MANAJEMEN

(MANAGEMENT)

KULIAH I
PENDAHULUAN
1. Mengapa Manajemen dibutuhkan?
Manajemen tidak hanya dibutuhkan dalam dunia bisnis
semata tetapidibutuhkan untuk semua tipe kegiatan
yang diorganisir dan dalam semua tipe organisasi.
(Organsisasi = bekerja sama untuk mencapai tujuan. )
Tiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu
menjadi anggota organisasi, contoh, organisasi dalam
keluarga, sekolah, universitas dan sampai menjadi
pemimpin di suatu lembaga, contoh; pemimpin dalam
rumah tangga.
Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, agar
semua usaha tidak sia-sia dan sulit untuk mencapai
tujuan.
Ada dua alasan diperlukannya manajemen.
1. Untuk pencapaian tujuan.
2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuantujuan yang saling bertentangan.
2. Definisi Manajemen
Manajemen berasal dari kata to manage = mengatur.
- What : Apa yang diatur man, money, methods,
material, machines and
market (6M).
- Why : Mengapa harus diatur agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna,
terintegrasi dan terkoordinasi
dalam mencapai tujuan yang optimal.

- Who : Siapa yang mengatur yang memimpin yang

punya wewenang untuk
mengatur 6 M.
- How : Bagaimana mengatur melalui proses dari
urutan fungsi-fungsi
manajemen POAC
- Where : Dimana diatur di lembaga
Menurut Harold Koontz dan Cyril ODonnel:
Manajemen adalah usaha mencapai tujuan tertentu
melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer
mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang
lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,
penempatan, pengarahan dan pengendalian.
3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni.
Ilmu (Science) adalah sekumpulan pengetahuan
Yang telah disistematiskan, dikumpulkan dan diterima
menurut pengertian kebenaran umum mengenai
keadaan suatu subjek atau objek tertentu.
Seni (art) adalah suatu kreativitas pribadi yang kuat
dan disertai keterampilan.
Seni manajemen meliputi kecakapan untuk melihat
totalitas dari bagian-bagian yang terpisah dan berbedabeda, kecakapan untuk menciptakan sesuatu
gambaran tentang visi tertentu, kecakapan untuk
menyatukan visi tersebut dengan skill yang dimiliki.

4. Manajemen sebagai profesi

Kriterianya adalah:
1. Para profesional membuat keputusan atas dasar
prinsip-prinsip umum. Adanya pendidikan, kursuskursus, pelatihan dan pengembangan menunjukkan
bahwa prinsip-prinsip manajemen tertentu dapat
diandalkan.
2. Para profesional mendapatkan status mereka
karena mencapai standar prestasi kerja tertentu,
bukan karena unsur agama, suku, politik (KKN).
3. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode
etik yang kuat, dengan disiplin untuk mereka yang
menjadi kliennya.
5. Pengertian dan Istilah Manajemen.
1. Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan.
Dalam ekonomi faktor-faktor produksi adalah tanah,
tenaga kerja, modal dan wiraswasta (pemilik).
Wiraswasta, menurut definisi,memahami, mendapatkan sumber-sumber daya, mengorganisasikan dan
menjalankan bisnis.
2. Manajemen berbeda dengan supervisi.
Karena supervisi merupakan bagian dari manajemen
6. Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah-istilah
manajemen.
1. Pengelompokan Pekerjaan.
Manajemen dapat berarti suatu kelompok orang
yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi
manajerial. Ini digunakan untuk menyebut seluruh
individu dalam kelompok secara kolektif.

2. Seorang Individu.
Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial
atau bagian dari kelompok secara keseluruhan
dapat disebut bagian manajemen.
3. Suatu Disiplin akademik.
Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi
akademik atau suatu bidang studi.
4. Suatu Proses.
Manajemen juga merupakan suatu proses, karena
mencakup pelaksanaan suatu rangakaian tipe-tipe
khusus kegiatan atau fungsi.

II. MANAJEMEN dan MANAJER

1. Tingkatan Manajemen.
a. Manajer lini pertama:
- tingkatan paling rendah dalam organisasi yang
mengawasi tenaga-tenaga operasional, biasa
disebut dengan, mandor, supervisor dan leader.
b. Manajer Menengah.
- Meliputi beberapa tingkatan dalam organisasi,
biasa disebut dengan manajer departemen, kepala
pengawas (superintendents). Contoh, Kepala
Bagian membawahi beberapa kepala seksi.
c. Manajer Puncak.
- Klasifikasi ini terdiri dari kelompok kecil eksekutif
dan bertanggung jawab atas keseluruhan
manajemen organisasi, dan biasa disebut sebagai
direktur, presdir, kepala divisi dan sebagainya.
Manajemen Puncak

Manajemen Administratif

Manajemen Menengah
Manajemen Lini-Pertama
Manajemen
Operatif

Karyawan Operasional (Non Managerial).

Manajemen Administratif, terdiri:

- Penentuan Tujuan (Targeting)
- Perencanaan (Planning).
- Pengorganisasian (Organizing).
- Pengarahan (Actuating)
- Pengawasan (Controlling).
Manajemen Operatif, yaitu:
- Pengarahan dengan memotivasi, supervisi dan
komunikasi.
2. Manajer-manajer fungsional dan umum.
Manajer fungsional
mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan
organisasi, contoh:
Manajer produksi, bertanggung jawab terhadap
kegiatan proses produksi mulai dari penyediaan bahan
baku sampai kepada hasil produksi.
Begitu juga pada bagian keuangan, pemasaran dan
kepersonaliaan.
Manajer Umum, (General Manajer)
Merupakan tingkatan manajemen yang lebih tinggi,
yaitu mengatur, mengawasi dan bertanggung jawab
atas beberapa kegiatan fungsional.
3. Fungsi-fungsi Manajemen.
a. Perencanaan, adalah:
1. Pemilihan atau penetapan tujuan organisasi.
2. Penentuan Strategi, kebijakan, proyek, program,
prosedur, metode, sistem anggaran dan standar
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
Pembuatan keputusan banyak dibutuhkan disini.

b. Pengorganisasian, adalah:
1. Menentukan segala sumber daya yang ada
dengan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan organisasi.
2. Merancang dan mengembangkan suatu kelompok
kerja / organisasi.
3. Penugasan tanggung jawab dan mendelaegasikan
wewenang kepada individu-individu untuk melaksanakan tugasnya.
c. Penyusunan Personalia (Staffing), adalah:
1. Penarikan (recruitment), pelatihan, pengembangan
serta penempatan dan memberi orientasi pada
karyawan dalam lingkungan kerja MSDM
2. Fungsi ini ditempatkan pada satu bagian dengan
fungsi pengorganisasian, karena adanya saling
keterkaitan, yaitu: fungsi organisasi merancang
wadahnya maka staffing memberi isinya.
d. Pengarahan, adalah:
1. Menugaskan karyawan untuk bergerak menuju
tujuan yang telah ditetapkan.
2. Fungsi ini bisa disebut dengan beberapa nama,
antara lain: Leading, Directing, Motivating dan
umumnya sering dipakai dengan Actuating.
e. Pengawasan, adalah:
1. Penemuan dan penerapan cara dan peralatan
untuk mengukur dan menjamin bahwa rencana
telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan
sebelumnya.
2. Pengawasan Positif: mencoba mengetahui apakah
tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif
3. Pengawasan Negatif: mencoba untuk menjamin
bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau dibutuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali.

4. Pengawasan Internal/Eksternal.
5. Empat Unsur fungsi Pengawasan:
1. Penetapan Standar Pelaksanaan.
2. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan.
3. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.
4. Pengambilan tindakan koreksi jika terdapat penyimpangan standar.
4. Kegiatan dan Peranan Manajer.
a. Tugas-tugas penting manajer:
- Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain.
- Manajer memadukan dan dan menyeimbangkan
tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan
menetapkan skala prioritas.
- Manajer memikul tanggung jawab dan mempertanggung jawabkan.
- Manajer harus berfikir secara analitis & konseptual
- Manajer adalah seorang mediator.
- Manajer adalah seorang politisi.
- Manajer adalah seorang diplomat.
- Manajer siap mengambil keputusan sulit.
b. Kegiatan yang dilakukan manajer.
1. Kegiatan Pribadi.
2. Kegiatan Teknis.
3. Kegiatan Admistratif.
4. Kegiatan Interaksional.

Gambar.1. Uraian Ringkas Kegiatan Manajemen.

Kegiatan Interaksional.
Peranan
antar Pribadi

Peranan
Internasional

Peranan
Pembuatan
Keputusan

Kegiatan Administratif.
Pemrosesan Kertas Kerja.
Persiapan dan administrasi anggaran.
Monitoring kebijakan dan prosedur.
Pemeliharaan stabilitas operasi.

Kegiatan Teknis.
Pekerjaan dengan peralatan-peralatan.
Pemecahan masalah teknis.
Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis.

Kegiatan Pribadi.
Pengaturan waktu.
Pengembangan karier pribadi.
Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri.

10

5. Bagaimana Manajer Menggunakan Waktu.

% total waktu
Jam

59

10

% total
kegiatan
19

Pertemuan yang
dijadwalkan

19

Pertemuan yang
tidak dijadwalkan

Melakukan Perjalanan.

24

Menerima telepon.

33

Bekerja di meja

3
6
22

6. Keterampilan-keterampilan manajerial:
1. Keterampilan Konseptual:
adalah kemampuan mental untuk:
Koordinasi dan integrasi seluruh kepentingan dan
kegiatan organisasi, mencakup:
- mampu melihat organisasi secara menyeluruh.
- memahami hubungan yang saling bergantian antar
bagian.
- mendapatkan, menganalisa dan menginterpretasikan informasi dari berbagai sumber.

11

2. Keterampilan kemanusiaan.
adalah kemampuan untuk bekerja dengan:
- memahami dan memotivasi orang lain, baik secara
individu maupun kelompok mencapai tujuan.
3. Keterampilan Administratif:
adalah seluruh keterampilan yang berkaitan dengan
fungsi-fungsi manajemen dalam administrasi.
4. Keterampilan teknik.
adalah kemampuan menggunakan:
- peralatan-peralatan
- prosedur-prosedur atau teknik-teknik,
dari suatu bidang tertentu, seperti akuntansi, produksi, penjualan atau manufaktur dan lainnya.

12

III. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN.

