KASUS L.E.S., Inc.

I. RINGKASAN KASUS
L.E.S. Inc adalah sebuah perusahaan yang berpusat di Ohio Amerika
Serikat, perusahaan ini bergerak dalam bidang produksi dan penjualan
produk-produk elektronik. L.E.S., Inc. mempunyai 5 (lima) kantor pemasaran
dan penjualan regional dan memiliki 17 fasilitas produksi yang mayoritas
terpusat di daerah Timur Laut Amerika Serikat dan beberapa pabrik baru yang
berlokasi di daerah barat daya Amerika.
Operasi produksi diatur oleh divisi sumber daya dan transmisi, divisi
komponen elektronik dan divisi peralatan kecil. Salah satu pabrik ini adalah
L.E.S (Worcester). Pabrik Worcester terdiri atas pabrik yang memproduksi
komponen elektronik berbiaya rendah yang dalam 3 tahun ini
melipatgandakan tenaga kerjanya karena pertumbuhan penjualan yang sangat
cepat. Ada 6 bagian produksi yaitu; (1) Bagian 1 perakitan konektor dan
kabel, yang bekerja dalam 3 jadwal kerja; (2) Bagian 2 dan 3 merakit
sakelar, pemancar dan timer; (3) Bagian 4 dan 5- merancang komponen papan
sirkuit; dan (4) Bagian 6 merakit pemutus hubungan/ sirkuit. Untuk bagian
2 hingga 6 bekerja dalam dua jadwal jam kerja dan setiap pengaturan atau
jadwal kerja memiliki penyelianya masing-masing. Setengah operator
produksi hanya memiliki pengalaman diperusahaan ini 1 tahun, hanya
empat penyelia jadwal kerja yang memiliki pengalaman lebih dua tahun di
perusahaan ini, hanya dua diantaranya yang pernah menjalani pelatihan.
L.E.S., Inc (Worcester) dipimpin oleh seorang Manajer pabrik
bernama Martin Collin, MBA; berusia 44 tahun yang bertanggung jawab atas
keseluruhan aktivitas Worcester. Adapun manajer - manajer yang ada antara
lain :
a. Manajer Produksi : John Drummon berusia 49 tahun, tidak memiliki
kualifikasi formal.
b. Manajer Kualitas : Mike Peterson berusia 43 tahun, mendapatkan gelar
dalam bidang teknik elektro.

c. Manajer Teknik : Crish Brooks berusia 35 tahun, memiliki gelar dalam

bidang teknik elektro dan menjadi satu-satunya wanita dalam tim
manajemen pabrik ini.
d. Manajer Material : Rich Sweeney berusia 39 tahun dan mempunyai
pengalaman selama 6 tahun dalam pekerjaan ini.
e. Manajer Desain : Bob Lemire berusia 30 tahun, mendapatkan gelar
dalam bidang teknik mesin.
Tujuan Tim
Tujuan yang sudah diidentifikasi oleh manajer pabrik dan disetujui
oleh tim yaitu mengurangi biaya untuk dapat bertahan dengan meningkatkan
produktivitas dengan memperkenalkan aktivitas-aktivitas produksi dalam
pabrik yang lebih efisien. Keberhasilan perusahaan secara umum bergantung
pada aktivitas kerja tim. Adapun masalah yang sudah diidenfikasi oleh tim
manajer yaitu :
1. Banyak Produksi yang cacat, sekitar 15 persen produksi dan bahan
terbuang sia-sia di semua bagian
2. Bagian 1 (perakitan konektor dan kabel) dioperasikan dalam kapasitas
maksimun, 24 jam sehari yang tidak memberikan jeda waktu untuk
memenuhi kebutuhan pasar yang berlebihan.
3. Masalah kualitas. Produk-produk perlu dikerjakan ulang untuk
memenuhi standar kualitas yang ada.
Pertemuan Manajemen
Pada pertemuan ini diketahui bahwa permasalahan-permasalahan yang
harus diselesaikan agar produktivitas meningkat dan tuntutan pasar saat ini
dan masa yang akan datang dapat dipenuhi, Menurut Manajer pabrik bahwa
efisiensi perlu ditingkatkan dan masalah produktivitas yang menurun.
Manajer di bagian produksi mengeluhkan produksi lebih banyak
dengan jumlah bagian yang tetap sama sehingga memerlukan banyak
peralatan, walaupun departemen perawatan dan desain sedang berusaha
meningkatkan kualitas perawatan yang ada tetapi pekerjaan mereka terasa
lambat dalam mengatasi segala kerusakan yang ada. Selain itu banyaknya
karyawan yang kurang mempunyai pengalaman membuat kinerja menjadi
2

