Penilaian Prestasi Kerja

ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN
PROMOSI JABATAN KARYAWAN

(STUDI KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK
CABANG BOGOR)
Oleh
ERIKA NURMALA SARI SILITONGA
H24104102
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN

PROMOSI JABATAN KARYAWAN
(STUDI KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK
CABANG BOGOR)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
H24104102
2008
3
ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN PROMOSI
JABATAN KARYAWAN
(STUDI KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK CABANG
BOGOR)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
H24104102
Menyetujui,
Juli 2008
Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si.

Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc

Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 17 Juli 2008
Tanggal lulus : 07 Agustus 2008
4
ABSTRAK
Erika Nurmala Sari Silitonga. H24104102. Analisis Hubungan Penilaian Prestasi Kerja
Dengan Promosi Jabatan Karyawan (Studi Kasus PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk. Cabang Bogor). Dibawah bimbingan Erlin Trisyulianti, S.TP, M. Si.
Persaingan usaha yang semakin kompetitif menuntut setiap perusahaan agar
mempertahankan keberadaannya. Perusahaan membutuhkan sumber daya manusia yang
berkualitas, agar dapat menggerakkan dan mengendalikan perusahaaan dalam memperoleh
keunggulan kompetitif dan memimpin dipasar global. PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk merupakan perusahaan besar pemerintah Indonesia yang bergerak di bidang
perbankan. Bank yang memiliki fokus bisnis pada usaha mikro kecil dan menengah
(UMKM) ini, melaksanakan upaya pengembangan SDM dengan menerapkan penilaian
prestasi kerja agar dapat mencapai prestasi kerja yang optimal. Penilaian prestasi kerja juga
sebagai dasar pengambilan keputusan dalam promosi jabatan, untuk mengembangkan karir
karyawan.
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi pelaksanaan penilaian
prestasi kerja yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk., (2)
Mengidentifikasi pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk., (3) Menganalisis hubungan antara penilaian prestasi kerja
terhadap promosi jabatan karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer yang
diperoleh dari wawancara dan kuesioner, dan data sekunder diperoleh dari data perusahaan
dan literatur-literatur yang relevan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah
metode sensus dengan 52 responden karyawan tetap. Analisis yang digunakan untuk
penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan adalah analisis deskriptif, sedangkan untuk
mengetahui hubungan anatara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan menggunakan
Rank Spearman by software Microsoft Excell dan SPSS 15.0 for Windows.
Berdasarkan analisis deskriptif, persepsi karyawan terhadap pelaksanaan penilaian
prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah baik.
Penilaian prestasi kerja bernama Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang menggunakan
metode Management By Objective (MBO). Dalam SMK terdapat empat aspek yaitu aspek
pekerja, bisnis internal, pelanggan, dan keuangan, juga dilakukan penilaian terhadap
kompetensi karyawan sesuai jabatan karyawan. Penilaian ini dilaksanakan satu kali dalam
satu tahun oleh pimpinan cabang. Persepsi karyawan terhadap promosi jabatan adalah baik.
Pelaksanaan promosi jabatan dilakukan pada karyawan telah memiliki masa kerja minimal
tiga tahun dan jika terdapat job opening (lowongan jabatan). Dengan syarat utama adalah
prestasi kerja yang sesuai pada standar penilaian SMK. Kenaikan jabatan disesuaikan
dengan grade jabatan, dimana setiap jabatan memiliki tugas, tanggung jawab dan
kedalaman kompetensi yang berbeda.
Hasil uji korelasi Rank Spearman menunjukkan angka 0.906 dengan signifikansi
0,000< 0,05 ( = 0,05), diperoleh nilai thitung > ttabel = tolak H0, dengan nilai thitung = 15,13
dan ttabel = 1,96 pada = 0,05, bahwa antara penilaian prestasi kerja dan promosi memiliki
korelasi yang sangat kuat dan positif. Artinya semakin baik atau tinggi nilai dari penilaian
prestasi kerja seorang karyawan, maka semakin besar pula kesempatan promosi jabatan
yang diperolehnya, begitu pula sebaliknya. Dalam batasan Champion, nilai rs termasuk
5
kategori high association (0,906), yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat
dan positif antara penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan di PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
Tuhan, gembalaku yang baik

Tuhan adalah gembalaku, takkan kekurangan aku
Ia membaringkan aku di padang yang berumpun hijau,
Ia membimbing aku ke air yang tenang
Ia menyegarkan jiwaku
Ia menuntun aku di jalan yang benar
Oleh karena nama-Nya
Sekalipun aku berjalan dalam lembah kekelaman
Aku tidak takut bahaya
Sbab Engkau besertaku
MAZMUR 23 : 1-4a
8
RIWAYAT HIDUP
Penulis yang bernama lengkap Erika Nurmala Sari Silitonga dilahirkan pada
tanggal 17 April 1986 di Banjar Baru, Kalimantan Selatan. Penulis adalah
anak kedua dari lima bersaudara, putri dari pasangan Simpan Silitonga, SE.
dan Naurly Pasaribu.
Pada tahun 1991 penulis menempuh pendidikan Taman Kanak-kanak di TK.
Cendrawasih Bontang, Propinsi Kalimantan Timur dan lulus pada tahun
1992. Pada tahun 1992 penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Dasar Negeri 008
Bontang sampai pada kelas IV, pada kelas V melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar
Negeri 030 Tenggarong, Kabupaten Kutai Kartanegara, Propinsi Kalimantan Timur dan
lulus pada tahun 1998. Pada tahun 1998 penulis diterima di Sekolah Lanjutan Tingkat
Pertama Negeri 1 Tenggarong, Kabupaten Kutai Kartanegara dan lulus pada tahun 2001.
Pada tahun 2001 penulis melanjutkan sekolah di Sekolah Menengah Atas Negeri 1
Tenggarong, Kabupaten Kutai Kartanegara dan lulus tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis
diterima di program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah IPB
(BUD-IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor (FEM-IPB)
Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif menjadi anggota himpunan mahasiswa
manajemen yaitu Center of Management (COM@) sebagai staf direktorat Finance pada
periode bulan Juli tahun 2007 - Januari tahun 2008, Persekutuan Fakultas Ekonomi dan
Manajemen serta Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam sebagai Sekretaris, Forum
Mahasiswa Beasiswa Utusan Daerah Kutai Kartanegara (FM BUD KUKAR) sebagai
bendahara, Komisi Kesenian Persekutuan Mahasiswa Kristen (PMK) IPB sebagai sie.
Pelayanan Intern dan aktif menjadi panitia pada beberapa acara yang diadakan oleh
organisasi kemahasiswaan yang ada di Departemen Manajemen diantaranya Turnamen
Invitasi Basket Ball SMU sejabodetabek sebagai sie. Acara dan PMK IPB diantaranya
Festival Seni PMK IPB tahun 2006 sebagai bendahara, Kebaktian Awal Tahun 2006
sebagai sie. Acara dan Natal Civitas Akademia tahun 2007 sebagai sie. Acara. Dan juga
aktif mengikuti kegiatan pelatihan-pelatihan dan seminar yang diadakan oleh Departemen
Manajemen.
9
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yesus Kristus, atas Berkat dan
Anugerah-Nya yang senantiasa memberikan pertolongan dan penyertaan-Nya, sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Hubungan Penilaian Prestasi
Kerja Dengan Promosi Jabatan Karyawan (Studi Kasus PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk Cabang Bogor). Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut
Pertanian Bogor.
Penulis menyadari penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak
dalam memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun
tidak langsung, sejak awal penulisan sampai akhirnya skripsi ini terselesaikan. Oleh karena
itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Ibu Erlin Trisyulianti, S. TP, M. Si selaku dosen pembimbing yang telah banyak
meluangkan waktunya dan sabar untuk memberikan bimbingan, saran, dorongan dan
pengarahan yang sangat berarti kepada penulis selama penelitian.
2. Ibu Dra. Siti Rahmawati M.Pd selaku dosen penguji I yang telah memberikan kritik dan
saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Bapak Eko Ruddy Cahyadi S.Hut, MM selaku dosen penguji II yang telah memberikan
kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Bapak Achmad Chumaidi sebagai Pimpinan Cabang yang telah memberikan
kesempatan kepada penulis untuk dapat melaksanakan penelitian di PT.Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk.
5. Ibu Endah, Bapak Nugroho Ari W., Bapak Sandiman, Ibu Febri, Bapak Raya dan para
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.yang telah membantu memberikan
informasi, pengarahan dan data perusahaan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
selama penelitian.
6. Papa, Mama, abang Sonny, adik Mely, adik Ardy dan adik Daniel tercinta yang menjadi
inspirasi penulis dalam menyelesaikan skripsi, dengan penuh cinta dan kasih sayang
memberikan dukungan, semangat, dan doa. I love you all.
10
7. Seluruh dosen dan staf Fakultas Ekonomi dan Manajemen, khususnya Departemen
Manajemen yang telah membimbing dan membantu penulis menyelesaikan studi di
FEM IPB
8. Abang Manurung, kakak Risma dan adik Gerrad, dengan kasih sayang memberikan
dukungan semangat dan doanya.
9. Herikson Simbolon, chayankqiu yang menjadi tempat curahan hati dan kasih
sayangnya, dengan sabar mengingatkan, menjaga dan memberikan penulis semangat,
dorongan, dan doanya.
10. Sri, Acuy, dan Erika sebagai teman base camp penulis selama penelitian dan Barita,
yang telah membantu menyiapkan seminar skripsi penulis.
11. Dina, adik sepupu yang memberikan keceriaan, semangat dan doanya.
12. Yenni dan Sonti, sahabat seperjuangan mulai dari TPB bertemu, suka duka qt lalui
bersama di kampus Manjemen.
13. Kak Ria, Sada, Harni, temen kelompok kecil terima kasih atas dukungan dan doanya.
14. Teman-teman art.com (Komisi Kesenian) 41, Didit, Yohan, Pretty, Sonti, Tri, Angel,
Rio, Putra, yang telah memberikan dukungan dan doanya.
15. Ari, Dania, Wahyu dan Ritfan, teman satu bimbingan penulis, yang telah memberikan
semangat, masukan, dan doanya.
16. Ririn dan Sevrin, sahabat seperjuanganku di IPB, dan teman-teman FM BUD KUKAR,
terima kasih atas dukungan dan doanya.
17. Teman-teman Manajemen 41, kenangan indah bersama kita selama kuliah, takkan
kulupakan, terima kasih atas dukungannya.
Bogor, Juli 2008
Penulis
11
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ......................................................................................... iii
KATA PENGANTAR..................................................................................... iv
DAFTAR TABEL ........................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR....................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... x
I.
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ............................................................................... 1
1.2 Tujuan Penelitian ............................................................................ 2
1.3 Manfaat Penelitian .......................................................................... 3
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................. 4
2.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja .................................................. 5
2.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja ................................... 6
2.4 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja .......................................... 8
2.5 Syarat-syarat Penilai ........................................................................ 11
2.6 Aspek-aspek Yang Dinilai ............................................................... 12
2.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja ........................................................ 13
2.8 Hambatan Dalam Penilaian Prestasi Kerja ....................................... 15
2.9 Promosi ........................................................................................... 18
2.10 Tujuan dan Manfaat Promosi ........................................................... 19
2.11 Kriteria Promosi .............................................................................. 19
2.12 Syarat-syarat Promosi ...................................................................... 20
2.13 Jenis-jenis Promosi .......................................................................... 21
2.14 Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................... 22
III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual ...................................................... 24
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................... 27
3.3 Metode Penelitian ............................................................................ 30
3.3.1 Lokasi dan Waktu ............................................................... 30
3.3.2 Metode Pengumpulan Data ................................................. 30
3.3.3 Metode Pengambilan Sampel .............................................. 32
3.3.4 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ......................................... 32
3.3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................. 33
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan........................................................... 37
12
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
V.
4.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk...

4.1.2 Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ......
4.1.3 Lima Nilai Semangat PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk .......................................................................
4.1.4 Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk....
4.1.5 Karakteristik Responden .......................................................
Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ......................................................
Penilaian Prestasi Kerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk...................................................................................
4.3.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan ............................
4.3.2 Waktu Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja..........................
4.3.3 Prosedur Penilaian Prestasi Kerja ..........................................
4.3.4 Penerapan Metode Penilaian Prestasi Kerja ...........................
4.3.5 Proses Penilaian Prestasi Kerja..............................................
4.3.6 Aspek-aspek Penilaian Prestasi Kerja....................................
Promosi Jabatan Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk ..................................................................................
4.4.1 Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan ....................................
4.4.2 Syarat-syarat Promosi Jabatan...............................................
4.4.3 Prosedur Promosi Jabatan .....................................................
4.4.4 Sifat Promosi ........................................................................
4.4.5 Kriteria Promosi Jabatan .......................................................
Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan pada
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ......................................
Implikasi Manajerial.........................................................................
37
39
39
40
41
44
44
44
46
47
49
56
62
65
65
67
70
72
75
79
81
KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ....................................................................................... 83
2. Saran ................................................................................................. 84
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... 85
LAMPIRAN .................................................................................................. 87
13
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. Skala pengukuran yang digunakan.............................................................. 31

2. Skala penilaian .......................................................................................... 33
3. Pendapat responden mengenai pengetahuan penilaian prestasi kerja
karyawan................................................................................................... 46
4. Pendapat responden tentang waktu penilaian prestasi kerja karyawan......... 46
5. Pendapat responden tentang prosedur penilaian prestasi kerja karyawan..... 49
6. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif............... 52
7. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kompetensi...................... 54
8. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja akhir.................... 55
9. Pendapat responden tentang standar penilaian prestasi kerja karyawan ....... 55
10. Pendapat responden tentang sifat rahasia penilaian perusahaan
terhadap prestasi kerja karyawan ............................................................... 56
11. Pendapat responden tentang tujuan penilaian prestasi kerja karyawan......... 57
12. Pendapat responden mengenai kesempatan berdiskusi ................................ 59
13. Pendapat responden mengenai keobyektifan penilaian prestasi
kerja karyawan........................................................................................... 60
14. Pendapat responden mengenai pengawasan terhadap penilaian prestasi kerja karyawan
.................................................................................................................. 61
15. Pendapat responden tentang manfaat penilaian prestasi kerja karyawan...... 61
16. Rataan skor dan kategori kemampuan teknis .............................................. 63
17. Rataan skor dan kategori kemampuan konseptual....................................... 64
18. Rataan skor dan kategori kemampuan hubungan Interpersonal ................... 65
19. Pendapat responden mengenai pengetahuan promosi jabatan karyawan...... 66
20. Pendapat responden tentang pengetahuan tujuan promosi karyawan ........... 67
21. Pendapat responden tentang persyaratan promosi jabatan karyawan ........... 70
22. Pendapat responden tentang prosedur promosi jabatan karyawan ............... 71
23. Pengelompokan golongan jabatan (eselon ) dan corporate title
jabatan karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk .................... 72
24. Pendapat responden tentang keharusan pimpinan untuk terbuka
dalam pelaksanaan promosi jabatan karyawan ............................................ 73
25. Pendapat responden tentang keterbukaan pimpinan dalam promosi
jabatan karyawan........................................................................................ 73
26. Pendapat responden tentang promosi mendorong karyawan untuk
meningkatkan prestasi ................................................................................ 74
27. Pendapat responden tentang promosi dapat meningkatkan kreatifitas
dan inovasi karyawan ................................................................................. 74
28. Pendapat responden tentang promosi memberi manfaat bagi ..................... 75
29. Rataan skor dan kategori senioritas............................................................. 76
30. Rataan skor persepsi karyawan terhadap kinerja dan promotability............. 77
31. Rataan skor persepsi karyawan terhadap karakteristik pribadi..................... 77
32. Rataan skor persepsi karyawan terhadap nepotisme .................................... 78
33. Rataan skor persepsi karyawan terhadap persahabatan................................ 79
34. Hasil uji korelasi Rank Spearman ............................................................... 79
14
DAFTAR GAMBAR
No
Halaman
1. Tahap Utama Penilaian Prestasi Kerja Metode MBO................................... 11
2. Proses Penilaian Prestasi Kerja Menurut Mondy ......................................... 14
3. Kerangka Pemikiran Konseptual ....................................................... ........... 26
4. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... .......... 29
5. Karakteristik Usia Responden ..................................................................... 42
6. Karakteristik Jenis Kelamin Responden....................................................... 42
7. Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden .............................................. 43
8. Karakteristik Masa Kerja Responden........................................................... 43
9. Karakteristik Jabatan Responden................................................................. 44
15
DAFTAR LAMPIRAN
No
Halaman
1. Kuesioner Penelitian ................................................................................... 87
2. Struktur Organisasi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Kantor
Cabang Bogor Dewi Sartika ........................................................................ 91
3. Form SMK ....................................................... ........................................... 92
4. Uji Validitas...................................................... ........................................... 102
5. Uji Reliabilitas ............................................................................................ 104
6. Hasil olah Rank Spearman .......................................................................... 108
16
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Persaingan usaha yang semakin kompetitif menuntut setiap perusahaan agar
mempertahankan keberadaannya. Perusahaan membutuhkan sumber daya manusia
yang berkualitas, yang mampu menggerakkan dan mengendalikan perusahaaan agar
dapat berkembang. Sehingga perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dan
memimpin di pasar global. Manajemen sumber daya manusia di perusahaan meliputi
aspek rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi dan promosi
jabatan.
Dasar pengembangan sumber daya manusia perusahaan dapat dilakukan dengan
menilai prestasi kerja karyawannya. Penilaian prestasi kerja merupakan salah satu
upaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki, dan mendorong karyawan agar dapat
bekerja lebih baik lagi. Dengan mengadakan penilaian prestasi kerja tersebut, pihak
manajemen dapat mengetahui sampai sejauh mana sikap dan perilaku kerja karyawan,
keberhasilan pelaksanaan tugas karyawan (prestasi kerja) dan potensi pengembangan
yang telah dilakukan.
Pelaksanaan penilaian prestasi kerja juga merupakan hal yang penting
dilakukan perusahaan sebagai dasar pengambilan keputusan perusahaan dalam
menentukan promosi jabatan karyawan. Promosi jabatan dapat memberikan motivasi
dan dorongan bagi karyawan untuk mengoptimalkan hasil kerjanya. Dengan harapan
karyawan akan lebih bersemangat dan ingin menunjukkan prestasi yang terbaik.
Bidang perbankan merupakan salah satu sektor yang memiliki persaingan ketat.
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk merupakan BUMN Indonesia yang bergerak
di bidang perbankan. Bank yang hak kepemilikannya 100% ditangan pemerintah.
Menurut Lingkaran Survei Indonesia (LSI) 2006, dalam perkembangannya kinerja
pemerintah semakin merosot. Pemerintah memiliki kinerja yang kurang baik karena
adanya unsur perlakuan politik didalamnya. Penilaian kinerja yang dilakukan
pemerintah kurang obyektif, artinya masih terdapat unsur kesubyektifan dalam
melakukan penilaian. Untuk itu, agar menjadi BUMN yang profesional, industri
17
perbankan harus memiliki sumber daya manusia yang berkualitas. Agar prestasi kerja
pemerintah semakin meningkat.
Pengembangan sumber daya manusia perusahaan merupakan cara perusahaan
agar dapat mempertahankan eksistensinya dalam persaingan perbankan. PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. melaksanakan upaya pengembangan SDM dengan
menerapkan penilaian prestasi kerja. Dengan adanya upaya ini diharapkan karyawan
dapat menjaga kinerja, memperbaiki, mendorong semangat kerja karyawan dalam
meningkatkan kinerjanya agar dapat lebih baik dan sebagai dasar pengambilan
keputusan dalam promosi jabatan. Promosi jabatan yang diberikan berguna untuk
mengembangkan karir karyawan. Dengan ini diharapkan karyawan dapat mencapai
prestasi kerja yang optimal, yang akan memberikan pengaruh besar pada tercapainya
tujuan perusahaan.
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan di atas, maka rumusan masalah
untuk penelitian ini adalah:
a. Bagaimana pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk?
b. Bagaimana pelaksanaan promosi jabatan karyawan yang dilakukan oleh PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk?
c. Bagaimana hubungan antara penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk?
1.2 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dilakukannya penelitian ini adalah:
a. Mengidentifikasi pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT. Bank
b. Mengidentifikasi pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh PT. Bank
c. Menganalisis hubungan antara penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
18
1.3 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak:
a. Perusahaan
Memberikan informasi atau masukan kepada perusahaan mengenai sumber daya
manusia khususnya pada bidang penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan kerja
karyawan, sehingga dapat dijadikan dasar dalam pengambilan keputusan untuk
menetapkan kebijakan manajemen.
b. Penulis
Menambah wawasan dan pengalaman agar dapat meningkatkan keterampilan dan
menerapkan teori di dalam praktik nyata, khususnya masalah penilaian prestasi
kerja dan promosi karyawan.
d. Pihak lain
Sebagai bahan informasi dan acuan bagi para peneliti dan pihak-pihak lain yang
berkepentingan. Yang berkaitan dengan masalah manajemen sumber daya manusia,
khususnya penilaian prestasi kerja dan promosi karyawan.
19
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) menurut Mangkuprawira (2003)
dalam Gunawan (2007) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia
dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan
untuk perusahaan
dan (2) untuk karyawan, yang tidak dapat dipisahkan dalam
kesatuan kebersamaan yang utuh. Menurut Dessler (1997), Manajemen sumber daya
manusia merupakan suatu kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk
menjalankan sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi
perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian. Proses MSDM
mencakup tujuh kegiatan dasar (Stoner et al., 1996) yaitu perencanaan sumber daya
manusia, rekrutmen, seleksi, sosialisasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian
prestasi, promosi, pemindahan, demosi, dan pemutusan hubungan kerja. Adapun yang
dimaksud perencanaan
sumber
daya
manusia adalah
suatu
kegiatan
yang
memperkirakan jumlah karyawan yang ada dengan yang dibutuhkan, merencanakan