1. TEORI MANAJEMEN KLASIK.
Teori ini ada sebelum terjadinya revolusi industri (abad
ke.19), yaitu dengan adanya tiga aliran pemikiran dari
manajemen:
1. Aliran Klasik, yang terbagi dua:
a. Manajemen Ilmiah
b. Teori Organisasi Klasik.
2. Aliran Neoklasik (hubungan manusiawi).
3. Aliran Manajemen Modern.
Ada dua tokoh manajemen yang mengawali
manajemen ilmiah, yaitu:
1. Robert Owen (1771-1858)
Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan
kondisi karyawanlah yang akan menaikkan
produksi dan laba. Dan dia juga mengembangkan
sejumlah prosedur kerja untuk memungkinkan
peningkatan produktivitas.
2. Charles Babbage (1792-1871)
Sebagai seorang profesor matematika Inggris, dia
mengemukakan bahwa aplikasi prinsip-prinsip
ilmiah akan menaikkan produktiftas dan menurunkan biaya, contohnya dengan pemberian pelatihan
dan pengembangan agar karyawan mempunyai
keterampilan yang yang sesuai dengan bidangnya.
Jadi, R. Owen lebih menekankan pada kondisi kerja
sedangkan R. Babbage lebih menekankan pada
keterampilan kerja.

13

2. PERKEMBANGAN AWAL TEORI MANAJEMEN

Teori Orgasnisasi Klasik.

Henry Fayol (1841-1925), seorang industrialis Perancis,
mengemukakan teori-teori dan administrasi sebagai
pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang
kompleks. Fayol mengemukakan 14 Prinsip Manajemen
yang secara ringkas sebagai berikut:
1. Pembagian Kerja. 2. Wewenang. 3. Disiplin. 4. Kesatuan Perintah. 5. Kesatuan Pengarahan. 6. Meletakkan
kepentingan umum diatas kepentingan pribadi. 7. Balas
Jasa. 8. Sentralisasi. 9. Garis Wewenang dan Perintah
yang jelas.10. Order. Menempatkan orang pada posisi
yang tepat. 11. Keadilan. 12. Stabilitas staf organisasi.
13. Inisiatif. 14. Esprit de Corps (semangat kerja).
James D. Mooney, Executive General Motors, mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu.
Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok,dua
atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu.
Untuk merancang organisasi perlu diperhatikan Empat
Kaidah dasar,
1. Koordinasi. wewenang, saling melayani & doktrin.
2. Prinsip skalar pendelegasian
3. Prinsip Fungsional fungsi dari tugas yang berbeda
4. Prinsip Staf. kejelasan antara staf dan lini.
Aliran Hubungan Manusiawi.
Aliran ini muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Sisi
perilaku manusia dalam organisasi juga sangat mempengaruhi untuk produktifitas dan efisiensi.

14

Beberapa ahli dalam aliran ini antara lain:

- Hugo Monsterberg (1863-1916),
- Elton Mayo (1880-1949).
3. MANAJEMEN ILMIAH.
Manajemen Ilmiah pertama kali dikembangkan oleh
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), yang juga
dikenal sebagai Bapak Manajemen
Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul:
1. Shop Management,
2. The Principle of Scientific Mangement
3. Testimony Before the Special House Committee
yang ketiga nya terangkum dalam buku yang berjudul
Scientific Mangement (1947)
Prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan
ilmiah pada manajemen untuk mencapai efisiensi,
ada empat:
1. Pengembangan Metode ilmiah dalam manajemen,
sebagai contoh, metode yang paling baik untuk
pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan.
2. Seleksi Ilmiah bagi karyawan, agar setiap individu
dapat diberikan tanggung jawab sesuai dengan
kemampuannya.
3. Pendidikan & pengembangan ilmiah para karyawan.
4. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga
kerja.
Mekanisme dan teknik-teknik yang dikembangkan untuk
melaksanakan prinsip diatas antara lain: studi gerak &
waktu (effisiensi), pengawasan fungsional, sistem upah
perpotong, standardisasi pekerjaan, peralatan dan tenaga kerja.

15

Manfaat yang didapat dari pengembangan teknik-teknik

manajemen ilmiah ini tampak pada perkembangan
teknik-teknik riset operasi, simulasi, otomatisasi dan
sebagainya dalam memecahkan masalah-masalah
manajemen.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) dan Lillian Gilbreth
(1878-1972) adalah sebagai Kontributor kedua dalam
aliran manajemen ilmiah yang mempelopori pengembangan studi gerak dan waktu untuk menemukan cara
terbaik pengerjaan suatu tugas.
Henry L. Gantt (1861-1919), mengemukakan gagasangagasan:
1. Kerjasama yang saling menguntungkan antara
tenaga kerja dan manajemen.
2. Seleksi ilimiah tenaga kerja.
3. Sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas.
4. Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci.
Kontribus terbesarnya adalah penggunaan metode
grafik, yang dikenal sebagai bagan Gantt. (Gantt
Chart), untuk perencanaan, koordinasi & pengawasan
produksi.
Harrington Emerson (1853 1931), melihat bahwa
pemborosan dan ketidak efisien adalah penyakit dalam
sistem industri, maka dia mengemukakan dua belas
prinsip-prinsip efisiensi.

16

Dua belas Prinsip efisiensi secara ringkas, yaitu:

1. Tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas,
2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal.
3. Adanya staf yang cakap.
4. Disiplin.
5. Balas jasa yang adil.
6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat dan
sesuai sistem informasi dan akuntansi.
7. Pemberian Perintah-perencanaan dan pengurutan
kerja.
8. Adanya standar-standar dan skedul, metoda dan
waktu setiap kegiatan.
9. Kondisi yang distandardisasi.
10. Operasi yang distandardisasi.
11. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar.
12. Balas jasa efisiensi rencana insentif.
Sumbangan dari Manajemen Ilmiah:
- Diterapkan pada kegiatan organisasi dalam usaha
peningkatan produktivitas.
- Teknik-teknik efisiensi manajemen ilimiah seperti studi
gerak dan waktu, menyebabkan kegiatan lebih efisien.
- Manajemen ilimiah tidak hanya mengembangkan pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah
organisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalisme manajemen.
Keterbatasan Manajemen Ilmiah:
- Kenaikan produktifitas tidak diikuti dengan kenaikan
pendapatan terutama pada kebutuhan sosial.
- Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia
untuk kepuasan kerja.

17

4. ALIRAN MANAJEMEN MODERN.

Masa perkembangan manajemen modern melalui dua
jalur yang berbeda.
1. Jalur Pertama berupa perkembangan aliran
hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku
organisasi.
2. Jalur Kedua dibangun atas dasar manajemen
ilmiah, dikenal sebagai aliran kalintatif, yaitu:
a. Riset Operasi (Operation Research).
b. Manajemen Operasi (Management Science).
5. PERILAKU ORGANISASI:
Berkembangnya aliran Perilaku Organisasi ditandai
dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem sosial.
Tokoh-tokoh aliran ini antara lain:
1. Abraham Maslow hierarki kebutuhan.
2. Douglas Mc Gregor teori X dan teori Y.
3. Frederick Herzberg teori motivasi higienis atau
teori dua faktor.
4. Dan lain-lain.
6. PRINSIP-PRINSIP DASAR PERILAKU ORGANISASI.
1. Manajemen tidak dapat dipandang sebagai proses
secara ketat (peranan, prosedur & prinsip).
2. Manajemen harus sistematik dengan pendekatan
penuh pertimbangan dan kehati-hatian.
3. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan / pengawasan manajer pada individu harus sesuai
dengan situasi.
4. Pendekatan motivasi menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi.

18

Percaya diri : adalah merupakan suatu paduan dari sikap dan

keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan
pekerjaan
Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow:

Pemenuhan diri

Self
actualization
Needs

Tantangan Kerja

Status

Esteem Needs

Jabatan

Berteman

Social Needs

Teman Bekerja

Stabilitas

Security Needs

Perlindungan

Physiological Needs

JHT/Pensiun
Gaji

19

7. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KE MASA

DEPAN.
Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang
manaejemen, maka ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manjemen selanjutnya di masa mendatang, yaitu:
1. Dominan: Salah aliran utama dapat muncul sebagai
yang paling berguna.
2. Divergence (Perbedaan Pendapat): Setiap aliran
berkembang melalui jalurnya sendiri.
3. Convergence (kesatuan pandangan): Aliran-aliran
dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan di
antara mereka sendiri.
4. Sintesa (perpaduan): Masing-masing aliran berintegrasi
5. Profileration (perkembang biakan): Akhirnya ada
kemungkinan akan muncul lebih banyak aliran lagi.
yaitu:
1. Akuntansi Manajerial.
2. Ekonomi Manajerial.
3. Manajemen Strategik.
4. Manajemen Industri.
5. dan Ilmu Manajemen lainnya.

20

IV. MANAJER dan LINGKUNGAN EKSTERNAL

ORGANISASI.
Pendahuluan. Seorang manajer, selain memusatkan
perhatian pada lingkungan internal organisasi juga
harus memperhatikan pengaruh lingkungan
eksternal yang selalu mengalami perubahan.
Manajer

mengidentifikasi
menganalisa
mengevaluasi
mendiagnosa
bereaksi

kekuatan
lingkungan:
- peluang
- resiko
- ancaman

Operasional organisasi
1. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal.
Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar
organisasi.
Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung
(lingkungan ekstern mikro) dan, lingkungan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro).
Lihat Gambar.4.1 Lingkungan Eksternal Organisasi
buku T. Hani Handoko, halaman: 63

21

2. Lingkungan Eksternal Mikro.

Terdiri dari:
- Para Pesaing (competitors).
Manajer harus memahami lingkungan persaingan
yang dihadapi untuk mengetahui posisi dalam persaingan tehadap para pesaing.
Bentuk/struktur pasar berdasarkan persaingan, ada
persaingan sempurna dan ada yang tidak sempurna:
Pasar persaingan tidak sempurna, contohnya:
a. Monopoli = satu penjual.
b. Monopsoni = satu pembeli
c. Oligopoli = beberapa penjual
d. Oligopsoni = beberapa pembeli.
- Pelanggan (Customers):
Manajer harus menganalisa profil langganan berdasarkan perilaku pasar dan perilaku konsumennya.
- Lembaga-lembaga keuangan.
- Pasar Tenaga Kerja.
- Penyalur atau suplier.
- Pemerintah.
3. Lingkungan Eksternal Makro.
Terdiri dari faktor-faktor:
- Perkembangan Teknologi inovasi.
- Variabel-variabel ekonomi:
* inflasi/deflasi.
* kebijakan moneter, defaluasi dan revaluasi.
* Tingkat suku bunga dan kebijakan fiskal. Dll.
- Lingkungan Sosial dan Budaya
- Lingkungan Politik, Hukum dan Peraturan Perundangundangan.