tidak efektif sehingga perlu pelatihan sebagai dasar meningkatkan efisiensi

individu dn hal ini perlu adanya peran dari departemen personalia untuk
mengevaluasi karyawan yang membutuhkan pelatihan serta
menginventarisasi kebutuhan karyawan.
Menurut Manajer teknik dan Manajer kualitas permasalahan adalah
tidak terpusatnya perhatian pada masalah kualitas dan volume hasil keluaran
untuk setiap jenis produk secara keseluruhan, padahal sudah prosedur dan
bagan kontrol yang dibuat oleh bagian teknik dan bagian kualitas. Namun hal
ini tidak dapat bekerja dengan baik karena mekanisme formal untuk para
insinyur, teknisi proses kontrol dan penyelia untuk memodifikasi setiap
lininya belum ada. Belum didokumentasikan sejumlah solusi terhadap
masalah tersebut, sehingga bila ada masalah tidak cepat teratasi sehingga
memerlukan waktu yang lebih lama.
Manajer Produksi juga mengeluhkan bahwa para teknisi susah untuk
focus pada pekerjaannya karena muncul sejumlah masalah harian yang
menghambat dan dapat membahayakan proyek-proyek jangka panjang.
Menurutnya perlu adanya cara untuk menyeimbangkan masalah harian,
mempertahankan pelanggan-pelanggan tersebut serta memenuhi standar
kualitas dan meminimalkan kepentingan-kepentingan yang saling
bertentangan sehingga perlu mengembangkan pendekatan tim. Setiap bagian
memiliki sebuah tim yang terdiri dari penyelia jadwal kerja yang dibutuhkan
atau penyelia kerja-seseorang dari divisi permanen dalam bagian tersebut,
seorang teknisi, dan seorang pengawas kualitas input. Namun pendapat
tersebut tidak mendapat dukungan dari yang lain terutama dari bagian
Produksi yang berpendapat bahwa dengan memiliki banyak operator maka
produksi akan menjadi lebih banyak. Pada akhirnya Manajer pabrik
memutuskan untuk meminta manajer pabrik dan divisi personalia bekerja
sama dalam mendata kebutuhan pelatihan bagi penyelia walaupun belum bisa
diperkirakan kapan waktu yang tepat untuk melaksanakan pelatihan tersebut,
dan sementara itu masalah kualitas dicoba untuk diselesaikan.
II.

ISU/MASALAH UTAMA

Isu atau masalah utama yang ada dalam kasus tersebut adalah :
Adanya konflik antar manajer mengenai permasalahan yang mempengaruhi
produktivitas pabrik dan langkah yang diambil untuk mengatasi masalah
tersebut.
III.

ANALISIS
Setiap manajer yang mengikuti pertemuan tersebut adalah orang yang
berbeda antara satu dengan yang lainnya, sehingga jalan pemikiran antara
yang satu dengan yang lainnya berbeda pula. Konflik dilatarbelakangi oleh
perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu interaksi. perbedaanperbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian,
pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan dibawa
sertanya ciri-ciri individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi
yang wajar dalam setiap perusahaan dan tidak satu perusahaan pun yang tidak
pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok lainnya.
Menurut Ivancevich dkk (2007: 46) Setiap kelompok pasti memiliki
setidaknya konflik kecil dengan kelompok lain yang berinteraksi dengannya.
Kecenderungan ini disebut hukum konflik antar organisasi (the law of
interorganizational conflict). Pada kasus ini yang menjadi faktor penyebab
konflik kelompok yang penting, yaitu :
a. Ketergantungan Kerja
Terjadi ketika dua atau lebih kelompok organisasi harus saling bergantung
satu sama lain untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka.
Perusahaan L.E.S.,Inc.(Worcester) terdiri dari departemen-departemen
yang saling ketergantungan untuk menghasilkan produk dan satu
departemen harus menyelesaikan tugas-tugasnya terlebih dahulu sebelum
departemen lain dapat menyelesaikan tugasnya. Tugas-tugas ini
diselesaikan dengan cara berurutan, sehingga apabila dilihat dari jenis
ketergantungannya maka penyebab konflik yang ada pada kasus
L.E.S.,Inc. adalah ketergantungan berurutan (sequential interdependence).
b. Perbedaan Sasaran
Penyebab utama konflik di L.E.S.,Inc.(Worcester) berikutnya adalah
terjadinya perbedaan perilaku dalam pencapaian tujuan organisasi dari

