iI Marco general de referencia ILa paralizacién del trabajo como una de las manifestaciones del conflicto colectivo laboral Yo hay duda que la huelga es la mas llamativa y notoria de las manifestaciones conflicto colectivo' Taboral, ya que en la gran mayoria de los casos va declaraciones, marchas y en algunos \§ incluso de violencia, y capta en mayor o menor grado, segtin el caso, el 1terés de los medios de comunicaci6n, de la opinidn publica, de las autoridades gubernamentales y de las directivas gremiales, entre otros. Sin embargo, tampoco hay duda que la huelga estan sélo une delas distintas ‘manifstaciones oma delas posibles conducras que pueden asumircolectivamente los trabajaciores frente a un conficta labora, yes aliamente probable que no sea ‘eltipo de manifestacion que mas impacte negativamente o que mayor costo cause alla empresa. Hay otras conductas por patte de los trabajadores o manifestaciones de conflicto laboral, como el desgano, el desinterés, el trabajo lento, la mala atencion a pat 5 clientes, la pérdida de tiempo, la rotacion de person los Boicor, el ausentismo y los atrasos, entre otros, que podrian generar costos ‘mucho mayores que una huelga. Basta pensar en el impacto que tales conciuctas podrian tener sobre la imagen de la empresa frente a sus clientes, proveedores y otros grupos, sobre la calidad de los productos o servicios y en la generacion de chatarra, por mencionat sélo algunos, Salvo que las empresas tengan sistemas eficientes de deteccion precoz de conflictos del trabajo, lo queno esen absoluto habitual en las empresas de el mayor costo de este tipo de conductes sobre el costo de la huelga surge del hecho que son dificiles de detectar y, por lo tanto, se mantienen en el tiempo y socavan lenta, pero inexorablemente, le productividad y el clima organizacionel interno y, en definitiva el logro de los objetivos de la organizaci le, Tal como lo sefialan Kornhauser, Dubin y Ross? uno de Los libros clasicos[SYOLUCION DEL CONFLICTO LABORAL 195.2002 Alberto. ArmstoongV./ Rafael A. gla B bajar la prodvctividad y la eficiencia, ausentarse, presentar quejas 0 reclamos, iniringit las reglas y evidenciar baja moral y descontento, Sefalan, asimismo, que, ademas de les costos por pérdidas de produccion, hay costos por yy pricticas restrictivas y por la rotacién que puede exceder el costo ‘huelgas, Por tltimo, sefialan que hay costos en términos “humanos”, producto de tensiones interpersonales e intergrupales que producen mas daiio, en forma de ansiedad y sintomas nerviosos, que To que produce tna huelge ocastonal ‘Asi como estas “otras” manifestaciones de conilicto afectan a la empresa, impactan tanto a los propios trabsjadores como a terceros. Por ejemplo, el twabajo lento podria reducir el monto del incentive de praduccién que reciben. Jos ttabajadores, si éste es uno de los componentes de la remuneracién. Del ‘ynismo modo, los azrasos y el ausentismo reducen el ingreso de los trabajadores ‘como producto de los descuentos, Fn el caso de terceras, este tipo d afectaria, por ejemplo, a los clientes, en la medida que sean mal atendidos, reciban productos defectuosos o no obtengan la cantidad de productos que requieran. nducta Ladiferencia més importante entre la huelga y estas “otras” m: colectivas de conflicto radica en que la primeraes abierta, ha salidoa la superficie jeate percibida por todos y, como fuera sefalado con anterioridad, Ja empresa tenga un eficiente sistema de informacién que pe detectar la exisiencia y magnitud de estas “otras” manifestaciones de conflicto y “abril o sacar superficie”, se evitard que permanezcan “eternamente” ‘encubiertas con el consecuente daft a la empresa. staciones ta BI El impacto o los efectos del conflicto laboral ‘Teniendo presente lo anterior, parece importante precisar el impacto de una huelga y determinar los grupos a los cuales afecta en mayor o menor grado seg el caso, para lo cual se utilizaré el esquema planteado por Chamberlain y Schilling? que se resume a contimuacién: 1. Los primeros afectados son evidentemente la empresa ylos trabajadores Inuelguistas, por cuanto la empresa no produce, no vende y no obtiene ingresos, y los trabajadores dejan de percibir sus temuneraciones. 2. Un segundo grupo de personas afectadas, muy ligado al primero, son las familias de los huelguistas y los no huelguistasyy Marco genera 3. El tereer grupo de personas perjudicado por una hueiga est constituido por quienes abastecen de bienes y servicios a lo a sus respectivas familias. Si mnelguistas, a los no huelguistas de pequerios comerciantes (c del almacén), el repartidot de pan, el carteto, ete, dejan de percibir ingresos e, obligados a otorgar crédito, tral 4. Un cuarto grupo de personas afectadas son los clientes de las empres en huelga, entre los cuales pueden distinguirse dos grupos: los clientes consumidores finales y los productoresusuarios del bien, En este caso no sélo puede verse perjudicada la empresa que utiliza como insum. elproducto o servicio de aquella en huelga, sino que, ademas, sus propio twabajadores, en la medida que no pueda producir por falta de insumos. 4) El perjuicio de la huelga sobre el consumicior final del producto: servicio dependers de: + Laduraci6n de la huelga + Lanecesidad cultural del producto o servicio para el cliente + El stock en poder del consumidor, influenciado por: = Le relacién stockyconsumo del cliente ~ La existencia de otros productores del mismo bien o servicio. ~ El porcentaje de la industria en huelga. + Laexistencia de sustitutos aceptables. ) Por su parte, el impacto sobre el productor-usuario del product servicio dependerd de: + Laduracton de la huelga * Lanecesidad de produccién en vez de la necesicad cultural de Dien o servicio que, a su vez, depende de: = El grado de dependencia e importancia del producto en « proceso productive, = El grado en que la produccién se puede recuperar. + Elstock en manos del productor-vsuanio, influido por:FVOLUGION DEL CONFLICTOLABORAL 198. 2 Alberto. Armstrong /Raael A Agua = Existencia de otros productores (proveedores) del mismo bien servicio, = Porcentaje de la industria en hoelga. + La existencia de sustitutos aceptables 5. Un quinto grupo de personas afectadas son las empresas productoras: proveedoras de los insumos que requiete la empresa en huelga y propios trabajadores, por cuanto deberd detener su produccién y sus ventas y dejar de percibir ingresos, El impacto pata él y sus trabajadores dependera de @) La duracién de la huelga b) La necesidad de mercado (de vender) en vez de la necesidad de produccién o cultural del bien o servicio, lo que depende de: + El grado de dependencia del proveedor de la empresa ent huelga + EL grado en que la producci6n no vendida se pueda vender al cliente mas adelante. + La posibilidad de acumular stock y grado en que la empresa en hhuelga siga comprendo. + Delgradoen queel producto pueda ser vendido como sustituto, lo que depencers del grado de sofisticacion y especializacién del mismo. En el caso de una huclga en ciertas empresas o sectores, el efecto oimpacto puede ser bastante mayor sobre el pais o la comunidad como lo seria, por smplo, una huelga de los choferes del transporte colectivo, de los estibadores pportuarios en la temporada de exportaci6n de fruta o de los trabajadores de un hospital del sector de la salud. Les efectos que una huelga puede tener sobre la comunidad es lo que ha llevado a muchos pases y sociedades a limitar el uso indiscriminado de este mecanismo de presién por parte de los trahajadores como, asimismo, del lockout por parte del empleador. Lo que se pretende es que la huelga y el lockout sean utilizados como recursos de iltima instancia, una vez que las partes directamente involucradas vhan hecho un esfuerza serio para llegar a un acuerdo. Por ello se han instituido Marco general Iga y el lockout, Del mismo modo y como una forma de evitar y prevenir un fio a la comunidad, sencillamente se ha prohibido la huelga en deterrainadas widades, se ha instaurado el arbitraje obligatorio y/o se le ha dado a los sbiernos la faculiad de obligar la vuelta al trabajo (reanudacién de faenas). Es altamente probable que lo dicho anteriormente Tleve al lector a macluir que la huelgs solo tiene aspectos negatvos, sin embargo, ello no absolutamente cierto. Como lo sefsla el profesor Roger Chartier," “el icto social (refiriéndose a