22

- Dimensi Internasional.
Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal
juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan
tantangan tantangan berpotensi menjadi faktor
yang berpengaruh langsung pada organisasi perusahaan.
Kekuatan-kekuatan internasional yang mempengaruhi
adalah melalui:
* perkembangan politik dunia.
* ketergantungan ekonomi.
* penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer
teknologi.
atau lebih sempit lagi kekuatan itu berwujud:
* ketergantungan sumber daya impor.
* resesi atau recovery perekonomian dunia.
* persaingan dengan perusahaan multinasional dunia.
* pertukaran mata uang asing.
Maka, tugas manajer disini adalah:
Mampu menganailsa dan mengantisipasi, yang selanjutnya meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional.
3. Organisasi dan Lingkungan.
Manajer dan organisasinya memeberikan tanggapan
terhadap lingkungan eksternal dan berusaha untuk
mempengaruhi lingkungan, yaitu
a. Secara mikro, manajer harus memusatkan usahausahanya pada variabel-variabel kunci pada untuk
mempengaruhi langganan, misalnya variabel-variabel dalam Bauran Pemasaran (Marketing Mix) yaitu
produksi, harga, distribusi dan promosi.

23

b. Secara Makro, manajer harus memonitor secara

terus menerus, tujuannya agar mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam organisasi.
Informasi tentang lingkungan makro diperoleh dari
berbagai sumber, antara lain:
- laporan-laporan dan data statistik pemerintah.
- publikasi publikasi bisnis.
- jurnal-jurnal perdagangan.
- laporan-laporan bank
- isu yang sedang berkembang tentang industri. Dll.
Dan manajer dapat melakukan penelitian dengan
menggunakan teknik-teknik peramalan, seperti analisa statistik, model-model ekonometrika, simulasi
dan sebagainya.
5. Tanggung Jawab Sosial Manajer.
Tanggung jawab sosial artinya adalah bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi
di dalam pembuatan keputusan.
Atau manajemen dituntut untuk mengimplementasikan
etika berusaha kepada para pelanggan, karyawan,
rekanan, lembaga-lembaga keuangan dan pendidikan,
pemegang saham dan pemerintah.
Etika berkenaan dengan benar dan salah dalam tindakan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan sikap
manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap
penting dalam hidupnya.

24

Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika:

1. Hukum.
2. Peraturan-peraturan dan Perundang-undangan
Pemerintah.
3. Kode etik industri dan perusahaan.
4. Tekanan-tekanan sosial.
5. Tegangan antara standar perorangan & kebutuhan
organisasi.

25

V. PROSES PERENCANAAN.
1. Pengertian Perencanaan & 4 tahap dasar Perencanaan.
a. Pengertian Perencanaan.
Perencanaan adalah:
Proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan
dan bagaimana cara mencapainya.
Sebelum kegiatan mengorganisasi, mengarahkan atau
mengawasi, manajer harus membuat rencana-rencana
yang memberikan tujuan dan arah organisasi.
What, When, How, Who yang harus dilakukan.
Jadi, perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila telah ditetapkan dan harus diimplementasikan
serta harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas
agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan
kondisi baru secepat mungkin.
b. Empat Tahap Dasar Perencanaan.
Tahap1.
Menetapkan
Tujuan

Tahap.2
Merumuskan
Keadaan
sekarang

Tahap.4
Mengembangkan
serangkaian kegiatan

Tahap. 3
Identifikasi
kemudahan
dan hambatan

T U J U A N

26

2. Alasan-alasan Perlunya Perencanaan

Salah satu tujuan utama perencanaan adalah melihat
bahwa program-program dan penemuan-penemuan
sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan
kemungkinan pencapaian tujuan di waktu yang akan
datang meningkatkan hasil keputusan yang paling
tepat.
Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan dilakukan
1. Protective Benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam membuat keputusan.
2. Positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses
pencapaian tujuan organisasi.
Manfaat Perencanaan:
1. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan-perubahan lingkungan.
2. Membantu dalam kristalisasi kesesuaian pada
masalah-masalah utama.
3. Membantu manajer memahami keseluruhan
gambaran operasional lebih jelas.
4. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat.
5. Membantu cara pemberian perintah beroperasi.
6. Memudahkan koordinasi antar bagian organisasi.
7. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan mudah
dipahami.
8. Mengurangi pekerjaan yang tidak pasti.
9. Menghemat waktu, usaha dan dana.

27

Kelemahan Perencanaan.
1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan
mungkin berlebihan pada kontribusi nyata.
2. Perencanaan cenderung menunda kegiatan.
3. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan
berinovasi.
4. Ada rencana-rencana yang diikuti dengan cara-cara
yang tidak konsisten.
3. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-fungsi
Manajemen Lainnya.
Hubungannya dapat dilihat pada gambar berikut:
Pengawasan

Pengorganisasian

Penyusuanan
personalia

Pengarahan

Perencanaan
Keterangan: Dalam banyak hal, perencanaan adalah
fungsi yang paling dasar dan meresap ke
seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya,
saling berhubungan, saling ketergantungan
dan saling berinteraksi.

28

4. Tipe Perencanaan dan Rencana.

Ada lima dasar yang pengklasifikasian rencana, sbb:
1. Bidang Fungsional, mencakup renacan produksi,
pemasaran, keuangan dan personalia, dimana
setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang
berbeda. Misalnya, rencana pemasaran memuat
tentang target penjualan, program promosi dll.
2. Tingkatan Organisasional, termasuk seluruh satuansatuan kerja organisasi.
3. Karakteristik rencana, meliputi faktor-faktor:
- Kompleksitas, fleksibiltas, keformalan, kerahasiaan
biaya, rasionalitas, kuantitatif dan kualitatif
rencana produksi lebih kuantitatif dari pada rencana
personalia.
4. Waktu jangka pendek, menengah dan jangka
panjang.
5. Unsur-unsur rencana wujud anggaran, program,
prosedur, kebijaksanaan dll.
5. Rencana-rencana Strategik, Rencana Sekali Pakai dan
Rencana Tetap.
1. Rencana-rencana strategik (strategic plans), yaitu
yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi
yang lebih luas mengimplementasikan misi yang
memberikan alasan khas keberadaan organisasi.
Strategi adalah program umum untuk pencapaian
tujuan. Sedangkan program dalam definisi tersebut
menyangkut suatu peranan aktif, sadar dan rasional
yang dimainkan manajer dalam perumusan strategi
organisasi.
Definisi lain dari Strategi adalah: pola tanggapan
organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu

29

2. Rencana-rencana Operasional (operational plans),

adalah penguraian lebih terperinci bagaimana
rencana-rencana strategik akan dicapai.
Dua tipe operational plans, sbb:
1. Rencana sekali pakai (single use plans), yaitu:
dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu
dan tidak digunakan lagi bila telah tercapai.
Contoh, perencanaan perusahaan untuk
membangun gudang baru akibat perluasan usaha,
memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi
proyek tersebut.
2. Rencana Tetap (standing plans).
merupakan pendekatan-pendekatan standar
untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.
Contoh:Kebijakan-kebijakan perusahaan, aturanaturan perusahaan, prosedur standar terhadap
beberapa aktifitas perusahaan, yang biasanya
disebut standar operating procedure.
6. Perencanaan Strategik dan Prosesnya.
Perencanaan Strategik (strategic planning) adalah,
proses pemilihan tujuan tujuan organisasi, penentuan
strategi, kebijakan dan program strategik yang diperlukan untuk tujuan tersebut dan penetapan metodametoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa
strategi dan kebijakan telah dilaksanakan.

30

Proses Perencanaan Strategik.

Langkah 1. Penentuan misi dan tujuan.
menyangkut misi, falsafah dan tujuan.
Langkah 2. Pengembangan profil perusahaan.
mencerminkan kondisi internal dan kemampuan
perusahaan
Langkah 3. Analisa lingkungan eksternal.
Identifikasi lingkungan ekonomi, sosial/budaya dan
politik, yang langsung berpengaruh.
Langkah 4. Analisa internal perusahaan.
Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Langkah 5. Identifikasi peluang dan ancaman strategik.
Langkah 6. Pembuatan keputusan strategik.
Hasil analisa SWOT.
Langkah 7. Pengembangan strategi perusahaan.
Alokasi sumber daya secara tepat, efisien & efektif.
7. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan
Strategik .
Kebaikan-kebaikannya.
- memberi pedoman yang konsisten bagi kegiatankegiatan organisasi.
- manajer dapat mengarahkan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dengan metoda-metoda yang
ada.
- membantu manajer dalam membuat keputusan.
- meminimumkan kemungkinan kesalahan karena
tujuan atau sasaran dan strategi telah dirumuskan
secara cermat.

31

Kelemahan-kelemahannya:
- memerlukan investasi dalam waktu, uang dan SDM
yang cukup besar.
- bila waktu terlalu lama akan mengakibatkan hilangnya
peluang/kesempatan.
8. Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif.
Ada sejumlah alasan yang menghambat;
1. Kurang pengetahuan tentang pekerjaan dari satuansatuan kerja dan organisasi secara menyeluruh.
2. Kurang Pengetahuan tentang lingkungan, misalnya
tentang pesaing, penyelia, lembaga-lembaga
pemerintah.
3. Tidak mampu melakukan peramalan secara efektif.
4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak
berulang.
5. Biaya yang besar.
6. Takut memulai karena takut gagal.
7. Kurang Percaya diri.
9. Kriteria Penilaian Efektifitas Rencana.
Ketepatan Waktu
Kegunaan
Efektifitas biaya
Efektifitas
perencanaan
Ketepatan & objektifitas
Akuntabilitas
Ruang lingkup

32

VI. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI.

Tujuan adalah:
Suatu hasil akhir, titik akhir atau segala sesuatu yang
ingin dicapai.
Contoh:
Manajer personalia mengirim seseorang mengikuti
pelatihan keahlian tertentu, tujuannya untuk menjadikan
orang tersebut menjadi tenaga ahli tertentu.

Misi Organisasi adalah:

Maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan
organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan
mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal
produk dan pasar.
MISI
Merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuatan
keputusan strategik perusahaan.
Mencerminkan konsep diri perusahaan.
Menggambarkan bidang-bidang produk, pasar dan
teknologi yang ditekankan perusahaan dimana hal ini
mencerminkan nilai-nilai dan berbagai prioritas dari
pembuatan keputusan strategik.