pengrekrutan dan pemberhentian karyawan, perencanaan untuk mengembangkan
kemampuan dan keterampilan karyawan. Kedua, rekrutmen, yaitu kegiatan untuk
mencari orang yang sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Ketiga, seleksi,
yaitu kegiatan yang memenuhi kualifikasi perusahaan.
Kegiatan keempat, yaitu sosialisasi, kegiatan yang dapat membantu karyawan
baru dalam beradaptasi dengan lingkungan perusahaan. Kelima, adalah pelatihan dan
pengembangan. Dimana pelatihan itu mempunyai tujuan agar dapat memelihara dan
memperbaiki prestasi kerja karyawan. Sedangkan pengembangan karyawan ditujukan
untuk mengembangkan keterampilan pekerjaan yang akan datang. Selanjutnya keenam,
agar dapat memotivasi kerja karyawan, diperlukan penilaian prestasi kerja, yaitu
membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan standar atau tujuan yang
ditetapkan untuk posisi karyawan yang bersangkutan. Yang terakhir adalah kegiatan
promosi, pemindahan, demosi dan pemutusan hubungan kerja (PHK). Promosi
diberikan perusahaan kepada karyawan ketika kinerja karyawan dinilai perusahaan
mendapat predikat bagus sehingga ia berhak untuk memegang jabatan yang lebih
20
tinggi dari sebelumnya. Pemindahan dapat digunakan untuk memberikan pengalaman
kerja karyawan yang lebih luas, sedangkan demosi dan pemutusan hubungan kerja
(PHK) diberikan kepada karyawan yang bermasalah dengan hal kedisiplinan.
Hasibuan (2003) dalam Herwenita, Manajemen sumber daya manusia sebagai
kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu. Perilaku dan
sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya
dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
2.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Suatu perusahaan senantiasa perlu meningkatkan kinerja dan prestasi kerja
karyawannya. Hal ini penting dilakukan agar tujuan perusahaan dapat dicapai. Salah
satu cara untuk mengetahui kinerja karyawannya adalah dengan melaksanakan
penilaian prestasi kerja. Menurut Hasibuan (2003) dalam Herwenita (2006), prestasi
kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan
kesungguhan serta ketetapan waktu. Prestasi kerja juga merupakan gabungan dari tiga
faktor penting yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan
penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang
pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor diatas, maka semakin besarlah prestasi kerja
karyawan yang bersangkutan.
Handoko (1993) dalam Maarif (2005) mengartikan penilaian prestasi kerja
sebagai melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia
dan memberikan umpan balik kepada karyawan dalam melaksanakan kerja mereka.
Sedangkan Mangkuprawira (2004), definisi penilaian prestasi kerja adalah sebagai
proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang.
Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan
untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan
pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian,
penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung
jawabnya (Rivai, 2006).
21
2.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi kerja
Adapun tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja (Mangkuprawira 2004
; Arep dan Tanjung, 2002) adalah sebagai berikut :
1. Perbaikan kinerja
Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi
karyawan, manajer dan
departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki

kinerja.
2. Penyesuaian Kompensasi
Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan Penempatan
Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri..
5. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir
spesifik karyawan.
6. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidak-akuratan Informasional
Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi
analisis pekerjaan, rencana sumber daya menusia, atau hal lain dalam sistem
manajemen personal.
8. Kesalahan Rancangan Pekerjaan
Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang
keliru.
22
9. Kesempatan Kerja yang sama
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan.
10. Tantangan-tantangan Eksternal
Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalahmasalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi
departemen personalia dapat menawarkan bantuan.
11. Umpan Balik pada Sumber Daya Manusia
Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana
baiknya fungsi departeman sumber daya manusia yang diterapkan.
Menurut Rivai (2006), pada dasarnya tujuan penilaian prestasi kerja karyawan
meliputi :
1. Mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala,
gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.
3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.
4. Membedakan antar karyawan yang satu dengan yang lain.
5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam :
a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi
pekerjaan.
b. Promosi, kenaikan jabatan.
c. Training atau latihan.
6. Meningkatkan motivasi kerja.
7. Meningkatkan etos kerja.
8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang
kemajuan kerja mereka.
9. Sebagai alat untuk memperolah umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki
desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.
10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas.
23
11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan
keputusan perencanaan suksesi.
12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai
hasil yang baik secara menyeluruh.
13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya
14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun
pekerjaan.
15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.
16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif
dalam rangka memperbaiki kinerja.
17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen,
pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan
diantar fungsi-fungsi SDM.
18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi
baik.
19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.
20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.
2.4 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja
Werther and Davis (1996) dalam Maarif (2005); Rivai (2006); Arep dan
Tanjung (2002) memiliki pandangan yang sama dan mengemukakan bahwa metode
penilaian prestasi kerja dibagi menjadi dua bagian yaitu metode berorientasi masa lalu
dan metode berorentasi pada masa depan.
1. Berorientasi Pada Masa Lalu
a. Rating Scale (Skala Penilaian)
Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai yaitu atasan langsung
terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari nilai rendah sampai
dengan nilai tertinggi. Bentuk penilaian prestasi kerja yang paling tua dan yang
paling digunakan.
24
b. Cheklist
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi
beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan
karakteristik dan prestasi kerja karyawan.
c. Metode Peristiwa kritis
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai
mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam
kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode Peninjauan Lapangan
Wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia
dalam penilaian kerja.
2. Berorientasi Pada Masa Depan
a. Penilaian Diri
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila
karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi,
sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian Psikologis
Penilaiaan dengan metode ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam,
tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi
lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama
digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang. Evaluasi
terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik hubungan
pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk
memperkirakan prestasi kerja diwaktu yang akan datang.
c. Teknik Pusat Penilaian
Untuk mengidentifikasi keahlian manajemen diwaktu yang akan datang, banyak
perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah
suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada
berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian ini bisa meliputi wawancara
mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok similasi, dan sebagainya untuk
mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
25
d. Pendekatan Management By Objective
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuantujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang.
Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja
dilakukan secara bersama pula.
Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective
(MBO) adalah suatu bentuk penilain dimana karyawan dan penyelia bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan
datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu alternatif untuk
mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk kinerja lainnya. Pemakaiannya terutama
ditujukan untuk keperluan pengembangan karyawan. Metode ini lebih mengacu pada
pendekatan hasil. Metode ini sebagai sebuah program di mana manajemen yang
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaransasaran yang hendak dicapai, yang dapat dilakukan melalui prosedur : atasan
menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang merupakan terjemahan
dari tujuan yang lebih atas, dan tentunya dengan tantangan-tantangan yang mungkin
dihadapi dalam pencapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan
tujuan masing-masing yang dibicarakan dengan atasan dalam periode waktu tertentu,
berikut tantangan-tantangan yang akan dihadapi dan bagaimana cara mengatasi
tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dalam
bentuk
memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan
bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tersebut. Proses penilaian kinerja

berdasarkan metode ini dapat dilihat pada Gambar 1.
26
Karyawan
Karyawan
Pemberian Pekerjaan
Rencana Kerja
Periode Kerja
Penilaian Kinerja
Wawancara Penilaian
1. Prestasi yang dicapai
2. Faktor-faktor yang
Berpengaruh
3. Potensi karir Jangka Pendek
4. Gagasan masa depan
5. Saran pengembangan
Pemberian Pekerjaan
Gambar 1. Tahap Utama Penilaian Prestasi Kerja Metode MBO (Rivai, 2006)
2.5 Syarat-syarat Penilai
Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah
pokok dalam proses penilaian karena penetapan penilaian ini erat sekali hubugannya
dengan persoalan apakah hasil penilaian itu obyektif atau tidak. Menurut Hasibuan
(2003) dalam Gunawan (2007), penetapan appraiser (penilai) yang kualitas sangat
sulit karena harus memilki syarat-syarat sebagai berikut :
1. Penilai harus jujur, adil, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang
unsur-unsur yang akan dinilai supaya penilaiannya sesuai dengan realitas atau
fakta yang ada.
27
2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya pada right or wrong (benar atau
salah), baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga
penilaiannya jujur, adil dan objektif.
3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat
melaksanakan tugasnya dengan baik.
Kriteria penyelia (penilai) menurut Rivai (2006) adalah :
a. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah : atasan (atasan
langsung, atasan tidak langsung), dan bawahan langsung (jika karyawan yang
dinilai mempunyai bawahan langsung).
b. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung
maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak
pernah dilaksanakan kecuali keperluan riset.
c. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika
penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat
berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
d. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan
beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian
atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah
atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung
berfungsi sebagai penilai kedua).
2.6 Aspek-aspek Yang Dinilai
Menurut Lazer dan Wikstrom (1997) dalam Rivai (2006), aspek-aspek yang
dinilai dibagi menjadi tiga kelompok menjadi :
1.
Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik,

dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan
pelatihan yang diperolehnya.
2.
Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam
bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang
karyawan.
28
3.
Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja

sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negoisasi, dan lainlain.
2.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja

Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu langkah dalam mengambil
keputusan untuk menentukan penilaian pretasi kerja. Adapun proses penilain prestasi
kerja menurut Mondy dalam Hairani (2004) antara lain :
1. Mengidentifikasikan Tujuan Spesifik dari Penilaian
Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai secara specifik dari penilaian
prestasi kerja yang sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui
apa yang menjadi tujuan dari penilaian prestasi kerja dan sistem penilaian prestasi
kerja tersebut. Penilaian ini harus dapat mengefektifkan maksud dari tujuan tersebut
sehingga manajemen dapat mengetahui tujuan-tujuan terpenting yang ingin dicapai.
2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam
melaksanakan pekerjaannya, setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari
penilaian prestasi kerja. Untuk itu dapat dibuat deskripsi jabatan harus mempunyai
hubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan.
3. Menguji Kerja Karyawan
Karyawan perlu mengetahui hasil dari prestasi kerjanya, setelah menetapkan
analisa jabatan. Untuk itu diperlukan kriteria-kriteria dan standar-standar penilaian.
Penentuan kriteria-kriteria tersebut
menggambarkan perilaku-perilaku yang
menentukan prestasi kerja mempunyai hubungan dengan pekerjaan. Standar

difokuskan kepada seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar harus jelas dan
dikomunikasikan sehingga penilai dan yang dinilai mengetahui apakah standar telah
dicapai.
4.
Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja menggambarkan kekuatan dan kelemahan karyawan.
Beberapa kegunaan penilaian prestasi kerja adalah untuk mengetahui hasil kerja,
mengevaluasi sesuai dengan standar yang ditetapkan dan untuk meningkatkan
prestasi kerja karyawan.
29
5.
Mendiskuskan Hasil Penilaian dengan Karyawan

Penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk
memberikan informasi hasil penilaian yang dilakukan, setelah dilakukan penilaian.
Wawancara yang dilakukan hendaknya merupakan komunikasi dua arah antara
karyawan dengan penilai.
Perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan
mempermudah dalam menentukan standar penilaian jika terdapat proses penilaian

prestasi kerja. Proses ini sangat baik dilakukan karena penilaian akan lebih efektif.
Tahapan proses penilaian prestasi kerja menurut Mondy dapat dilihat pada Gambar 2.
Mengidentifikasi tujuan spesifik dari penilaian
Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Menguji kerja karyawan
Penilaian prestasi kerja
Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan

Gambar 2. Proses Penilaian Prestasi (Mondy dalam Hairani (2004))
2.8 Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja
Arep dan Tanjung (2002) mengungkapkan bahwa dalam melakukan penilaian,
penilai harus mendapat pelatihan terlebih dahulu agar tidak terjadi bias. Bias adalah
distorsi pengukuran yang tidak akurat. Dimana penilai sering tidak berhasil untuk tidak
melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Berikut ini
hambatan-hambatan yang penting dalam menilai prestasi kerja yaitu :
30
1. Halo Effect
Halo effect atau kesalahan karena kesan sesaat terjadi apabila pendapat
pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
Penilai dapat mengubah estimasi (pandangannya) terhadap prestasi kerja
karyawan karena perasaan suka atau tidak suka kepada seorang karyawan.
2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Penilai
cenderung
membuat
penilaian
rata-rata.
Penilai
biasanya
menghindari penilaian yang baik sekali atau buruk sekali dan memilih
memberikan penilaian yang lainnya.
3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras
Kesalahan yang terlalu lunak disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk
terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan.
Kesalahan terlalu keras adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung
terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi
bila standar-standar prestasi tidak jelas.
4. Prasangka Pribadi
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau
kelompok bisa mengubah penilaian. Faktor-faktor itu adalah gender, senioritas,
kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
5. Pengaruh Kesan Terakhir
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan karyawan yang paling akhir ini baik atau
buruknya cenderung lebih diingat oleh penilai.
Menurut Rivai (2006), faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian
kinerja :
1. Kendala hukum/legal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal.
Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah
dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak terpenuhi, keputusan penempatan
mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya.
Keputusan yang tidak tepat mungkin dapat terjadi kasus pemecatan yang
diakibatkan kelalaian.kelalaian juga dapat muncul ketika keputusan pemberhentian
31
sementara, penurunan pangkat atau kegagalan dalam promosi. Oleh karena itu,
setiap keputusan hendaknya objektif dan sesuai dengan hukum.
2. Bias oleh penilai (penyelia)
Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang
terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias pada umumnya terjadi adalah :
a. Hallo Effect
Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi penilai (penyelia)
mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif.
Kecenderungan penilai memberikan penilaian negatif terhadap orang yang tidak
disenanginya. Sebaliknya jika seorang penyelia menyukai seorang karyawan
yang sedang dinilai secara obyektif, karyawan yang dinilai seharusnya
mmperoleh penilaian positif
b. Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Beberapa penilai tidak suka menempatkan karyawan keposisi ekstrim
dalam arti karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif Para penilai
cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan memberikan jalan tengah,
yaitu dengan memberikan nilai yang agak merata bagi para karyawan yang
dinilainya. Penilaian demikian sering dihindari bahwa penilai berlaku tidak
obyektif, karena yang berprestasi tinggi akan meras diperlakukan tidak adil dan
dirugikan, sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang
tidak wajar.
c. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras
Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah
dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai melihat semua kinerja
karyawannya bagus dan menilai dengan baik. Bias yang terlalu keras karena
penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasikaryawan. Sifat terlalu dan
bersikap terlalu keras biasanya terjadi jika standar kinerja yang digunakan tidak
jelas.
d. Bias karena Penyimpangan Lintasbudaya
Setiap penilai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang
didasarkan pada kulturnya. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai
32
dari karyawan yang berbeda kulturnya, mereka mungkin menerapkan
budayanya terhadap karyawan tersebut.
e. Prasangka Pribadi
Sikap tidak suka seorang penilai terhadap sekelompok orang tertentu
dapat mengaburkan hasil penilaian seorang karyawan. Misalnya, seorang
penyelia memberikan nilai yang rendah kepada karyawan wanita yang ternyata
mampu berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentu yang secara
tradisional dipandang sebagai pekerjaan pria. Atau seseorang yang, meskipun
prestasi kerjanya sangat memuaskan, mendapat penilaian negatif hanya karena
karyawan yang bersangkutan berperilaku yang berbeda dari perilaku yang
dibenarkan oleh kultur dimana penyelia dibesarkan.
f. Pengaruh Kesan Terakhir
Ketika penilai diharuskan menilai kinerja karyawan pada masa lampau,
kadang-kadang penilai mempersepsikan dengan tindakan karyawan pada saat
ini yang sebetulnya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. Jadi
kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang yang
masih diingat oleh penilai.
3. Mengurangi Bias Penilaian
Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara
jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai.
Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal :
a. Penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan.
b. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap
karyawan
harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas.

c. Dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan teknik
penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada prestasi
kerja di masa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan perusahaan
dimasa depan.
33
2.9 Promosi
Istilah promosi berarti kemajuan, dimana sebuah promosi dapat terjadi ketika
seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke posisi yang lain yang lebih tinggi
dalam hal pembayaran gaji, tanggung jawab dan atau tingkat status keorganisasiannya
(Mangkuprawira, 2002). Sedangkan menurut Wursanto (1989), promosi memiliki
beberapa pengertian :
1. Promosi adalah perubahan jabatan dari jabatan semula ke jabatan yang lebih
tinggi yang mengandung tanggung jawab dan kekuasaan yang lebih besar
(kadang-kadang diikuti dengan kenaikan pangkat).
2. Promosi adalah suatu perubahan dalam kekuasaan, tingkat, derajat dan pangkat.
3. Promosi adalah kenaikan jabatan, disertai dengan kekuasan dan tanggung jawab
yang lebih besar daripada kekuasaan dan tanggung jawab sebelumnya.
4. Promosi adalah kemajuan seorang pegawai dalam mengerjakan suatu tugas
sehingga ia diberi tugas yang lebih besar tanggung jawabnya. Prestise dan gaji
pegawai tersebut pun lebih tinggi.
2.10 Tujuan dan Manfaat Promosi
Menurut Mangkuprawira (2002) dalam Sari (2005), promosi memiliki
manfaat baik bagi perusahaan maupun karyawan, antara lain :
1. Promosi dapat memungkinkan perusahaan memanfaatkan kemampuan karyawan
untuk memperluas usahanya.
2. Promosi dapat mendorong tercapainya kinerja karyawan yang baik. Karyawan
umumnya berupaya melakukan pekerjaan sebaik mungkin jika mereka percaya
bahwa kinerja tinggi mengarah pada adanya promosi.
3. Terdapat korelasi signifikan antara kesempatan untuk kenaikan pangkat dan
tingkat kepuasan kerja.
2.11 Kriteria Promosi
Efektivitas organisasional dan kepuasan kerja pribadi dipengaruhi oleh cara
promosi dilakukan. Hal ini penting bagi suatu organisasi untuk mengumpulkan data
yang sehat dan dapat diandalkan dalam membuat keputusan-keputusan promosional.
Menurut Simamora (1995) dalam Sari (2005), ada beberapa kriteria yang digunakan
oleh organisasi disajikan sebagai berikut :
34
1. Senioritas, ada terdapat beberapa alasan mengapa senioritas digunakan sebagai
kriteria dalam mempromosikan karyawan yaitu :
a. Dianggap cara yang absah untuk melakukan promosi karena senioritas
menghindari masalah-masalah bias dan sikap memihak manajemen yang
memberikan karyawan untuk diberi kesempatan pertama promosi.
b. Dapat menghemat waktu, mudah dan cara yang tidak menyakitkan untuk
membuat keputusan promosi.
c. Biasanya terdapat beberapa korelasi antara senioritas dan kinerja.
d. Dapat memberi imbalan pada karyawan loyal yang telah bekerja keras selama
beberapa tahun untuk menghasilkan produk dan jasa perusahaan.
2. Kinerja dan Promotability, dengan menggunakan senioritas sebagai kriteria
promosi memiliki kelemahan, sehingga banyak organisasi yang menempatkan
pentingnya performance (kinerja) dan promotability (kemampupromosian) pada
saat memindahkan karyawan kedalam pekerjaan dengan tanggung jawab yang
lebih besar.
3. Kriteria tidak resmi
a. Karakteristik pribadi dari kandidat terkadang dapat membantu maupun
merintangi kemajuan ke level organisasi yang lebih tinggi, seperti: warna kulit
(ras), jenis kelamin, agama, dapat menciptakan hambatan buatan dan tidak
terucapkan untuk promosi.
b. Nepotisme, yang merupakan penunjukan status favoritisme atau perlindungan
terhadap sanak keluarga. Nepotisme ini juga sering dikritik karena anggota
keluarga mendapatkan pekerjaan-pekerjaan dan promosi yang diinginkan
karena berdasarkan atas faktor keturunan. Menurut Undang-undang No.28
tahun1999
pasal
angka
(5),
Nepotisme
adalah
setiap
perbuatan
Penyelenggaraan Negara dalam melawan hukum yang mnguntungkan

kepentingan keluarganya dan atau kroninya diatas kepentingan masyarakat dan
negara. Sedangkan menurut Dadang (2000), nepotisme adalah kebijaksanaan
mendahulukan saudara dan sanak familinya.
c. Faktor sosial, untuk mendapatkan promosi dalam beberapa organisasi
khususnya pada level manajemen yang lebih tinggi dan staff, misalkan
35
seseorang dalam keanggotaannya dalam suatu tim atau partai politik tertentu,
lulusan dari universitas tertentu dan partisipasi dalam olahraga yang baik
(seperti olahraga golf).
d. Persahabatan, ikatan informal yang kuat diciptakan antara anggota-anggota
dengan minat, nilai, kepercayaan, ide dan sikap yang sama satu sama lainnya
dapat menjadi faktor signifikan dalam memutuskan siapa yang akan
mendapatkan promosi dan siapa yang tidak. Menurut Hendra (2004),
persahabatan merupakan hubungan informal (pertemanan) dengan motivasi
untuk memperoleh kuntungan.
2.12 Syarat-syarat Promosi
Seorang karyawan dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih
tinggi, apabila persyaratan dibawah ini dipenuhi (Wursanto, 1989).
1. Ada formasi atau lowongan jabatan. Lowongan jabatan dapat terjadi karena ada
pegawai yang mengundurkan diri, pindah pekerjaan, dipensiun, dipensiun atau
meninggal dunia.
2. Pegawai yang bersangkutan memenuhi persyaratan yang telah ditentukan dalam
analisis jabatan.
3. Pegawai yang bersangkutan lulus dari seleksi (ujian dinas).
Selain syarat-syarat pelaksanaan promosi yang telah disebutkan diatas,
perusahaan dalam melaksanakan program promosinya sebaiknya juga memperhatikan
persyaratan berikut :
a. Promosi hendaknya dilakukan atas dasar kecakapan (prestasi). Promosi hendaknya
diberikan kapada pegawai yang paling cakap (berprestasi) diantara para pegawai.
b. Promosi hendaknya diselenggarakan menurut program promosi yang telah dibuat
dan sesuai dengan kebijaksaan promosi dari urusan kepegawaian.
c. Promosi hendaknya dilaksanakan atas dasar alasan-alasan yang tepat.
d. Program promosi hendaknya dilaksanakan berdasarkan metode-metode penilaian
yang objektif.
e. Semua informasi yang berhubungan dengan pelaksanaan program promosi
sebaiknya disampaikan kepada para pegawai, sehingga mereka semua mengetahui
kebijaksanaan pimpinan dalam melaksanakan program promosi.
36
2.13 Jenis-jenis Promosi
Menurut Hasibuan (2003) dalam Sari (2005), terdapat 4 jenis promosi, yaitu :
promosi sementara, promosi tetap, promosi kecil, promosi kering.
1. Promosi Sementara
Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan
kosong yang harus diisi.
2. Promosi Tetap
Seseorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi
karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan. Sifat
promosi ini adalah tetap.
3. Promosi Kecil
Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan
ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan
peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji.
4. Promosi Kering
Seorang karyawan dinaikkan jabatannya yang lebih tinggi disertai dengan
peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan
kenaikan gaji atau upah.
2.14 Hasil Penelitian Terdahulu
Katrianingsih (2001) yang melakukan penelitian dengan judul Kajian
Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Hubungannya dalam Penentuan Promosi
Karyawan pada PT.
Pupuk
Kujang
(PERSERO)
Cikampek,
Jawa Barat
mengemukakan bahwa pelaksanaan promosi memberikan manfaat yang berarti bagi