la huelga), a pesar del daito que puede causar determinadas circanstancias, ¢s un estimulo witil y necesario para el cambio social”. Asimismo, dado que ha sido wna forma a través de la cval se ha situcionalizado el conflicio industrial, se ha convertido en un ingrediente Fesencial de la estructura social. Concretamente, sefiala que Ta huelga tiene las [siguientes fonciones especificas: en primer lugar, es una parte esencial del proceso de negociacion colectiva, ya que es el derecho a helga y la amenaza 0 Ja posibilidad de una huelga lo que realmente hace que las partes leguen a un acuerdo, incluso dentro de los Ultimos minutos previos a que se haga efectiva: en segundo término, constituye una importante valvula de escape a las tensiones del trabajo evitando, por una parte, los costos de una tension continua y, por la otra, que éstas se acumulen y deriven en conductas no institucionalizadas. Mas atin, permite que las queasy las frustraciones, hasta ahora sumergidas, sagan la superficie y a la huz publica como, asimismo, laintroduccién de mejoras y de toda vez ‘un nuevo orden mas aceptable para las partes. En tercet lugar enseft que posibilita que trabajadores y empleadores/sufran en carne propia los costos dela huelge, experiencia que ambos toman muy en cuenta cuando se enfrentan ala posibilidad de una nueva huelga; y, por tltimo, sirve como un simbolo de bertad e independencia de una sociedad democratica, C1 Concepto de poder de negociacion Diversos estudiosos del tema se han referido o han definido el concepto de poder de negociacion, ya que permite explicar tanto la naturaleza o los términos de un determinado acuerdo, como la oportunidad 0 momento er: tiempo en que éste se produce y las razones por las cuales un empleador y un sindicato (0 los trabajadores) deciden enftentar los costos de una huelga en vez de llegar a am acuerdo Segiin el profesor Neil W. Chamberlain’, el poder de negociacién de “X" eee EEE[BVOLUCION DEL CONFICTOLABORAL 196.2007 Abert} Armstrong: / Rafael A Agus B. téeminos. En otras palabras, ‘si para la administracién de la empresa el costo de no estar de acuerdo con los tértninos del sindicato es alto en comparacion com el costo de estar de acuerdo con ellos, el poder de negaciacién del sindicato es mayor al que tendria en el caso que, para la administracion de la empresa, el costo de no concordar con el sindicato para llegar 2 un acuerdo bajo sus términos fuese menor a aquel de concordar con ellos” Afios mis tarde el propio profesor Chamberlain® sefalo que “mi poder de negociacién es mi habilidad para lograr que ‘el otro! acepte mis términos fo condiciones, En otras palabras, el poder de negociacién del otro es mi disposicign para llegar a un acuerdo bajo sus términos, disposicién que esta influenciada por un sinnimero de factores”. Sin embargo, mirado desde oo \ingulo, el mismo profesor Chamberlain” parte del concepto de “induccion a un acuerdo”, seftalando que en una situacién de negociacién “A” oftece a “B" ciertas condiciones para llegar a un acuerdo. Bi grado en que “B” es inducido a llegar a un acuerdo se define como el costo de estar en. desactierdo con los términos ofrecidos por "A" dividido por el costo de estar de acuerdo o aceptar los términos oftecidos por “A”. Este resultado usualmente sera positivo y mayor que cero, pero no necesariamente mayor a uno. Lo anterior lleva a Chamberlain a definir el poder de negociacién “como la capacidad para lograr un acuerdo de conformidad a sus propias condiciones. Operacionalmente, mi poder de negociacisn es el grado en que induzco al otro a aceptar mis términos”, El profesor Sir Jobn Hicks, de la Universidad de Oxford®, sefala que hay una relacin funcional entre el monto de la remuneracién que cada una de las partes aceptariay la longitud de la huelga que seria necesaria para que se legara ‘a ese monto, Establece que, a fin de evitar una huelga, un emp! hasta cierto punto cada vez més su oferta, en la medica que estime que la huelga tendré una mayor duracién. Deriva asi una “curva de concesién del empleador” que tefleja en cada punto el monto méximo que el empleador esta dispuesto a oftecer para evitar una huelga de-una determinada duracién. Por su parte, el sindicato estaré dispuesto a lograr una determinada remuneracién en la medida que la obtenga sin huelga, pero los costos de la misma lo Hevarfan a aceptar ‘menos. Se genera, por lo tanto, una “curva de resistencia del sindicato” que refleja el minimo que éste estatia dispuesto a aceptar para evitar una huelge de ‘na cierta duracién, minimo que decrece a medida que la huelga se prolonga Lega un momento en que la curva de concesién del empleador (ascendente) intercepta a la curva de resistencia del sindicato (descendente) lo que significa dor mejorard Por su parte, el profesor Lloyd G. Reynolds? seftala que el poder de jegociacion de “X” puede ser definido como su capacidad para lograr un Jacuerdo bajo sus condiciones o su capacidad pata lograr un determinadg sbjetivo, Para el profesor Harold W. Davey.!® el poder de negociacién es uns combinacidn de factores econdmicos y no econémicos y, por tanta, calcularl lusivamente en términos econémicos es incompleto. Por altimo, los rofesores Walton y McKersie," al referitse alo que definen como negociacior distributiva,!? mencionan, sin referirse explicitamente al concepto de poder de fnegociacién, la existencia de un punto de resistencia del oponente el que varia a) de modo directo a lo que definen como “las utilidades que [el oponente auribuya a posibles resultados"; b) “inversamente a sus costos huelguisticos subjetivos”; c) “en relactén directa com los costos subjetivos de una huelga pats ‘el interesado”, y d) “inversamente a las utilidades del interesado en cuanto s posibles resultados”, Combinando lo seflado por los distintos autores, podemos defini el poder de negociacién de “A” (supongamos uno o mas trabajadores 0 uno 0 mas sindicatos 0 asociaciones de trabajadores) como su capacidad para imponer ‘sus condiciones a “B° (el empleador o la administracion de la empresa c ‘nstivuci6n), lo que depende del grado de disposicién 0 el grado de resistenci de"B” para aceptar las condiciones de “A”. Por su parte, el grado de resistencia c de disposicion de “B" para aceptar las condiciones de “A’, lo que depence de los costos que le signifique aceptarlos o no, siendo estos costos tanto financieros como no financieros. Entre estos iltimos se encuentran los costos de ceder ant principtos, perder prestigio ¢ imagen ante los pares y/o en el medio en el cua cada uno se desenvuelve, “que le doblen la mano”, orgullo herido por tener que ceder, ete Por su parte, el poder de negoctacion de “B” es su capacidad para imponer condiciones a “A”, lo que depende del grado de disposicion o de resistencia par aceptar ono tales condiciones y, consecuentemente, de los costos financieros 5 no financieros en uno y otro caso. Para ejemplificar lo sefialado, supongamos que “A” es un auxiliar de ‘seo en una empresa y se acerca a “B”, la gerencia general, senalando que por determinados motivos requiere un aumento de 30% en su remuneracion y que de lo contrario renunciaré a la empresa. Para la getencia general el costo de aceptar (supongamos que se calcula durante un periodo de un afio) es el monte del aumento solicitado m ido por doce. Sin embargo, el costo de aceptarEVCLUCION Del CONFLICTOLAORAL 186.2007 Aero} ArmstongY. Rafael A. Agu remuneraciones, deba hacerse un aumento similar a los demas auxiliares de asco, Para “B', el costo de no aceptar serie perder al mencionado trabajador y no contar con sus servicios hasta no encontrat un reemplazante. Sin embargo, es altamente posible que pueda contratarse a un reemplazante en cuestién de horas y, por lo tanto, para “B”el costo de no aceptar tiende a cero. Esto significa que el daio, por lo menos econémico, que “A” puede infringir a“B es casi nulo frente a un costo de aceptar mucho mayor y, por lo tanto, la decision obvia de “BY serd no aceptar y perder al auxiliar de aseo, Es evidente que, en este 6280, “A* (el auxiliar de aseo) précticamente no tiene poder de negociacién alguno. Si reemplazamos al auxiliar de aseo por el gerente de administracién y finanzes 0 de un profesional o trabajador con conocimientos y experiencia calificada y hacemos el mismo anélisis anterior, no hay duda que para la empresa (*B”) el costo de no aceptar