Teoritik
Misi Organisasi

Contoh pada suatu

perusahaan penerbangan
Melayani penrbangan
sebanyak mungkin penumpang

Tujuan Umum & menyeluruh

Tarif rendah untuk memperluas

pasar

Tujuan khusus, kebijaksanaan,

strategi, program dan rencana
pada tingkatan lebih rendah

Meningkatkan pasar Jakarta-Bali

Tarif
minimum,
Menambah
frekwensi terbang & produktivitas

33

Berbagai fungsi tujuan organisasi.

1. Pedoman bagi kegiatan.
Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan
organisasi tentang apa yang harus dan tidak harus
dilakukan
2. Sumber Legitimasi.
Pengakuan legitimasi akan meningkatkan kemampuan
organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya
dan dukungan dari lingkungan
3. Standar Pelaksanaan.
Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami, hal ini
akan memberikan standar langsung bagi penilaian
pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi tujuan
dapat mudah diukur dan dikuantifikasikan seperti volume
penjualan, pangsa pasar, laba dan derajat kesuksesan.
4. Sumber Motivasi.
Bila tujuan telah dicapai (laba), akhirnya akan
memberikan insentif bagi para anggota, mis; bonus dll.
5. Dasar Rasional Pengorganisasian.
Implementasi berbagai unsur perancangan organisasi:
pola
komunikasi,
mekanisme
pengawasan,
departementalisasi dll.

Tipe-tipe tujuan.
1. Tujuan Kemasyarakatan memelihara nilai budaya.
2. Tujuan Keluaran out put (kuantitas produk).
3. Tujuan Sistem pelaksanaan fungsi.
4. Tujuan Produk kualitas produk, keunikan dll.
5. Tujuan Turunan digunakan organisasi dalam
pencapaian tujuan-tujuan lain. Contoh: pelayanan
masyarakat,
pengembangan
karyawan,
kebijakan
investasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaan
ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll.
34

Proses Penetapan Tujuan.

Beberapa dasar yang melatar belakangi.
1. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi
akan dapat memberikan manfaat, paling sedikit sama
dengan harganya.
2. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan
konsumen/pelanggan.
3. Bahwa teknologi yang digunakan akan menghasilkan
barang dan jasa dengan harga dan kualitas bersaing.
4. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh
sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi dengan
lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup
(survive) untuk tumbuh dan memperoleh laba
(profitable).
5. Pelayanan manajemen yang maksimal memperlihatkan
public Image yang menguntungkan.
6. Perusahaan punya komitmen / konsep diri yang dapat
dikomunikasikan pada seluruh jajaran manajemen dan
pada para pemegang saham.

Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan.

1. Posisi Pasar.
8. Tanggung jawab
sosial dan politik.

7. Prestasi dan sikap

karyawan.

2. Produktifitas.

TUJUAN

6. Prestasi dan
pengembangan
manajer.

3. Sumber daya
phisik dan keuangan.

4. Profitabilitas
5. Profitabilitas.

35

Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan.

1. Posisi Pasar bagian pasar mana yang akan direbut
Ini dapat ditentukan dengan analisa:
a. Langganan dan produk/jasa.
b. Segmen Pasar.
c. Saluran Distribusi
2. Produktifitas peningkatan kinerja/prestasi kerja.
3. Sumber Daya Fisik (SDA & SDM) dan Keuangan.
4. Profitabilitas target pencapaian laba.
5. Inovasi pengembangan produk.
6. Prestasi dan pengembangan manajer.
7. Prestasi dan sikap karyawan.
8. Tanggung Jawab Sosial.

Perumusan Tujuan .
Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk
memuaskan semua pihak.
Proses Perumusan Tujuan
Koalisi eksternal
-Pemegang saham
/ Pemilik Modal.
- Penyelia
- Pelanggan
- Masyarakat dll.

Koalisi Internal
- Manajemen.
- Manajer.
-Karyawan,
dan lain-lain.

a
aw
n
Me ng)
r
wa aini
a
T a rg
(b

Manajer pelaksana
(eksekutip)

TUJUAN

Sistem Nilai

Tujuan Individu vs
organisasi

36

Manajement by Objectives ( MBO ).

MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya
The Practice of Management (1954), dan prosesnya
berjalan dengan nama antara lain:
manajemen berdasarkan sasaran.
manajemen berdasarkan hasil dsb.
Pada hakikatnya MBO menekankan pentingnya peranan
tujuan dalam perencanaan efektif.

Pengertian MBO.

MBO berkenaan dengan penetapan prosedurprosedur formal atau semi formal yang dimulai
dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan
serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan
kembali pelaksanaan kegiatan.

Definisi MBO.

MBO sulit didefinisikan, namun secara umum

esensi sistem MBO, terletak pada penetapan
tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan
bawahan yang bekerja bersama, penentuan bidang
tanggung jawab utama setiap individu yang
dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil
(sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan, dan
penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai
pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta
penilaian sumbangan masing-masing anggota.

Gagasan dasar MBO adalah:

Bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara

aktif melibatkan manajer dan para anggota pada
setiap tingkatan organisasi.
37

Sistem MBO formal.

Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai
sistem MBO yang efektif:
1. Komitmen pada program,
komitmen seluruh jajaran
manajemen dan siap
mengimplementasikan program MBO dengan sukses.
Manajer harus bertemu dengan bawahan dan untuk
menetapkan tujuan dan kemudian menilai kemajuan
berdasarkan tujuan tersebut.
2. Menetapkan tujuan manajemen puncak.
Yaitu menetapkan tujuan yang dinyatakan dalam bentuk
yang dapat diukur, misalnya: menaikkan volume
penjualan sebesar 10% tiga bulan yang akan datang atau
menurunkan biaya overhead pada tahun ini.
3. Tujuan-tujuan perseorangan.
Para karyawan sampai yang paling bawah harus
memahami secara jelas pada tujuan yang diharapkan
agar tercapai.
4. Partisipasi.
Semakin besar partisipasi bersama antara manajer dan
bawahan, semakin besar kemungkinan tujuan akan
tercapai.
5. Otonomi dan implementasi rencana.
Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui, individu
mempunyai keleluasaan dalam pemilihan peralatan dan
pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasannya
langsung yang sifatnya menghambat.
6.Peninjauan kembali prestasi.
Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk
meninjau kembali terhadap tujuan, artinya jka ada
masalah-masalah atau temuan yang harus dipecahkan
dan bila diperlukan, tujuan dapat diubah.

38

Kekuatan dan Kelemahan MBO.

Kekuatan MBO.
Hasil survei terhadap manajer, Tosy & Carroll
menyatakan:
1. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang
diharapkan dari mereka.
2. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para
manajer menetapkan tujuan dan sasaran.
3. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.
4. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya
pada tujuan organisasi.
5. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan
melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Ini
memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas
pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan
organisasi.

Kelemahan MBO.
Ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk
organisasi yang mempunyai program MBO formal:
1. Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada
proses MBO. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha
yang cukup besar dalam proses belajar untuk
menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan
banyaknya kertas kerja.
2. Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan
implementasi MBO oleh berbagai fungsi.

39

Membuat MBO efektif.

1. Gaya dan dukungan Manajemen.

Manajemen puncak juga harus terlibat secara penuh dan

memberikan dukungan melalui kegiatan-kegiatannya.

2. Penyesuaian dan perubahan MBO.

MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur

organisasi, pola wewenang dan prosedur pengawasan.
Manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini.

3. Keterampilan keterampilan antar pribadi.

Latihan dan pengembangan sangat diperlukan untuk

meningkatkan kemampuan dasar dalam bidang masingmasing.

4. Deskripasi Jabatan

Deskripsi jabatan harus ditinjau kembali dan direvisi sesuai

perubahan kondisi organisasi.

5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan.

Hilangkan kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasi

secara keseluruhan dengan kepentingan-kepentingan pribadi
dan tujuan perorangan.

6. Pengawasan metode pencapaian tujuan.

Manajer dlam mencapai tujuannya tidak tergantung pada

pencapaian bagian lain dalam organisasi. Misalnya, manajer
lini produksi tidak dapat memenuhi target perakitan 100 unit
per hari bila hanya disuplai 90 unit komponen.

Maka,
Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan
untuk memecahkan masalah.
7. Hilangkan konflik antara kreatifitas dan MBO.

Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru

(inovasi) karena energi mereka terarahkan pada tujuantujuan MBO, maka pemecahannya adalah dengan
menempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian dari
proses penetapan tujuan.

40

41

42

43

VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN.

Pendahuluan: Pembuatan Keputusan merupakan bagian
kunci kegiatan manajer, misalnya untuk:
- Investasi dan Reinvestasi
- Meningkatkan volume penjualan.
- Menaikkan harga jual.
- Mengambil tindakan pada fungsi operatif MSDM.
- Menentukan lokasi tempat kediaman perusahaan
dan tempat kedudukan perusahaan yang baru
dan juga lokasi gudang baru dan lain-lain.
Pembuatan Keputusan adalah menggambarkan proses
melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai
penyelesaian suatu masalah tertentu.
1. Tipe-tipe Keputusan.

Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara

keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian,
resiko dan ketidak pastian:
a. Keputusan- keputusan yang diprogram.
adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan,
aturan atau prosedur.
Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang,
karena setiap organisasi mempunyai kebijaksanaankebijaksanaan tertulis dan tidak tertulis untuk memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang
berulang dengan membatasi dan menghilangkan
alternatif-alternatif.

44

Contoh:
Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji
karyawan yang baru, karena organisasi pada
umumnya sudah mempunyai standar gaji untuk
semua pegawai.
b. Keputusan- keputusan yang tidak diprogram.
adalah keputusan yang berkenaan dengan maslahmasalah khusus, khas dan tidak biasa.
contoh:
- Keputusan cara pengalokasian sumber-sumber
daya organisasi.
- Penanganan lini produk yang jatuh di pasaran dll.
2. Proses Pembuatan Keputusan.
Identifikasi dan diagnosa masalah.
Pengumpulan dan analisa data
Pengembangan alternatif-alternatif.
Evaluasi alternatif-alternatif

Umpan balik

Pemilihan alternatif.
Implementasi keputusan.
Evaluasi hasil keputusan.

