang
konsisten dengan organisasi pembelajaran yang paling efektif, Chaparral Steel memiliki
"rasa tidak hormat" yang sehat terhadap status quo. Hasil dari "rasa tidak hormat" ini
adalah komitmen untuk terus-menerus mengkaji diri sendiri (self-examination) dan
melakukan percobaan-percobaan.
Bukti-bukti dan pengalaman perusahaan menunjukkan bahwa nilai dari kompetensi inti
sebagai keunggulan kompetitif tidak pernah boleh diabaikan. Selain itu, kemampuan
setiap kompetensi inti tertentu untuk menyediakan keunggulan kompetitif dengan basis
permanen tidak boleh diasumsikan. Alasan untuk kehati-hatian ini merupakan dilema
sentral yang berkaitan dengan penggunaan kompetensi inti sebagai sumber keunggulan
kompetitif; yaitu, bahwa semua kapabilitas inti pada saat yang bersamaan memiliki
potensi untuk menjadi kekakuan inti (core rigidities). Realitas ini ditangkap oleh
komentar berikut dari LeslieWexner, CEO dari The Limited, Inc.: "Kesuksesan tidak
menghasilkan kesuksesan. Kesuksesan menghasilkan kegagalan karena semakin Anda
tahu bahwa sesuatu itu bekerja, semakin sedikit kemungkinannya Anda berpikir bahwa
sesuatu itu tidak bekerja. Ketika Anda memiliki jalan kesuksesan yang panjang, semakin
sulit untuk melihat kerentanan Anda sendiri". Jadi, setiap kapabilitas memiliki kekuatan
dan kelemahan sekaliguskekuatan karena ia merupakan sumber keunggulan
kompetitif dan, karenanya, memiliki daya saing strategiskdan kelemahan karena, jika
ditekankan sementara ia tidak lagi relevan secara kompetitif, kapabilitas itu dapat
menjadi bibit kemandegan perusahaan.

Peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam lingkungan eksternal perusahaan menciptakan


kondisi-kondisi yang melalui kompetensi inti dapat menjadi kekakuan inti,
menghasilkan kemandengan, dan menghambat inovasi. "Peristiwa-peristiwa eksternal
ketika para pesaing baru menemukan cara yang lebih baik untuk melayani pelangganpelanggan perusahaan tersebut, ketika teknologi baru muncul, atau ketika peristiwa
politik dan sosial bergejolak." Sebenarnya bukan perubahan-perubahan dalam
lingkungan eksternal yang menyebabkan, kapabilitas inti menjadi kekakuan inti;
melainkan, myopia strategis dan kekakuan para manajer perusahaan yang menyebabkan
kompetensi inti yang ditekankan sampai pada kemandegan strategis yang menghambat
kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menyesuaikan diri denganperubahan
lingkungan melalui inovasi-inovasi.

Input Strategis dan Tindakan Strategis


Telah didefinisikan di bab pertama, tujuan strategis adalah mendayagunakan
sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti perusahaan (setelah ini disebut kapabilitas
untuk tujuan diskusi ini) untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan
kompetitif. Bukti terbaru menunjukkan bahwa, memang, perusahaan yang berhasil
dalam persaingan di ekonomi global telah balajar bagaimana mendayagunakan
kapabilitas mereka untuk mencapai tujuan-tujuan yang menantang.
Tujuan strategis menjelaskan kerangka kerja misi strategis perusahaan, yang merupakan
pernyataan dari tujuan unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk
dan pasar. Sebuah misi efektif dirumuskan ketika perusahaan memiliki kesadaran yang
sangat kuat akan apa yang ingin dilakukannya dan standar-standar etika yang akan

mengatur perilaku dalam mencapai tujuan tersebut. Karena menspesifikasi produk yang
akan ditawarkan oleh perusahaan ke dalam pasar-pasar tertentu dan menyediakan
kerangka kerja bagi perusahaan, misi strategis merupakan aplikasi dari tujuan strategis.
Dalam kasus semua perusahaan dan organisasi, ketika sudah dirumuskan, tujuan
strategis dan misi strategis adalah basis bagi pengembangan strategi-strategi tingkatbisnis,

tingkat-pemsahaan,

akusisis,

restrukturisasi,

internasional,

dan

strategi

kooperatif.