podria ser mucho mayor, en el supuesto que no se disponga de una persona prepatada para asumir el puesto, toda vez que significarfa no contar con alguien en el cargo durante un cierto pertodo, con todas las repercusiones del caso. Habria que considerar también en el costo de no aceptar, el tiempo y el costo que implicarian reclutar, seleccionar, orientar y capacitar a un reemplazante, y lo que demoraria en conocer todos tos detalles de su cargo y desempefarlo eficientemente, entre otros, En la gran mayoria de las organizaciones se dan casos como los sefalados, en que hay personas que por ciccunstancias especiales tienen individualmente poder de negociacién en relacién a la empresa en la cual trabajan, Sin embargo, ello no es asi para la gran mayorla de los trabajadores que no tienen individvalmente poder de negociacién. En razén de ello actian en forma colectiva y se organizan sindicalmente, con lo cval logran el poder de negociacién que individualmente Es importante hacer presente que el poder de negociacién de la empresa depende del poder de negociacién de la “contraparte’, es decir, de los trabajadores come grupo y del o los sindicatos y, por lo tanto, es relativo. Se puede tener mucho poder de negociacién hoy, pero no tenerlo mafiana y viee- versa. El poder de negociacin no es algo que pueda guardarse para utilizarlo en el momento que se estime apropiado. Elpoder de negociacién que estimen poseer la empresa y el sindicato en el momento de enfrentar una huelga o un lockout ~en otras palabras la evaluacion de los costos de aceptar o no aceptar que cada cual realice en ese momento— la decision que tomen al respegiguSi para la empresa el Marco general de sto de la huelga) es superior al costo de acepiarlas, la decision racional seria der y aceptar esas condiciones, salvo que los castos no financieros la leven. Bidecidir otra cosa. En caso contrario, la decisién racional seria no aceptar las diciones demandadlas por el sindicato y hacer frente al costo de la huelga, da vex que éstos seran inferiores al costo de aceptar tales condiciones. Es importante hacer presente que en el momento en que cada parte hia el costo de aceptar y de no aceptar las condiciones de la otra al enfrentar 1a huelga 0 lockout, cada cual tiene al menos una nocién o estimacién de duracion y de los logros 0 beneficios que pretende o son posibles obtener cada caso, Una vez iniciada la huelga o el lockout y al transcurrir los dias, costos de aceptar y no aceptar van variando como, asimismo, la nocién 0 acidn de los beneficios que se esperan obtener. Dejando por un momento Jado los costos no financieros, lo que ambas partes desean es que sea la quien enfrente antes el momento en que el costo de no aceptar sea igual sperior al costo de aceptar, pues serd ese el instante en que debera ceder de entar un costo mayor, De aqui que la decision de la empresa y del jeato de enfrentar 0 no una huelga o tn lockout, y de ceder o no ante las diciones que busca imponer Ia otra en un determinado momento en el smpo, depencerdn del poder de negociacién ~de la evaluacién de los costos aceptar 0 no aceptar~ que cada cual ostente en ese momento, | Condicionantes o variables que influyen en el poder de negociacién iste una serie de faccores que de una u otra manera ¢ intensidad influye sobre poder de negociacin de la empresa y de los wabajedores en un momento nminado, Bésicamente se distinguen variables internas propias del sindicato del grupo de wabajadores) y de las empresas, respectivamente, y variables frernas a ambos y que, seguin sea su naturaleza, pueden afectar mas a una que ‘otra parte 0 alas dos por igual. Variables internas del sindicato o del grupo de trabajadores elas variables internas que influyen el poder de negociacién de! sindicato 0 grupo de trabajadores, pueden mencionarse las siguientes: a) Una primera variable interna es la ubicaciin de le Unidad de _Negoctacién dentro de la empresa, entendiendo por tal al conjunto deVOLUCIONDEL CONFLICTO LABORA 1951-2002 Albert J ArmsrongV./ Rafal A. Ail determinados fines. Dentro de una empresa puede haber més de una tuntdad de negociaciéa y en la gran mayoria de los casos cada wnidad de negociacién coincidiré con los sindicatos que se hayan organizado dentro de ella.” Si todos los sindicatos 6 los grupos de trabajadores actéan como uno solo, existiré una sola unidad de negociacion. Definiremos como la ubicacién o localizacién de una unidad de negociacién dentro de la empresa el ambito o la base de organizacién (formal o informal) de los trabajadores que la constituyen, la que podria estar conformada por: a) personal de un sector o érea funcional de la empresa, como un taller, departamento, seccién o divisién; b) limitarse alos trabajadores que laboran dentro de un cierto ambito territorial 0 zona geogrifica en la cual la empresa tiene actividades; c) considerar exclusivamente a las personas que desempefian un cierto tipo de cargo, como de supervision, de “confianza’ de la administracién superior, administrativos, de produccién u operaciones, etc; d) incorporar solamente a tabajadores que comparten ciertas caracteristicas, como 1una misma profesién w oficio, sexo, antiguedad en la empresa, 0 alguna habilidad especial, y €) por personas que tienen o comparten determinados intereses comunes. Enla medida que lao las unidades de negociacibn. dentro de la empresa se organicen con personal que trabaja en actividades estratégicas 0 claves para el desarrollo de sus operaciones 0 para la realizacién de sus actividades, mayor sera el poder de negociacion que poses el ‘grupo, en la medida que paralicen el trabajo o asumman conductas que ‘obstaculicen, 0 causen dafio a las demas operaciones. ‘La manera cémo se conformen las diferentes unidades de negociacion © la base de organizacion de los sindicatos dentro de la empresa es ‘un resorte de los propios trabajadores y, en la medida que cada grupo ccampla con los requisitos exigidos por la legislacion Teborel, pueden constituitse tantas unidades de negociacién o sindicatos como dicha legislaci6n lo permita. El upo de proceso productivo y la tecnologia que utlice la empresa y la estructura organizacional quese haya dado, son variables fundamentales en la conformacién de las unidades de negociacién y constitucién de las organizaciones sindicales para aument Marco general de elproceso, una paralizacién o disminucién de la actividad en cualquiera de ellos paralizaré o alectaré alos demés. Silas unidades de negociacién y los sindicatos se organizan en este caso por taller, suponiendo que cumplen las condiciones legales para ello, se estarfa cumpliendo una de las condiciones para aumentar el poder de negociacion de cada uno de Jos grupos individualmente considerados, ya quelo que se esté logrando es aumentar el costo de no aceptar las condiciones que le plantean los componentes de la unidad de negociacion a la administracion de Ja empresa, Si la empresa fabrica diferentes productos y su estructura dades independientes, de modo que si paraliza no afecta alas otras, para lograr un mayor poder de negociacién la conformacion de las unidades deberia considerar personal de las distintas actividades, Una segunda variableinternaparalostrabajadoresy sindicatos queincide en su poder de negociacién es el grado de unidad interna del grupo. Para ello es imprescindible que todos sus miembros tengan objetivos comunes, Este es también tesorte de los propios tabajadores y sus dirigentes y son estos tltimos los responsables de establecetlos, lograt que los componentes del grupo los acepten y compartan, Un grupo sin objetivos comunes es un grupo desunido y, porlo tanto, débil, toca vez que cada uno de sus miembros se preocupara fundamentalmente por lograr sus propios intereses y satisfacer sus propias necesidades. Es debido a lo anterior que se requieren “banderas de lucha”, objetivos comunes que hacen posible la unidad, Cuando durante una huelga se cuelga de un cadalso a un mufieco que representa al gerente general Jo que inconscientemente se busca es que los huelguistas concentren su ira y, por tanto, su atencién en el *“malvado" del gerente general y se unan en su contra, En la medida que los integtantes del grupo compartan esta posicién habré objetivos comunes y un cierto grado de unidad interna Muchas veces son las propias empresas las que entregan gratiitamente 1 los trabajadores y a sus