45

3. Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan

Para manajer akan sulit untuk membuat keputusankeputusan tanpa melibatkan para bawahannya.
Keterlibatan ini dapat dibagi dua;
- Kelompok formal, yaitu seperti penggunaan
kelompok-kelompok atau panitia dalam pembuatan
keputusan, misalnya Pokja atau Kelompok Kerja
dalam merumuskan sistem anggaran terpusat.
- Kelompok informal, yaitu bantuan para bawahan
terjadi pada setiap tahap proses pembuatan
keputusan.
Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan
yang dibuat kelompok, seperti panitia lebih efektif
karena memaksimumkan pengetahuan orang banyak,
dan ada juga sebagian manajer lainnya menghindari
keterlibatan kelompok, karena mereka merasa bahwa
hal itu akan memperlambat proses pembuatan
keputusan.
4. Karakteristik berbagai Situasi Keputusan.
Karakteristik pokok situasi keputusan menurut Vroom
dan Yetton adalah sebagai berikut:
1. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?.
2. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk
membuat keputusan yang berkulitas?.
3. Apakah situasi keputusan terstruktur?.
4. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan
merupakan faktor kritis implementasi efektif
keputusan?.
5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan
akan diterima para bawahan bila manajer

46

5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan

akan diterima para bawahan bila manajer membuat
keputusan sendiri?.
6. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan
organisasi untuk dicapai bila maslah dipecahkan?.
7. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para bawahan?.
Dengan kata lain, variabel-variabel kunci diatas akan
menentukan apakah sebaiknya para manajer melibatkan para bawahan dalam pembuatan keputusan atau
membuat keutusan sendiri tanpa melibatkan para
bawahannya.

47

VIII. PEMBUATAN KEPUTUSAN (lanjutan).

1. Metoda-metoda Kuantitatif dalam pembuatan
keputusan.
Operasi organisasi akan bertambah besar dan semakin
kompleks dan mahal sehingga semakin sulit pula
manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang
efektif.
Dengan demikian manajer tidak harus bergantung
pada intuisinya saja dalam membuat keputusan, tetapi
mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan
peralatan kuantitatif.
Riset Operasi (Operation Research):
adalah menggambarkan, memahami dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang
kompleks.
Tujuannya adalah:
untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai
dasar pembuatan keputusan, dengan menggunakan
teknik-teknik ilmiah & matematika digunakan untuk:
untuk membangun model-model yang meramal
perubahan dalam lingkungan.
memperkirakan hasil berbagai kegiatan.
mengevaluasi hasil kegiatan.

48

2. Ciri-ciri Riset Operasi.

1. Terpusat pada pembuatan keputusan.
Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang
secara langsung membantu manajer mencapai
suatu keputusan dan hasil riset operasi harus dapat
diimplementasikan.
2. Penggunaan metode ilmiah, meliputi:
- Identifikasi masalah.
- Rumusan masalah.
- Perilaku sistem masalah.
- Pengembangan berbagai penyelesaian.
3. Penggunaan model matematik.
Riset operasi menyederhanakan unsur-unsur masalah kompleks menjadi berbagai persamaan matematik.
4. Efektifitas Ekonomi.
Kegiatan riset harus memberi hasil yang lebih besar
dibandingkan biaya yang ada, yaitu dalam bentuk
penghematan. Artinya: pemecahan masalah dengan
biaya tinggi tidak efektif.
5. Bergantung pada komputer.
Mempergunakan komputer untuk memproses model
6. Pendekatan Tim.
Melibatkan para spesialis dengan keterampilan dan
pengetahuan sesuai berbagai disiplin ilmu, misalnya;
ahli ekonomi, ahli statistik, psikolog industri.dll.
7. Orientasi Sistem.
Mempertimbangkan apa yang paling baik bagi
organisasi sebagai keseluruhan, bukan lagi hanya
pada suatu departemen atau divisi, agar tidak
mendapat kesulitan dalam menghadapi perbedaan.

49

3. Tahap-tahap pendekatan Riset Operasi.

Lima tahap Pendekatan untuk pemecahan masalah:
1. Diagnosa masalah. identifikasi masalah.
2. Perumusan masalah merumuskan dalam bentuk
tertentu, yaitu
kriteria apa yang harus dipenuhi atas penyelesaian
yang diusulkan.
aspek-aspek apa yang dliluar kendali manajer
(uncontrollable variables) maupun yang dapat
dikendalikan manajer (controllable variables).
3. Pembuatan model yaitu menyusun suatu model
matematik yang secara simbolik menggabungkan
unsur-unsur masalah.
Rumusan-rumusan matematik ini menggambarkan
antar hubungan diantara unsur-unsur masalah.

50

51

IX. PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR

ORGANISASI
1. Pengertian Pengorganisasian.
Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk:
merancang struktur formal,
mengelompokkan dan mengatur
membagi tugas-tugas atau pekerjaan
di antara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien.
Langkah-langkah proses pengorganisasian.
1. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan
untuk mencapai tujuan.
2. Membagi beban pekerjaan total menjadi kegiatankegiatan yang layak dilaksanakan satu orang. Yakni
tidak terlalu berat atau terlalu ringan agar efisien dan
tepat waktu.
3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme
untuk mengkoordinasikan pekerjaan agar para anggota menjadi terpadu dan harmonis dan mengurangi
konflik yang merusak.
2. Struktur Organisasi dan Pembagian Kerja.
Struktur Organisasi.
Struktur Organisasi didefinisikan sebagai mekanismemekanisme formal dengan mana organisasi dikelola.
Struktur Organisasi menunjukkan kerangka dan
susunan wujud pola tetap hubungan fungsi-fungsi,
posisi maupun orang-orang yang menunjukkan
kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab
yang berbeda dalam suatu organisasi.

52

Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan

struktu organisasi adalah:
1. Strategi organisasi.
2. Teknologi.
3. Orang yang terlibat dalam organisasi.
4. Ukuran Organisasi.
Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari:
1. Spesialisasi kegiatan.
2. Standardisasi kegiatan.
3. Koordinasi Kegiatan
4. Sentralisasi / desentralisasi pembuatan keputusan.
5. Ukuran Satuan Kerja jumlah karyawan dalam
setiap kelompok kerja.
Pembagian Kerja.
Prinsip Pembagian Kerja merupakan tiang dasar pengorganisasian yang memungkinkan sinergy terjadi.
Sinergy (Synergy) adalah kelompok dua orang atau
lebih yang bekerjasama secara kooperatif dan dikoordinasikan sehingga dapat mencapai hasil lebih daripada
dilakukan perorangan.
Contoh yang paling sederhana dalam pembagian kerja
adalah team sepakbola.
3. Bagan Organisasi Formal & Bentuk Bagan Organisasi.
Struktur organisasi terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal.
Manajer harus menggambarkan bagan organisasi
(organization chart) untuk menunjukkan struktur
organisasi.

53

Bagan Organisasi memperlihatkan dan menunjukkan

hubungan diantara beberapa hal:
susunan fungsi-fungsi.
depertemen-departemen
organisasi
posisi-posisi.
Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama
suatu struktur organisasi, secara ringkas diuraikan:
1. Pembagian Kerja sesuai wewenang & tanggung
jawab.
2. Rantai perintah hubungan atasan dengan bawahan sesuai jenjang organisasi.
3. Type pekerjaan administrasi atau operasional.
4. Pengelompokan pekerjaan.
5. Jenjang manajemen hirarki manajemen.
Rantai Perintah:
D I r e k tu r
Wakil Direktur
Manajer Divisi
Manajer Departemen
Superintendent
Supervisor
Karyawan

54

4. Departementalisasi Fungsional dan Divisional.

Departementalisasi adalah:
Proses penentuan cara bagaimana kegiatankegiatan dikelompokkan.
Departementalisasi dibagi dua:
1. Departementalisasi Fungsional.
yaitu: mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama
atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu organisasi.
Contoh gambar organisasi fungsional yang
digunakan manajemen puncak pada perusahaan
manufacturing yang membagi empat fungsi utama
bisnis: produksi, pemasaran, keuangan dan
personalia.
Presiden Direktur

Direktur
Produksi

Direktur
Pemasaran

Direktur
Keuangan

Direktur
Personalia

Kebaikan pendekatan fungsional.

-menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi
utama.
- menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
- memusatkan keahlian organisasi.
- pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
Kelemahan pendekatan fungsional.
- dapat menciptakan konflik diantara fungsi-fungsi.

55

2. Departementalisasi Divisional
Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian
divisi-divisi atas dasar:
- produk.
- wilayah (geografis).
- langganan.
Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Produk.
Presiden Direktur
Direktur
Automotif
Merek A

Direktur
Automotif
Merek B

Personalia
Produksi
Keuangan
Pemasaran

Personalia
Produksi
Keuangan
Pemasaran

Direktur
Automotif
Merek C
Personalia
Produksi
Keuangan
Pemasaran

Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Wilayah.

Presiden Direktur
Direktur
Produksi
Kepala
Wilayah
DKI & Jawa

Direktur
Pemasaran

Direktur
Keuangan

Kepala
Wilayah
Sumbagut

Direktur
Personalia
Kepala
Wilayah
Kalimantan

56

Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Langganan.

Presiden Direktur
Direktur
Produk-produk

Industri.

Direktur
Produk-produk

Konsumsi

Direktur
Produk-produk

Militer

Kebaikan Struktur Divisional:

- Meletakkan koordinasi & wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang tepat.
- Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan
memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban
atas prestasi kerja yang biasanya diukur dengan
laba atau rugi setiap divisi.
- Membebaskan CEO untuk pembuatan keputusan
strategik.
Kelemahan Struktur Divisional.
- Meningkatnya biaya adnistrasi dan duplikasi
keterampilan.
- Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber
daya dan distribusi biaya-biaya overhead
perusahaan
5. Organisasi Proyek dan Matriks.
Struktur Organisasi Proyek. Departementalisasi proyek
menyangkut pembentukan tim-tim, spesialis yang
diperlukan untuk mencapai tujuan khusus
Struktur Organisasi Matriks, prinsipnya sama dengan
departementalisasi proyek, namun dengan satu
perbedaan pokok yaitu, para karyawan mempunyai
dua atasan, sehingga mereka dibawah dua wewenang.

57

Contoh Bagan Orgainisasi Proyek.