karyawan PT. Pupuk Kujang, yakni meningkatkan kesejahteraan karyawan,
mendorong karyawan untuk lebih berprestasi dan karyawan merasa diakui
keberadaannya diperusahaan.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Sari (2004), menunjukkan bahwa
berdasarkan uji statistik yang telah dilakukan, terdapat hubungan kuat antara variabel
peniaian prestasi kerja dengan pola karir (jenjang karir, promosi karyawan dan
pengembangan karir) dengan nilai korelasi yang mencapai lebih dari 0.3. Selain itu
ditemukan juga bahwa penilaian prestasi kerja memiliki hubungan yang lemah
37
terhadap peluang karyawan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi karena nilai
korelasinya mencapai kurang dari 0,3. Dengan adanya nilai korelasi spearman yang
relatif rendah tersebut menyebabkan analisis unuk mengetahui hubungan antara
penilaian prestasi kerja dengan pola karir tidak dapat dilakukan lebih lanjut. Hal ini
disebabkan karena responden tidak konsisten dalam memberikan jawaban dalam
pengisian kuesioner sehingga sulit untuk mengamati keadaan yang sebenarnya
terjadi.
Lase (2007) yang melakukan penelitian dengan judul Prestasi Kerja Pejabat
Departemen Agama Republik Indonesia Pusat mengemukakan bahwa jika penilaian
pejabat terhadap motivasi berprestasi dan kecerdasan emosionalnya mengontrol
hubungan percaya diri dengan prestasi kerjanya, tetap menunjukkan hubungan yang
positif dan signifikan. Apabila kedua variabel tersebut dikontrol dengan variabel lain,
akan tetapi menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan dengan prestasi
kerjanya. Kedua, jika penilaian terhadap percaya diri dan kecerdasan emosional
pejabat mengontrol hubungan motivasi berprestasi dengan prestasi kerja, maka tidak
menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan. Hal ini berarti bahwa walaupun
kedua variabel tersebut dikontrol dengan variabel lain, tetap menunjukkan hubungan
yang positif namun tidak signifikan dengan prestasi kerja pejabat. Ketiga, jika
penilaian terhadap motivasi berprestasi dan tingkat percaya diri pejabat mengontrol
kecerdasan emosional denga prestasi kerjanya, maka menunjukkan hubungan yang
positif namun tidak signifikan dengan prestasi kerjanya. Hal ini berarti walaupun
kedua variabel tersebut dikontrol dengan variabel lain, hasilnya tetap menunjukkan
hubungan yang positif namun tidak signifikan dengan prestasi kerja pejabat tersebut.
Baharum (2007) menunjukkan dari hasil kajiannya pada Hubungan Antara
Komunikasi Dalam Organisasi Dengan Kepuasan Kerja, Prestasi Kerja dan
Komitmen Kerja, bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan di antara ketigatiga jenis komunikasi (komunikasi ke atas, komunikasi mendatar dan komunikasi ke
bawah) dengan kepuasan kerja. Jenis komunikasi mendatar dan jenis komunikasi ke
bawah mempunyai hubungan positif yang signifikan dengan komitmen organisasi
tetapi jenis komunikasi ke atas didapat tidak mempunyai hubungan yang signifikan
dengan komitmen organisasi. Dapat juga menunjukkan tidak terdapat hubungan yang
38
signifikan di antara ketiga-tiga jenis komunikasi (ke atas, mendatar dan ke bawah)
dengan prestasi kerja. Kepuasan kerja juga diperoleh hubungan positif yang
signifikan dengan prestasi kerja dan juga kepuasan kerja diperoleh bahwa terdapat
hubungan positif yang signifikan dengan komitmen organisasi.
39
III. Metodologi penelitian

3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan
perusahaan. Peranan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan perbankan yaitu
pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ini sangat penting dalam menghadapi
persaingan usaha. Peranan yang dibutuhkan dalam pemenuhannya mencapai visi dan
misi perusahaan. Manajemen perusahaan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bagian
pemasaran, operasional dan bisnis mikro. Tiap bagian memiliki jabatan yang berbeda
untuk menjalankan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing.
Bagian operasional terdapat bagian manajemen sumber daya manusia yang
memiliki strategi SDM untuk merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan
perusahaan. Salah satu dari strategi tersebut adalah upaya untuk menngembangkan
SDM, agar terciptanya sumber daya manusia yang berkualitas dalam meningkatkan
produktivitas perbankan.
Salah satu dasar pengembangan SDM adalah penilaian prestasi kerja. Penilaian
prestasi kerja
merupakan evaluasi terhadap perilaku, prestasi kerja dan potensi
pengembangan yang telah dilakukan karyawan. Menurut Dessler (1997), ada empat
alasan yang digunakan mengapa prestasi karyawan harus dinilai. Pertama, penilaian
memberikan informasi bagi penilai yang dapat digunakan dalam membuat keputusan
promosi dan gaji. Kedua, mereka memberikan sebuah kesempatan bagi atasan dan
bawahan untuk meninjau perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan.
Ketiga, penilaian adalah bagian dari proses perencanaan karir diperusahaan, karena
penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan
dengan kekuatan dan kelemahannya. Keempat, penilaian membantu karyawan yang
lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi di perusahaan Dalam suatu
perusahaan perbankan, penilaian prestasi kerja karyawan tersebut sangat berguna untuk
memperoleh hasil yang maksimal dalam usaha peningkatan produktivitas perusahaan.
Penilaian prestasi kerja merupakan suatu proses mengevaluasi atau menilai prestasi
kerja karyawan. Agar dapat memperbaiki keputusan pihak personalia dan memberikan
umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja karyawan dengan
40
memperoleh kesempatan dalam promosi jabatan, yang dapat mendorong motivasi
karyawan agar terus berprestasi. Promosi jabatan ini diharapakan dapat memberikan
kontribusi yang baik dalam mencapai tujuan perusahaan.
Penilaian prestasi kerja karyawan sangat bermanfaat bagi perusahaan, dimana
hasil dari penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar dalam pengambilan
keputusan yaitu kebijakan mengenai penentuan promosi jabatan karyawan. Hal ini
berguna untuk mengembangkan karir karyawan ditempat kerja. Karyawan yang telah
layak dan dinyatakan berprestasi serta memenuhi syarat-syarat karyawan yang patut
dipromosikan. Dengan harapan dapat menambah motivasi karyawan yang akan
dipromosikan maupun karyawan lain. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan
dalam kerangka pemikiran konseptual, dapat dilihat pada Gambar 3.
41
Visi dan Misi
PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk
Bagian
pemasaran
Bagian
Operasional
Bagian
Bisnis Mikro
Strategi SDM
Upaya pengembangan SDM
- Membuat keputusan promosi dan gaji

- Meninjau perilaku karyawan
- Perencanaan karir
- Mengatur dan meningkatkan prestasi
Promosi Jabatan
Pengembangan karir karyawan

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Konseptual
42
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Sumber daya manusia pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk sangat
berperan penting dalam melaksanakan aktivitas kegiatan operasional dalam mencapai
tujuan. Dimana pencapaian tujuan terdapat dalam visi dan misi perusahaan.
Berlandaskan visi dan misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk manajemen
sumber daya manusia melakukan pengelolaan sumber daya manusia dengan
memperhatikan kinerja karyawan yang dapat dinilai, agar dapat diketahui seberapa
baik kinerja yang dilakukan dan seberapa jauh kualitas sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan. Apakah telah sesuai yang diinginkan oleh perusahaan atau tidak.
Dimana karyawan harus dapat memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan.
Salah satu yang dapat dilakukan adalah penilaian prestasi kerja karyawannya.
Penilaian prestasi kerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia, (Persero), Tbk
ini dapat dilihat dari tujuan penilaian prestasi kerja, waktu pelaksanaan, prosedur,
penerapan metode, proses penilaian serta aspek-aspek penilaian (menurut Rivai 2006)
yaitu meliputi : kemampuan teknis, kemampuan konseptual dan kemampuan hubungan
interpersonal dengan menggunakan analisis deskriptif. Dimana keprofesionalisan
seorang karyawan harus memiliki kemampuan-kemampuan tersebut sebagai faktor
pendukung dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawab sesuai jabatan masingmasing.
Penilaian prestasi kerja merupakan sarana untuk memberikan umpan balik bagi
pihak manajemen dan karyawan atas upaya mereka. Prestasi kerja merupakan
komponen kunci dalam proses pelaksanaan personalia yang salah satunya untuk
penentuan promosi karyawan. Identifikasi terhadap promosi dilakukan dengan
memperhatikan tujuan dan manfaat promosi jabatan, syarat-syarat, prosedur, sifat
promosi dan kriteria promosi jabatan yang meliputi senioritas (masa kerja),
performance (kinerja), promotability (kemampupromosian), kriteria tidak resmi seperti
: karakteristik pribadi (ras, jenis kelamin, agama), nepotisme, dan persahabatan
(Simamora, 1995) dalam Sari (2005) dengan menggunakan analisis deskriptif.
Diharapkan dengan adanya promosi yang didasarkan pada penilaian prestasi kerja
karyawan akan meningkatkan prestasi kerja secara individu yang sangat mendukung
produktivitas perusahaan sehingga tujuannya dapat tercapai.
43
Berdasarkan uraian diatas, promosi jabatan kerja yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawan diperoleh berdasarkan penilaian prestasi kerjanya.
Penelitian ini dilakukan bertujuan untuk menganalisis bagaimana hubungan penilaian
prestasi kerja karyawan dimana terdapat aspek-aspek penilaian (menurut Rivai 2006)
terhadap promosi jabatan meliputi ktriteria promosi jabatan (menurut Simamora, 1995)
di kantor cabang PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Bogor dengan
menggunakan analisis korelasi Rank Spearman. Diduga terdapat hubungan yang kuat
antara penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan kerja karyawan. Untuk lebih
jelas kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4.
.
44
Visi dan Misi
PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk
Manajemen SDM
Kinerja karyawan

Tujuan
Waktu pelaksanaan
Prosedur
Penerapan Metode
Proses
Aspek-aspek penilaian
Analisis Deskriptif
- Kemampuan teknis
- Kemampuan Konseptual
- Kemampuan hub.Interpersonal
Prestasi
Kerja
Promosi Jabatan
Analisis Korelasi
Rank Spearman
Tujuan dan Manfaat

Syarat-syarat
Prosedur
Sifat
Kriteria Promosi Jabatan :

Senioritas
Performance (Kinerja) & Promotability
(kemampupromosian)
Kriteria tidak resmi meliputi :
- karakteristik pribadi : ras, jenis kelamin, dan
agama.
- Nepotisme
- Persahabatan
Analisis Deskriptif
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional
45
3.3 Metode Penelitian
3.3.1 Lokasi dan Waktu
Penelitian ini bertempat di Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk yaitu berlokasi di Jalan Dewi Sartika no. 6, Bogor, Jawa Barat.
Pemilihan lokasi ini dilakukan karena PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk ini merupakan salah satu perusahaan perbankan terkemuka di Indonesia.
Kegiatan penelitian ini dilakukan pada bulan Mei sampai dengan pertengahan
Juni 2008.
3.3.2 Metode Pengumpulan Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer
dan data sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari
obyek penelitian lapangan atau peninjauan langsung. Data primer ini diambil
melalui :
1. Wawancara yang dilakukan dengan pihak-pihak yang terkait dalam
perusahaan sesuai masalah yang diteliti yaitu supervisor pelayanan intern
sebagai kepala HRD dan beberapa karyawan. Hal ini dilakukan agar dapat
memperoleh data untuk menunjang penelitian lebih lanjut.
2. Teknik pengumpulan data dengan membagikan kuisioner, di mana terdapat
beberapa pertanyaan yang diajukan kepada pihak-pihak yang berhubungan
dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi. Kuesioner diberikan
kepada karyawan yang bekerja di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
Alat ukur yang dipakai adalah dengan menggunakan skala Likert.
Menurut Umar (2003) dalam Sari (2005), adapun langkah-langkah untuk
membuat skala Likert sebagai berikut:
a. Kumpulkan sejumlah pertanyaan yang sesuai dengan sikap yang akan diukur
dan dapat diidentifikasikan dengan jelas (positif atau tidak positif).
b. Berikan pernyataan-pernyataan di atas kepada sekelompok responden untuk
diisi dengan benar.
c. Respon dari tiap pernyataan dihitung dengan cara menjumlahkan angkaangka dari setiap pernyataan sedemikian rupa sehingga respons yang berada
46
pada posisi yang sama akan menerima secara konsisten nilai angka yang
selalu sama.
d. Mencari pernyataan-pernyataan yang tidak dapat dipakai dalam penelitian,
jika terdapat: pernyataan yang tidak diisi lengkap oleh responden dan
pernyataan yang secara totalnya responden tidak menunjukkan korelasi yang
substansial dengan nilai totalnya.
Pernyataan-pernyataan hasil saringan akhir akan membentuk skala Likert
yang dapat dipakai untuk mengukur skala sikap. Informasi yang diperoleh
dengan skala Likert berupa skala pengukuran ordinal, sebagai hasil yang
diperoleh hanya dapat dibuat rangking tanpa dapat diketahui berapa besarnya
selisih satu tanggapan ke tanggapan lainnya. Rentang skala yang biasa
digunakan dalam skala Likert adalah dimana responden menyatakan setuju atau
tidak setuju mengenai pernyataan mengenal perilaku, objek, orang atau
kejadian (Kuncoro, 2003). Berikut tabel bobot penelitian (dengan bobot tertentu
pada setiap pertanyaan) :
Tabel 1. Skala Pengukuran Yang Digunakan
Bobot nilai
Jawaban Responden
Sangat setuju/mengetahui
Setuju/mengetahui
Cukup setuju/mengetahui
Tidak setuju/mengetahui
Sangat tidak setuju/mengetahui
Jawaban-jawaban yang telah diberikan bobot, kemudian dijumlahkan

untuk setiap responden, guna dijadikan skor penilaian terhadap variabelvariabel yang akan diteliti.
Sedangkan data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan literaturliteratur yang relevan. Data yang digunakan bersumber
dari interval
perusahaan dan eksternal perusahaan. Data internal merupakan data yang

diperoleh dari dalam organisasi. Sedangkan data eksternal merupakan data yang
diperoleh dari luar organisasi.
47
3.3.3 Metode Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel yang akan saya gunakan dalam penelitian ini
adalah metode sensus. Responden yang dipilih adalah seluruh karyawan tetap
yang ada di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. Responden tersebut
berjumlah sebanyak 52 orang.
3.3.4 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Uji validitas kuesioner dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat
pengukur sejauh mana alat pengukur tersebut mengukur apa yang ingin diukur.
Rumus yang digunakan dalam uji validitas adalah korelasi Product Moment
(Umar, 2004) yaitu :
r=
n( XY ) - ( X Y )
[(n X 2 - ( X )2 )(n Y 2 - ( Y ) 2 )]
keterangan :
...1)
n = jumlah responden
X = skor masing-masing
Y = skor total
Setelah dilakukan uji validitas, kemudian dilakukan uji reliabilitas.

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana konsistensi suatu
alat
pengukur
di
dalam
mengukur
gejala
yang
sama.
pengujian
reliabilitas yang digunakan yaitu teknik Cronbach. Teknik Cronbach

digunakan untuk mencari reliabilitas dengan instrument yang skornya bukan
0-1, tetapi merupakan rentangan beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-1000 atau
bentuk skala 1-3, 1-5 atau 1-7 dan seterusnya. rumus ini ditulis sebagai berikut :
2
k s b
r11 =
....................................................2)
1s t2
k - 1
keterangan : r11 = reliabilitas instrumen

k
s
s t2
= banyak butir pertanyaan

2
b
= jumlah varians butir

= varians total
48
Rumus varians yang digunakan :
s2 =
Di mana :
( X ) 2
..................................................3)
n = jumlah responden
X = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor butir
pertanyaan)
3.3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data

1. Analisis Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Dalam menganalisis prestasi kerja karyawan digunakan analisis secara
kualitatif, yaitu analisis deskriptif dengan menggunakan analisis tabel hasil
kuesioner, yang menganalisis hal-hal penting dalam penilaian prestasi kerja
karyawan seperti tujuan penilaian prestasi kerja, waktu penilaian prestasi
kerja, prosedur penilaian prestasi kerja, penerapan metode penilaian prestasi
kerja, proses penilaian prestasi kerja serta aspek-aspek penilaian. Langkahlangkah pengolahan dan analisis datanya sebagai berikut :
a. Memberi skor pada setiap jawaban responden sesuai dengan bobot yang
telah ditentukan dalam Skala Likert.
b. Membuat tabulasi dari skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban
responden.
c. Masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria
(Umar, 2005) yaitu : Rentang Skala : RS = (m-1)/m ; dimana m adalah
jumlah alternatif jawaban tiap item. Sehingga didapatkan rentang skala :
(5-1)/5 = 0,8.
Tabel 2. Skala Penilaian
Skala Penilaian
Kategori
1,00 1,80
Sangat buruk
1,81 2,60
Buruk
2,61 3,40
Cukup baik
3,41 4,20
Baik
4,21 5,00
Sangat baik
49
d. Responden-responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap
item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1 sampai 5
bagi pernyataan yang bersifat positif dan 5 sampai 1 bagi pernyataan yang
bersifat negatif), lalu dihitung jumlah dan persentasenya. Kesimpulan
diambil berdasarkan persentase terbesar dari setiap persentase jawaban
responden yang telah dihitung.
e. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokkan dan dijumlahkan
menjadi per indikator sesuai kategori jawaban. Persentase jumlah
responden dihitung untuk memperoleh kesimpulan pada tiap indikator
berdasarkan
persentase
terbesar.
Perhitungan
pada
metode
ini
menggunakan Microsoft Excel 2003.