dirigentes “banderas de lucha” y objetivos comunes que compartir. En muchos casos cometen errores de apreciacién, se despreocupan de los problemas de su personal, los estudian durante demasiado tiempo y demoran las soluciones o hacen romesas que luego no cumplen. Cuando los trabajadores identificanPVOLUGON DEL CONFLICTOLABORAL 10812002 Alkerto | Armstrong / Rafe A Ala para que lo conviertan en una bandera de lucha y se logre en torno a ello establecer ob munes y unidad interna, En otras palabras, ‘una inadecuada administracién de recursos humanos en tuna empresa con todo lo que ello implica, ororga un amplisitno campo de alternativas para levantar banderas de lucha, establecer objeuwos comunes y lograr unidad en el grupo. cconsecuencias que ello significa Pde los dirigent Los dirigentes sindicales comparten en general la idea de que el poder primer nivel, no hay duda que la asi denegociacién aumenta proporcionalmente al nimero de iemtbros del grupo o numero de afiiados. Suponen que mientras més grande es el ‘grupo, mayor es su poder de negociacién. Aparentemente esta posicion ces errada, ya que mientras mayor es el niimero de ailiados al sindicato mayor es la diversidad de necesidades ¢ intereses de sus componemtes, y mayor seré la dificultad para encontrar objetivos comunes y lograr que sus componentes los compartan y acepten. Es mas facil lograr objetivos comunes y unidad en un grupo més pequefto, Si se combina esta segunds condicionante interna de poder de negociacién de los trabajadores con la localizacion de la unidad de negociacion dentro de a empresa, no hay duda que ésta estar enfrentando una situacién completamente diferente a aquella que enfrentaria si la unided de nnegociacién no se encontrara en alguna de las actividades o unidades claves 0 estratégicas, y sus integrantes no compartieran objetivos comunes y estuviesen totalmente desunidos. ©) Una tercéra variable interna que influye en el poder de negociacion de tos trabgjadores es el financiamiento, El monto de las cuotas y el grado que éstas efectivamente sean pagadas y la existencia de otras fuentes de ingtesos condicionan no sélo les actividades que puede desarrellar el sindicato, sino que de manera importante una serie de otras variables {que influyen sobre su poder de negocizcién, tales como la posibilidad de contratar asesores y asistr a programas de capacitacion. ‘nuevamentelavariab riables internas de la empresa 4) La cuatta vanable es la asesoria externa con que cuenten el grupo fo ei sindicato, especialmente en materlas econémicas, {inanciero- contables, de recursos humanos, comerciales y, en general, de ar para aumentar su poder de negoc administracién de empresas. La postbilidad de lograr con un apoyo de este tipo, especialmente técnico, dependerd en gran medida de los recursos financieros que se posean, Si éstos son bajos o inexistentes, nie yentemnente el de los trabayadores y sind y la capacitacién que implicitamente les pueden otorgar externos dentro del proceso mismo de asesoria, contribuyen a la reparacion técnica de los dirigentes, especialmente en economia y en las diversas areas de la administracién. Contribuirg, a reparacién su participacién en programas de desarrol tales como comunicaciones, negociacion, manejo y resolucién de conilictos y liderazgo, entre otros. Como se ha sefialado, la variable ‘capacidad financiera del grupo o det sindicato es una condicion: que influye en la capacitacién, preparacién y calidad de los dirigentes. Marco genera de necesario © sin los conocimientos y experiencia adecuados, 0 no - quedara otra alternativa que recurrit a los partidos politicos, con las é) Una quinta condicionante o variable interna es la preparacion y calidad bien hey dirigentes que se han formado por si solos Fy que poseen caracteristicas especiales que los convierten en ideres de ‘Una sexta y tima condicionante del poder de negociacién es el apoyo aque los dirigentes reciben de sus bases y la sobre los componentes del grupo, Junto con los rasgos y caracterisicas de personalidad y el estilo particular de liderazgo de los dirigentes, su reparacion y capacitacién —especialmente en matertas de economia y * administracién— les permitira explicar mejor diversas situaciones a sus bases y con ello aumentar su ascendiente. En relaci6n a esta condicionante, inanciamiento esti presente, por cuanto posiblitaré ‘una mejor preparacién y con ello que los dirigentes aumenter sa influencia * sobre los miembros de su grupo y logren un mayor apoyo, sncrementar& sin duda su grado de influencia sobre sus bases. fluencia que éstos tienen, 0 existen variables internas al sindicato o grupo de trabsjadores que yueden manejar, hay también variables internas a la empresa que puede on embargo, antes de referimos a las vartables propiamente tales, aspectos que condicionan el poder de negociacién de la empresa y 3s cuales en gran medidaa) »b) En primer lugar, se encuentran la tecnologia, el proceso productive y le estructura organizacional de la empresa. Para la elaboracion de tun cierto articulo hay un proceso de produccion y una tecnologia determinada. Lo mismo ocurre en la "produccién” de un servicio para lo cual existen ratinas administrativas y fljos mis eficientes que otros para lograr determinados objetivos, los cuales podrian necesariamente requerir una cierta secuencia que hace que cada etapa o actividad en el proceso dependa de la que le antecede. Estos procesos praductivos y Tutinas estin dadas y, evidentemente, esta circunstancia podria ser considerada por los trabajadores para agruparse u organizarse de una manera tal, que aumnente su poder denegociacién. Frente aesta situacion hhabria que descartar cualquier accion de la empresa para modificar su tecnologia o sus rutinas administrativas con el poder de negociacién, La realidad particular de cada emprese en lo que respecia a su tecnologia, procesos productivos, rutinas administrativas ya su estructura organizacional constituyen, por lo tanto, elementos importantes a ser considerados por los trabajadores para los efectos de crear una o més unidades de negociacion o sindicatos. in de aumentar su 1a segunda vartable es la capacidad econdmica presente y furura de la ‘empresa, su solvencia, su proyeccion en el largo plazo, ete, Sila empresa © la onganizacion no produce excedentes, esta en falencia o préxima 4h quiebra, auiomaticamente gana 0 aumenta poder de negociaci y, consecuentemente, disminuye el del sindicato, Cuando laempresaesta bien ytiene excedentes,ocut ratio, pues, como lo sefialanen su lenguaje los trabajadores, “hay totta que repartir”. Frente a esta circunstancia, para la empresa seria muy dificil derostrar lo contrario, Tal como lo sehalamos al analizar la variable anterior tecnologia, procesos productivos, rutinas administrativas y estructura organizacional— seria sencillamenteirracional pensar que una empiesa podria tomar medidas para reducir o no tener excedentes y no Gesarvollarse, con el solo fin de aumentar su poder de negociacion. En relaci6n a las dos primeras variables, es importante hacer presente que deben considerarse como algo que en gran medida esta dado y solamente manejable en un sentido porla empresa, aunque ello implique 10 de su propio poder de negociacton, En efecto, seria may Aificil concebir que una empresa no incorpore tecnologia de punta y elmedio externo, sin solucién, lo que se interpreta como una total despreocupacion de ganizarse de manera que aumente su poder de negociacion, oco es concebible que una empresa evite conscientemente ener utlidades para tener un mayor poder de negociacién frente a trabajadores. En la medida que les condiciones la permiian, siempre ta invertir en nueva tecnologia y hard todos los esfuerzos posibles wra lograr excedentes por motivos de sobrevivencia, aunque ello Te que reducir su poder de negociacisn. i tercera y quizés a variable que més influye en el poder de negociacién Ja empresa y sobre la cual sus idades tienen un clento por to de posibilidad de manejo, es la calidad de su administracton de ‘sonal o de recursos humanos. Debemos entender por una buena injstracién de personal o de recursos humanos todo lo que lucra, desde tener excelentes sistemas de reclutamiento y seleccién personal, pasando por una supervisién con estilos de liderazgo y de jeccién que reconozcan le digridad Je la persone; por una adecuada Mstructura y