Presiden Direktur

Manajer
Proyek

Manajer
Produksi

Manajer
Pemasaran

Manajer
Keuangan

Manajer
Personalia

Personalia
Produksi
Keuangan
Pemasaran
Contoh Bagan Organisasi Matriks.
Presiden Direktur
Manajer
departemen
teknis

Manajer
departemen
pembelian

Manajer
departemen
administrasi

Manajer
Proyek A

Staf
Teknis

Staf
Pembelian

Staf
Administrasi

Manajer
Proyek B

Staf
Teknis

Staf
Pembelian

Staf
Administrasi

Manajer
Proyek C

Staf
Teknis

Staf
Pembelian

Staf
Administrasi

Aliran wewenang vertikal dari para manajer departemen fungsional

58

Kebaikan organisasi Matriks

1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajermanajer fungsional.
2. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik
bagi para manajer strategik.
3. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.
4. Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan
serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap maslah-masalah strategik perusahaan.
Kelemahan organisasi matriks
1. Pertanggung jawaban ganda, dapat menciptakan
kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan
yang kontradiktif.
2. Sangat memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal.
3. Sangat mahal untuk diimplementasikan.
6. Kelompok-kelompok Kerja Formal. (Panitia).
Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompokkelompok kerja formal, yaitu:
a. Kesatuan Tugas Khusus.
yaitu, tim yang dibentuk untuk menangani masalah
khusus. Contoh: Panitia khusus (Pansus).
b. Panitia Tetap (Standing Committees).
yaitu, bagian tetap dari struktur suatu organisasi.
Panitia ad hoc, memiliki fungsi yang serupa dengan
panitia tetap, hanya tidak bersifat tetap.
c. Dewan atau Komisi (Komite),
yaitu, dibentuk dari individu-individu yang dipilih dan
ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi swasta
atau masyarakat.

59

Kegunaan Panitia.
1. Menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik.
2. Meningkatkan penerimaan gagasan-gagasan.
3. Memperbaiki koordinasi.
4. Tempat Latihan bagi manajer.
5. Dapat menghindarkan penyalahgunaan kekuasaan
melalui penugasan-penugasannya.
7. Organisasi Informal.
adalah suatu jaringan hubungan pribadi dan sosial
yang mungkin tidak dilakukan atas dasar hubungan
wewenang formal.
Contoh: tidak adanya wewenang, tanggung jawab,
delegasi dan koordinasi atau dengan kata lain
adanya kelompok tertentu dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu

60

X. KOORDINASI dan RENTANG MANAJEMEN.

1. Koordinasi dan kebutuhan akan Koordinasi.

Koordinasi (Coordination), adalah:

proses
pengintegrasian
tujuan-tujuan
dan
kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang
terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai
tujuan.
Satuan-satuan yang terpisah = departemen atau
bidang-bidang fungsional.
Koordinasi merupakan pegangan bagi individu-individu
dan departemen-departemen atas peranan mereka dalam organisasi,
sebab, tanpa koordinasi mereka akan mengejar kepentingan masing-masing sehingga merugikan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh.
Kebutuhan akan koordinasi.
Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan
kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan
derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya.
Menurut J.D. Thomson, ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi:
1. Saling ketergantungan yang menyatu.
(Pooled interdependence),
yaitu: jika satuan-satuan organisasi tidak saling
tergantung satu sama lain dalam melaksanakan
kegiatan harian tetapi dalam melaksanakan kerja
setiap satuan yang memuaskan mereka saling
bergantung.

61

2. Saling ketergantungan yang berurutan

(Sequential interdepence).
yaitu: dimana suatu satuan organisasi harus
melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum
satuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik
(Reciprocal interdependence)
yaitu: hubungan saling memberi dan menerima
antar satuan organisasi.
Pooled
interdepence
Div
Prod
A

Div
Prod
B

Sequential
interdepence
Dept
Pembelian

Dept
Produksi

Reciprocal
interdepence
Bagian
Pemeli
haraan

Bagian
operasi

2. Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif.

Semakin meningkatnya spesialisasi akan menaikkan

kebutuhan akan koordinasi, dan,
semakin besar derajat spesialisasi akan semakin sulit
bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.

Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch, mengemukakan

empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara beragam individu dan departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas manajer dalam pengkoordinasian secara efektif; yaitu:

62

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

Masing-masing anggota departemen yang berbeda
mengembangkan pandangan sendiri-sendiri tentang
bagaimana cara mecapai kepentingan organisasi
yang baik, misalnya:
- Bagian penjualan lebih mengutamakan diversifikasi
produk dari pada mutu.
- Bagian keuangan melihat bahwa pengendalian
biaya merupakan faktor utama suksesnya organisasi.
- Bagian pemasaran mengemukakan disain produk
sebagai hal yang paling esensial/mendesak.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera sedangkan
bagian Penelitian dan Pengembangan lebih berfokus
pada masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Personil perusahaan pelayaran pada bagian teknik
dan operasi dilapangan selalu mengalami benturan
dengan personil baian pemasaran.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode dan standar yang berbeda untuk
mengevaluasi program kerjanya, misalnya:
- Personil bagian produksi proses kerjanya diawasi
secara ketat dan balas jasa dilakukan secara
formal, sedangkan bagian lainnya lebih longgar
pengawasannya dan balas jasa diberikan sesuai
dengan periode waktu tertentu.

63

Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif.

Pendekatan I.
TEKNIK-TEKNIK
MANAJEMEN DASAR
1. Aturan
2. Hirarki
dan
manajemen
prosedur

3. Penerapan
tujuan dan
rencana

Pendekatan II.
MENINGKATKAN
KOORDINASI
POTENSIAL
4. Investasi
5. Ciptakan
sistem dahubungan
lam inforhorizontal
masi vertikal

Pendekatan III.
MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN
KOORDINASI.
6. Ciptakan 7. Ciptakan
sumber
tugas2
daya
yg dpt
tambahan
berdiri
sendiri

3. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar.

1. Aturan dan prosedur, adalah keputusan-keputusan

manajerial yang dibuat untuk menangani kejadiankejadian rutin, sehingga dapat menjadi peralatan
yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
2. Hirarki Manajerial. Rantai perintah, aliran informasi
dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

64

3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan

rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan
organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini
diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu
lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan
untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuansatuan organisasi.
Meningkatkan Koordinasi Potensial.
1. Sistem informasi vertikal. Yaitu data yang disalurkan
melalui tingkatan organisasi.
2. Hubungan-hubungan horizontal, yaitu:
a. Kontak langsung antar individu.
b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen agar saluran komunikasi
tidak terlalu panjang.
c. Panitia dan satuan tugas, dibuat dan diorganisasi
secara formal untuk menangani masalah-masalah
khusus.
d. Pengintegrasian peranan dengan koordinasi yang
tinggi.
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan untuk menyetujui perumusan
anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan
dan diimplementasikan terpusat.
Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi.
1. Penciptaan sumber daya tambahan, yaitu tenaga
kerja, bahan baku, waktu, akan meringankan tugas
dan mengurangi masalah.
2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri,
dengan memberi tanggung jawab penuh.

65

4. Rentang Manajemen dan Jumlah Rentang yang Ideal.

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan dengan

jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif
oleh seorang manajer atau atasan.
Istilah lain dari rentang manajemen:
1. Span of control.
2. Span of authority.
3. Span of attention.
4. Span of supervision
Berapa jumlah rentangan yang ideal?, Ada dua alasan:
Pertama, mempengaruhi penggunaan yang efisien dari
manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari
bawahannya, artinya:
- Terlalu lebar rentangannya berarti manajer
harus mengendalikan jumlah bawahan
yang besar, sehingga tidak efisien.
- Terlalu sempit rentangannya dapat menyebabkan manajer tidak digunakan
sepenuhnya.
Kedua, ada hubungan antara rentang manajemen di
seluruh organisasi dan struktur organisasi.
- Rentang manajemen yang melebar, menghasilkan struktur yang berbentuk rata, sehingga
tingkatan manajemen semakin sedikit dan
mempengaruhi efektifitas manajer di semua
tingkatan.
- Rentang manajemen yang menyempit, struktur organisasi akan berbentuk memanjang sehingga semakin banyak tingkat pengawasan
antara manajemen puncak dengan tingkat
paling bawah.

66

5. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional.

A. Satu Tingkatan Manajemen dengan Satu Manajer.

Karyawan
B. Dua Tingkatan Manajemen dengan Lima Manajer

C. Tiga Tingkatan Manajemen dengan Sebelas Manajer

Struktur A. Seorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan rentang melebar.
Struktur B. Menunjukkan rentangan yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.
Struktur C. Rentangan menjadi sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.

67

6. Rentang Manajemen Lebar versus Sempit.

Pilihan utama:
Alasan-alasan digunakannya rentang manajemen yang
menyempit, adalah:
bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi
cenderung
mengurangi
kecepatan
waktu
penyebaran informasi dari atas ke bawah,
sehingga kemungkinan terjadi penyimpangan
akibat terlalu banyak tingkatan yang dilalui
informasi.
Pilihan Kedua:
Alasan yang digunakan rentangan manajemen yang
melebar pada umumnya, adalah:
Bahwa moral dan produktifitas karyawan akan
meningkat dalam organisasi kecil dari pada dalam
organisasi besar.

68

XI. WEWENANG, DELEGASI dan DESENTRALISASI.

1. Pengertian wewenang, kekuasaan dan pengaruh.
Wewenang (authority), adalah:
hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah
orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan
sesuatu demi tercapainya suatu tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Wewenang dapat diperumpamakan seperti sistem saraf pusat (otak) pada manusia. Artinya, tanpa sistem
wewenang, organisasi tidak dapat berfungsi.
Ada dua pandangan yang saling berlawanan tentang
sumber wewenang:
1. Teori formal (pandangan klasik).
bahwa wewenang adalah sesuatu yang dianugerahkan, diberi atau diwariskan.
Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi, dan
selanjutnya secara hukum diwariskan.
2. Teori Penerimaan (Acceptance theory of authority).
Menganggap bahwa wewenang seseorang timbul
bila hal itu diterima oleh kelompok /individu, karena
kemampuan yang dimilki oleh kelompok/individu tersebut.
Pandangan Formal

Pandangan Penerimaan

69

Kekuasaan (Power).
Kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersamaan,
tetapi keduanya berbeda, yaitu:
- Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu.
- Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu.
Beberapa sumber kekuasaan.
1. Kekuasaan balas jasa (Reward Power).
Berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang, perlindungan, perkembangan karir dll) yang diberikan untuk melaksanakan perintah.
2. Kekuasaan Paksaan (Corrective Power),
Berasal dari sanksi (dipecat, teguran peringatan dll)
akan diterimanya apabila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan.
3. Kekuasaan sah (Legitimate Power).
Mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhi bawahan.
4. Kekuasaan Pengendalian Informasi (Control of
Information Power).
Berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak
mempunyainya.
5. Kekuasaan Panutan (Referent Power).
Diadasarkan atas dasar kharismatik dan keberanian
seseorang.
6. Kekuasaan Ahli (Expert Power), berasal dari keahlian atau kemampuan seseorang.