2. Analisis Pelaksanaan Promosi Jabatan
Untuk menganalisis promosi jabatan ini digunakan metode analisis
secara kualitatif yaitu analisis deskriptif dengan menggunakan analisis tabel
hasil kuesioner yang menganalisis antara lain tujuan dan manfaat promosi,
syarat-syarat promosi, prosedur promosi, sifat promosi dan kriteria promosi
jabatan berdasarkan rumus rentang kriteria (Umar, 2005) yaitu : Rentang
Skala : RS = (m-1)/m ; dimana m adalah jumlah alternatif jawaban tiap item.
Sehingga didapatkan rentang skala : (5-1)/5 = 0,8. Skala Penilaian tertera pada
Tabel 2. Dimana langkah-langkah analisis yang dilakukan seperti yang tertera
langkah-langkah pada analisis 1 (pelaksanaan penilaian prestasi kerja
karyawan)
3. Hubungan Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan
Hubungan penilaian prestasi
kerja dan promosi jabatan dapat
diketahui dengan menggunakan analisis Rank Spearman. Pengolahan data

dilakukan dengan menggunakan software Microsoft Excell dan SPSS 15.0 for
Windows. Analisis di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk tersebut
digunakan untuk mengetahui atau tidaknya hubungan antara variabel yang
satu dengan variabel yang lain. Untuk itu dapat dilakukan uji korelasi Rank
Spearman dengan rumus :
50
rs = 1dimana :
6 di
n n2 - 1
.4)
rs = koefesien Rank Spearman

di = selisih rank X dan rank Y
n = jumlah sampel
keterangan :
rs = 1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna + (mendekati 1,
hubungan sangat kuat dan +)
rs = -1 hubungan variabel X dan variabel Y sempurna (mendekati -1,
hubungan sangat kuat dan -)
rs = 0 hubungan variabel X dan variabel Y lemah sekali atau tidak ada
hubungan sama sekali
Nilai koefisien korelasi yang dapat sebelum dilaksanakan pengambilan
keputusan, dengan diuji terlebih dahulu. Pengujian ini dimaksudkan untuk
melihat apakah antara variabel dalam populasi terdapat korelasi yang berarti
atau tidak, dengan rumus sebagai berikut :
thitung =
r n-2
1 - r2
...............................................................5)
Dalam pengujian koefisien korelasi, akan dibandingkan nilai-nilai

thitung dengan nilai ttabel dengan = 0,05. hasil perbandingan tersebut
digunakan dalam pengujian hipotesis nol untuk memutuskan pendapat ditolak
atau diterima. Untuk itu , maka pengujian ini menggunakan hipotesis :
Ho : = 0 tidak ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi
jabatan
H1 : 0 ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan
Untuk menguji hubungan hiptesis nol (Ho) kriterianya
adalah :
Tolak Ho : jika thitung > ttabel
Tolak H1 : jika thitung < ttabel
Koefesien korelasi Rank Spearman (rs) menunjukkan kuat tidaknya
variabel X dan variabel Y . Batasan Champion menurut Singarimbun dan
51
Efendi
(2002)
dalam
Gunawan
(2007),
yang
digunakan
untuk
mengkategorikan nilai r s yaitu sebagai berikut :

a. 0,00 sampai 0,25 atau -0,25 sampai 0,00 disebut no association yaitu
kondisi yang menunjukkan tidak ada hubungan variabel X dan variabel
Y.
b. 0,26 sampai 0,50 atau -0,26 sampai 0,50 disebut moderately low
association yaitu kondisi yang dapat menunjukkan hubugan yang lemah
antara variabel X dan Y.
c.
0,51 sampai 0,75 atau -0,51 sampai -0,75 disebut moderately high
association, yaitu kondisi yang dapat menunjukkan hubungan yang kuat
antara variabel X dan Y.
d. 0,76 sampai 1,00 atau -0,76 sampai -1,00 disebut high association, yaitu
kondisi yang menunjukkan hubungan yang sangat kuat antara variabel X
dan Y.
Hasil intreprestasi dari koefisien korelasi di atas dapat dikategorikan
ke dalam : klasifikasi sangat rendah yaitu yang terdapat pada kategori no
association, artinya jika tidak terjadi hubungan sama sekali antara penilaian
prestasi kerja dengan promosi jabatan di PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk tersebut sehingga hasilnya tidak objektif, dan moderately low
association yaitu kondisi yang dapat menunjukkan hubungan yang lemah
antara penilaian prestasi kerja dengan promosi jabatan. Sedangkan untuk
klasifikasi kuat yaitu terdapat pada kategori moreraly high association dan
high association, yang berarti dapat menunjukkan hubungan yang sangat kuat
dan positif antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan di PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk tersebut sehingga hasil penilaiannya akan
objektif.
52
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
Pada awalnya Raden Bei Aria Wirjaatmadja yang disebut juga Patih
Wirjaatmadja membentuk lembaga semacam bank yang diberi nama De
Poerwokertosche Hulp En Spaarbank Der Inlandsche Hoofdeen (Bank
Bantuan dan Simpanan Milik Pribumi Purwokerto) pada masa penjajahan
Belanda. Dengan uluran tangan Patih Wirjaatmadja berupa pemberian pinjaman
pribadi dan kas masjid dengan angsuran ringan tersebut mulai menampakkan
bentuknya sebagai kegiatan perbankan dan menjadi awal kegiatan Bank
Perkreditan Rakyat di Indonesia. Maka secara resmi didirikanlah bank
perkreditan rakyat pertama di Indonesia dengan nama Hulp En Spaarbank Der
Inlandche Bestuurs Ambtenaren (Bank Bantuan dan Simpanan Milik Pegawai
Pangreh Praja Berkebangsaan Pribumi) pada tanggal 16 Desember 1895 di
Purwokerto, Jawa Tengah, (yang dijadikan sebagai hari kelahiran Bank Rakyat
Indonesia (BRI)).
PT. Bank Rakyat Indonesia mengalami perkembangan, beberapa kali
melakukan perubahan nama yang berkaitan erat dengan sejarah perjuangan
bangsa Indonesia. Secara berturut-turut berubah menjadi
Poerwokertosche
Hulp Spaar En Landbouw Crediatbank (Volksbank) Bank Bantuan, Simpanan

dan Kredit Usaha Tani Purwokerto) pada tahun 1897, Centrale Kas Voor Het
Volkscredietwezen pada tahun 1912, Algemene Volkscredietbank (AVB) pada
tahun 1934, lalu Syomin Ginko pada tahun 1942 (masa penjajahan Jepang).
Setelah kemerdekaan Republik Indonesia diproklamasikan, pengakuan Syomin
Ginko menjadi Bank Rakyat Indonesia secara resmi terjadi pada tanggal 22
Februari 1946 melalui peraturan pemerintah no.1 tahun 1946. Dengan demikian,
Bank Rakyat Indonesia disebutkan sebagai bank pemerintah pertama dengan
wilayah kerja seluruh Indonesia.
Bank Rakyat Indonesia sebagai bank yang tumbuh dan berkembang
dengan pesat, terus meningkatkan peranannya untuk ikut serta menumbuhkan
53
perekonomian bangsa. Salah satu upayanya adalah dengan peningkatan
pelayanan dan keragaman usaha sesuai kebutuhan masyarakat. Dalam kaitan itu
maka berdasarkan surat Dewan Moneter Nomor SEKR/BRI/328 tanggal 25
September 1956, Bank Rakyat Indonesia ditetapkan sebagai Bank Devisa.
Pemerintah
didorong
untuk
membentuk
BKTN
agar
dapat
meningkatkan kesadaran akan pentingnya koperasi serta perhatian terhadap

nasib petani dan nelayan yang masih memprihatinkan, (Bank koperasi, Tani dan
Nelayan) yang merupakan gabungan dari tiga bank yaitu Bank Rakyat Indonesia
(BRI), Bank Tani dan Nelayan (BTN) dan Nederlandsche Handels
Maatschappij (NHM). Pada tahun 1965 terjadi perubahan-perubahan struktur
kelembagaan secara cepat pada bank-bank umum Negara dan Bank Tabungan
Negara (BTN) diintegrasikan kedalam Bank Indonesia (BI). Berdasarkan
Peraturan Presiden (Penpres) No.8 Tahun 1965-tanggal 4 Juni 1965, BKTN
diintegrasikan kedalam Bank Indonesia (BI) dengan nama Bank Indonesia
Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (BIUKTN).
Perubahan pun terjadi ketika Penpres itu baru berusia satu bulan.
Pemerintah mengeluarkan Penetapan Presiden (Penpres) No.17 tahun 1965tanggal 27 juli 1965 tentang Pembentukan Bank Tunggal dengan nama Bank
Negara Indonesia (BNI). Dalam ketentuan baru itu Bank Indonesia Urusan
Koperasi, Tani dan Nelayan (BIUKTN) diintegrasikan dengan nama Bank
Negara Indonesia Unit II Bidang Rudal, sedangkan NHM (Nederlandsche
Handels Maatschappij) menjadi Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Eksport
Import.
Berdasarkan Undang-Undang No.14 tahun 67 tentang Undang-Undang
Pokok Perbankan dan Undang-Undang No.1 tahun 1968 tentang UndangUndang Bank Sentral, Bank Indonesia dikembalikan fungsinya sebagai Bank
Sentral, dan Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Rural dan Eksport Import
dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank, yaitu Bank Rakyat Indonesia dan
Bank Eksport Import Indonesia. Selanjutnya berdasarkan Undang-Undang
No.21 tahun 1968 tugas-tugas pokok Bank Rakyat Indonesia sebagai Bank
Umum ditetapkan kembali.
54
Pada tanggal 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan
No.7 tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.21 tahun
1992 status Bank BRI berubah menjadi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)
dan kepemilikan 100% ditangan pemerintah. Pada tahun 2003 Bank Rakyat
Indonesia telah Go Public dan menjadi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk.
4.1.2 Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
1. Visi
Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan
nasabah.
2. Misi
5. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan
pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang
peningkatan ekonomi masyarakat.
6. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja
yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang
profesional dengan melaksanakan praktek Good Corporate Governance.
7. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak
yang berkepentingan.
4.1.3 Lima Nilai Semangat Kerja PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
1. Integritas
Kami Bankir yang dapat dipercaya. Karena itu kami harus bertaqwa,
penuh dedikasi, jujur, selalu menjaga kehormatan dan nama baik, serta taat
pada kode etik perbankan dan peraturan yang berlaku.
2. Profesionalisme
Kami
Bankir
handal
dan
prudent.
Karena
itu
kami
harus
bertanggungjawab, efektif, efisien, disiplin, dan berorientasi ke masa

depan dalam mengantisipasi perkembangan, tantangan dan kesempatan.
3. Kepuasan Nasabah
55
Kami yakin keberhasilan BRI sangat dipengaruhi oleh kepuasan nasabah.
Karena itu kami harus memenuhi kebutuhan dan memuaskan nasabah
dengan memberikan pelayanan yang terbaik, dengan tetap memperhatikan
kepentingan perusahaan, dengan dukungan SDM yang terampil, ramah,
senang melayani dan didukung teknologi unggul.
4. Keteladanan
Kami sebagai panutan yang konsisten bertindak adil, bersikap tegas dan
berjiwa besar. Karena itu kami tidak memberikan toleransi terhadap
tindakan-tindakan yang tidak memberikan keteledanan.
5. Penghargaan Kepada SDM
Kami menghargai SDM sebagai aset utama perusahaan. Karena itu, kami
selalu merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan SDM yang
berkualitas; kami memperlakukan pegawai berdasarkan kepercayaan,
keterbukaan, keadilan, dan saling menghargai sebagai bagian dari
perusahaan dan mengembangkan sikap kerja sama dan kemitraan; kami
memberikan penghargaan berdasarkan hasil kerja individu dan kerjasama
tim yang menciptakan sinergi untuk kepentingan perusahaan.
4.1.4
Kantor Cabang PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk

Kantor cabang Bank Rakyat Indonesia adalah kantor cabang yang
melaksanakan fungsi menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk
simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan
bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak.
Kantor cabang ini bertanggung jawab kepada kantor wilayah yang bersangkutan
dengan alamat tempat usaha yang jelas dalam kantor cabang tersebut, dalam
melakukan usahanya. Kantor cabang Bank Rakyat Indonesia ini bertempat di
jalan Dewi Sartika, Bogor, yang diresmikan oleh Direktur Utama Bank Rakyat
Indonesia, Kamardy Arief pada tanggal 10 September 1988.
Kantor cabang Bogor termasuk kantor wilayah Jakarta I, yang terdiri dari
Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi, Banten dan Cikampek. Kantor cabang ini
membawahi sebanyak 27 kantor unit yaitu Jasinga, Cigudeg, Leuwiliang,
Cibungbulang, Ciampea, Ciomas, Cijeruk, Cisarua, Cibinong, Citeurep, Gunung
56
Putri, Jonggol, Sawangan, Parung, Semplak, Hanjasar, Bojong Gede, Telajung
Udik, Cigombong, Cimanggu, Purbasari, Cilengsi, Cariu, Warung Jambu,
Cipayung, dan Cikeas.
4.1.5 Karakteristik Responden
Dalam penelitian, responden yang diambil adalah seluruh karyawan
tetap di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Kantor Cabang Bogor, Jawa
Barat yaitu sebanyak 52 orang responden. Analisis karakteristik responden
penting dilakukan karena akan mempengaruhi kemampuan responden dalam
bekerja. Karakteristik responden ditinjau dari segi usia, jenis kelamin, tingkat
pendidikan, masa kerja, jabatan responden, dan bagian jabatan responden.
1. Usia Responden
Usia responden dianalisis untuk mengetahui usia produktif dalam
bekerja, sehingga dapat menggambarkan kemampuan responden dalam
menyerap pengetahuan dan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan dalam
jabatannya.
Menurut
Fernandez
(2003)
dalam
http://www.goggle.co.id
menyatakan bahwa usia produktif adalah seorang yang mampu mengambil

resiko, semangat berinovasi dan perbaikan secara terus menerus yang dilandasi
oleh kerja keras, kerja sama dan komitmen tinggi. Berdasarkan Gambar 5,
terlihat bahwa usia responden terakumulasi ke dalam empat kelompok yaitu 2029 tahun, 30-39 tahun, 40-49 tahun, >49 tahun, namun mayoritas adalah
karyawan yang berusia 40-49 menunjukkan usia produktif karyawan.
Usia
14; 27%
14; 27%
Usia 20-29 tahun

Usia 30-39 tahun
Usia 40-49 tahun
Usia > 49 tahun
19; 36%
5; 10%
Gambar 5. Karakteristik usia responden
57
2. Jenis Kelamin Responden
Karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk secara keseluruhan
terdiri dari 57,69% pria dan 42,31% wanita, mayoritas karyawan di perusahaan
ini adalah pria (Gambar 6). Hal ini dikarenakan jenis kelamin tidak menentukan
jabatan seseorang. Yang mempengaruhi adalah tingkat pendidikan dan
kemampuan karyawan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawab jabatan
sesuai kebutuhan perusahaan.
Jenis kelamin
Jenis Kelamin Laki-laki
22; 42%
Jenis Kelamin Perempuan

30; 58%
Gambar 6. Karakteristik jenis kelamin responden

3. Tingkat Pendidikan Responden
Tingkat pendidikan yang dimiliki responden berpengaruh dalam
menentukan prestasi kerja yang dicapai karyawan. Berdasarkan Gambar 7,
terlihat bahwa sebagian besar responden berpendidikan S1. Minimal pendidikan
responden adalah SLTA. Juga terdapat karyawan yang memiliki pendidikan
terakhir S2 dikarenakan tuntutan pribadi atau adanya pemberian beasiswa untuk
melanjutkan pendidikannya, karena ini juga akan mempengaruhi jabatan
karyawan. Dimana dalam menduduki suatu jabatan diperlukan tingkat
pendidikan yang sesuai untuk menunjang tugas dan tanggung jawabnya.
Tingkat Pendidikan
1; 2%
27; 52%
15; 29%
9; 17%
Tingkat Pendidikan SLTA

Tingkat Pendidikan Diplom a
Tingkat Pendidikan S1
Tingkat Pendidikan S2
Gambar 7. Karakteristik tingkat pendidikan responden
58
4. Masa Kerja Responden
Masa kerja responden sebagian besar antara 11-20 tahun sebanyak 37%
responden dan 21-30 tahun sebanyak 13% (Gambar 8). Masa kerja rataan >10
menunjukkan bahwa karyawan memiliki dedikasi dan loyalitas yang tinggi
untuk tetap bekerja atau menjadi karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk. Masa kerja karyawan merupakan salah satu syarat dalam
memperoleh promosi jabatan.
Masa Kerja
16; 31%
10; 19%
Masa Kerja 1-10 tahun

7; 13%
Masa Kerja > 30 tahun
19; 37%
Gambar 8. Karakteristik masa kerja responden

5. Jabatan Responden
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk membagi jabatan menjadi
tiga bagian yaitu bagian pemasaran, bagian operasional, dan bagian bisnis mikro
(Gambar 9). Pembagian jabatan dilakukan sesuai dengan kemampuan atau
potensi sumber daya manusia dan kompetensi yang dimiliki karyawan. Hal ini
dipengaruhi oleh faktor pendidikan yang dimiliki dan kebutuhan jabatan sesuai
ketentuan yang berlaku dalam perusahaan.
Bagian
14; 27%
10; 19%
Bagian Pemasaran
Bagian Operasional
Bagian Bisnis Mikro
28; 54%
Gambar 9. Karakteristik jabatan responden
59
4.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Uji validitas dan uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sahih atau tidaknya
pertanyaan yang akan digunakan dalam mengevaluasi pelaksanaan penilaian prestasi
kerja karyawan dan promosi jabatan. Uji validitas dan reliabilitas yang dilakukan
dengan menyebarkan kuisioner kepada 52 responden karyawan tetap, dimana
kuisioner tersebut terdiri dari 28 pertanyaan mengenai penilaian prestasi kerja
karyawan dan 26 pertanyaan mengenai promosi jabatan karyawan. Dari hasil
pengujian dengan menggunakan produk moment dalam Microsoft Excel dan SPSS
15.0 for Windows dapat diketahui bahwa seluruh pertanyaan yang terdapat di dalam
kuesioner dinyatakan sahih (r hitung > r tabel = 0,273 untuk n = 52 pada selang
kepercayaan 95%) dan dapat diandalkan. Nilai alpha yang dihasilkan dari penilaian
prestasi kerja berdasarkan humus Alpha Cronbachs sudah berada diatas 0,6 (0,931).
Sedangkan Alpha Cronbachs pada promosi jabatan sudah berada diatas 0,6 (0,818).
Data selengkapnya mengenai hasil uji validitas dan reliabilitas dapat dilihat pada
Lampiran 4 dan 5.
4.3 Penilaian Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk
.
4.3.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Penilaian prestasi kerja adalah bagian utama dari seluruh proses
penilaian atas aspek-aspek karyawan seperti karakter atau kepribadian,
penampilan dan potensinya. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja juga
merupakan salah satu tugas yang penting untuk memperbaiki dan mendorong
karyawan, agar dapat bekerja lebih baik. Hal ini berguna bagi pimpinan, agar
dapat memberikan yang terbaik bagi para karyawannya dalam mencapai tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan. Jadi tujuan penilaian yang dilaksanakan
adalah untuk mengetahui sejauhmana seorang karyawan menguasai pekerjaan
yang diberikan kepadanya berdasarkan sasaran kinerja objektif dan sasaran
kompetensinya, serta prestasi yang telah dicapainya dalam bekerja.
Penilaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk adalah dengan menggunakan SMK (Sistem
60
Manajemen Kinerja). SMK merupakan suatu dasar yang digunakan sebagai alat
rasional untuk mencapai sasaran perusahaan.
Tujuan SMK PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah sebagai
berikut :
1. Mengoptimalisasi kinerja bank.
2. Menciptakan keselarasan antara kinerja dengan jabatan.
3. Menciptakan kesadaran pekerja untuk memberikan yang terbaik bagi
perusahaan.
4. Memberikan penilaian secara objektif dan konsisten.
5. Mewujudkan hubungan yang jelas antar pencapaian rencana sasaran kinerja
dengan penghargaan serta proses pendisiplinan.
6. Memberikan penghargaan bagi pekerja secara tepat dan terarah.
7. Menciptakan iklim kerja yang kompetitif dan produktif.
8. Mengembangkan kemampuan dan motivasi pekerja.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas 51,9% menyatakan
setuju dalam mengetahui adanya penilaian prestasi kerja karyawan tersebut, dan
minoritas 21,2% menyatakan cukup setuju. Berdasarkan Tabel 3 pendapat
responden ini termasuk kategori baik dengan skor rataan 4,06. Hal ini
menyatakan bahwa seluruh karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia mengetahui
tentang adanya penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan, tidak ada karyawan
yang tidak mengetahui sama sekali, hanya masih perlu ketegasan dari pimpinan
agar karyawan dapat mengetahui jelas tentang penilaian prestasi kerja yang
dilaksanakan.
Tabel 3. Pendapat responden mengenai pengetahuan penilaian prestasi
karyawan.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
14
27
11
52
4,06
Baik
Persentase
(%)
26,9
51,9
21,2
100
-
kerja
61
4.3.2
Waktu Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk dilaksanakan dalam periode satu tahun sekali, yaitu setiap awal
bulan Januari. Penilaian ini dilakukan oleh atasan langsung.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas 51,9% berpendapat
setuju tentang waktu pelaksanaan penilaian prestasi kerja, sedangkan minoritas
adalah 5,8% tidak setuju. Berdasarkan Tabel 4 diperoleh skor rataan 4,00
termasuk kategori baik. Hal ini berarti waktu penilaian prestasi kerja selama ini
telah baik untuk dilaksanakan, namun responden masih ada yang menyatakan
tidak setuju dikarenakan masih kurang efektif, dengan harapan adanya
perubahan waktu pelaksanaan penilaian prestasi kerja.
Tabel
4.
Pendapat responden
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
4.3.3
tentang
Jumlah
(orang)
14
27
8
3
52
4,00
Baik
waktu
pelaksanaan
penilaian
Persentase
(%)
26,9
51,9
15,4
5,8
100
-
Prosedur Penilaian Prestasi Kerja