nivel de remuneraciones y beneficios; por la prevencién accidentes y enfermedades profesionales; por la evaluacion del lesempefio, capacitacién y promocién hasta mecanismos apropiados ara el manejo y tesolucién de conflictos y quejas, entre tantos otros, Una “adecuada yeficiente” admnistracién derecursos humanos debiera, ‘entre muchos otros aspectos, reducir la existencia de “problemas de personal y con ello no sélo las “banderas de lucha” que pudiesen "blandir los ditigentes para los efectos de dar objetivos comunes al + grupo, lograr unidad y mayor poder de negociacién, sino también wn conjunto de actitudes y conductas que impiden mantener y mejorar los niveles de productividad y eficiencia, obstaculizan el logro de los. ‘objetivos de la organizacién y lestonan su imagen frente a sus clientes y Entre los problemas de personal que con mayor frecuencia se uiilizan E como" banderasdelucha’ especial mencionmerecen, enprimertérmino, los asuntos que la empresa se comprometio a resolver y que contintian ella por los problemas que enfrentan sus trabajedores. En segunda snes que sobre el personal manifiestan 1s, yquelostrabajadores-EVOLUCIONT#L CONFLICTO LABORAL 2 Aerts J. Armstrong V./ Rafael A. Agila 8 base para levanter “banderas de lucha”, las decisiones que se relacionan con el personal y que la empresa implementa sin consultar previamente con los trabejadores o sus directivas, toda vez que éstas las interpretan ‘como un menosprecio hacia el personal 3. Variables externas a la empresa y al sindicato o trabajadores ‘Hay una serie de variables insertas en el medio en el cual se desenvuelve la empresa y los trabajadores y sindicatos que influyen en el peder de negociacion de cada cual, depenciendo de sus caracteristicas dy ° es la opinion publica, expresada en gran medida a través de los medios de comunicacién. La opinion publica, dependiendo del asunto en cuestién y de la posicién u objetivos de cada una de las partes, puede volearse a favor o apoyar a una u otra y, desde ese mismo momento, aumentar el poder de negociacion de una de elias, reduciendo autométicamente el de la otra. La opinién pablica no castiga fisicamente, pero se siente. De aqui que tanto tabajadores como empresas tomnan las medidas del caso para informar a la opinign. publica sobre la justicia ylasrazones de-su posiciOn con el fin de ganarse su apoyo. Una segunda variable es la posicion que toman las autoridades gubernamentales, Ai igual que la opinién publica, si manifiestan que es razonable la posicidn o justos los objetivos de una de las partes, automaticamente le estarin entregando més poder de negociacién y disminuyendo, consecuentemente, el de la otra. Especial es el caso en que la situacion afecta a trabajadores gubernamentales y de empresas de propiedad del Estado, en que tas autoridades gubernamentales juegan paralelamence el rol de empleador. En estas circunstancias, las autoridades asumen, por lo general, el rol de empleador, mas que de autoridad gubernament La tercera variable es Ia legislacién del abajo, toda vez que ésta contempla derechos y obligaciones a trabajadores y empleadores, $i la legislacion entrega mayores derechos a los empleadores que a los absjadores y exige mayores obligaciones a estos tltimos que a los primeros, estard otorgando mus poder de negociacién a las empresas que a su personal, En otras palabras, la naturaleza y el contenido Marco general cuarta variable es el metcado laboral, especialmente el mercado remuneraciones, beneficios y otras condiciones de trabajo, Si remuneraciones de mercado son superiores a aquellas que paga empresa, aumentara el poder de negociacién de los sindicatos y sbajadores y sies lo contrario, distnimuird el poder de estos ultimos xy otras variables del medio, que si bien puede influir el poder de Regociacion de empresas y trabajadores son de menor relevancia 0 cuyo do de influencia no es tan claro como las mencionadas antes, Entre apoyo politico 0 de partidos politicos que gan, el apoyoyy asesorie que reciban de sus respectivas organizaciones lgremiales, sus vinculos internacionales o el apoyo de organismos 0 ‘instituciones extranjeras y él estado general de la economia nacional fe internacional y su impacto, especialmente en el mercado laboral era sefialado en la primera parte de este capitulo, una de las principales por las cuales los paises han disefiado y establecido procesos de én colectiva ha sido asegurarse, hasta donde sea posible, que ambas Yhayan hecho un esfuerzo serio para llegar @ un acuerdo antes de hacer Ta huelga 0 del lockout, dados los costos o los efectos que generalmente sobre a comunidad o sobre terceras partes que no estén involucradas de alguna en la situacién, Para expresarlo de una manera diferente y como ica el profesor Robert Dubin,”* el proceso de negociacion colectiva es la ‘como la sociedad ha in: izado y controlado el contflicto laboral Una segunda razén que justifica la existencia de procesos formales de cin colectiva es ayudar a empleadores y trabejadoresinvolucrados, por posibilitan, ya sea @ peticién, iniiativa, voluntad 0 acuerdo de ambos, forma obligatoriae impuesta por la autoridad, le partcipacién de terceras tales como mediadores, conciliadores, neutrals informados, comistones igadoras 0 arbitros. | Independientemente de los aspectos legales y de detalles que diferencian rocedimiento de otto, el proceso de negociacién colectiva propiamente tal[YOLUCION DEL CONFLICTOLABORAL 192002 Alberto J. AsntongV. Rafael A. Agi B y tara vez se llega a alguna conclusion. Puede ser también un juego de poker en el cual prima el bluffy la habilidad para ganar. En otros casos es un proceso racional en el cual pesan los antecedentes y la calidad de los argumentos y, por “timo, hay instancias en las cuales no es otra cosa que una lucha por el poder en la cual gana quien es mas fuerte, Plantean, asimismo, entre otros, que los trabajadores y empleadores tienen posiciones iniciales (Io que piden y oftecen respectivamente al comienzo de las negociaciones) y finales de arreglo (el maximo que cada cual esta dispuesto a ofrecer para evitar el costo de la huelga 0 lockout) y que las posiciones finales de arreglo son mutuamente desconocidas. Exponen que las posiciones iniciales varian constantemente y que existe una fecha critica, consistente en el dia y hora que se hace efectiva la huelga o el lockout, que es lo que realmente presiona 2 las partes para que lleguen a un Acuerdo. Por su parte, el profesor Neil Chamberlain’ sefiala que el proceso de negociacion colectiva es tanto un método para contratar mano de obra como una forma de gobierno industrial a nivel de las plantas (por cuanto el contrato que se negocia es como una constitucién que otorga a la empresa derechos de administracién). Por tiltimo, sefiala que el proceso es tambi métodos de la administracion para tomar decisiones empresariales. Para el profesor Vernon H, Jensen’” la negoctacién colectiva no es un proceso racional 0 un debate, como tampoco un proceso en el que priman el andliss econémico y la persuasion. Para él, es fundamentalmente un proceso de acomodacién de intereses contrapuestos, respaldado por poder. Finalmente y como ya fuera mencionado, para Robert Dubin el proceso de negociacion colectiva es la forma como la sociedad ha institucfonalizado el conflicto entre empleadores y trabajadores —cuya expresién mas visible es la huelga— y el mecanismo que posibilita a ambos llegar a un acuerdo y resolver sus diferencias y que, al mismo tiempo, permite ala sociedad determinar los limites 0 el punto hasta el cual ésta acepta y tolera el desorden industrial y sus consecuencias. uno de los Tenlendo como base las ideas de los autores mencionados previamente, podemos sentalar que son normalmente ios trabajadores o los sindicatos quienes ‘toman la iniciativa de iniciar las negociaciones presentando en un determinado ‘momento —sefialado por el punto A en linea de tiempo AZ del Grifico del Proceso de Negociacién Colectiva de Contratos—a sus respectivos empleadores uun conjunto de peticiones (sea el “antiguo pliego” o el actual proyecto de contrato colectivo), Ademés de un apreciable ntimero de peticiones, se incluye lo que los trabajadores desean o aspiran lograr. La combinacién del mimero de peticiones y lo que se solicita en cada una de ellas es lo que se denomina la Marco general de rel \da por el punto PIAS (Pasicién