70

Kekuasaan
sah

Kekuasaan
paksaan

Kekuasaan
balasjasa.

Manajer
Kekuasaan
informasi

Kekuasaan
panutan

Kekuasaan
ahli.

Batasan-batasan Internal & External untuk wewenang

dan kekuasaan.
INTERNAL
1. Anggaran Dasar
dan Rumah Tangga
2. Anggaran.
3. Kebijaksanaan,
peraturan dan
prosedur.
4. Deskripsi Jabatan.

EXTERNAL
1. Undang-undang & peraturan pemerintah.
2. Perjanjian kerja
kolektif.
3. Perjanjian dengan Dealer,
Suplier dan pelanggan.

71

2. Sentralisasi vs Desentralisasi.
a. Organisasi yang sentralisasi,adalah:
merupakan sebuah sistem yang wewenang serta
pengendaliannya dipegang secara terpusat,
biasanya eksekutif puncak.
b. Organisasi yang desentralisasi,adalah:
merupakan suatu usaha sistematis untuk mendelegasikan kepada jenjang bawah semua wewenang, kecuali yang harus dilaksanakan pada
jenjang tertinggi.
3. Struktur Organisasi dan Penyusunannya.
a. Pembentukan Struktur Organisasi.
Struktur organisasi formal didasarkan pada analisa
dari tiga elemen kunci setiap organisasi:
1. Interaksi Kemanusiaan.
2. Kegiatan yang terarah ke tujuan.
3. Struktur.
Pembentukan struktur organisasi dimulai dengan
penganalisaan kegiatan-kegiatan utama organisasi.
Di kebanyakan perusahaan kegiatan ini berupa produksi, pemasaran, pembelanjaan, keuangan dan
personalia.
Masing-masing kegiatan ditugaskan ke departemen
atau bagian yang berbeda dalam perusahaan termasuk manajer dan bawahannya.

72

b. Bentuk-bentuk Organisasi:
Organisasi Garis/Lini:
Kekuasaan mengalir secara langsung dari Direktur
ke Kepala Bagian, kemudian ke para Karyawan di
bawahnya. Masing-masing bagian merupakan unit
yang berdiri sendiri, dan Kepala Bagian menjalankan semua pengawasan dalam jajarannya.
Kebaikan organisasi garis:

- Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah

dan strukturnya sangat sederhana
- Pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil
keputusan, sebab tidak perlu membicarakan dengan orang lain.
- Pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan
perintah, sebab langsung bisa diberikan pada
bawahan.
- Menghemat biaya, karena pengawasan dari berbagai kegiatan cukup dilakukan oleh seorang saja
- Banyak digunakan dalam organisasi kecil
Kelemahannya:

- Tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas

yang berat bagi para petugas sehingga kurang
efisien.
- Kurangnya kerjasama antar bagian.
- Sering terdapat birokrasi yang menghambat
jalannya perusahaan.

73

 Organisasi Garis dan Staff.

Bentuk organisasi garis dan staf ini merupakan
kombinasi yang diambil dari beberapa keuntungan
adanya pengawasan langsung dan spesialisasi
dalam perusahaan.
Kebaikan organisasi garis dan staf;

- Pimpinan lebih leluasa dalam memberikan saran

terhadap tugas khusus di luar bagiannya.
- Staf dapat membantu berbagai persoalan
sehingga akan memperingan pekerjaan dan
meningkatkan efisien kerja.
- Staf dapat mendidik petugas.
- Adanya kesatuan pimpinan sehingga menciptakan aliran kekuasaan dengan jelas.
Keburukan organisasi garis dan staf

- Adakalanya staf tidak lagi memberi saran, tetapi

perintah, sehingga dapat menimbulkan pertentangan dengan manajer pada bagian yang bersangkutan.
- Menimbulkan anggapan pada petugas untuk
lebih percaya kepada staf.
- Staf dapat disalahkan jika sarannya tidak membuahkan hasil.
Organisasi Fungsional.
- Bentuk organisasi ini, masing-masing manajer
adalah seorang spesialis atau ahli dan masingmasing bawahan/pekerja mempunyai beberapa
pimpinan. Manajer memiliki kekuasaan penuh
untuk menjalankan fungsi-fungsi yang menjadi
tanggung jawab nya. Artinya: lebih menekankan
pada pembagian fungsi.

74

Kebaikan organisasi fungsional.

- Masing-masing fungsi dipegang oleh orang yang

ahli dibidangnya, sehingga terdapat keserasian
antara tugas dan keahliannya.
- Tugas para manajer menjadi lebih ringan dengan
adanya pembagian fungsi.
Keburukan organisasi fungsional.

- Membingungkan para pekerja karena tidak ada

kesatuan dalam pimpinan dalam perintah.
- Tidak ada hubungan garis secara langsung
dengan atasan.
- Kesulitan-kesulitan yang timbul tidak segera dapat
diatasi.
- Kurangnya koordinas, sehinggga menimbulkan
perselisihan diantara para manajer.
Organisasi Komite.
Komite, sering juga disebut panitia, dan pelaksanaannya dapat dikombinasikan dengan bentuk
organisasi yang lain.
Kebaikannya:

- Merupakan sebuah forum untuk saling bertukar

pendapat diantara beberapa anggota.
- Keputusan ditentukan bersama-sama sehingga
dapat memberikan hasil yang lebih baik.
- Menciptakan koordinasi yang lebih baik.
- Meningkatkan pengawasan bersama karena
macam-macam komite tersebut dapat berhubungan langsung dengan pelaksana.

75

Kelemahan Komite.

- Kesulitan dalam mempersiapkan pertemuan

karena masing-masing anggota sibuk dengan
profesinya.
- Wewenang anggota terbatas.
Organisasi Matrik
Bentuk baru yang disebut organisasi matrik ini
biasa disebut juga Organisasi Proyek dan dapat
didefinisikan sebagai struktur organisasi dimana
para spesialis dari bagian-bagian yang ada
disatukan untuk mengerjakan proyek khusus.
Kebaikan organisasi matrik:

- Luwes.
- Memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah utama yang spesifik
atau persoalan-persoalan bersifat teknis yang
unik.
Kelemahannya,

- Konflik dapat terjadi antara manajer proyek

dengan manajer-manajer lainnya.
- Manajer proyek dapat menjumpai kesulitan
dalam mengembangkan tim terpadu dari orangorang yang berasal dari bagian-bagian yang
berbeda.
Wewenang Lini, Staf dan Fungsional.
Wewenang Lini, adalah wewenang diamana atasan
melakukannya atas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung
tercermin sebagai rantai perintah serta diturunkan
kebawah melalui tingkatan organisasi.

76

Wewenang Staf, adalah hak yang dipunyai oleh

satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, merekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Dan tidak memberikan wewenang kepada
anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan
kegiatan tertentu.
Wewenang Staf Fungsional, adalah hubungan terkuat
yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. bila
dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen
puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk
memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional
dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf
bersangkutan.

77

XII. MOTIVASI, KOMUNIKASI dan KEPEMIMPINAN

dalam ORGANISASI.

1. Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi.

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan,

menyalurkan dan memelihara perilaku manusia.
Motivasi sebagai subyek penting bagi manajer, karena:
- Manajer perlu memahami perilaku bawahannya
agar bisa mempengaruhinya untuk bekerja sesuai
keinginan organisasi.
Motivasi sebagai subyek yang membingungkan, karena:
- Motif tidak dapat diamati ataupun diukur secara
langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku
orang yang dilihat.
Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang disamping faktor lainnya
yaitu: kemampuan dan pemahaman tentang perilaku.
Istilah lain dari motivasi:
- Kebutuhan (needs).
- Desakan (urge)
- Harapan (wish)
- Dorongan (drive).

2. Teori-teori Motivasi dan teori-teori Isi.

Dikelompokkan menjadi tiga kelompok,yaitu:
a. Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories),
mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan dengan dasar pengalaman coba-coba.
b. Teori Isi atau teori kebutuhan (contents theories),
tentang apa penyebab perilaku dan apa penyebab
motivasi kebutuhan.

78

c. Teori-teori proses (process theories), yaitu:

tentang bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan, teori ini termasuk antara lain:
1. Teori Pengharapan.
2. Teori pembentukan perilaku.
3. Teori Harapan masa mendatang.
4. Teori Keadilan
Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Hani Handoko hal.258

Pemenuhan diri

Self
actualization
Needs

Tantangan Kerja

Status

Esteem Needs

Jabatan

Berteman

Social Needs

Teman Bekerja

Stabilitas

Security Needs

Perlindungan

Physiological Needs

JHT/Pensiun
Gaji

79

3. Model-model Motivasi.
a. Model Tradisional: (F.W. Taylor)
Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi pekerja produktifitas tinggi maka penghasilan tinggi.
b. Model Hubungan Manusiawi.(Elton Mayo).
Mengemukakan bahwa kontak sosial antar karyawan
dalam mengatasi rasa kebosanan dan pemenuhan
kebutuhan sosial dapat memotivasi
c. Model Sumber Daya Manusia.(Mc. Gregor & Maslow)
Menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh
banyak faktor yaitu: uang, prestasi dan kesempatan
bekerja dan pemberian wewenang dan tanggung
jawab untuk pembuatan keputusan-keputusan dalam
pelaksanaan tugas.
4. Pengertian, Proses dan Model Komunikasi
Pengertian Komunikasi;
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian
dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang
kepada orang yang lain.
Berhasil atau tidaknya komunikasi tergantung pada
keterampilan membaca, menulis, mendengar, berbicara
dan lain-lain.
Sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis dan dapat menghubung
kan para anggota berbagai satuan organisasi yang
berbeda pada bidang yang berbeda disebut, Rantai
Pertukaran Informasi.