Matriks Evaluasi Faktor Internal


Matriks Evaluasi Faktor Internal merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga
memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area
tersebut. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dapat dikembangkan dalam lima tahap,
antara lain:
1. Menuliskan faktor-faktor internal utama dengan spesifik dan menggunakan total
sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan
yang diwakili oleh presentase rasio.
2. Memberikan bobot yang berkisar antara 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor. Bobot tersebut mengindikasikan tingkat
penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri.
3. Memberikan peringkat satu sampai dengan empat kepada masing-masing faktor
untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama
atau kekuatan utama. Kelemahan harus mendapat tingkat 1 dan 2, sedangkan
kekuatan harus mendapat tingkat 3 dan 4.

REVIEW JOURNAL
#1
Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi Internasional: Internal dan
Eksternal Keunggulan Kompetitif

Studi ini meneliti tentang hubungan kerangka lembaga dari sebuah perusahaan
tuan rumah dan pengembangan perusahaan dari keunggulan kompetitifnya baik internal
maupun eksternal. Dan jika demikian, keunggulan kompetitif internal atau eksternalkah
yang mempengaruhi hubungan antara difersifikasi internasional dan kinerja perusahaan.
Tinjauan teoritis studi ini mengatakan bahwa semua perusahan multinasional
harus mampu mengeksploitasi sumberdaya tertentu. Kemampuan internal diartikan
sebagai kemampuan perusahaan untuk menghasilkan nilai tambah, mengembangkan
sebuah organisasi atau budaya perusahaan, menciptakan dan menghasilkan ide-ide
inovatif. Sedangkan kemampuan eksternal memungkinkan perusahaan untuk mencapai
nilai tambah terbesar melalui penghematan biaya dengan cara mencari informasi baik
dari mitra, pesaing, maupun bank mengenai sebuah orientasi pasar yang lebih kuat,
adanya tim manajemen yang tangguh dan dinamis, dan kemitraan dengan lembagalembaga ilmiah yang dapat membantu mengembangkan modal dan tenaga kerja hibah.
Penelitian ini menggunakan teori model sosial dengan pandangan berbasis
sumberdaya. Secara khusus, teori model sosial meliputi pentingnya kapasitas
perusahaan untuk menggunakan keunggulan kompetitif eksternal dalam rangka

membangun bisnis, informasi, penelitian, dan jaringan sosial, termasuk pelanggan,


investor, dan mitra lain bagi perusahaan. Sedangkan pandangan berbasis sumberdaya
menekankan pada pentingnya sumberdaya yang unik dalam perusahaan sehingga
perusahaan nantinya dapat mengelola keunggulan kompetitif internal yang dimiliki.
Tujuan
perkembangan

penelitian

ini,

kelembagaan

pertama
negara

dan

adalah

untuk

eksploitasinya

mengetahui
terhadap

hubungan
keunggulan

kompetitifnya baik internal maupun eksternal. Dengan kata lain, penelitian ini
mengeksploaris lebih dalam hubungan antara variabel keungan sebuah negara yang
relevan dengan keunggulan kompetitif eksternal perusahaan, serta hubungan antara
tenga kerja terampil dengan keunggulan kompetitif internal perusahaan. Sedangkan
tujuan yang kedua dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah preferensi
perusahaan ataukah ketergantungan perusahaan baik pada keunggulan kompetitif
internal maupun eksternal dapat berpengaruh terhadap hubungan antara diversifikasi
internasional dengan kinerja perusahaan.
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan informasi tentang
laporan keuangan perusahaan, khususnya neraca dan laporan laba rugi tahun 1991-2001.
Sampel dalam penelitian ini terdiri dari beebrapa negara, seperti Jerman, Inggris,
Perancis, Spanyol, dan Denmark. Terdapat lebih dari 1500 Perusahaan menjadi sampel
dalam penelitian ini dan korelasi kanonik serta model regresi kuadratik digunakan
sebagai alat analisis dalam penelitian ini.
Berikut adalah hipotesis penelitian ini, antara lain:

H1:

Adanya hubungan positif antara sumberdaya keuangan (perbankan dan pasar


modal) dengan keunggulan kompetitif eksternal perusahaan

H2:

Adanya hubungan positif antara pekerja terampil dengan keunggulan kompetitif


internal perusahaan

H3:

Keunggulan kompetitif perusahaan baik internal maupun eksternal memoderasi


hubungan antara diversifikasi internasional dengan kinerja perusahaan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor kelembagaan negara

berpengaruh secara signifikan baik terhadap keunggulan internal maupun eksternal


perusahaan H1 diterima karena terbukti bahwa sumberdaya keuangan (perbankan dan
modal) memiliki hubungan positif dengan keunggulan kompetitif eksternal perusahaan.
Meskipun tidak berhubungan secara kausalitas, namun secara statistik kedua variabel
tersebut berhubungan positif dengan tingkat signifikansi sebesar 0.01. Sedangkan H2
ditolak karena pekerja terampil berhubungan secara negatif dengan keunggulan
kompetitif internal perusahaan. Fenomena ini dapat dijelaskan berdasarkan kekuatan
klasik sistem inovasi teknologi. Artinya, infrastruktur yang baik, sumberdaya manusia,
dan sistem pendidikan meskipun efektif, namun dalam beebrapa kasus tidaklah selalu
relevan. Hal ini disebabkan, saat ini mobilitas sumberdaya manusia yang semakin
meningkat, makin besarnya pengetahuan yang diperoleh sumberdaya manusia, dan
efisiensi sistem pendidikan, serta pasar terkemuka, mungkin justru lebih relevan dan
signifikan. Faktor-faktor tersebut menjadi lebih penting sebagai sumber keunggulan
kompetitif internal perusahaan di era yang penuh dengan sistem inovasi teknologi yang
dinamis dari pada menekankan keunggulan kompetitif internal perusahaan pada
kualifikasi keterampilan dalam sebuah perusahaan. Selain itu, struktur ekonomi dari

negara-negara industri bergeser semakin mendukungke arah sektor jasa dan mulai
merugikan sektor manufaktur. Penyediaan tenaga kerja berkualifikasi tinggi dalam
sebuah industri adalah untuk fungsi pelayanan, sementara intensitas produksi semakin
menurun. Dengan demikian, berdasar analisis yang berfokus pada sektor manufaktur,
hubungan negatif antara kualifikasi tenaga kerja dengan keunggulan kompetitif internal
perusahaan dapat diterima. Beralih kepada hipotesis ketiga, dapat diketahui bahwa baik
keunggulan kompetitif internal maupun eksternal perusahaan di tiap-tiap negara adalah
berbeda secara signifikan. Penelitian ini mengemukakan bahwa perusahaan Perancis
cenderung lebih terfokus pada keunggulan kompetitif internal sebagai moderasi
diversifikasi internasional dan kinerja perusahaan. Sementara itu, perusahaan spanyol
memiliki fokus di bagian eksternal dar suatu keunggulan

kompetitif perusahaan.

Denmark, Jerman, dan Inggris menggunakan baik keunggulan kompetitif internal


maupun eksternal perusahaan secara berimbang. Perbedaan fokus ketiga negara tersebut
dikarenakan adanya hambatan teknologi dan reputasi di antara negara-negara, biaya
transaksi, pengembangan kapabilitas spesifik perusahaan, implementasi koordinasi yang
sesuai, dan mekanisme pemerintahan, serta skala disekonomis sepanjang tahapan yang
berbeda dari internasionalisasi.
Implikasi

penelitian

ini

mengungkapkan

bahwa

manajer

yang

tidak

memperhitungkan peran dari lingkungan kelembagaan negara dapat gagal untuk


mengembangkan keunggulan kompetitif perusahaan dan strategi diversifikasi
internasional yang paling tepat.