Prosedur atau tata cara pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan
pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk adalah sebagai berikut :
1. Pada awal bulan januari, bagian SDM memberikan formulir penilaian yaitu
SMK kepada karyawan di setiap unit kerja dilingkungan PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk.
2. Sebelum melakukan penilaian, dilakukan diskusi antara karyawan yang
dinilai dengan atasan dalam menetapkan sasaran kinerja obyektif. Setelah
disepakati maka dilakukan pencatatan di formulir bagian rencana sasaran
kinerja, lalu disepakati bersama oleh atasan karyawan, pemeriksa dan
karyawan.
62
3. Setelah disepakati hasil rencana sasaran kinerja, kemudian dilakukan
bimbingan sasaran kinerja. Dalam bimbingan sasaran kinerja, atasan pekerja
memberikan pembinaan I yaitu komentar/catatan yang berupa tindakantindakan yang harus dilakukan karyawan untuk pencapaian target dalam
rencana sasaran kinerja tersebut. Setelah itu dilakukan kesepakatan terhadap
hasil pembinaan I antara atasan karyawan dan karyawan.
4. Setelah berjalan 1 semester
(6 bulan), bimbingan sasaran kinerja pada
pembinaan I dievaluasi sasaran kinerjanya, apakah sasaran kinerja obyektif

yang ditetapkan telah mencapai target atau belum. Jika telah mencapai
target,
atasan karyawan
memberikan
pembinaan
selanjutnya
pada
pembinaan II, dan jika belum mencapai target atasan karyawan akan
memberikan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan karyawan selanjutnya
dalam pembinaan II untuk mencapai sasaran kinerja (pencapaian target).
5. Tahap selanjutnya, pada akhir tahun dilakukan evaluasi sasaran kinerja,
yaitu membandingkan antara rencana sasaran kinerja obyektif yang
ditetapkan dengan sasaran kinerja obyektif yang berhasil diwujudkan.
Perbandingan tersebut akan menghasilkan empat peringkat pencapaian
sasaran kinerja obyektif.
6. Melakukan penilaian dengan cara keseluruhan nilai yang diperoleh dari
masing-masing sasaran kinerja obyektif dijumlahkan, lalu dibagi dengan
jumlah seluruh sasaran kinerja obyektif yang akan menentukan peringkat
pencapaian sasaran kinerja obyektif.
7. Jika karyawan yang dinilai telah menyetujui hasil tersebut, baik karyawan
yang dinilai maupun atasan karyawan menandatangani persetujuan terhadap
hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif disertai tanggal, bulan dan tahun.
8. Evaluasi berikutnya adalah sasaran kompetensi, dengan membandingkan
antara tingkat kedalaman terhadap pencapaian kedalaman. Perbandingan
tersebut akan menghasilkan empat peringkat pencapaian sasaran kinerja
kompetensi.
9. Melakukan penilaian kompetensi dengan cara keseluruhan nilai yang
diperoleh dari masing-masing sasaran kompetensi dijumlahkan, kemudian
63
dibagi dengan jumlah sasaran kompetensi untuk mendapatkan nilai rataan
sasaran kompetensi yang akan menentukan predikat hasil evaluasi sasaran
kompetensi.
10. Jika karyawan yang nilai telah menyetujui hasil tersebut, baik karyawan
yang nilai maupun atasan karyawan menandatangani persetujuan terhadap
hasil evaluasi sasaran disertai tanggal, bulan dan tahun.
11. Setelah melakukan penilaian sasaran kinerja obyektif dan sasaran
kompetensi, maka langkah terakhir adalah menentukan predikat hasil
evaluasi sasaran kinerja akhir, yaitu dengan menjumlahkan sasaran kinerja
obyektif dan sasaran kompetensi, dan dikurangi hukuman disiplin bila ada.
Nilai akhir akan menentukan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja akhir.
12. Setelah mendapat persetujuan dari pemeriksa, atasan pekerja dan pekerja,
dilakukan penandatanganan hasil evaluasi sasaran kinerja akhir yang disertai
tanggal dan komentar, baik dari pemeriksa, atasan pekerja maupun pekerja
itu sendiri.
13. Setelah diketahui hasil evaluasi akhir sasaran kinerja karyawan, dilakukan
pengisian formulir pelatihan dan pengembangan. Di dalam formulir berisi
rekomendasi dan persetujuan pemeriksa dan atasan pekerja serta dilengkapi
komentar dan usulan pekerja terhadap bentuk pelatihan dan pengembangan.
Hal ini dimaksudkan untuk lebih meningkatkan kinerja dan kompetensi
karyawan yang dinilai.
14. Jika semua telah sepakat dan setuju maka pemeriksa, atasan pekerja dan
pekerja menandatangani formulir tersebut. Contoh form penilaian prestasi
kerja karyawan yaitu SMK (Lampiran 3).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 46,2% menyatakan setuju tentang
prosedur pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan minimal menyatakan tidak
setuju yaitu 11.5% (Tabel 5). Hal ini berarti prosedur penilaian prestasi kerja
karyawan masih perlu adanya perubahan agar dapat lebih sesuai yang
diinginkan karyawan. Namun dari perolehan rataan skor sebesar 3,62 (Tabel 5)
dikategorikan baik. Dalam artian prosedur yang dilaksanakan selama ini baik
telah diketahui dan diterima oleh karyawan.
64
Tabel 5. Pendapat responden tentang prosedur pelaksanaan penilaian prestasi
kerja karyawan.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
4.3.4
Jumlah
(orang)
7
24
15
6
52
3,62
Baik
Persentase
(%)
13,5
46,2
28,8
11,5
100
-
Penerapan Metode Penilaian Prestasi Kerja

Prestasi kerja merupakan hasil yang diberikan oleh seorang karyawan
terhadap pekerjaan yang dilakukannya atau merupakan hasil rataan yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas dan kewajiban yang diberikan kepadanya,
dalam rangka mencapai tujuan bersama secara keseluruhan.
1. Standar Penilaian
Penilaian prestasi kerja karyawan (terdapat pada SMK) yang
dilakukan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk berdasarkan dua
sasaran, yaitu sasaran kinerja obyektif (SKO) dan sasaran kompetensi.
Penilaian prestasi kerja dalam SKO dilakukan melalui pendekatan Balanced
Scorecard, yang menghubungkan strategi yang ada dalam suatu organisasi.
Pengukuran sasaran kinerja obyektif (SKO) ditetapkan atas dasar visi dan
misi perusahaan dalam Balanced Scorecard yang dibagi kedalam empat
perspektif yaitu :
a. Aspek keuangan
Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan secara langsung
untuk meningkatkan keuntungan perusahaan, baik melalui peningkatan
mutu asset perusahaan maupun dari sisi pendapatan dan biaya
perusahaan.
b. Aspek Pelanggan
Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan untuk merebut
pelanggan (customer) baru/ meningkatkan jumlah pelanggan (nasabah),
meningkatkan
kepuasan
pelanggan
dalam
peningkatan
kualitas
65
pelayanan
yang
baik
dan
sesuai dengan
prosedur,
dan atau
mempertahankan pelanggan lama,. Pelanggan yang dimaksud adalah

hanya pelanggan eksternal yang mempunyai pilihan untuk menggunakan
atau tidak menggunakan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan/unit kerja
bersangkutan.
c. Aspek Proses Bisnis Internal
Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan untuk
meningkatkan mutu kerja dalam proses bisnis internal unit kerja
sehingga produktivitas, efisiensi dan efektivitas kinerja dapat meningkat,
termasuk didalamnya aspek resiko manajemen (operasional dan atau
kredit dan atau pasar).
d. Aspek Pekerja
Aspek ini meliputi bidang kinerja kunci yang ditujukan untuk
mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajaran bagi pekerja
untuk meningkatkan keahlian pekerja, guna meningkatkan keahlian
pekerja dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, yang lebih
lanjut akan berdampak positif terhadap kepuasan dan kenyamanan
bekerja.
Balanced Scorecard diharapkan dapat menjadi suatu rerangka
pengembangan organisasi bisnis untuk melakukan pengukuran dan
monitoring semua faktor yang berhubungan dengan hal tersebut secara
terus-menerus. Dengan adanya konesep Balanced Scorecard akan terus
memelihara arah dan kemajuan perusahaan sesuai dengan visi dan misi
organisasi. Selain itu, hal ini juga akan membantu mengeliminasi berbagai
macam strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi
karyawan dengan cara membantu karyawan untuk memahami bagaiman
peran serta mereka dalam peningkatan kinerja perusahaan secara
keseluruhan (Monika, 2000).
Penetapan peringkat dan predikat pencapaian sasaran kinerja
obyektif didefinisikan sebagai perbandingan antara rencana sasaran kinerja
66
obyektif yang ditetapkan dengan sasaran kinerja obyektif (SKO) yang
berhasil diwujudkan. Perbandingan tersebut akan menghasilkan empat
peringkat pencapaian sasaran kinerja obyektif yang dapat dilihat pada
Lampiran 3.
1. Tidak mencapai target (nilai 1), apabila RSK obyektif yang ditetapkan
tidak berhasil dicapai, atau tingkat pencapaian <85% dari RSK obyektif
yang ditetapkan.
2. Mendekati target (nilai 2), apabila pencapaian sasaran kinerja obyektif
mencapai 85%- <100% dari RSK obyektif yang telah ditetapkan.
3. Memenuhi target (nilai 3), apabila pencapaian sasaran kinerja obyektif
mencapai 100%- <115% dari RSK obyektif yang telah ditetapkan.
4. Diatas target (nilai 4), apabila pencapaian sasaran kinerja obyektif
mencapai >/=115% dari RSK obyektif yang telah ditetapkan.
Keseluruhan nilai yang diperoleh dari masing-masing sasaran kinerja
obyektif dijumlahkan, lalu dibagi dengan jumlah seluruh sasaran kinerja
obyektif untuk mendapatkan nilai rataan sasaran kinerja obyektif. Nilai
rataan sasaran kinerja obyektif akan menentukan predikat pencapaian
sasaran kinerja obyektif yang dikelompokkan atas lima predikat berikut
(Tabel 6).
Tabel 6. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja
obyektif.
Kategori
Istimewa
Sangat baik
Baik
Cukup baik
Tidak baik
Rataan sasaran kinerja obyektif

3,51 4,00
3,01 3,50
2,51 3,00
2,01 2,50
1,00 2,00
Sasaran kompetensi yang dipersyaratkan oleh jabatan semula berjumlah

sembilan belas (19) kompetensi, berubah menjadi enam belas kompetensi
yang dikelompokkan menjadi tiga (3) kelompok kompetensi berdasarkan
kepentingan dalam mengarahkan pengembangan pekerja :
1. Kompetensi Inti (Core Competency) :
a. Integritas kerja
67
b. Dorongan berprestasi
c. Orientasi pelayanan pelanggan
2. Kompetensi Spesifik (Specific Competency)
a. Berpikir analitis
b. Berpikir konseptual
c. Berpikir strategis
d. Inisiatif
e. Kepedulian terhadap kualitas dan keakuratan
f. Kerja sama
g. Membina hubungan
h. Mempengaruhi orang lain
i.
Pencapaian informasi
j.
Percaya diri
3. Kompetensi Kepemimpinan (Leadership Competency)

a. Pengarahan
b. Mengembangkan orang lain
c. Kepemimpinan
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk memiliki susunan profil
kompetensi dalam menduduki suatu jabatan :
1. Jabatan struktural terdiri dari :
a. Kompetensi Inti (Core Competency)
b. Kompetensi Spesifik (Specific Competency)
c. Kompetensi Kepemimpinan (Leadership Competency)
2. Jabatan Fungsional
a. Kompetensi Inti (Core Competency)
b. Kompetensi Spesifik (Specific Competency)
Masing-masing kompetensi tersebut mempunyai tingkat kedalaman
yang berbeda-beda. Tingkat kedalaman kompetensi tersebut berada antara 1
sampai dengan 5 tingkat.
Setiap profil kompetensi jabatan mempunyai kandungan kompetensi
berbeda-beda, baik jumlah (jenis) maupun kedalamannya. Dalam penilaian
68
sasaran kompetensi berdasarkan tingkat kedalamanan karyawan terhadap
pencapaian kedalaman karyawan yang terbagi menjadi empat peringkat
kinerja akhir, yaitu :
a. Tidak mencapai target (diberi nilai 1)
Apabila pekerja tidak menunjukkan indikasi perilaku kompetensi yang
dipersyaratkan (nilai kedalaman perilaku=0), atau beda negatif
kedalaman lebih dari 1 tingkat.
b. Mendekati target (diberi nilai 2)
Apabila pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi dengan beda
negatif kedalaman 1 tingkat pada kompetensi yang dipersyaratkan.
c. Memenuhi target (diberi nilai 3)
Apabila pekerja menunjukkan indikasi perilaku sesuai tingkat kedalaman
kompetensi yang dipersyaratkan.
d. Diatas target (diberi nilai 4)
Apabila pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi pada tingkat
kedalaman kompetensi melebihi yang ditetapkan atau memiliki beda
positif kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan minimal 1 tingkat.
Keseluruhan nilai yang diperoleh dari masing-masing sasaran
kompetensi dijumlahkan, lalu dibagi dengan jumlah seluruh sasaran
kompetensi untuk mendapatkan nilai rataan sasaran kinerja kompetensi.
Nilai rataan sasaran kinerja kompetensi akan menentukan predikat hasil
evaluasi sasaran kompetensi yang dikelompokkan atas lima predikat yang
ada pada Tabel 7.
Tabel 7. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kompetensi
Kategori
Istimewa
Sangat baik
Baik
Cukup baik
Tidak baik

3,51 - 4,00
3,01 3,50
2,51 3,00
2,01 2,50
1,00 2,00
Hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif dan sasaran kompetensi, akan

diperoleh hasil evaluasi sasaran kinerja akhir, yaitu dengan menjumlahkan
kedua hasil evaluasi sasaran tersebut dan dikurangi hukuman disiplin jika
69
ada. Hukuman disiplin sedang dan berat dikurangi 1,00 dan hukuman
disiplin ringan dikurangi 0,50. Nilai akhir dari evaluasi sasaran kinerja akan
menentukan predikat pencapaian hasil evaluasi sasaran kinerja akhir yang
dikelompokkan atas lima predikat (Tabel 8).
Tabel 8. Pengelompokkan predikat hasil evaluasi sasaran kinerja akhir
Kategori
Istimewa
Sangat baik
Baik
Cukup baik
Tidak baik

3,51 - 4,00
3,01 3,50
2,51 3,00
2,01 2,50
1,00 2,00
Penilaian ini termasuk dalam metode Management By Obyektive

(MBO), yaitu pendekatan formal yang meliputi penetapan tujuan khusus
yang dapat diukur bersama dengan masing-masing karyawan dan
selanjutnya secara berkala meninjau kemajuan yang dicapai.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 44,2% responden menyatakan
setuju mengenai standar penilaian prestasi kerja yang telah ditetapkan, dan
13,5% responden menyatakan sangat setuju. Berdasarkan rataan skor yang
diperoleh sebesar 3,56 (Tabel 9), termasuk dalam kategori baik. Hal ini
menunjukkan bahwa sebagian besar responden setuju mengenai tujuan
penilaian prestasi kerja tersebut yaitu merupakan tujuan SMK, yang
dilakukan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. Walaupun terdapat
beberapa orang yang tidak setuju kemungkinan ketidakpuasan responden
dengan standar penilaian yang terlalu tinggi.
Tabel 9. Pendapat responden tentang standar penilaian prestasi kerja
karyawan.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
7
23
14
8
52
3,56
Baik
Persentase
(%)
13,5
44,2
26,9
15,4
100
-
70
4. Sifat Penilaian
Penilaian sasaran kinerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk bersifat rahasia dan fleksibel. Rahasia dalam arti hasil penilaian hanya
diketahui oleh pihak-pihak yang terkait langsung, yaitu karyawan yang
dinilai, atasan pekerja dan pemeriksa. Fleksibel dalam arti penentuan tujuan
secara sistematis diseluruh organisasi yang dapat memudahkan perencanaan
dan koordinasi dalam penilaian sasaran kinerja karyawan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 46,2% responden menjawab
setuju tentang jaminan kerahasiaan perusahaan terhadap penilaian prestasi
kerja karyawan, sedangkan minoritas 23,1% menjawab cukup setuju.
Berdasarkan skor rataan sebesar 3,62, termasuk kategori baik. Hal ini
menunjukkan bahwa perusahaan telah cukup menjamin kerahasiaan
terhadap hasil penilaian prestasi kerja karyawan tersebut (Tabel 10).
Tabel 10. Pendapat responden tentang sifat rahasia penilaian perusahaan
terhadap prestasi kerja karyawan.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
16
24
12
52
4,08
Baik
Persentase
(%)
30,8
46,2
23,1
100
-
4.3.5 Proses Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Pelaksanaan penilaian prestasi karyawan pada PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk dilakukan untuk menilai atau mengetahui hasil kerja
karyawan. Dengan adanya hasil penilaian tersebut diharapkan akan memberikan
data atau informasi kepada perusahaan yang berguna untuk menetapkan
kebijakan yang berhubungan dengan masalah-masalah kepegawaian atau
sumber daya manusianya.
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk melakukan langkah-langkah
penilaian prestasi kerja karyawan sebagai berikut :
1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian
71
Pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang tidak efektif dapat
dihindari dengan mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai dari penilaian
tersebut. Tujuan yang dimaksud adalah berdasarkan sistem manajemen
kinerja, adalah :
a. Mengoptimalisasi kinerja bank.
b. Menciptakan keselarasan antara kinerja dengan jabatan.
c. Menciptakan kesadaran pekerja untuk memberikan yang terbaik bagi
perusahaan.
d. Memberikan penilaian secara objektif dan konsisten.
e. Mewujudkan hubungan yang jelas antar pencapaian rencana sasaran
kinerja dengan penghargaan serta proses pendisiplinan.
f. Memberikan penghargaan bagi pekerja secara tepat dan terarah.
g. Menciptakan iklim kerja yang kompetitif dan produktif.
h. Mengembangkan kemampuan dan motivasi pekerja.
setuju mengenai pengetahuan tujuan penilaian prestasi kerja tersebut, dan
17,3% responden menyatakan cukup setuju. Berdasarkan skor rataan yang
diperoleh sebsar 4,12, termasuk kategori baik. Hal ini menunjukkan bahwa
sebagian besar responden telah setuju terhadap tujuan penilaian prestasi
kerja tersebut yaitu merupakan tujuan SMK, yang dilakukan PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk, dengan kata lain tujuan SMK telah sesuai
dengan penilaian yang dilaksanakan (Tabel 11).
Tabel 11. Pendapat responden tentang tujuan penilaian prestasi kerja
karyawan.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
15
28
9
52
4,12
Baik
Persentase
(%)
28,8
53,8
17,3
100
-
72
2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Diskusi pada karyawan terlebih dahulu dilakukan PT. Bank Rakyat
Indonesia, (Persero), Tbk untuk
mengetahui pekerjaan yang diharapkan
dalam merencanakan sasaran kinerja obyektif, yang menjadi pedoman

karyawan tentang apa yang harus dikerjakan.
5. Menguji kinerja karyawan
Atasan karyawan menguji kinerja karyawannya melalui bimbingan
yang dilakukan selama enam bulan sekali, setelah mengetahui pekerjaan
yang diharapkan, agar atasan dapat mengetahui perkembangan rencanan
sasaran kinerja karyawan terhadap pencapaian sasaran kinerja.
6. Menilai kinerja karyawan
Melakukan penilaian kinerja karyawan ini agar dapat mengetahui
kelebihan dan kekurangan karyawan, sehingga memungkinkan perusahaan
dalam mengambil keputusan atau tindakan pada karyawan tersebut. Untuk
mengetahui hasil kinerja karyawan, maka harus ditentukan dahulu standar
penilaian yang telah ditentukan perusahaan.
7. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan
PT. Bank Rakyat Indonesia, (Persero), Tbk melakukan diskusi hasil
penilaian tersebut antara karyawan, atasan karyawan, dan pemeriksa (seksi
atau bagian lain atau tim khusus), setelah melakukan penilaian prestasi kerja
terhadap karyawan. Hal ini dilakukan agar karyawan dapat memperoleh
informasi tentang hasil penilaian kinerjanya. Apakah telah sesuai dengan
sasaran kinerjanya (target) atau tidak seperti yang telah ditentukan pada awal
sebelum dilakukan penilaian. Jadi, hasil penilaian prestasi kerja karyawan
merupakan persetujuan dari karyawan yang dinilai setelah melihat,
mempelajari, dan menyetujui. Dengan demikian diperoleh hasil penilaian
obyektif dan dapat menghindari penilaian yang subyektif.
sangat setuju tentang adanya kesempatan berdiskusi dalam melaksanakan
penilaian prestasi kerja dan 28,8% menyatakan cukup setuju. Berdasarkan
skor rataan yang diperoleh sebsar 4,02, termasuk kategori baik. Hal ini
73
menunjukkan bahwa sebagian besar responden sangat menyetujui dengan
adanya diskusi terlebih dahulu sebelum memberikan hasil penilaian, apakah
telah sesuai target yang dicapai oleh karyawan yang dinilai (Tabel 12),
adanya kesepakatan antara kedua belah pihak tentang rencana sasaran kerja
karyawan dan hasil penilaian, sehingga atasan dapat mengetahui apa yang
akan dikerjakan karyawan dan bagaimana karyawan tersebut mencapainya,
sedangkan karyawan dapat menyetujui tugas yang akan dilakukan dengan
saran yang diberikan atasan dalam pembinaan dan hasil
kerja yang
diperoleh. Hal ini juga merupakan salah satu cara agar terjadi komunikasi
yang baik antara atasan dan bawahan sehingga hubungan akan terjalin
dengan baik.
Tabel 12. Pendapat Responden mengenai kesempatan berdiskusi
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
19
15
18
52
4,02
Baik
Persentase
(%)
36,5
28,8
34,5
100
-
Mengenai keobyektifan penilaian, merupakan salah satu dari tujuan

SMK PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk, agar penilaian yang
dilakukan dapat terlaksana secara adil dengan tidak membeda-bedakan ras,
asal daerah dan jenis kelamin. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 48,1%
responden menyatakan setuju tentang penilaian prestasi kerja yang
dilakukan oleh perusahaan sudah cukup obyektif dan 5,8% responden
menyatakan tidak setuju karena masih adanya anggapan penilaian prestasi
kerja masih subyektif, dimana penilaian hanya terpaku pada satu penilai saja
atau atasan selaku penilai kurang mempertimbangkan pendapat karyawan
lain atas karyawan yang dinilainya (Tabel 13). Berdasarkan skor rataan yang
diperoleh sebesar 4,00 termasuk kategori baik.
74
Tabel 13. Pendapat Responden mengenai keobyektifan penilaian
prestasi
kerja karyawan.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
15
25
9
3
52
4,00
Baik
Persentase
(%)
28,8
48,1
17,3
5,8
100
-
Penilaian prestasi kerja karyawan merupakan cara PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero), Tbk dalam mengambil kebijakan untuk menentukan
promosi jabatan karyawan. Dengan demikian, agar penilaian tetap obyektif,
maka diadakan pengawasan terhadap penilaian prestasi kerja tersebut. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa 36,5% respoden menyatakan setuju
mengenai pengawasan terhadap penilaian prestasi kerja karyawan dan 3,8 %
responden menyatakan tidak setuju. Berdasarkan skor rataan yang diperoleh
sebesar 3,87, termasuk kategori baik. Hal ini menyatakan bahwa penilaian
saat ini telah berjalan cukup baik (Tabel 14). Tetapi sebagian besar
responden tetap menginginkan adanya pengawasan terhadap penilaian
prestasi kerja, agar penilaian tetap sesuai dengan ketetapan yang berlaku di
perusahaan.
Tabel 14. Pendapat Responden mengenai pengawasan terhadap penilaian
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
14
19
17
2
52
3,87
Baik
Persentase
(%)
26,9
36,5
32,7
3,8
100
-
Penilaian prestasi kerja tersebut juga dirasakan karyawan telah

memberikan manfaat yaitu karyawan dapat melihat seberapa jauh kinerja
75
yang telah dilakukan, yang akan berpengaruh pada prestasi karyawan
(meningkat) dan promosi jabatan (pengembangan karirnya). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa 44,2%, responden menyatakan setuju tentang manfaat
penilaian prestasi kerja karyawan dan 1,9% menyatakan tidak setuju (Tabel
15). Hal ini menunjukkan karyawan masih belum merasakan manfaat dari
penilaian tersebut dikarenakan penilaian yang masih dirasakan subyektif.
Namun berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 4,04, pendapat
responden termasuk kategori baik.
Tabel 15. Pendapat Responden tentang manfaat penilaian prestasi
karyawan.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
16
23
12
1
52
4,04
Baik
kerja
Persentase
(%)
30,8
44,2
23,1
1,9
100
-
4.3.6 Aspek-aspek Penilaian Prestasi Kerja