Inicial de Arreglo Sindical) al -superior de la linea convergente al punto PFAS (Posicion Final de 1) del grafico fico del proceso de negociacién colectiva de contratos de Tempo; PAS ~ Psion nial Argo Sindee; PAE ~ Poin Inia Argo Ere = Pec Final Arregs Sidiato, PEAE = Psion Fal Are Emprese, C'= Ado sot (Cr Aruerde durant tails; B~ Fecha Crea todos los casos, la posicién inicial de arreglo contempla puntos nes que los trabajadores no esperan realmente lograt, pot cuanto a.una estrategia de negociacién os lo que en Chile se ha denominado del tejo pasado”. Servir a la esirategia de negociacion serfa una incion de la existencia de muchas peticiones, ya que algunas de ;fuyen con el solo fin de cederlas total o parcialmente y transarlas ido momento del proceso, por mejores condiciones en otra jciones. La principal explicacion a este proceder se encuentra en una erfsticas del proceso de negociacién colectiva consistente en cue tes desconocen mutvamente el punto ~denominado “posicién final lo" hasta el cual la otra esta dispuesta a ceder, o el méximo que esté Bia a ofrecer para evitar el costo de la huelga o el lockout, Por mucho que icato—o la empresa en su caso—realice todos los edlculos necesatios paraVOLUGION DEL CONFLCTOLABORAL 9612002 Alberto} Armstrong alse A Aguila. Marco gerade re tun rango dentro del cual podria encontrarse dicha posicién final de arreglo ¢ rer variar el poder de megociacion de cada cual obligandola a Iniciar las negociaciones, demandando al menos lo caleulado como el limite estrategia, especialmente sus respectivas posiciones finales de superior del rango. Proceder de esta manera implicaria utilizar racionalmente la p igual forma, si los negociadores sindicales se convencen que sera politica del “tejo pasado”, ya que para la empresa el costo de lo solicitado estaria mposible lograr un cierto punto que hasta ese momento estaba relativamente cercano al costa de su propia posicion final de arreglo y, por lo elo en su posicion final de arreglo, podrén reemplazar dicha peticién tanto, su grado de resistencia a aceptar serfa menor o mayor su disposicion a que haya otras que sitvan a tal propésito. Una quinta y ultima acepiat lo solicitado, que aquella que ostentaria en el caso de que el costo de Ja existencia de muchas peticiones es permitir a los negociadores aceptar fuese mayor. Con ello los trabajadores ganan poder de negociacién pot © camuflar su propia posicién final de arreglo y concentratse en ‘cuanto si hacen uso indiscriminado de la politica del “tejo pasado” y presentan Ja posicion final de arreglo de la contraparte. Si una de las partes ppeticiones irracionales basadas en que “en pedir no hay engafio”, 0 porque asi 1 ibrir la posicion final de arreglo de la otra sin que ésta descubra decid la asamblea, el costo para el empleador podria ser de una magnitud tal, bpgraré importantes ventajas toda vez que podré modificar su propia que sélo se lograria aumentat su grado de resistencia a aceptar o su disposicién F final de arreglo, variat la secuencia y la forma cémo plantear sus \i no aceptar, reduciendo consecuentemente el poder de negociacion de los sus puntos de vista y, en definitiva, replantear su estrategia con el trabajadores, Mientras més alzo sea el costo de lo que se solicita, mayor serd el paxitnizar el logto de sus objetivos. grado de resistencia dela empresa a acepia. go de recibir y estudiar las peticiones de la parte laboral, la ‘Una segunda funcion de la incorporacién de muchas peticiones por parte cién de la empresa entrega normalmente una respuesta formal, de los wrabajadores, en su posicion inicial de arveglo, es facilitar la negociacién Blose luego las conversaciones. Es la respuesta formal de la empresa futura, pues asumiendo que no siempre se puede “ganar” completamente jtada por el punto PIAE al inicio o parte superior dela linea convergente un punto la primera vez que se plantea, el hecho de hablar sobre el asunto, FAE. Como consecuencia del costo de las peticiones hechas por el aunque no se logre nada en absoluto, facilita planteatlo nuevamente en una lemto que también uene sobre la posicion segunda oportunidad, En tercer término, muchas peticiones permiten catnbiat arteglo de los trabajadores, la empresa también responde utilizando la de tema cuando se produce un “impasse” en la negociacion de una determinada Ba del to pasado”, ofreciendo menos de lo que tiene contemplado en su petictén. En las sesiones de negociacién, ocurre muchas veces que, frente aun Bin final de arreglo, lo que seria el maximo que estaria dispuesta a oftecer dererminado punto, se percibe claramente que nadie esti dispuesto a hacer "ala alternativa de una huelga. Lo anterior mayores concesiones 0 a seguir mejorando su oferta, o incluso a estudiar Fiante entre las posiciones iniciales de arreglo por ambas partes, nuevarnente el asunto FAL desarrollarse las negociaciones y tanscurrir el tiempo se producen, En otras palabras, se encuentran en un momento dado en un “callején Botas, dos situaciones, En primer lugar, comienzan a variar en forma sin salida’, o en un impasse. De continuar discutiendo el mismo punto, s6lo te las posiciones iniciales de arreglo, debido a que tanto los trabajadares se lograra que los énimos st irriten y que una o ambas partes se retiren de B el empleador van mejorando paulatinamente (cediendo) su oferta a la Ja reunién, De llegarse a producir una situacién de este tipo, no seré facil Esta caracieristica del proceso esta representada por la convergencia reiniciar las negoclaciones, ya que ninguna de las partes estaré dispuesta a Ineas PIAS-PFAS y PIAE-PFAE en el gréfico, lo que implica que las ver ala mesa de negociaciones. Por iones iniciales de arreglo se irdn acercando cada veo mas, hasta cruzarse dr el primer paso e invitr ala otra av ello es que frente a un impasse se cambie de tema y se discuta otro punto, gin punto sobre la lines horizontal AZ. En segundo lugar, las partes se para lo cual se requiere que existan otras peticiones. Una cuarta funcion de la acercando paulatinamente cada vez més a Io que se denomina la “fecha existencia de muchas peticiones es proteger a los negociadores ante cambios Eco’, representada por el punto B y que es el dia y hora en que ha de iniciarse 0 situaciones imprevistas. Sélo a mode de ejemplo, cambios repentinos en la puelga o el lockout. Este momento esta determinado en algunos casos, ya Sala a ee ela ieiebee eI L it eTPVOLUCIGN DEL CONFLICTOLABORAL 661.2002 Alberto}. Armtrong¥. Ralael A. Agia B Manco genera de rl alguna de las partes, en la medida que otorgue a la otra un plazo para entregar sados internos de personal pata continuar con Tas operaciones, una respuesta 0 tomar una determinada accion, tratar mano de obra externa o declerarlockout. Por ultimo, se puede 7 rincluso se deberia preparar un plan de emergencia o de actividades rante el periodo de huelga que contemple especialmente las tareas :responsabilidades excepcionales que el personal no huelguista, cluyendo sus ejecutivos, deberd llevar a cabo, tales como quién se argaré a pasar por el carreo, ir al banco, del aseo, del teléfono, de permanentemente las instalaciones y maquinanas, y de prender ‘apagar las luces, entre otto. En la gran mayoria de las negociaciones colectivas formales ~de acuerdo al procedimiento legal— las Iineas convergentes PIASPFAS y PIAE-PSAE se cruzan antes del punto B (lechs critica) seftalado con C’ en la linea AZ, es decir, se llega a un acuerdo sin huelga o lockout, en tanto que en un muimero reducido de casos las lineas se cruzan més allé de B, sefalado por C" en la linea AZ, 0 sea, uma vez que se ha iniciado la huelga o el lockout. Es preciso sefialar que la Fecha Critica ¢s una de las caracteristicas més importantes del proceso de negociacién colectiva, incluso de los procesos informales 0 al margen del procedimiento legal y que derivan en huelgas Wegales, debido a que cumple las siguientes funciones claves: ‘su parte, os trabajadores también podrén contactar a los medios de j6n como, asimismo, a las estructuras sindicales superiores 2 las wieren afiliados y tomar las medidas para conseguir fondos y montar mal carpa y olla comtin, entre ottos 1. A medida que se acetcan a la fecha critica, aumenta cada vez més la necesidad o la presién sobre ambas partes para que cada cual mejore 0 hhaga més atractiva su oferta a la otra Hneralmente poco antes