beberapa departemen. Pada saat departemen produksi memiliki sasaran

harus memproduksi lebih banyak produk dan menurunkan jumlah produksi
yang cacat, di sisi lain departemen lain memiliki sasaran yang menekankan
pada pengurangan biaya sambil tetap mempertahankan pangsa pasar.
c. Perbedaan Persepsi
Perbedaan tujuan dapat muncul bersamaan dengan perbedaan persepsi
mengenai kenyataan dan ketidaksetujuan atas apa yang dianggap sebagai
penyebab suatu kejadian bisa menjadi salah satu penyebab utama konflik
di L.E.S.,Inc.(Worcester). Hal ini terlihat dari penyampaian dari setiap
manajer yang menunjukan beberapa persepsi yang berbeda tentang
penyebab dari masalah. Sebagai contoh ketika Chris dan Mike berpendapat
bahwa konflik muncul karena orang yang sama terlibat pada proyek
peningkatan kualitas jangka panjang dan juga masalah harian pada saat
yang sama sehingga perlu mengembangkan pendekatan tim tetapi John
berpendapat lain yaitu bahwa penyebab konflik karena setengah karyawan
yang bekerja saat ini tidak punya banyak pengalaman karena memiliki
pengalaman bekerja kurang dari satu tahun dan satu-satunya cara agar
saya bisa memproduksi lebih banyak adalah dengan memiliki lebih banyak
operator.
Pada kasus L.E.S.,Inc.(Worcester) penyelesaian atas konflik yang
dihadapi oleh perusahaan adalah dengan melalui kesepakatan bersama
(resolution). Menurut Ivancevich (2007; 52-56) terdapat beberapa pendekatan
yang efektif untuk mengelola penyelesaian konflik, antara lain :
a. Menggunakan pendekatan dominasi pada masalah-masalah penting
dimana keuntungan yang didapatkan melebihi kerugian akibat timbulnya
perasaan negatif dari pihak yang didominasi. Pendekatan dominasi
cenderung berorientasi pada kekuasaan. Pendekatan ini memerlukan
kekuasaan yang cukup untuk bisa memaksa kelompok yang lain.
b. Menggunakan pendekatan akomodasi dalam pertentangan yang hasilnya
jauh lebih penting bagi kelompok lain dibandingkan kepentingan
kelompok sendiri.

c. Menggunakan pendekatan penyelesaian masalah (problem solving) ketika

kedua belah pihak sama-sama bersedia meluangkan waktu dan usaha
untuk mencapai kesepakatan yang dapat memaksimalkan hasil yang
didapat setiap orang. Pendekatan ini juga disebut dengan pendekatan
kolaborasi atau integrasi, berupaya meneyelesaikan konflik dengan
menekankan secara maksimum kepentingan kedua kelompok.
d. Menggunakan pendekatan menghindar terutama sebagai sebuah strategi
sementara untuk memberikan lebih waktu bagi kelompok. Pada dasarnya
menghindari konflik tidak akan memberikan keuntungan jangka panjang
bagi perusahaan. tetapi pendekatan ini bisa menjadi strategi yang efektif
dan tepat dalam beberapa situasi konflik. Ketika sebuah konflik menjadi
sangat memanas, menghindari masalah untuk sementara dapat
memberikan kesempatan bagi kedua belah pihak yang bersengketa untuk
mendinginkan diri dan mengembalikan sudut pandang yang objektif.
e. Menggunakan pendekatan kompromi sebagai jalan tengah, pendekatan ini
adalah rencana cadangan yang baik apabila pendekatan-pendekatan
lainnya gagal menyelesaikan perbedaan. Umumnya kompromi melibatkan
kerelaan berkorban lebih banyak dibandingkan pendekatan dominasi,
namun tidak sebanyak yang direlakan dalam akomodasi. Kompromi
menghadapi masalah secara lebih langsung dibandingkan pendekatan
menghindari masalah, namun kedalaman pembahasan tidak sedalam
pendekatan mengatasi masalah.

IV.

Rekomendasi
Untuk mengatasi konflik yang terjadi antar manajer pada perusahaan
L.E.S.,Inc. (Worcester) ada beberapa hal yang dapat dilakukan, antara lain:

1. Menggunakan pendekatan penyelesaian masalah sebagai pendekatan ideal dalam

usaha menyelesaikan konflik pada L.E.S.,Inc. (Worcester) dengan melakukan
pendekatan kolaborasi atau integrasi berupaya menyelesaikan konflik dengan
menekankan secara maksimum kepentingan kedua kelompok.
2. Menggunakan pendekatan kompromi sebagai jalan tengah sangat penting
dilakukan mengingat pendekatan penyelesaian masalah adalah sesuatu yang ideal
namun sulit dilakukan. Dengan melakukan kompromi tidak ada perbedaan pihak
yang menang dan pihak yang kalah dan kesepakatan yang dicapai bukan
kesepakatan yang ideal bagi kedua belah pihak.

DAFTAR PUSTAKA
Ivancevich, John M., Robert Konopaske, Michael T. Matteson. 2007. Perilaku
dan Manajemen Organisasi Edisi 7 (2). Jakarta: Erlangga