Prestasi kerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan
dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaan seorang karyawan. Salah satu cara
yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah hasil
penilaiaan prestasi kerja, dimana terdapat aspek-aspek penilaian sebagai faktor
pendukung seorang karyawan dalam memberikan prestasi kerja yang baik.
Aspek-aspek penilaian dapat dilihat dari aspek kemampuan teknis, kemampuan
konseptual, dan kemampuan hubungan interpersonal karyawan. Hasil penelitian
menunjukkan rataan skor persepsi responden terhadap aspek-aspek penilaian
yang menggambarkan sejauh mana komitmen karyawan dalam memiliki
kemampuan-kemampuan untuk menunjang prestasi kerjanya.
Berdasarkan rataan skor dibawah ini (Tabel 16), persepsi responden
terhadap indikator kemampuan teknis termasuk kategori baik dengan rataan skor
4,10. Hal ini berarti karyawan telah memegang komitmen bahwa bekerja di PT.
Bank Rakyat Indonesia haruslah memiliki kemampuan teknis yang baik yang
76
meliputi kemampuan dalam menguasai bidang kerja baik teknik maupun metode
pengerjaan, menguasai kemampuan hardskill, kedisiplinan diri dan kerja serta
kecakapan kerja karyawan untuk memberikan suatu prestasi yang lebih bagi
perusahaan. Ini berhubungan pada penilaian yang terdapat dalam SMK, dimana
karyawan dituntut untuk memenuhi pencapaian target yang telah ditentukan
oleh atasan. Oleh karena itu diperlukan kemampuan dan pemahaman teknis dan
metode pekerjaan yang jelas mengenai apa yang akan dikerjakan dan
bangaimana mengerjakannya, sesuai dalam pencapaian tujuan perusahaan
Tabel 16. Rataan skor dan kategori kemampuan teknis
Pertanyaan
STS
(1)
TS
(2)
CS
(3)
S
(4)
SS
(5)
Rataan
skor
Kategori
Mampu menguasai bidang

kerja
masing-masing
meliputi metode dan
teknik pekerjaan
Memiliki hardskill sesuai
yang dibutuhkan oleh
perusahaan
meliputi
menggunakan sarana dan
prasarana
yang
disediakan.
Melaksanakan
dan
menyelesaikan pekerjaan
dengan baik dan tepat
waktu.
Disiplin waktu
Kecakapan kerja meliputi
kinerja yang baik dan
pencapaian
target
perusahaan
Frekuensi
kehadiran
sesuai dengan peraturan
yang berlaku
Kemampuan teknis
20
16
16
3,92
Baik
27
17
4,17
Baik
21
22
4,25
Sangat
baik
11
7
20
28
21
14
4,19
4,02
Baik
Baik
24
18
4,06
Baik
60
136
108
4,10
Baik
Berdasarkan rataan skor pada Tabel 17, persepsi responden terhadap

indikator kemampuan konseptual termasuk kategori baik dengan rataan skor
3,96. Dalam artian disamping memiliki kemampuan teknis, seorang karyawan
suatu bank harus mampu berpikir konseptual dalam memecahkan permasalahanpermasalahan yang ada. Yang didukung dengan kompetensi yang dibutuhkan
oleh perusahaan. Karena dalam penilaian prestasi kerja PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero), Tbk yaitu SMK menilai kompetensi-kompetensi masing-
77
masing karyawan agar dapat menunjang jabatan dan tanggung jawab kerja yang
dimiliki.
Tabel 17. Rataan skor dan kategori kemampuan konseptual
Pertanyaan
STS
(1)
TS
(2)
CS
(3)
S
(4)
SS
(5)
Rataan
skor
Kategori
Mampu berpikir orisinil

berdasarkan
inisiatif
sendiri
dalam
melaksanakan tugas dan
memecahkan masalah.
Memiliki
softskill
(pengetahuan)
yang
dibutuhkan
oleh
perusahaan
Memiliki kompetensi
yang dibutuhkan oleh
perusahaan.
Mampu
mengambil
keputusan
dalam
menghadapi
masalah
dan
menyelesaikan
masalah.
Memiliki ide (inovasi)
dalam mengembangkan
diri dan perusahaan.
Kemampuan
konseptual
13
23
13
3,88
Baik
12
23
17
4,10
Baik
33
17
4,29
Sangat baik
22
16
12
3,73
Baik
13
23
12
3,83
Baik
62
118
71
3,96
Baik

indikator kemampuan interpersonal termasuk kategori baik dalam rataan skor
4,07. Ini berarti bahwa selain kemampuan teknis dan konsepetual yang dimiliki
karyawan perlu didukung juga oleh kemampuan hubungan interpersonal yang
baik, karena hal itu tidak dapat terwujud jika tidak diawali dengan pribadi yang
baik, wajar, simpatik terhadap sesama, hubungan kerja sama, komunikasi baik
secara vertikal maupun horizontal, saling memberikan motivasi, sikap bijaksana
dan kejujuran. Dimana kejujuran sangat penting karena berkaitan dengan
operasianal bank
dalam keuangan. Sikap karyawan berkaitan dalam
melayani/hubungannya terhadap nasabah sesuai dengan tujuan bank yaitu

menghimpun
dana
dari
masyarakat
dalam
bentuk
simpanan
dan
menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan bentuk-bentuk

lainnya, sesuai kebutuhan.
78
Tabel 18.Rataan skor dan kategori kemampuan hubungan interpersonal
Pertanyaan
STS
(1)
TS
(2)
CS
(3)
S
(4)
SS
(5)
Rataan
skor
Kategori
Memiliki pribadi yang baik,

wajar,
dan
simpatik
terhadap sesama
Mampu
bekerja
sama
dengan karyawan lain baik
secara vertikal (atasan dan
bawahan)
maupun
horizontal
(rekan
sekerja/setingkat/seruangan)
didalam
dan
diluar
pekerjaan
Memiliki komunikasi yang
baik antara atasan dan
bawahan maupun nasabah
baik lisan dan tulisan
Mampu
memberikan
motivasi pada diri sendiri
maupun karyawan lain
untuk mencapai prestasi
kerja.
Memiliki sikap bijaksana
dan jujur
Kemampuan hubungan
Interpersonal
26
17
4,15
Baik
18
21
13
3,90
Baik
15
24
13
3,96
Baik
10
26
13
3,94
Baik
19
27
4,40
58
116
83
4,07
Sangat
baik
Baik
4.4 Promosi Jabatan Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
4.4.1 Tujuan dan manfaat Promosi Jabatan
Dalam mempertahankan motivasi karyawan kepentingan perencana serta
pengembangan karier karyawan diperlukan ketentuan yang dapat digunakan
sebagai pedoman pengembangan karier karyawan.
1. Tujuan Promosi Jabatan :
Adapun yang menjadi tujuan dari promosi jabatan yaitu dengan
pengembangan karier karyawan adalah sebagai berikut :
a. Memberikan arah pengembangan karier karyawan secara lebih tegas dan
jelas.
b. Mengarahkan perencanaan dan pengembangan karier karyawan sesuai
dengan prinsip job-person match (yaitu prinsip atau kondisi yang
mendasari proses penempatan pekerja pada sebuah jabatan,dimana harus
mempertimbangkan kesesuaian (match) antara jabatan dan pekerja yang
79
menduduki
jabatan
tersebut
(person)),
sehingga
pekerja
dapat
melaksanakan tugas dan pekerjaannya untuk mencapai kinerja unggul.

2. Manfaat dari kebijakan promosi jabatan (pengembangan karier) :
a. Sebagai pedoman bagi perusahaan dalam melakukan proses perencanaan
dan pengembangan karier pekerja.
b. Sebagai
pedoman
bagi
pekerja
dalam
merencanakan
dan
mengembangkan kariernya.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 51,9% responden
menyatakan
setuju/mengetahui adanya promosi jabatan karyawan dan 11,5% responden

tidak mengetahui
adanya promosi jabatan karyawan (Tabel 19). Hal ini
dikarenakan belum adanya penjelasan yang merata kepada semua pihak tentang
adanya promosi jabatan karyawan tersebut. Dan juga karena beberapa dari
karyawan belum begitu memahami promosi jabatan karyawan yang ditetapkan
oleh perusahaan. Namun berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 3,79
termasuk kategori baik
Tabel 19. Pendapat responden mengenai pengetahuan promosi jabatan
karyawan.
Pendapat Responden
Jumlah
Persentase
(orang)
(%)
Sangat setuju
10
19,2
Setuju
27
51,9
Cukup setuju
9
17,3
Tidak setuju
6
11,5
Sangat tidak setuju
Total
52
100
Skor rataan
3,79
Kategori
Baik
setuju
mengenai
pengetahuan
tujuan
promosi
jabatan
karyawan
tersebut,sedangkan 7,7% menyatakan tidak setuju. Berdasarkan skor rataan yang

diperoleh sebesar 3,81 termasuk kategori baik (Tabel 20). Hal ini menunjukkan
bahwa sebagian besar responden telah setuju terhadap tujuan promosi jabatan
tersebut yaitu untuk mengembangkan karir karyawan. Namun terdapat
responden yang menjawab tidak setuju karena belum adanya penjelasan kepada
80
semua pihak tentang tujuan promosi jabatan karyawan tersebut atau kurang
dilakukannya sosialisasi oleh pihak perusahaan.
Tabel 20. Pendapat responden tentang pengetahuan tujuan promosi jabatan
karyawan
Pendapat Responden
Jumlah
Persentase
(orang)
(%)
Sangat setuju
11
21,2
Setuju
24
46,2
Cukup setuju
13
25,0
Tidak setuju
4
7,7
Sangat tidak setuju
Total
52
100
Skor rataan
3,81
Kategori
Baik
4.4.2 Syarat-syarat Promosi Jabatan
Promosi yang dilakukan oleh PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
harus memenuhi syarat-syarat tertentu dalam menduduki suatu jabatan tertentu.
Adapun syarat-syarat tersebut antara lain yaitu :
1. Job opening
Job opening atau yang disebut juga lowongan jabatan merupakan
persyaratan utama seorang karyawan dipromosikan ke jabatan yang lebih
tinggi yaitu apabila terdapat kekosongan jabatan. Seperti halnya pada
jabatan manajer dan supervisor pada masing-masing bidang dilaksanakan
jika jabatan benar-benar kosong, karena untuk menduduki jabatan tersebut
hanya untuk satu orang saja pada bidang-bidang tertentu. Lain halnya
dengan jabatan yang berada dibawahnya seperti (account officer) yang dapat
diduduki oleh dua orang atau lebih. Dengan demikian dapat dikatakan
bahwa ada tidaknya kesempatan promosi jabatan yang diberikan sangat
dipengaruhi oleh kekosongan jabatan yang ada (job opening).
2.
Memenuhi persyaratan SMK (Sistem Manajemen Kinerja) yang telah

ditentukan perusahaan diantaranya adalah nilai prestasi kerja, pencapaian
target kerja karyawan dalam waktu yang ditentukan,, kompetensi, dan
tingkat pendidikan.
81
3. Masa Kerja
Pelaksanaan promosi jabatan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero),
Tbk ini dapat dilakukan apabila karyawan telah bekerja minimal selama tiga
tahun. Tetapi apabila dalam jangka waktu tiga tahun tersebut tidak terdapat
kekosongan jabatan dan SMK tidak menunjukkan prestasi kerja, maka
karyawan tidak mendapat kesempatan dalam promosi jabatan.
4. Pendidikan
Pendidikan merupakan faktor penting dalam menduduki sebuah jabatan.
Karena dalam menduduki suatu jabatan diperlukan tingkat pendidikan yang
sesuai untuk menunjang tugas dan tanggung jawabnya. Juga dalam
menunjang pengembangan karirnya.
Persyaratan jabatan dilihat berdasarkan job opening atau formasi jabatan,
SMK, masa kerja dan latar belakang pendidikan, serta kemampuan lainnya yang
disesuaikan dengan lingkup kerjanya. Berikut ini beberapa contoh persyaratan
jabatan yang telah ditetapkan :
a. Manager :
1). Formasi grade 10-11
2). Pendidikan minimal S1
3). Syarat SMK 2 tahun terakhir mulai dari baik, sangat baik hingga istimewa
4). Masa kerja 9 tahun
5). Memiliki kompetensi inti, spesifik, dan kepemimpinan dengan tingkat
kedalaman tertentu sesuai ketetapan.
b. Supervisor :
1). Formasi grade 5-6
2). Pendidikan minimal S1
3). Syarat SMK 2 tahun terakhir mulai dari baik, sangat baik hingga istimewa
4). Masa kerja 68 tahun
5). Memiliki kompetensi inti, spesifik, dan kepemimpinan dengan tingkat
kedalaman tertentu sesuai ketetapan.
c. Administrasi Kredit :
1). Formasi grade 4
82
2). Pendidikan minimal D3-S1
3). Syarat SMK 2 tahun terakhir mulai dari baik, sangat baik hingga
istimewa
4). Masa kerja 2-3 tahun
5). Memiliki kompetensi inti dan spesifik dengan tingkat kedalaman tertentu
sesuai ketetapan.
Persyaratan diatas merupakan sebagian kecil dari persyaratan jabatan
masing-masing, karena persyaratan lainnya merupakan data rahasia perusahaan
yang tidak dapat dipublikasikan secara umum. Jabatan Manager dan Supervisor
diatas adalah contoh jabatan struktural, dimana jabatan ini memiliki bawahan
sesuai lingkup kerja masing-masing. Sedangkan jabatan administrasi kredit
(ADK) merupakan contoh jabatan fungsional, dimana jabatan ini tidak memiliki
bawahan dalam lingkup kerjanya. Untuk jabatan lainnya dapat dilihat pada
Lampiran 2.
setuju/mengetahui adanya promosi jabatan karyawan tersebut, dan 5,8%
responden menyatakan tidak mengetahui tentang persyaratan promosi jabatan
karyawan (Tabel 21). Hal ini menunjukkan bahwa belum adanya penjelasan
yang merata kepada semua pihak tentang persyaratan promosi jabatan karyawan
tersebut. Dan juga karena beberapa dari karyawan belum begitu memahami
promosi jabatan karyawan yang ditetapkan oleh perusahaan. Namun
berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 3,83 termasuk kategori baik.
Tabel 21. Pendapat responden tentang persyaratan promosi jabatan karyawan.
Pendapat Responden
Jumlah
Persentase
(orang)
(%)
Sangat setuju
10
19,2
Setuju
26
50,0
Cukup setuju
13
25,0
Tidak setuju
3
5,8
Sangat tidak setuju
Total
52
100
Skor rataan
3,83
Kategori
Baik
83
4.4.3 Prosedur Promosi Jabatan

Prosedur atau tata cara pelaksanaan promosi jabatan pada PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero), Tbk sebagai berikut :
1. Adanya job opening (lowongan jabatan) dalam struktur organisasi kantor
cabang, atasan yaitu pimpinan cabang memberitahukan melalui surat khusus
bahwa adanya jabatan kosong kepada kantor wilayah. Setelah kantor
wilayah menerima dan melanjutkannya pada kantor pusat.
2. Kantor wilayah melakukan job opening kepada kantor cabang yang ada
diseluruh Indonesia. Masing-masing kantor cabang yaitu pimpinan cabang
merekomendasikan karyawan yang telah memenuhi persyaratan jabatan
kosong tersebut diantaranya adalah prestasi kerja dan kompetensi dalam
SMK, masa jabatan, dan tingkat pendidikan.
3. Karyawan yang telah dipromosikan dipanggil oleh kantor wilayah atau
kantor pusat untuk mengikuti test (ujian) jabatan yang telah ditentukan.
4. Setelah lulus test (ujian), kantor pusat memberikan surat keputusan (SK)
kepada karyawan tersebut. Kemudian karyawan tersebut dipanggil untuk
mengikuti pendidikan berupa pengetahuan dan pelatihan yang baru untuk
menduduki jabatan baru. Dan karyawan tersebut harus bersedia ditempatkan
didaerah mana saja baik yang berbeda dengan jabatan sebelumnya atau
ditempat yang sama dengan jabatan sebelumnya.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 53,8% responden
menyatakan
setuju/mengetahui tentang prosedur promosi jabatan karyawan. Sebanyak 11,5%

responden menyatakan tidak mengetahui adanya promosi jabatan karyawan,
karena karyawan belum memahami prosedur promosi jabatan karyawan yang
ditetapkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karyawan belum mengalami
promosi jabatan yang ada. Promosi dilakukan hanya pada waktu-waktu tertentu.
Namun demikian, berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 4,10 termasuk
kategori baik (Tabel 22).
84
Tabel 22. Pendapat responden tentang prosedur promosi jabatan karyawan.
Pendapat Responden
Jumlah
Persentase
(orang)
(%)
Sangat setuju
16
30,8
Setuju
28
53,8
Cukup setuju
5
9,6
Tidak setuju
3
5,8
Sangat tidak setuju
Total
52
100
Skor rataan
4,10
Kategori
Baik
Suatu jabatan karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia, (Persero), Tbk
menetapkan ketentuan job familiy (keluarga jabatan) yaitu sebagai pedoman
pengembangan sumber daya manusia dan perencanaan karier yang disesuaikan
dengan perkembangan organisasi. Setiap keluarga jabatan memiliki level
jabatan yang menunjukkan perbedaan tanggung jawab (akuntabilitas) yang
signifikan antara sekelompok jabatan dengan sekelompok jabatan lain dalam
keluarga jabatan yang sama. Dimana job family ini dibagi menjadi 18 job grade
(golongan jabatan) yang dimulai dari grade terendah adalah grade 3. Job grade
(golongan jabatan) adalah kelompok/golongan dari berbagai nilai/bobot/ukuran
jabatan dalam didalam suatu rentang nilai tertentu untuk menggambarkan
jabatan yang memiliki nilai/bobot/ukuran yang relatif sama. Berikut
pengelompokan golongan jabatan (eselon ) dan Corporate Title jabatan
karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk :
85
Tabel 23.
Pengelompokan golongan jabatan (eselon ) dan Corporate Title

jabatan karyawan PT. BRI
Eselon
Job Grade
Corporate Title
1
18
Senior Vice President
16-17
Vice President
2
15
Asistent vice president
14
3
13
Senior manager
11-12
Manager/senior specialist
4
9-10
Assistant Manager/senior
officer/specialist
5
7-8
Sub Manager/senior supervisor/officer
6
junior sub manager/supervisor assistant
officer
Senior clerk
6
5
Clerk
4
3
4.4.4 Sifat Promosi

Pelaksanaan promosi jabatan karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk bersifat terbuka. Dalam arti bahwa pimpinan membuka peluang
promosi jabatan bagi siapa saja karyawan yang dinilai pantas telah memenuhi
persyaratan untuk dapat dipromosikan, termasuk pemberian informasi tentang
job opening. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 57,7% responden menjawab
sangat setuju tentang keharusan pimpinan untuk terbuka dalam pelaksanaan
promosi jabatan karyawan. Dan 17,3% responden menjawab cukup setuju.
Berdasarkan skor rataan yang diperoleh sebesar 4,40 termasuk kategori baik
(Tabel 24). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan sangat menginginkan
keterbukaan atasan atau sosialisasi promosi jabatan tersebut. Agar promosi
jabatan dapat terlaksanakan dengan baik.
86
Tabel 24. Pendapat responden tentang keharusan pimpinan untuk terbuka dalam
pelaksanaan promosi jabatan karyawan.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
30
13
9
52
4,40
Baik
Persentase
(%)
57,7
25,0
17,3
100
-

sangat setuju tentang keterbukaan pimpinan dalam promosi jabatan karyawan
selama ini, sedangkan minoritas 1,9% menjawab tidak setuju (Tabel 25). Hal ini
menunjukkan bahwa pimpinan masih kurang terbuka dalam hal promosi
jawaban karena masih ada responden yang menjawab tidak setuju. Tetapi hal ini
juga karena karyawan kurang aktif dalam memperhatikan hal-hal yang
menyangkut promosi dalam perusahaan. Namun berdasarkan skor rataan yang
diperoleh sebesar 4,13 termasuk kategori baik, jadi selama ini keterbukaan
pimpinan dalam promosi jabatan dirasakan karyawan sudah baik.
Tabel 25. Pendapat responden tentang keterbukaan pimpinan dalam promosi
jabatan karyawan.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
18
24
9
1
52
4,13
Baik
Persentase
(%)
34,6
46,2
17,3
1,9
100
-
Informasi yang diberikan, diharapkan dapat memacu karyawan agar

dapat berprestasi sehingga dapat dipromosikan atau naik jabatan, tentunya juga
sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam perusahaan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa 63,5% responden menjawab setuju, dan 7,7% responden
menjawab cukup setuju, dengan skor rataan sebesar 4,21 termasuk dalam
kategori baik (Tabel 26). Juga dapat meningkatkan kreativitas dan inovasi baru
87
karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 53,8% responden menjawab
setuju, dan 21,2% menjawab cukup setuju dengan skor rataan sebesar 4,04
termasuk dalam kategori baik (Tabel 27). Sehingga hal ini dapat memberikan
manfaat bagi karyawan dalam mengembangkan karir. Hasil penelitian
menunjukkan 55,8% menyatakan setuju dan 1,9% menyatakan cukup setuju
dengan skor rataan sebesar 4,04 termasuk dalam kategori baik (Tabel 28).
Tabel 26. Pendapat responden tentang promosi mendorong karyawan untuk
meningkatkan prestasi.
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
15
33
4
52
4,21
Baik
Persentase
(%)
28,8
63,5
7,7
100
-
Tabel 27. Pendapat responden tentang promosi dapat meningkatkan kreatifitas

dan inovasi karyawan
Pendapat Responden
Sangat setuju
Setuju
Cukup setuju
Tidak setuju
Sangat tidak setuju
Total
Skor rataan
Kategori
Jumlah
(orang)
13
28
11
52
4,04
Baik
Persentase
(%)
25,0
53,8
21,2
100
-
Tabel 28. Pendapat responden tentang promosi memberi manfaat bagi karyawan
Pendapat Responden
Jumlah
Persentase
(orang)
(%)
Sangat setuju
13
25,0
Setuju
29
55,8
Cukup setuju
9
17,3
Tidak setuju
1
1,9
Sangat tidak setuju
Total
52
100
Skor rataan
4,04
Kategori
Baik
88
4.4.5
Kriteria Promosi Jabatan