de la fecha critica, se lleva a cabo uma consulta fos trabajadores involucrados, a fin de que se pronuncien respecto a ‘no la huelga como elemento de presién al empleador para que mejore 2. Lafecha critica exige decisiones a ambas parts y las obliga a evaluar el Normalmente esta consulta consiste en una votacisn, en la cual los costo de un acuerdo versus el de la huelga o lockout lores deciden aceptar o rechazar la diltima oferta del empleador. De 3. Al acercarse a la fecha critica amibas partes comienzan pensar en be la oferta, el contrato colectivo se suseribira en tales términos; de pérdidas—costo de a huelga o lockout~ya que hasta ese momento s6lo se significa la aprobacién de la huelga, En la gran mayorfa de los hhan pensado en ganancias. Para el empleador, constituye una ganancia { votacion de la huelga es un requisito legal inserto en el proceso de cada vez que los trabajadores reducen sus peticiones originales y, para clon colectiva para hacera efectiva, debiendo ser aprobada en votacion Estos, cada vez que el empleador mejora su oferta, Pen presencia de un Ministro de Fe, por la mayoria absolute de los es involucrados en la unidad de negociacién, con el fin de evitar sus representantes o la directiva sindical o una minoria quienes ‘a decisién tan importante, Sin embargo, la votacion sirve también Bropios representantes o dirigentes, toda vez que no sélo les permite fel respaldo de los trabajadores, sino que, ademas, compartir con elios la 4. Al aproximarse la fecha critic, se eliminan el bluff y Ia actuacion y desaparecen las peuciones “de relleno” o aquellas que se introdujeron para los fines de estrategia de negociacion. Las posiciones reales salen a asuperficiey solo quedan sobre ia mesa aquellas peticionesimportantes, ‘que definitivamente estan contempladas en la posicion final de arreglo de cada una de las partes. i : Imente de sus costos. abilidad de la decision y que tomen conciencia de la situacion y muy 5. Lafecha critica y ls amenaza de huelge o lockout permiten al empleador ¥ alos trabajadores ptepararse. Los empleadores, entre un sinndimero ce medidas, pueden, por ejemplo, prevenit a sus proveedores y clientes, tomar contacto con los bancos, con las organizaciones que les prestan servicios y con los medios de comunicacién. Pueden y a veces deben tomar medidas de seguridad y de proteccién de as instalaciones,reducir Pa Eee eet jobada la huelga, se establece normalmente una fecha para hacerla En muchos casos es la propia legislacion la que determina tanto el maximo para iniciarle como la posibilidad para que ambas partes de acuerdo posterguen esta fecha, generslmente solo por unos pocos dias, edida que haya una posibilidad real de Negar a un acuerdo sin huelga. ’medida que esta posibilidad sea remota, lo mas razonable es no postergar[VOLUCIONDEL CONFLICTOLASORAL 196.2002 Alberto. ArmatongV, Rafael A, Agila B Mateo gene de el Una vez que comienza la huelga varia la situacién, por cuanto si cada parte erior significa que debera producirse un acuerdounaveztranscurrido ofteci6 a la otra supuestamente el maximo que podia para evitar el costo de la mero de dias de huelga tepresentados, como ya se indie, por el ppatalizacion, el hecho de haberse iniciado implica que ya estén incurriendo en on la linea horizontal AZ del gréfico pérdidas: los trabajadores no estén recibiendo sus remuneraciones y, por tanto, no tienen ingresos, y la empresa, dependiencio de su actividad, puede que no e produciendo, vendiendo y obteniendo ingresos. Ante ello, ¢s incluso posible que ya no esté en condiciones de mantener su tima oferta, hecha antes de votarse Ja huelga, Por su parte, los trabajadores podrian tratar de lograr més de lo que jen una posicion inicial y una posicion final de arreglo, solicitaban antes de iniciarse la huelge, como wna manera de recuperar lo perdido. bas posiciones de arreglo estén conformadas por una combinacion un clerto mimero de peticiones y lo que solicita u oftece en cada endo las caracteristicas generales de un proceso de negociacion 1ede senalarse que: tabajadores y el/los empleadot/es involucrados en el proceso Al transcurrit los dias, el costo o las pérdidas generadas por la huelga, tanto para los trabajadores como para la empresa, van en constante aumen ¥ es altamente importante que ambas partes realicen algin tipo de célealo para determinar, al menos, el costo financiero diario y acumulado que a cada cual le significa. Los trabajadores, que deciden paralizar para presionar a la empresa y lograr una determinada diferencia entre lo que ellos aspiran y lo que ésta les ofreci6, no pueden tener la certeza de que van a lograr su obj y menos si van a logratlo al termino del primer, quinto o décimo dia de huelga, Indudsblemente, esperan lograr toda la diferencia oal menos una parte, toda vez que ellos mismos estén incurriendo en un tosto que va diariamente en aumento, existiendo un punto en el cual racionalmente se debiera ceder y aceptar la oferta Por desconocer la posicién final de arreglo de los trabajadores, la de la contraparte, ya que de lo contrario se imcurriria en mayores pérdidas. Un empresa también utiliza la llamada politica del “tejo pasado” y, por procedimiento que se poclria utilizar para determinar este punto ~mimero de tanto, las posiciones iniciales de arreglo estén normalmente bastante dias que racionalmente podrian estar en huelge~ seria calcular el monto que j separadas al iniciarse el proceso significa la diferencia enite esta wiltima oferta y lo solicitado, por ejemplo, para ‘un periodo de un aio y lo que pierden por dia de huelga, debiendo ceder y aceptat la tltima oferta de la empresa —en la medida que se mantenga~ en el ‘momento en que la pérdida acurmulada, al transcurrir un cierto ntimero de dias de huelga sea igual la diferencia anual entrela dltima oferta ylo solicitado. Esto significa determinar lo maximo que los trabajadores estén dispuestos a perder en el supuesto que la empresa ha mantenido su tltima oferta. Continuarla mas de ese punto podria considerarse irracional, coda vez que se incurrtia en pérdidas que podria implicar afios en recuperat, a menos que la empresa esté en condiciones de paliar en alguna proporcién dicha pérdida. os trabajadotes incluyen un sinniimero de peticionesen isu posicién inicial de arreglo, Este alto nimero de peticiones cumple ‘una serie de funciones, especialmente de estrategia de negociacion, ‘Ambas partes desconocen la posicién final de arreglo de la ota fen parte explica por qué los trabajadores presentan tantas peticiones que utlizan con fines de estrategia y utilizar la Hamada politica del “jo pasado’ El proceso consiste, por tanto, en descubsrir la posicién final de arreglo sin dar a conocer la propia, Las posiciones iniciales de arreglo cambian constantemente una vez Iniciado el proceso, ya que cade parte va mejorando paulatinamente su oferta ala otra Existe una fecha critica “dla y hore en que se inicia Ia huelge— que cumple una serie de importantes funciones y, si no existiera, no habria, presion sobre la partes para que mejoren su oferta a la otra. Por iitimo, le negociacién éolectiva ¢s un proceso para legar 2 acuerdo. Ni empleadores ni trabajadores van a involucrarse en el proceso sino pretenden o tienen en mente llegar a un pacto final La empresa puede hacer calculos similares y llegar a determinar con mis precision que los trabajadores el momento en el cual debe ceder para no Incurir en mayores pérdidas. Salvo que se legue a un acuerdo, deberd ceder[EVOLUCIEN DEL CONTLICTO LABORAL 186.2002 Aorta J. Armstrong, / Ras A. Agu B F | La participacion de terceras partes en el proceso de negociacién colectiva jo el arbitraje de contratos, en el cual es el 0 los arbitros y no las es escriben 0 redactan raje de quejas, que es Had continua durante toda la vigencia del contrato colectivo, como cia 0 paso de los llamados sistemas de quejas. Sefiala, asimismo, (0s pueden ser ad hoc o temporales (que es normalmente el caso de] He contratos) 0 permanentes, seleccionados para que tesuelvan todos {que susjan durante un cierto periodo (caso del arbitraje de quejas en fmanencia del érbitzo coincide con la duracion del contrato colectivo). asimismo, que hay dos estructuras arbitrales bases: una conformada nte por neutrales y la otra, un cuerpo tripartito con representacién {dores y empleadores con derecho a voto y unto o mas