#2
Dampak dari Kompetensi Inti dalam meningkatkan Komitmen Karyawan di
Universitas Mutah, Yordania
Abstrak :
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dampak Kompetensi Inti dalam
meningkatkan komitmen Organisasi (komitmen normatif, komitmen afektif, komitmen
berkelanjutan) di Universitas Mutah, untuk mencapai tujuan penelitian ini , kuesioner
dikembangkan untuk pengumpulan data. Sampel untuk analisis adalah (329), di mana
Versi (SPSS, 16) digunakan untuk menganalisis data kuesioner. Temuan yang paling
penting dari penelitian ini adalah adanya dampak Kompetensi Inti dalam meningkatkan
komitmen organisasi, Universitas Mutah di Yordania.
Penelitian ini menyajikan sejumlah rekomendasi, yaitu bekerja untuk
mengadopsi, membangun dan mengembangkan kompetensi, memberikan lebih banyak
pengetahuan pada karyawan dan kemampuan dalam kegiatan universitas, juga
meningkatkan tingkat komitmen organisasi karyawan dengan memberikan insentif dan
bekerja untuk mengarahkan dengan benar sehingga akan didasarkan pada kompetensi,
kinerja variabel dan prestasi yang lebih tinggi dan standar positif lainnya, untuk
menjangkau mereka yang layak mendapatkannya saja, tanpa membedakan antara
karyawan.
Tujuan Penelitian :
1. Mengidentifikasi

ketersediaan

prinsip-prinsip

dimensi

manajemen di Universitas Mutah dari perspektif responden.

kompetensi

inti

2. Mengidentifikasi tingkat komitmen organisasi di Universitas Mutah dari sudut


pandang responden.
3. Mengidentifikasi perbedaan persepsi pekerja komitmen organisasi di Universitas
Mutah di Yordania, menurut variabel pribadi dan fungsional karyawannya.
Hipotesis :
1. Tidak ada pengaruh yang signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi (
0,05) dari ketersediaan prinsip-prinsip kompetensi inti (kompetensi fungsi
administrasi,

kompetensi

peran

administratif,

kompetensi

keterampilan

komunikasi, kompetensi pengembangan diri ), terhadap komitmen organisasi


(komitmen normatif, komitmen afektif, komitmen yang kontinyu) di Universitas
Mutah.
2. tidak ada perbedaan signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi (
0,05) dari persepsi responden di komitmen karyawan Universitas Mutah,
menurut

variabel

pribadi

dan

demografi

(jenis

kelamin,

kualifikasi,

pengalaman).
Metodologi Penelitian :
Penelitian ini menggunakan dua pendekatan metode penelitian ilmiah, yaitu,
deskriptif pendekatan analitis: untuk meninjau literatur yang relevan yang paling
penting untuk dimensi manajemen kompetensi dan komitmen organisasi, serta mengacu
pada penelitian sebelumnya dengan beberapa analisis dan perbandingan.
Kedua metodologi penelitian lapangan itu digunakan untuk menutupi sisi praktis
penelitian ini, dimana ia mencoba untuk menguji validitas hipotesis, dan untuk
menjawab pertanyaan, serta menggambar temuan dengan mengandalkan kuesioner yang

dirancang untuk tujuan penelitian ini, sesuai dengan langkah-langkah praktis yang
disepakati sebelumnya.
Hasil :
Hasil penelitian menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen kompetensi
(kompetensi

fungsi

administrasi,

kompetensi

peran

administratif,

kompetensi

keterampilan komunikasi, kompetensi pengembangan diri) memiliki dampak pada


peningkatan komitmen organisasi (pengetahuan tentang persyaratan kerja, kuantitas
kerja yang dicapai, kualitas kerja yang dicapai, Ketekunan) di Universitas Mutah,
Penelitian menyarankan untuk memberikan kompetensi dan efisiensi di segala kegiatan
universitas melalui ketersediaan unsur-unsur kompetensi di universitas yang mengambil
banyak bentuk, dari teknologi dan keterampilan manajemen yang tersedia dan adopsi
metode modern di bidang pendidikan, akan menjadi faktor yang sangat penting penting
dan strategis yang mendukung dan meningkatkan posisi kompetitif dan meningkatkan
komitmen organisasi melalui peningkatan kemampuan pekerja dan pemahaman mereka
tentang peran mereka dalam meningkatkan peran fungsional kinerja universitas, dan
membantu mereka untuk meningkatkan kerja dan pemecahan masalah mereka, dan
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan diri dan mendapat
kesempatan untuk promosi.