80

Konsep Rantai Pertukaran Informasi, mempunyai unsur

-unsur:
1. Kegiatan membuat orang mengerti.
2. Sarana Pengaliran Informasi.
3. Suatu sistem terjalinnya komunikasi diantara individuindividu.
Proses Komunikasi.
Model proses komunikasi secara sederhana:
Pengirim

Berita

Penerima

Model proses komunikasi secara terperinci:

6. Mengirim / umpan balik
kepada pengirim.
1. Sumber gagasan,
pemikiran atau kesan

5. Diterjemahkan
kembali

2. Diterjemahkan atau
disandikan dalam
kata-kata atau sandi

4. Penerima
menangkap
simbol-simbol

3. Disampaikan/dikirimkan
sebagai berita kepada

penerima

81

5. Komunikasi Organisasi.
Empat faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi
dalam organisasi:
1. Saluran Komunikasi Formal, mempengaruhi dalam
dua cara:
a. Liputan saluran formal, contoh: semakin besar
organisasi akan semakin panjang komunikasi.
b. Struktur wewenang organisasi, contoh: semakin
luas pendelegasian, semakin panjang komunikasi.
6. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi
a. Komunikasi Vertikal.
b. Komunikasi Horizontal.
c. Komunikasi Diagonal.
7. Pedoman Komunikasi Yang Baik.
1. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu
sebelum dikomunikasikan.
2. Teliti tujuan setiap komunikasi.
3. Pertimbangkan kondisi fisik dan manusia keseluruhan
kapan komunikasi dilakukan.
4. Konsultasi dengan pihak lain.
5. Perhatikan ekspresi dan isi dasar berita.
6. Ambil kesempatan untuk umpan balik.
7. Ikuti komunikasi lebih lanjut.
8. Perhatikan konsistensi komunikasi.
9. Bertindak untuk mendorong komunikasi.
10. Jadilah pendengar yang baik.

82

8. Kepemimpinan dan beberapa gaya kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai
seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja
demi mancapai tujuan dan sasaran.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan.
a. yang terdiri tiga Variabel kritis:
Kemampuan
dan kualitas
pemimpin
Kemampuan
dan kualitas
bawahan

Situasi

b. yang terdiri dari banyak variabel yang saling berhubungan. Variabel tersebut diklasifikasikan sebagai
faktor-faktor makro dan faktor-faktor mikro.
Faktor-faktor makro
Faktor-faktor mikro
Pengharapan
dan perilaku
atasan
Tingkatan
organisasi dan
besarnya kelompok

Perilaku
kepemimpinan

Kepribadian
dan latar belakang pemimpin

Pengharapan
dan perilaku
bawahan
Organisasional

Perekonomian

Sosbud

Industri

83

a. Fungsi-fungsi Kepemimpinan
1. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas,
Menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat.
2. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok.
Mencakup segala sesuatu yang dapat membantu
kelompok berjalan lancar persetujuan dengan
kelompok lain, penengah perbedaan pendapat dll.
b. Gaya-gaya Kepemimpinan.
1. Gaya dengan orientasi tugas. (task-oriented)
yaitu mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas
dilaksanakan sesuai yang diinginkan.
2. Gaya dengan orientasi karyawan.
(Employee-oriented).
Berusaha untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka, dan mendorong para
anggota kelompok untuk melaksanakan tugastugas dengan memberikan kesempatan bawahan
berpartisipasi dalam pembuatan keputusan,
menciptakan suasana kerja harmonis dan saling
menghormati satu sama lain.
3. Tipe-tipe Kepemimpinan.
1. Otoriter.
2. Militeristik.
3. Demokratis.
4. Paternalistik (kebapakan) jarang memberi
perintah kebawah.
5. LaizeFaire bukan didasarkan pada kemampuan

84

XIII. DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN

1. Pengertian dan tipe-tipe pengawasan.
- Pengawasan merupakan proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi & manajemen dapat tercapai.
- Pengawasan membantu penilaian apakah fungsifungsi manajemen telah dilaksanakan secara efektif.
Perencanaan
Pengorganisasian
Penyusunan
personalia

Pengawasan

Pengarahan
Pengawasan

Robert J. Mockler memperjelas unsur-unsur esensial

proses pengawasan manajemen, adalah suatu usaha
sistematik untuk tujuan antara lain:
menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuantujuan perencanaan.
merancang sistem informasi umpan balik.
membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang
telah ditetapkan sebelumnya.
menentukan & mengukur beberapa penyimpangan
mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk
menjamin bahwa sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.

85

Tipe-tipe pengawasan, terdapat tiga tipe:

1. Pengawasan pendahuluan (feedforward control).
yaitu, sering disebut steering controls, dirancang
untuk mengantisipasi masalah-masalah atau
penyimpangan-penyimpangan dari standar atau
tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum
suatu tahap tertentu diselesaikan.
Pendekatan pengawasan ini lebih efektif & agresif
dengan mendeteksi dan mendekati masalah dan
mengambil tindakan sebelum masalah terjadi.
2. Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (Concurrent Contol).
yaitu: sering disebut pengawasan ya tidak, berhenti-terus atau screening control, dilakukan
selama kegiatan berlangsung.
Tipe pengawasan ini merupakan proses suatu
prosedur harus disetujui dahulu atau syarat tertentu
harus
dipenuhi
sebelum
kegiatan-kegiatan
dilanjutkan.
3. Pengawasan umpan balik (feedback control).
yaitu mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang
telah diselesaikan. Penyimpangan dan penemuan
diterapkan untuk masa mendatang. Pengawasan ini
bersifat historis, pengukuran dilakukan setelah
kegiatan terjadi,
Kegiatan
belum
dilaksanakan

Pengawasan
pendahuluan

Kegiatan
sedang
dilaksanakan

Concurrent
control

Kegiatan
telah
dilaksanakan

Feedback
contrl

86

2. Tahap-tahap dalam proses pengawasan.

Proses pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu :
1. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan).
2. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan.
3. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata.
4. Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan serta penyinpanganpenyimpangan.
5. Pengambilan tindakan koreksi.
Penetapan
standar
pelaksanaan

Penentuan
pengukuran
pelaksanaan
kegiatan

Pengukuran
pelaksanaan
kegiatan

Pembandingan
dengan standar
Evaluasi

Pengambilan
tindakan koreksi
bila perlu

Tahap 1 : Penetapan Standar

Tahap pertama dalam pengawasan adalah penentuan
standar pelaksanaan. Standar berarti suatu satuan yang
digunakan sebagai patokan untuk penilaian hasil-hasil.
Tujuan, sasaran, quota dan target pelaksanaan dapat
digunakan sebagai standar. Tiga bentuk standar yang
umum adalah :
1. Standar-standar Phisik, meliputi kuantitas barang
atau jas, jumlah langganan atau kualitas produk.
2. Standar-standar Moneter, mencakup biaya tenaga
kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penjuualan dsb.
3. Standar-standar Waktu, meliputi kecepatan produksi
atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan.

87

Setiap tipe standar harus dinyatakan dalam bentukbentuk hasil yang dapat dihitung untuk memudahkan
manajer mengkomunikasikan pelaksanaan kerja sehingga standar harus ditetapkan secara akurat. Standarstandar yang tidak dapat dihitung juga memainkan
peranan penting dalam proses pengawasan. Misalnya,
standar kesehatan personalia, sikap kerjasama,
promosi karyawan terbaik dsb.
Tahap 2 : Penentuan Pengukuran
Tahap kedua dalam pengukuran adalah menentukan
pengukuran pelaksanaan secara tepat. Beberapa pertanyaan penting yang dapat digunakan :
1. How often, berapa kali pelaksanaan seharusnya
diukur setiap jam, harian, mingguan, bulanan?
2. What form, dalam bentuk apa pengukuran akan
dilakukan laporan tertulis, inspeksi visual, telepon?
3. Who, siapa yang terlibat manajer, staf departemen?
Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Tahap ketiga adalah pengukuran pelaksanaan yang
dilakukan secara terus-menerus dan berulang-ulang.
Cara melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu :
1. Pengamatan (Observasi)
2. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis
3. Metoda-metoda otomatis
4. Inspeksi, pengujian (test) atau pengambilan sampel.
Tahap 4 : Pembandingan pelaksanaan dengan
Standar dan Analisa Penyimpangan
Tahap kritis dari proses pengawasan adalah
pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan
yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.

88

Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan tetapi

kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan ini
harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar
tidak tercapai.
Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila
Diperlukan
Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil dalam berbagai bentuk.
Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau
keduanya dilakukan bersamaan.
Seperti ditunjukkan tabel diatas, tindakan koreksi mungkin berupa :
1. Mengubah standar mula-mula
2. Mengubah pengukuran pelaksanaan
3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan.
3. Pentingnya Pengawasan
Kata Pengawasan berkonotasi tidak menyenangkan,
karena dianggap akan mengancam kebebasan dan
otonomi pribadi. Pengawasan yang berlebihan akan
menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas yang
akhirnya akan merugikan organisasi sendiri. Sebaliknya
pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan
pemborosan sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan.
Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan
semakin diperlukan setiap organisasi antara lain :

89

Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan

semakin diperlukan setiap organisasi antara lain :
1. Perubahan Lingkungan Organisasi
Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti muncul
nya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan
kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi.
2. Peningkatan Kompleksitas Organisasi
Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati.
Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin
kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya
memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan
dengan lebih efisien dan efektif.
3. Kesalahan-Kesalahan
Bila para bawahan tidak membuat kesalahan,
manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi
pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi
sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan
memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan
tersebut sebelum menjadi kritis.
4. Kebutuhan Manajer untuk Mendelegasikan
Wewenang
Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada
bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak
berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya
adalah dengan mengimplementasikan sistem pengawasan.

90

5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi.

Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk
dengan standar, penentuan apakah tindakan koreksi
perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan.
4. Alat Bantu Pengawasan Manajerial
1. Manajement By Exception (MBE)
MBE, atau prinsip pengecualian, memungkinkan Mgr
untuk mengarahkan perhatiannya pada bidangbidang pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan manajemen
rendah untuk menangani variasi-variasi rutin
2. Management Information System (MIS)
MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu :
1. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah.
2. Tahap desain konseptual.
3. Tahap desain terperinci.
4. Tahap implementasi akhir.

91

5. Karakteristik Pengawasan Yang Efektif.

1. Akurat
Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat
Data yang tidak akurat dari sistem pengawasan dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah
yang sebenarnya tidak ada.
2. Tepat Waktu
Informasi harus dikumpulkan, disampaikan dan
dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus
dilakukan segera.
3. Objektif dan Menyeluruh
Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif
secara lengkap.
4. Terpusat pada Ttitik-Titik Pengawasan Strategik
Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian
pada bidang-bidang dimana penyimpanganpenyimpangan dari standar paling sering terjadi atau
yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal.
5. Realistik secara Ekonomis
Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih
rendah atau paling tidak sama dengan kegunaan
yang diperoleh dari sistem tersebut.
6. Realistik secara Organisasional
Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi.
7. Terkoordinasi dengan Aliran Kerja Organisasi
Informasi pengawasan harus terkoordinasi dengan
aliran kerja organisasi karena (1) setiap tahap dari
proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau
kegagalan keseluruhan operasi dan (2) informasi
pengawasan harus sampai pada seluruh personalia
yang memerlukannya.

92

93

94

95

96