neutrales, Por Fatre otros aspectos, se refiere ala posibilidad que tienen los arbitros de fialmente un rol de mediador y que su fallo sea el acuerdo a qué ,emitiendo un fallo propiamente tal en la medida que en su rol como prno haya tenido x Como fuera senalado con anterioridad, a establecer el proceso de negociacién para institucionalizar el conflicto y lograr que la huelga y el lockout fuesen solo wtilizados luego de un esfuerzo serio para llegar a un acuerdo, la sociedad habia tenido también como objetivo ayudar a las partes a legar a tal acuerdo, incorporando o incentivando la participacion de terceras partes en el proceso, Tal como lo exponen los profesores Kornhauser, Dubin y Ross'® en la Introducci6n de la Tercera Parte de! 0s esfuerzos para tuatar el conflicto industrial (concretamente la huelge) contemplan en primer lugar el establecimiento de procedimientos para lograr la reconciliacién, el compromiso y adjudicar controversias entre y empleadores, en segundo término, una serie de esfuerzos para eliminar las causas de las controversias y, en tercer lugar, una serie de controles sociales impuestos por los gobieros, Entre estos ttimos se encuentran los diferentes procesos de negaciacion colectiva y el control que sobre ellos ejercen las autoridades, en especial pata hacer efectiva la huelga o el lockout, as limitaciones al derecho de pencion y de huelga a trabajadores en determinadas areas de actividad o: instituciones y 6 trabajo o rearudar faenas en los casos en que una huelga derive en una emergencia nacional. Para estos autores, dos en negociaciones dificiles, que define como aquellos casos en. que cexisten cuatro procedimtentos fundamentales para “acomodar” las diferencias Fador tiene la imperiosa necesidad de aumentar su eficiencia para llegar entre sindicatos y empleadores: negociacién de contrates (ver nota 12), itenerse competitivo, para lo cual debe romper drasticamense con megociacion de quejas, mediacién y arbitraje. de trabajo y con las précticas tradicionales de administracion de Fou parte, el profesor George Hildebrand?” analiza, por una parte las ydesventaas de los cuezpos tpartitos para suplementarla negociacion y, enre ellos, los comites de estudio y, por la ot, el uso de neutales Parael profesor Edgar L. Warren, el objetivo dela mediacion noes sup el conflico industrial y la huelga, sino minimizarlo, Sefiala que la mediacién ed prbert R Northrup” clasifica la mediacion en mediacién preventiva y tun metodo de persuasion que utliza una serie de presiones, algunas intr Kacion de quejas. La primera es aquella que se lleva a cabo antes que se al conflicto industrial y otras que son creadas por el mediador. Estas presio Fona situacion critica y que incluso puede iniciarse antes que comience el pueden clasifcarse en presiones personales, sociales y politicas, 6 p de negociacién propiamente tal, La segunda, como su nombre lo indica, siendo la funci6n del mediador aplicar, canal ~ Hila que busca que las partes lleguen a un acuerdo sobre diferencias de ‘en sus distintas formas, En lo que respecta a las cor a tacion y aplicacién de las normas contenidas en los contratos colectivos, hhechos (fac finding), indica que en la gran mnayoria de los casos éstas se usan e4 ss palabras, que participe un mediador en Tos lamados sistemas de hhechos importantes a nivel nacional en los cuales una huelga podria tener grave nombre que han recibido los procedimientos desarrollados para repercusiones sobre la poblaci6n o la economia del pats. Implica la investigadis las mencionadas diferencias cuyo wltimo paso es el arbitraje : de los hechos en disputa por un panel ad hoc de personas nombrad fl profesor Northrup, hay cuatro aspectos importantes en la mediacion: generalmente por un agente gubernamental, la evaluacién de los mismos yi fender en qué consiste la disputa y por qué se produce, incluyendo el -entrega de recomendaciones. La autoridad del srupogusiars en cada caso, de negociacién de cada parte; 2) hacer dudar a las partes respecto a laEYOLUCIONDEL CONFLICTO LASORAL 10622002 AlbertJ Armstrong. Rafal A Agi, Marco general de ef consenso enite las partes respecto a lo que cada cusl puede perder, aun cuando que tiene lugar desde el ello haya sido garantzado, y 4) recomendar soluctones si las partes lo piden. momento en que la huelga o el lockout se hacen efectivos, Sin embargo, se considera también mediacién preventiva, cuando sun mediador participa en el proceso de negociacion de quejas, toda vez que los problemas que normalmente se resuelven a través de estos procedimientos evitan que sean incorporados fen las negociationes de contratos y, por tanto, constituyan H-eventualmente motivo de huelga El profesor George P. Schule sefiala que la mediacién funcionara mucho mejor en la medida que las partes ser efectivamente una ayuda, y cuando éste se gana el respeto y la confianza de wabajadores y ernpleadores. Para lograr lo anterior, enfatiza la necesidad de Servicios de Mediacion eficientes y de prestigio, con mediadores de experiencia cuidadosemente seleccionados y entrenados que cuenten con el apoyo de asesores 0 expertos en materias especificas. tén convencidas que el mediador puede Mediadotes privados y ptblicos. Dependiendo de la legislacién sobre el particular del vol y funciones de los orgenismos *' gubernamentales del trabajo, los mediadores pueden ser profesionales o instituciones privadas, normalmente asociaciones ‘ funcionarios de gobierno, En el primer caso, los honorattos de f. los mediadores son cancelados por las partes en igual proporcion y,en el segundo, por el gobierno, De lo expuesto por los autores recientemente mencionados, surge un sinndmero de alternativas de participacion de terceras partes en los procesos Me negociacion colectiva, Sin pretender ser exhaustivos, algunas de estas alternatives se exponen a continuacién: L. Incorporacion de terceros que no deciden por las partes (eutrales informados: El rol fundamental del neutral informado es el. ialisis técnico de situaciones especiales frente a las cuales las partes 1) Es votuntario: cuando ambas partes acuerdan o deciden. gio pueden ponerse de acuerdo y la entrega de recomendaciones. En espontaneamente incorporar a una tercera parte para que unos casos@los neutralesinformados se les ha pedido una opinion Jos ayude a llegar a un acuerdo éenica sobre un balance, un estudio de mercado, una proyeccién de ventas o sobre la evaluacidn de un proyecto de inversin, a) Voluntario u obligatorio, 2) Es obligatorio: cuanda Ta ley, el procedimiento o la autoridad fuerzan la incorporacién de una tercera parte durante todo o parte ‘Hay situaciones en que por la magnitud del trabajo involucrado del proceso, debiendo el empleador y los representantes de los ‘0 porque las partes asi lo deciden solo participa un neutral trabajadores aceptar su ayuda o negociar bajo su supervisién, lo que Minformado, pero en otras intervienen varios. Existen varias fuentes no significa que deban aceptar sus sugerencias. de reclutamiento de neutrales informados, pudiendo encontrarse , entre los arbitros jonales 0 entre los expertos que trabajan b) Tipos de terceras partes que normalmente participan en el proceso. : ; 7 ee a 7 y Para el gobierno. En la gran mayorta de los casos son académicos, ya 1) Conciliadores y mediadores: técnicamente el conciliador es aquella sea en Areas como administracién de recursos bumanos, relactones persona que se limita juntar alas partes para que negocien y lleguen . industriales, administracion de empresas 0 economia, dedicados a aunacuerdo,en tanto que el mediadoresaquél que, ademés de hacer Ta investigacién 0 ala asesoria en determinadas ramas industriales y, que se sienten en la mesa de negociacin, les propone alternativas, ' por tanto, conocedores, con experienciay especializados en cllas, Por de solucton y tata de persuaditias a que ellos mismos busquen una timo, los neutrales informados pueden ser, asimistno, ejecutivos y solucién 0 acepten alguna de sus proposiciones. No obstante lo dirigentes sindicales retirados 0, como lo ha sido en mas algiin caso, anterior, la palabra conciliacién se usa normalmente como sinénimo N una empresa consultora de mediacién. La mediaci6 de sera su vez eee encore eee }) Comisiones investigedoras de hechos (Fact Finding): En la gran © Preventiva © curativa. Se define como mediacian preventiva ee Le eel eae ee eee ea