Menurut Simamora (1995), pelaksanaan promosi jabatan haruslah
menggunakan data yang sehat dan dapat diandalkan atasan dalam mengambil
keputusan. Berikut kriteria promosi jabatan yang harus diperhatikan :
indikator senioritas di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk ini termasuk
baik dengan rataan skor 3,94. Artinya karyawan memang mengakui dan
menerima bahwa salah satu kriteria dalam promosi jabatan adalah masa kerja
yang telah dilalui karyawan tentunya juga dengan penilaian prestasi kerja yang
telah ditentukan oleh perusahaan dari penilaian SMK. Karena jika terdapat
karyawan yang telah memenuhi masa kerja tiga tahun tetapi tidak memenuhi
prestasi kerja yang baik, maka karyawan tersebut belum boleh mendapat
kesempatan dalam promosi jabatan.
Tabel 29. Rataan skor dan kategori senioritas
Pertanyaan
STS
(1)
TS
(2)
CS
(3)
S
(4)
SS
(5)
Rataan
skor
Kategori
Senioritas (masa jabatan

kerja) tanpa adanya kerja
keras (bekerja biasa-biasa
saja) merupakan salah satu
kriteria dalam promosi
jabatan.
Senioritas (masa kerja)
dengan adanya prestasi
kerja yang baik (kerja
keras) merupakan salah satu
kriteria dalam promosi
jabatan sesuai dengan syarat
yang
berlaku
dalam
perusahaan.
Senioritas
27
14
3,94
Baik
33
3,94
Baik
13
60
23
3,94
Baik
Berdasarkan ratan skor pada Tabel 30, persepsi karyawan terhadap

kinerja dan kemampupromosian termasuk kategori baik dengan rataan skor
4,02. Artinya karyawan telah menilai dan menerima bahwa kriteria yang harus
dipenuhi
seorang
karyawan
dalam
promosi
jabatan
kinerja
dan
kemampupromosian yang meliputi kecakapan kerja, prestasi yang baik (kerja

keras) berdasarkan SMK, menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan tepat dan
alasan-alasan yang tepat sesuai ketetapan perusahaan. Dengan ini diharapkan
89
karyawan semakin maju dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya juga
dapat termotivasi dalam mengembangkan karirnya.
Hal inilah yang dapat
menjadi pertimbangan atasan dalam menentukan promosi jabatan karyawan.

Berdasarkan rataan skor pada Tabel 31, diperoleh persepsi karyawan
terhadap karakteristik pribadi atasan termasuk dalam kategori baik dengan
rataan skor 4,09. Artinya karakteristik pribadi merupakan hal penting yang perlu
dimiliki oleh seorang atasan dalam memberi kesempatan promosi jabatan.
Karyawan menilai bahwa atasan telah berlaku obyektif dalam promosi jabatan,
oleh karena itu perusahaan telah cukup adil, tidak membeda-bedakan ras dan
jenis kelamin serta agama dalam proses promosi jabatan karena akan menjadi
halangan karyawan dalam pengembangan karirnya.
Tabel 30. Rataan skor persepsi karyawan terhadap kinerja dan promotability
Pertanyaan
STS
(1)
TS
(2)
CS
(3)
S
(4)
SS
(5)
Rataan
skor
Kategori
Kecakapan kerja merupakan

salah satu dari persyaratan
promosi jabatan.
Prestasi kerja yang baik
(kerja keras) merupakan
salah satu kriteria dalam
promosi jabatan.
Menyelesaikan tugas/ kerja
dengan baik dan tepat waktu
(maupun dalam pencapaian
target).
Perusahaan
melakukan
promosi
jabatan
pada
karyawan yang mempunyai
sistem manajemen kinerja
yang baik (sesuai ketetapan
perusahaan).
PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero),
Tbk
selalu
memberikan peluang bagi
karyawannya
untuk
mendapatkan promosi.
Promosi jabatan dilakukan
berdasarkan alasan-alasan
yang tepat yang berlaku
pada perusahaan.
Kinerja dan Promotability
11
30
10
3,94
Baik
28
16
4,15
Baik
31
17
4,25
Sangat
baik
10
4,00
Baik
12
27
3,79
Baik
30
13
4,04
Baik
50
179
75
4,02
Baik
90
Tabel 31. Rataan skor persepsi karyawan terhadap karakteristik pribadi
Pertanyaan
STS
(1)
Perusahaan telah berlaku

objektif
(adil,
tidak
membeda-bedakan ras, jenis
kelamin, dan agama) dalam
promosi jabatan seseorang.
Perusahaan sudah berlaku
adil dalam memberikan
peluang promosi jabatan.
Karakteristik pribadi
TS
(2)
CS
(3)
S
(4)
SS
(5)
Rataan
skor
Kategori
11
27
14
4,06
Baik
30
15
4,12
Baik
16
57
29
4,09
Baik
Berdasarkan rataan skor pada Tabel 32, diperoleh persepsi karyawan

terhadap perlakuan atasan pada kesempatan promosi jabatan karyawan termasuk
kategori baik dalam rataan skor 4,18.
Artinya atasan tidak melakukan
nepotisme terhadap ketentuan yang telah ditetapkan. Karena promosi jabatan

yang dilakukan harus mengikuti prosedur yang ada. Jadi tidak ada pemilihan
hubungan keluarga untuk mendapatkan posisi yang lebih baik. Atasan telah
cukup terbuka dalam memberikan informasi mengenai kesempatan promosi
jabatan tersebut.
Tabel 32. Rataan skor persepsi karyawan terhadap nepotisme
Pertanyaan
STS
(1)
TS
(2)
CS
(3)
S
(4)
SS
(5)
Rataan
skor
Kategori
Perusahaan telah berlaku

adil dalam melayani
seluruh karyawan.
Perusahaan
tidak
memberlakukan
nepotisme
dalam
perusahaan.
Saya merasa perusahaan
tidak
memberlakukan
nepotisme dalam hal
pekerjaan/promosi
jabatan.
Nepotisme
15
24
11
3,85
Baik
22
23
4,29
Sangat
baik
22
26
4,42
Sangat
baik
25
68
60
4,18
Baik
Berdasarkan rataan skor pada Tabel 33, persepsi karyawan terhadap

hubungan persahabatan yang terjadi dengan karyawan adalah kategori baik.
Artinya hubungan persahabatan yang ada dengan karyawan terjalin baik,
kepercayaan, minat, sikap tidak menjadikan peluang karyawan dalam
memperoleh promosi jabatan, melainkan dapat memberikan motivasi pada
karyawan untuk lebih baik dalam menjalankan dan mengerjakan tugas dengan
91
prestasi yang baik. Ini menunjukkan bahwa atasan telah berlaku cukup adil pada
seluruh karyawan tanpa memperhatikan ikatan informal seperti persahabatan
tersebut, sesuai metode yang terdapat dalam SMK yaitu penilaian prestasi yang
obyektif (sesuai sasaran) dan promosi kerja secara obyektif pula.
Tabel 33. Rataan skor persepsi karyawan terhadap persahabatan
Pertanyaan
STS
(1)
TS
(2)
CS
(3)
S
(4)
SS
(5)
Rataan
skor
Kategori
Ikatan informal (minat,

nilai, sikap, kepercayaan)
seseorang yang kuat dengan
karyawan lain ataupun
bawahan
tidak
dapat
memberikan
peluang
promosi jabatan.
Perusahaan memberlakukan
bahwa
ikatan
teman/persahabatan
antar
pimpinan dan bawahan
tidak dapat memberikan
jabatan yang baik.
Pimpinan telah berlaku adil
dalam
hal
ini
tanpa
memperhatikan
ikatan
pertemanan/sahabat.
Persahabatan
11
26
4,08
Baik
44
10
33
4,33
Sangat
baik
11
21
20
4,17
Baik
59
24
42
31
4,19
Baik
4.5 Hubungan Penilaian Prestasi Kerja Dengan Promosi Jabatan Karyawan pada
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk
Hasil analisis Rank Spearman untuk mengetahui hubungan antara penilaian
prestasi kerja terhadap promosi jabatan, dapat dilihat pada
Tabel 34.
Tabel 34. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman

Keterangan
Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan
Signifikansi
0,000
Nilai rs
0,906
Kategori korelasi
Sangat kuat dan +
Keputusan H0/H1
Tolak H0/Terima H1
Berdasarkan Tabel 33. Dapat dilihat bahwa hasil uji korelasi Rank Spearman
yang dilakukan pada penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan menunjukkan
angka 0.906 dengan signifikansi 0,000< 0,05
( = 0,05). Hal ini menyatakan
bahwa antara penilaian prestasi kerja dan promosi memiliki korelasi yang sangat kuat
dan positif. Artinya semakin baik atau tingi nilai dari penilaian prestasi kerja seorang
92
karyawan, maka semakin besar pula kesempatan promosi jabatan yang diperolehnya,
begitu pula sebaliknya.
Untuk mengetahui keberartian koefisian antara penilaian prestasi kerja terhadap
promosi jabatan dilakukan uji hiptesis berikut :
Ho : = 0 tidak ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan.
H1 : 0 ada hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan.
Diperoleh hasil dengan nilai thitung = 15,13 dan selanjutnya dibandingkan dengan
ttabel = 1,96 pada = 0,05. Nilai thitung > ttabel maka tolak H0 dan terima H1, yang
berarti terdapat hubungan antara penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Jika
dikategorikan dengan menggunakan batasan Champion (Singarimbun dan Efendi
(2002) dalam Gunawan (2007), nilai rs termasuk kategori high association (0,906),
yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara penilaian
prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan di PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk.
Hal ini membuktikan bahwa penilaian prestasi kerja yang dilakukan oleh PT.
Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk memiliki hubungan kuat dan positif dengan
promosi jabatan. Untuk memperoleh kesempatan promosi jabatan, karyawan harus
memiliki value ended dalam ketegori baik, sangat baik sampai pada istimewa, melalui
kemampuan-kemampuan yang dimiliki karyawan. Kemampuan tersebut meliputi
kemampuan teknis, kemampuan konseptual dan hubungan inter personal. Dimana
value ended yang diperoleh karyawan terdapat dalam form SMK. Selain tergantung
pada job opening yang ada di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. karyawan
harus memenuhi syarat SMK yaitu minimal 2 tahun terakhir adalah baik, sangat baik,
hingga istimewa. Menurut Rivai (2006) menyatakan bahwa salah satu tujuan dari
penilaian prestasi kerja karyawan adalah keputusan penempatan yaitu promosi jabatan
sebagai penghargaan yang diberikan perusahaan untuk kinerja yang lalu.
93
4.6 Implikasi Manajerial
Hasil dari penelitian yang telah dilakukan, diketahui bahwa penilaian prestasi
kerja memiliki hubungan yang sangat kuat dan positif terhadap promosi jabatan
karyawan. Oleh karena itu karyawan perlu memiliki prestasi kerja yang optimal agar
dapat mencapai visi dan misi perusahaan, yang pada akhirnya dapat mengembangkan
karir karyawan. Penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan dapat dilaksanakan
dengan baik apabila sesuai dengan harapan karyawan. Untuk itu atasan dapat
melakukan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Sistem maupun prosedur penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan harus lebih
disosialisasikan lagi pada karyawan, misalnya dua kali sosialisasi sebelum
dilaksanakannya penilaian prestasi dan promosi jabatan, agar karyawan mengerti
lebih baik akan pentingnya penilaian prestasi kerja sehingga karyawan akan lebih
giat meningkatkan prestasi kerjanya, yang pada akhirnya dapat meningkatkan atau
mengembangkan karirnya.
2. Atasan sebaiknya dapat lebih obyektif dalam pelaksaanaan penilaian prestasi kerja
dan promosi jabatan dikarenakan masih terdapat unsur subyektivitas, adanya
hambatan halo effect (pengaruh perasaan like dislike (suka atau tidak suka) atasan
terhadap bawahan/karyawan) dan masih adanya karyawan yang merasakan
kekurang adilan atasan dalam pelaksanaan tersebut.
3. Penilai (atasan) sebaiknya dapat mempertimbangkan berbagai informasi yang
diperoleh dari pihak lain (selain tim penilai) seperti rekan sekerja (satu ruangan)
karyawan yang dinilai dan menyediakan tim pengawas penilaian agar memperoleh
penilaian yang obyektif.
4. Atasan perlu menghargai ide-ide atau gagasan yang berasal dari karyawan dalam
menentukan RSK (Rencana Sasaran Kinerja) agar tercipta sasaran kinerja obyektif
yang sesuai.
5. Atasan sebaiknya dapat lebih terbuka pada karyawan dalam pelaksanaan promosi
jabatan agar karyawan boleh mendapat kesempatan yang sama dalam
mengembangkan karirnya masing-masing.
6. Menjaga hubungan yang baik antara atasan dan karyawan baik di dalam maupun
di luar lingkungan kerja agar tercipta kondisi kerja yang lebih baik.
94
7. Agar dapat meningkatkan kinerja sebaiknya perlu diadakan waktu khusus untuk
melaksanakan training dan pemberian motivasi karyawan.
95
V. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan maka dapat diperoleh kesimpulan sebagai
berikut :
1. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero), Tbk menurut persepsi karyawan adalah baik. Penilaian prestasi kerja
tersebut bernama Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang menggunakan metode
Management By Objective (MBO). SMK dengan pendekatan pada Balanced
Scorecard, terdapat empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, bisnis internal,
dan pekerja, juga dilakukan penilaian terhadap kompetensi karyawan sesuai jabatan
karyawan. Penilaian ini dilaksanakan satu kali dalam satu tahun oleh pimpinan
cabang, dimana pencapaian sasaran kinerja dan hasil penilaian dilakukan negoisasi
terlebih dahulu kemudian diperoleh hasil penilaian yang obyektif dengan standar
nilai yang telah ditentukan.
2. Pelaksanaan promosi jabatan menurut persepsi karyawan telah berjalan baik.
Pelaksanaannya dilakukan pada karyawan yang telah memiliki masa kerja minimal
tiga tahun dan jika terdapat job opening (lowongan jabatan). Dengan syarat utama
adalah prestasi kerja yang sesuai pada standar penilaian SMK. Kenaikan jabatan
disesuaikan dengan grade jabatan, dimana setiap jabatan memiliki tugas, tanggung
jawab dan kedalaman kompetensi yang berbeda.
3. Terjadi hubungan yang sangat kuat antara penilaian prestasi kerja karyawan
terhadap promosi jabatan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk yaitu sebesar
0,906 dengan signifikansi 0,000< 0,05 ( = 0,05). Hal ini menyatakan semakin baik
atau tinggi nilai dari penilaian prestasi kerja seorang karyawan, maka semakin besar
pula kesempatan promosi jabatan yang diperolehnya, begitu pula sebaliknya. Dalam
batasan Champion, nilai rs termasuk kategori high association (0,906), yaitu kondisi
yang menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara penilaian prestasi kerja
karyawan terhadap promosi jabatan di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
96
2. Saran
1. Pihak perusahaan sebaiknya tetap mempertahankan predikat baik sistem penilaian
prestasi kerja dan promosi jabatan, agar lebih baik sebaiknya perusahaan/atasan
perlu meninjau ulang tentang apa yang diharapkan oleh karyawan yang berkaitan
dengan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Hal ini dimaksudkan agar
atasan/perusahaan dapat memperhatikan persepsi dan harapan-harapan yang dapat
dituangkan dalam SMK, sehingga terjadi keselarasan antara pimpinan dan bawahan,
serta pencapaian sasaran kinerja perusahaan yang maksimal.
2. Penelitian ini hanya mengungkapkan bagaimana penilaian prestasi kerja dan
promosi jabatan karyawan, maka disarankan kepada peneliti selanjutnya untuk
dapat mengembangkan faktor lain seperti iklim komunikasi organisasi, motivasi
kerja karyawan dan lain-lain.
97
DAFTAR PUSTAKA
Arep, I. dan H Tanjung, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti,
Jakarta. Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. 7th Edition. PT
Prenhallindo, Jakarta.
Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. 7th Edition. PT Prenhallindo, Jakarta.
Gunawan, Ronny. 2007. Analisis Sistem Penilaian Prestasi dan Motivasi Verja Karyawan
bagian Produksi PT Elangperdana Tyre Industry. Skripsi pada Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor.
Herwenita. 2007. Analisis Hubungan Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi
Jabatan Struktural Pada Sekretariat Jenderal Departemen Pertanian. Skripsi pada
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
http://www.bri.co.id
http://www.google.co.id
Katrianingsih. 2001. Kajian Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Hubungannya dengan
Penentuan Promosi Karyawan pada PT Pupuk Kujang (PERSERO) Cikampek, Jawa
Barat. Skripsi. Departemen Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Institut Pertanian
Bogor. Bogor.
Kuncoro, Mudrajat. 2003. Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi. PT. Gelora Aksara
Pratama. Jakarta
Lase, Jason. 2007. Prestasi Kerja Pejabat Departemen Agama Republik Indonesia Pusat.
Jurnal Ilmiah Sutisning, Universitas Kristen Papua, Papua.
Mangkuprawira, Tb. Sjafri. 2004. Manajemen Sumberdaya Strategik. Ghalia Indonesia.
Jakarta.
Mangkunegara, A.A.A.P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT.
Remaja Rosda Karya, Bandung.
Maarif, Fauzia Agustina. 2005. Analisis Hubungan Penilaian Kinerja Dengan Produktivitas
Karyawan (Studi Kasus Pada Sub Divisi Group Liabilities Consumer Banking PT.
Bank Bukopin, Jakarta). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor.
Masrur, Ahmad Rajaul. 2006. Analisis Dimensi Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Bank
Syariah Mandiri di Wilayah Jawa Timar. www. damandiri.or. id. [ 23 April 2008]
Rivai, Veitzel. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Raja Grafindo
Persada. Jakarta.
98
Sari, W. P. 2005. Kajian Evaluasi Kinerja dan Promosi Jabatan Pada PT. Champion Kurnia
Djaja Technologies. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Sari, A.I. 2004. Analisis Hubungan antara Persepsi Pegawai Terhadap Penilaian Kinerja
Dengan Pola Karir pada PT. (Persero) Biro Klasifikasi Indonesia. Skripsi pada
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Stoner, J.A.F
dan R.E Freeman. 1992. Manajemen. Edisi Keempat. Intermedia, Jakarta.
Singarimbun, M. dan S. Effendi. 2006. Metode Penelitian Survey. Pustaka LP3ES
Indonesia. Jakarta.
Umar, H. 2004. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
87
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian

No :.
KUESIONER
Kuesioner ini disusun dalam rangka penyusunan tugas akhir. Tujuan penelitian ini adalah
menganalisis hubungan penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan kerja
karyawan di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor. Oleh karena itu
dimohon kerelaan Bapak/Ibu untuk mengisi beberapa lembar daftar pertanyaan berikut
ini. Kejujuran, keakuratan dan kelengkapan jawaban sangat diharapkan agar informasi
yang diperoleh dapat dipertanggung jawabkan. Kuesioner ini digunakan hanya untuk
tujuan penelitian, tidak berpengaruh terhadap kedudukan atau kepentingan
Bapak/Ibu. Semua informasi yang diberikan dijamin kerahasiaannya.
KUESIONER PENELITIAN
ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN TERHADAP
PROMOSI JABATAN KERJA KARYAWAN
(STUDI KASUS PADA PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK CABANG
BOGOR, JAWA BARAT)
Terima kasih atas partisipasi anda menjadi salah satu responden untuk mengisi
kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrument penelitian yang dilakukan oleh :
Peneliti
NRP
Departemen
Fakultas
Perguruan tinggi
: Erika Nurmala Sari Silitonga