#3
Judul

Influence of Internal Organizational Environment on Performance of


Community - Based HIV and AIDS Organizations In Nairobi County.
European Scientific Journal - Faculty of Commerce, Catholic

Jurnal

University of Eastern Africa, Kenya - School of Business, University

Volume & Halaman


Tahun

of Nairobi, Kenya.
Edition Vol.10, No. 1 ISSN: 1857 7881 (Page 285-301).
Januari 2014.
Jane W. Kinyua-Njuguna & Dr. Justus Munyoki & Prof. Francis

Penulis
Reviewer
Tanggal

Kibera.
Thoni Setyo Prabowo.
20 Maret 2015.

Tujuan dilakukannya penelitian ini ada dua poin, yaitu:


1

Untuk mengetahui seberapa besar kekuatan pengaruh lingkungan


internal terhadap Kinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS

Tujuan Penelitian
2

di Nairobi County, Kenya.


Untuk mengetahui dampak

pengembangan

penerapan

lingkungan internal terhadap Kinerja Komunitas HIV dan


Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya.
H1: Lingkungan internal memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
Hipotesis

Kinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County,


Kenya.
Subjek penelitian ini secara empiris didapat oleh para penulis dari
hasil menilai atau melakakukan penelitian pengaruh hubungan
lingkungan internal terhadap Kinerja, diprediksi atau didapat dengan

Subjek Penelitian

menggunakan data survei dari 163 Komunitas HIV dan Organisasi


AIDS di Nairobi County, Kenya. Data tersebut didapat dari
penyebaran kuesioner kepada dua elemen yang bersangkutan

Metode Penelitian

(Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya).


Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan
menggunakan metode kualitatif (wawancara) dan kuantitatif dengan
cara menyebarkan kuesioner kepada dua elemen yang bersangkutan

(Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya).


Setelah didapat hasil dari kuesioner tersebut selanjutnya akan diolah
dengan menggunakan SPSS. Penelitian ini mengadopsi desain survei
cross-sectional deskriptif, yang mana survei sudah menyediakan
sarana yang cepat dan akurat mengakses informasi tentang populasi
pada satu titik dalam waktu. Sebuah deskriptif survei cross-sectional
mengumpulkan data untuk membuat kesimpulan tentang populasi.
Informasi ini memberikan gambaran atau kondisi dari populasi dari
mana para peneliti mengumpulkan data. Sebuah survei membantu
peneliti untuk menentukan apakah hubungan yang signifikan antara
variabel yang ada pada satu titik dalam waktu, tergantung pada
sumber daya yang tersedia dan populasi target (Owen, 2002). Secara
garis besar hipotesis yang ada dalam penelitian ini menyatakan bahwa
lingkungan internal memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di Nairobi County,
Kenya. Hipotesis ini diuji (variabel prediktor), terhadap kinerja
masing-masing

indikator

(variabel

dependen)

dan

kemudian

dihadapkan dengan nilai rata-rata agregat kinerja. Multicollinerity


(korelasi antar linear antar variabel) dalam penelitian ini diuji dengan
menggunakan Variance Inflation Factor (VIF). Hal ini menunjukkan
tingkat korelasi antara variabel independen ditampilkan dalam output
Langkah Langkah

SPSS.
Para peserta dalam penelitian ini adalah Chief Executive Officer

Penelitian

(CEO), Ketua dan Direksi, atau mereka yang berkecimpung dalam


organisasi atau kegiatan yang berhubungan dengan HIV dan AIDS,
dari target 350 CBO yang beroperasi di Nairobi County, Kenya.
Daftar CBO aktif diberikan oleh Dewan Kontrol AIDS National
(NACC) berdasarkan organisasi atau masyarakat yang berbasis
program laporan kegiatan (COBPAR) kepada NACC kantor. Data
dikumpulkan dari sampel 183 CBO dipilih berdasarkan pada daerah
dan metode random sampling menggunakan metode semi-terstruktur

kuesioner dan wawancara. Untuk meningkatkan tingkat respon dan


kualitas data yang dikumpulkan, peneliti menghubungi markas
NACC untuk komunikasi atau wawancara resmi. Berikutnya, dua
asisten peneliti menyebarkan 163 kuesioner yang dapat digunakan,
dan hasil yang diterima menghasilkan tingkat tanggapan 89%. Data
dianalisis dengan menggunakan korelasi dan metode analisis regresi
sederhana.
Secara garis besar Peneliti berpendapat bahwa lingkungan internal
mempunyai pengaruh terhadap kinerja organisasi atau lembaga yang
memiliki kegiatan khususnya di bidang HIV dan AIDS berbasis
masyarakat. Perspektif ini menunjukkan hubungan langsung antara
lingkungan internal terhadap organisasi atau lembaga yang memiliki
kegiatan khususnya di bidang, seperti digambarkan pada gambar
berikut.

Internal Environment

Performance of CBO

Staf
Skill
Shared values
System
Structure
Leadership Style
Organizations Demographics

Efectiveness
Efficiency
Relevance
Financial Viability

Silverman (2008) menunjukkan bahwa aspek seperti jaringan, gaya


kepemimpinan, karakteristik klien, staf dan strategi yang matang
dapat memiliki pengaruh pada keberhasilan program mereka.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja Komunitas HIV dan Organisasi AIDS di
Nairobi County, Kenya. Secara garis besar hipotesis yang ada dalam
penelitian ini menyatakan bahwa lingkungan internal memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap kinerja Komunitas HIV dan
Organisasi AIDS di Nairobi County, Kenya. Hubungan yang
signifikan didirikan antara lingkungan internal dan kinerja dari CBO
itu sendiri mengindikasikan bahwa sifat lingkungan internal
organisasi dalam system serta wujudnya dapat diklasifikasikan
menjadi beberapa poin: struktur, strategi, keterampilan, staf, nilaiHasil Penelitian

nilai bersama serta sistem, memiliki dampak pada kinerja organisasi


seperti yang disarankan dalam literatur (Tolbert & Hall, 2009; Adler
& Kwon, 2002; Oliver, 1997; Denison, 1990). Ini berarti bahwa jika
sebuah organisasi ingin mencapai tujuan mereka, mereka harus
memastikan bahwa mereka telah mengembangkan lingkungan
internal yang sesuai. Berdasarkan hal ini, dapat disimpulkan bahwa
lingkungan internal sangat penting untuk sebuah organisasi untuk
mendapatkan hasil atau mencapai tujuannya. Artinya, CBO harus
memiliki

kepemimpinan,

struktur,

penganggaran

dan

sistem

manajemen yang tepat, kebijakan SDM dan staf terlatih dengan sikap
yang tepat dan mendukung budaya organisasi untuk mencapai tingkat
Kekuatan Penelitian

kinerja yang diinginkan.


1 Kelebihan pertama penelitian ini adalah mengenai alat yang
digunakan dalam penelitian, yakni berupa kualitatif (wawancara)
dan kuantitatif (kuesioner). Dengan menggunakan dua metode
pengambilan data tersebut tentunya hasil yang didapat
akurasinya lebih baik ketimbang menggunakan satu metode

pengambilan data saja (kualitatif atau kuantitatif).


Kelebihan yang kedua dalam penelitian ini adalah mengetahui
untuk menjadikan perusahaan yang memiliki daya saing tinggi
dalam berkompetisi dipasar, bahwasanya tidak hanya datang atau
dimaksimalkan dari sektor ekternal melainkan juga bisa datang

atau dimaksimalkan dari sektor internal.


Kelemahan penelitian ini adalah mengenai alat yang digunakan
dalam penelitian terlalu banyak yakni berupa kualitatif

Kelemahan
Penelitian

(wawancara) dan kuantitatif (kuesioner), metode pengambilan


data dengan menggunakan kualitatif (wawancara) dan kuantitatif
(kuesioner) ini cukup memakan waktu yang lama ketimbang
hanya menggunakan satu alat atau menggunakan satu metode
(kuantitatif atau kuantitatif).

DAFTAR PUSTAKA

Bobillo, Alfredo M. 2010. Firm Performance and International Diversification: The


Internal and Eksternal Competitive Advantage. Journal of International Business
No. 19, Page 607-618.
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis Konsep Edisi Sepuluh. PT Salemba IV,
Jakarta.
Hitt, Michael A dan Duanne R, dkk. 2001. Manajemen Strategis-Daya Saing dan
Globalisasi. PT. Salemba IV, Jakarta.

Anda mungkin juga menyukai