: H24104102
: Manajemen
: Ekonomi dan Manajemen
: Institut Pertanian Bogor
Identitas Responden
Petunjuk : Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang anda pilih dan isilah titik-titik
sesuai dengan jawaban anda.
1. Usia
a. 20-29 tahun
b. 30-39 tahun
2. Jenis Kelamin
a. Pria
b. Wanita
3. Tingkatpendidikan
a. SLTA
b. D3
4. Masakerja
a. 1-10 tahun
b. 11-20 tahun
5. Jabatan
6. Bagian/seksi
:.
:.
c. 40-49 tahun
d. >49 tahun
c. S1
d. S2
c. 21-30 tahun
d. >30 tahun
88
Lanjutan lampiran 1
A. Penilaian Prestasi Kerja
Beri tanda checklist () pada kotak jawaban yang paling sesuai dengan pilihan anda.
Keterangan :
S : Setuju
STS : Sangat tidak setuju
SS : Sangat setuju
TS : Tidak setuju
CS : Cukup setuju
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Pertanyaan
Saya sudah mengetahui mengenai penilaian prestasi
kerja yang ditetapkan oleh perusahaan.
Saya mengetahui tujuan perusahaan mengadakan
penilaian prestasi kerja.
Saya mengetahui waktu pelaksanaan penilaian prestasi
kerja di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk,
Cabang Bogor.
Saya sudah mengetahui standar penilaian prestasi kerja
yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Saya mengetahui prosedur (tata cara) penilaian prestasi
kerja yang dilaksanakan perusahaan ini.
Perusahaan sudah menjamin kerahasiaan dari penilaian
hasil kerja karyawan, (hanya diketahui oleh pihakpihak yang berkepentingan saja)
Perusahaan selama ini sudah objektif (adil, tidak
membeda-bedakan ras, asal daerah dan jenis kelamin)
dalam melakukan penilaian prestasi kerja saya .
Atasan saya telah memberikan kesempatan untuk
mendiskusikan hasil penilaian prestasi kerja saya atau
mengajukan keberatan, seandainya hasil penilaian
tersebut dirasakan kurang adil.
Pelaksanaan penilaian prestasi kerja selama ini
bermanfaat bagi karyawan.
Perusahaan sudah melakukan pengawasan terhadap
pelaksanaan penilaian prestasi kerja.
Saya mendapatkan sanksi atau teguran apabila
penilaian prestasi kerja saya buruk.
Pelaksanaan
penilaian
prestasi
kerja
akan
menumbuhkan motivasi untuk berprestasi saya.
Kemampuan Teknis
No.
Pertanyaan
1.
Mampu menguasai bidang kerja masing-masing
meliputi metode dan teknik pekerjaan
2.
Memiliki hardskill sesuai yang dibutuhkan oleh
perusahaan meliputi menggunakan sarana dan
prasarana yang disediakan.
3.
Melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan dengan
baik dan tepat waktu.
4.
Disiplin waktu
5.
Kecakapan kerja meliputi kinerja yang baik dan
pencapaian target perusahaan
6.
Frekuensi kehadiran sesuai dengan peraturan yang
berlaku
STS
TS
CS
SS
STS
TS
CS
SS
89
Lanjutan lampiran 1
Kemampuan Konseptual
No.
Pertanyaan
1.
Mampu berpikir orisinil berdasarkan inisiatif sendiri
dalam melaksanakan tugas dan memecahkan masalah.
2.
Memiliki softskill (pengetahuan) yang dibutuhkan oleh
perusahaan
3.
Memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh
perusahaan.
4.
Mampu mengambil keputusan dalam menghadapi
masalah dan menyelesaikan masalah.
5.
Memiliki ide (inovasi) dalam mengembangkan diri dan
perusahaan.
Kemampuan Hubungan Interpersonal
No.
Pertanyaan
1.
Memiliki pribadi yang baik, wajar, dan simpatik
terhadap sesama
2.
Mampu bekerja sama dengan karyawan lain baik
secara vertikal (atasan dan bawahan) maupun
horizontal (rekan sekerja/setingkat/seruangan) didalam
dan diluar pekerjaan
3.
Memiliki komunikasi yang baik antara atasan dan
bawahan maupun nasabah baik lisan dan tulisan
4.
Mampu memberikan motivasi pada diri sendiri maupun
karyawan lain untuk mencapai prestasi kerja.
5.
Memiliki sikap bijaksana dan jujur
STS
TS
CS
SS
STS
TS
CS
SS
SS
B. Promosi Jabatan
Beri tanda checklist () pada kotak jawaban yang paling sesuai dengan pilihan anda.
Keterangan :
S : Setuju
STS : Sangat tidak setuju
SS : Sangat setuju
TS : Tidak setuju
CS : Cukup setuju
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8
9.
10.
Pertanyaan
Saya mengetahui jelas, jika ada promosi jabatan yang
telah ditetapkan oleh perusahaan.
Saya sudah mengetahui tujuan promosi jabatan yang
ada di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.
Saya mengetahui persyaratan promosi jabatan yang
berlaku pada perusahaan ini.
Saya mengetahui prosedur (tata cara) promosi jabatan
yang dilaksanakan di perusahaan ini.
Pimpinan harus terbuka dalam memberikan informasi
yang berhubungan dengan pelaksanaan promosi
jabatan.
Pimpinan saya sudah terbuka terhadap hal promosi
jabatan di perusahaan ini.
Promosi memberikan manfaat bagi anda.
Promosi dapat mendorong saya untuk meningkatkan
prestasi.
Dengan adanya promosi jabatan keberadaan karyawan
diakui oleh perusahaan.
Promosi jabatan dapat meningkatkan kreativitas dan
inovasi karyawan.
STS
TS
CS
90
Lanjutan lampiran 1
Kriteria Promosi Jabatan :
1. Senioritas
No.
Pertanyaan
1.
Senioritas (masa jabatan kerja) tanpa adanya kerja
keras (bekerja biasa-biasa saja) merupakan salah satu
kriteria dalam promosi jabatan.
2.
Senioritas (masa kerja) dengan adanya prestasi kerja
yang baik (kerja keras) merupakan salah satu kriteria
dalam promosi jabatan sesuai dengan syarat yang
berlaku dalam perusahaan.
2. Kinerja dan promotability
No.
Pertanyaan
1.
Kecakapan kerja merupakan salah satu dari persyaratan
promosi jabatan.
2.
Prestasi kerja yang baik (kerja keras) merupakan salah
satu kriteria dalam promosi jabatan.
3.
Menyelesaikan tugas/ kerja dengan baik dan tepat
waktu (maupun dalam pencapaian target).
4.
Perusahaan melakukan promosi jabatan pada karyawan
yang mempunyai sistem manajemen kinerja yang baik
(sesuai ketetapan perusahaan).
5.
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk selalu
memberikan peluang bagi karyawannya untuk
mendapatkan promosi.
6
Promosi jabatan dilakukan berdasarkan alasan-alasan
yang tepat yang berlaku pada perusahaan.
3. Kriteria tidak resmi
a. Karakteristik pribadi
No.
Pertanyaan
1.
Perusahaan telah berlaku objektif (adil, tidak
membeda-bedakan ras, jenis kelamin, dan agama)
dalam promosi jabatan seseorang.
2.
Perusahaan sudah berlaku adil dalam memberikan
peluang promosi jabatan.
b. Nepotisme
No.
Pertanyaan
1.
Perusahaan telah berlaku adil dalam melayani seluruh
karyawan.
2.
Perusahaan tidak memberlakukan nepotisme dalam
perusahaan.
3.
Saya merasa perusahaan tidak memberlakukan
nepotisme dalam hal pekerjaan/promosi jabatan.
c. Persahabatan
No.
Pertanyaan
1.
Ikatan informal (minat, nilai, sikap, kepercayaan)
seseorang yang kuat dengan karyawan lain ataupun
bawahan tidak dapat memberikan peluang promosi
jabatan.
2.
Perusahaan
memberlakukan
bahwa
ikatan
teman/persahabatan antar pimpinan dan bawahan tidak
dapat memberikan jabatan yang baik.
3.
Pimpinan telah berlaku adil dalam hal ini tanpa
mmperhatikan ikatan pertemanan/sahabat.
STS
TS
CS
SS
STS
TS
CS
SS
STS
TS
CS
SS
STS
TS
CS
SS
STS
TS
CS
SS
SELESAI
Terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu dalam pengisian kuesioner ini.
Lampiran 2
STRUKTUR ORGANISASI PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK

KANTOR CABANG BOGOR DEWI SARTIKA
Pemimpin Cabang
Pengawas Intern Cabang
Manajer Bisnis Mikro
Manajer Operasional
Manajer Pemasaran
AO Komersial
AMBM
AMO
AMPB
AO Konsumer
AO Program
Funding
Officer
Spv. ADK
ADK
Komersial
Spv. Pel.
Intern
SEKR/SDM
Spv. Pel.
Kas
Spv. DJS II
UPN
Teller
Tunai
Pet. Logistik
ADK
Konsumer
Devisa
Spv. DJS I
Adm.
Jasa
Kliring
Arsip/IT/Lap
Teller
Kliring
Pengemudi
Teller OB
Satpam
TKK
PP. Telkom
Pramubakti
Teller PLN
PP. Pajak
NIK
Giro/Sim
Pet. ATM
Spv. Adm.
Unit
Spv.
Kantor
Kas
26 Unit
Penilik
PAU
Teller
CS
PRU
Pet. Cadangan
PP. Pensiun
91
PT. BANK RAKYAT INDONESIA (Persero)

DIVISI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PERIODE EVALUASI : JANUARI s/d DESEMBER TAHUN
FORMULIR RENCANA SASARAN KINERJA (FORM EK.01)

I. SASARAN KINERJA OBYEKTIF
BIDANG KINERJA KUNCI
ASPEK KEUANGAN
ASPEK PELANGGAN
UKURAN KINERJA
SASARAN KINERJA OBYEKTIF
PT. BANK RAKYAT INDONESIA (Persero)

DIVISI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PERIODE EVALUASI : JANUARI s/d DESEMBER TAHUN

ASPEK PROSES BISNIS INTERNAL
(TERMASUK ASPEK MANAJEMEN RISIKO)
UKURAN KINERJA

ASPEK PEKERJA
UKURAN KINERJA
FORMULIR BIMBINGAN SASARAN KINERJA (FO

PEMBINAAN I, KOMENTAR / CATATAN
PEMBINAAN II, KOMENTAR / CATAT
KESEPAKATAN TERHADAP HASIL PEMBINAAN I

ATASAN PEKERJA
Tanda Tangan
PEKERJA
Tanda Tangan
Tanda Tangan
Nama
: .......................................................................Nama
: ........................................................................
Nama
Jabatan
: .......................................................................Jabatan : ........................................................................
Jabatan
Tanggal
: .......................................................................Tanggal : ........................................................................
Tanggal
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (FORM EK.03-A

ASPEK KEUANGAN
ASPEK PELANGGAN
UKURAN KINERJA
SUB JUMLAH SASARAN KINERJA OBYEKTIF = SKO 1 =

Nama Atasan
Jabatan
Tanggal
:
:
:
Paraf :
Nama Pekerja
Jabatan
Tanggal
:
:
:

ASPEK PROSES BISNIS INTERNAL
(TERMASUK ASPEK MANAJEMEN RISIKO)
ASPEK PEKERJA
UKURAN KINERJA

Nama Atasan
Jabatan
Tanggal
:
:
:
Paraf :
Nama Pekerja
Jabatan
Tanggal
:
:
:

UKURAN KINERJA
TUGAS LAIN-LAIN

Nama Atasan
Jabatan
Tanggal
:
:
Paraf :
Nama Pekerja
Jabatan
Tanggal
:
:
NILAI HASIL EVALUASI AKHIR SASARAN KINERJA OBYEKTIF = X

A +B+D
(SKO 1 + SKO 2) + 1
.. + .. + .
( . + ) + 1
Pindahkan hasilnya ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Sasaran Kinerja Obyektif.
ISTIMEWA
3,51 - 4,00
*) Diisi dengan tanda
CATATAN:
Tanda Tangan
Pencantuman angka "1" sebagaimana tersebut pada rumusan di atas dilakukan

apabila terdapat Sasaran Kinerja pada "Tugas Lain-Lain"/terdapat nilai rata-rata
Tugas Lain-Lain (D)
Nama
Jabatan
Tanggal
FORMULIR EVALUASI SASARAN KINERJA (F

II. SASARAN KOMPETENSI
SASARAN KOMPETENSI
TINGKAT KEDALAMAN
1
2
3
4
5
..
..
..
Jumlah Sasaran Kompetensi = SKK 1 =
KETERANGAN:
1 TIDAK MENCAPAI TARGET
2 MENDEKATI TARGET
3 TARGET
4 DIATAS TARGET
Pekerja tidak menunjukkan indikasi perilaku kompeten

dari 1 tingkat
Pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi den
Pekerja menunjukkan indikasi perilaku sesuai tingkat k

Pekerja menunjukkan indikasi perilaku kompetensi pad
kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan minimal 1
NILAI HASIL EVALUASI AKHIR SASARAN KINERJA KOMPETENSI = Y

E
SKK 1
Pindahkan hasilnya ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Sasaran Kompetensi.
ISTIMEWA
3,51 - 4,00
*) Diisi dengan tanda
Tanda Tangan
Nama
Jabatan
Tanggal
FORMULIR PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINE

HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIR
KETERANGAN
PENCAPAIAN
BOBOT
1 SASARAN KINERJA OBYEKTIF
(X) =
100
40%
2 SASARAN KOMPETENSI
(Y) =
90
60%
NILAI
3 HUKUMAN DISIPLIN (FAKTOR PENGURANG) (Z) =

a. HUKUMAN DISIPLIN SEDANG & BERAT DIKURANGI : 1,00
b. HUKUMAN DISIPLIN RINGAN DIKURANGI
: 0,50
NILAI AKHIR =
(X + Y) - Z =
ISTIMEWA
3,51 - 4.00
Pindahkan hasilnya ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Kinerja Akhir
*) Diisi dengan "
Sasaran Kinerja Obyektif dan Sasaran Kompetensi
PEMERIKSA
Nama
: ..................................................
PERSETUJUAN HASIL EVALUASI SASARAN KINER

ATASAN PEKERJA
Nama
: ..................................................
Jabatan : ..................................................
Jabatan : ..................................................
Tanggal : ..................................................
Tanggal : ..................................................
Komentar
Komentar
Tanda Tangan
Tanda Tangan
FORMULIR PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Diisi rekomendasi oleh Atasan Pekerja dan disetujui Pemeriksa dalam rangka PELATIHAN dan PENGEMBANGAN bagi
REKOMENDASI DAN PERSETUJUAN PEMERIKSA
REKOMENDASI ATASAN PEKERJA
PEMERIKSA
Tanda Tangan
ATASAN PEKERJA
Tanda Tangan
Nama
Nama
: ..................................................
: .........................................
Jabatan : ..................................................
Jabatan : .........................................
Tanggal : ..................................................
Tanggal : .........................................
FORM EK. 01. Halaman 1 dari 3
IDENTITAS PEKERJA
NAMA
PERSONAL NUMBER :
JABATAN
GOLONGAN JABATAN:
UNIT KERJA
ESELON :
STATUS RENCANA SASARAN KINERJA

RENCANA SASARAN KINERJA AWAL
RENCANA SASARAN KINERJA AKHIR
P
1
Berilah tanda"" pada kolom sesuai dengan

statusnya.
DISEPAKATI BERSAMA OLEH:

PEMERIKSA
Tanda Tangan
ATASAN PEKERJA
Tanda Tangan
Nama :
Nama
Jabatan :
Jabatan
Tanggal : .....................................................
Tanggal
: .....................................................
PEKERJA
Tanda Tangan
Nama
Jabatan
Tanggal
: .....................................................
IDENTITAS PEKERJA
NAMA
PERSONAL NUMBER :
JABATAN
GOLONGAN JABATAN:
UNIT KERJA
ESELON :

P
1
Berilah tanda"" pada kolom sesuai dengan

statusnya.

PEMERIKSA
Tanda Tangan
ATASAN PEKERJA
Tanda Tangan
Nama :
Nama
Jabatan :
Jabatan
Tanggal : .....................................................
Tanggal
: .....................................................
PEKERJA
Tanda Tangan
Nama
Jabatan
Tanggal
: .....................................................
FORM EK . 01. Halaman 3 dari 3
II. SASARAN KOMPETENSI

SASARAN KOMPETENSI
TINGKAT KEDALAMAN

P
1
Berilah tanda "" pada kolom sesuai dengan

statusnya.

PEMERIKSA
Tanda Tangan
ATASAN PEKERJA
Tanda Tangan
Nama :
Nama
Jabatan :
Jabatan
Tanggal : .....................................................
Tanggal
: .....................................................
PEKERJA
Tanda Tangan
Nama
Jabatan
Tanggal
: .....................................................
FORM EK .02. Halaman 1 dari 1
SARAN KINERJA (FORM EK.02)
PEMBINAAN II, KOMENTAR / CATATAN
KESEPAKATAN TERHADAP HASIL PEMBINAAN II

ATASAN PEKERJA
PEKERJA
Tanda Tangan
: ....................................................................... Nama
: .....................................................................................
: ....................................................................... Jabatan
: .....................................................................................
: ....................................................................... Tanggal
: .....................................................................................
FORM EK. 03-A. Halaman 1 dari 3
JA (FORM EK.03-A)
PENCAPAIAN SASARAN KINERJA OBYEKTIF
PERINGKAT KINERJA AKHIR *)

TIDAK
MENDEKATI
MENCAPAI
TARGET
TARGET
DIATAS
TARGET
TARGET
< 85%
NILAI 1
85% s/d <100%100% s/d<115%
NILAI 2
NILAI 3
>/= 115%
NILAI 4
SUB JUMLAH
(a)
Paraf :
(b)
(c)
(d)
JUMLAH (a) + (b) + (c) + (d) = A
*) Diisi dengan tanda"" sesuai % pencapaian setiap Sasaran Kinerja

(a)/(b)/(c)/(d) = Jumlah "" dikali dengan nilainya
JA (FORM EK.03-A)

TIDAK
MENDEKATI
MENCAPAI
TARGET
TARGET
DIATAS
TARGET
TARGET
< 85%
NILAI 1
85% s/d <100%100% s/d<115%
NILAI 2
NILAI 3
>/= 115%
NILAI 4
SUB JUMLAH
Paraf :
(e)
(f)
(g)
(h)
JUMLAH (e) + (f) + (g) + (h) = B =
*) Diisi dengan tanda "" sesuai % pencapaian setiap Sasaran Kinerja

(e)/(f)/(g)/(h) = Jumlah "" dikali dengan nilainya
JA (FORM EK.03-A)
TIDAK
MENDEKATI
MENCAPAI
TARGET
TARGET
DIATAS
TARGET
TARGET
< 85%
SUB JUMLAH
Paraf :
85% s/d <100%100% s/d<115%
NILAI 1
NILAI 2
NILAI 3
(i)
(j)
(k)
>/= 115%
NILAI 4
(l)
JUMLAH (i) + (j) + (k) + (l) = C =

Nilai Rata-rata = C:SKO 3 = D =
*) Diisi dengan tanda"" sesuai % pencapaian setiap Sasaran Kinerja

(e)/(f)/(g)/(h) = Jumlah "" dikali dengan nilainya
PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA OBYEKTIF *)
ISTIMEWA
SANGAT BAIK
BAIK
CUKUP BAIK
3,51 - 4,00
3,01 - 3,50
2,51 - 3,00
2,01 - 2,50
*) Diisi dengan tanda "" sesuai dengan hasil Evaluasi Kinerja Akhir
TIDAK BAIK
1,00 - 2,00
PERSETUJUAN TERHADAP HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA OBYEKTIF

ATASAN PEKERJA
PEKERJA
Tanda Tangan
: ....................................................................... Nama
: .....................................................................................
: ....................................................................... Jabatan
: .....................................................................................
: ....................................................................... Tanggal
: .....................................................................................
FORM EK. 03B. Halaman 1 dari 1
ASARAN KINERJA (FORM EK.03-B)
NGKAT KEDALAMAN
PENCAPAIAN KEDALAMAN

TIDAK
MENDEKATI
MENCAPAI
TARGET
TARGET
DIATAS
TARGET
TARGET
NILAI 1
NILAI 2
NILAI 3
(m)
(n)
(o)
NILAI 4
(p)
JUMLAH (m) + (n) + (o) + (p) = E =

Pindahkan hasilnya (Y) ke dalam Predikat Hasil Evaluasi Sasaran Kompetensi
*) Diisi dengan tanda"" sesuai dengan pencapaiannya
kan indikasi perilaku kompetensi yang dipersyaratkan (nilai kedalaman perilaku = 0), atau beda negatif kedalaman lebih
ndikasi perilaku kompetensi dengan beda negatif kedalaman 1 tingkat pada kompetensi yang dipersyaratkan
ndikasi perilaku sesuai tingkat kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan

ndikasi perilaku kompetensi pada tingkat kedalaman kompetensi melebihi yang ditetapkan atau memiliki beda positif
yang dipersyaratkan minimal 1 tingkat
PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KOMPETENSI *)
ISTIMEWA
SANGAT BAIK
BAIK
CUKUP BAIK
3,51 - 4,00
3,01 - 3,50
2,51 - 3,00
2,01 - 2,50
*) Diisi dengan tanda "" sesuai dengan hasil Evaluasi Kinerja Akhir
TIDAK BAIK
1,00 - 2,00
PERSETUJUAN TERHADAP HASIL EVALUASI SASARAN KOMPETENSI

ATASAN PEKERJA
PEKERJA
Tanda Tangan
: ....................................................................... Nama
: .....................................................................................
: ....................................................................... Jabatan
: .....................................................................................
: ....................................................................... Tanggal
: .....................................................................................
ASI SASARAN KINERJA AKHIR (FORM EK.O4)

BOBOT
NILAI (PENCAPAIAN x BOBOT)
JABATAN
40
SKO
SK
1. ESELON 1 dan 2
80%
20%
2. ESELON 3, 4, 5
70%
30%
3. ESELON 6
60%
40%
54
0
PREDIKAT HASIL EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIR

ISTIMEWA
3,51 - 4.00
SANGAT BAIK
3.01 - 3.50
BAIK
2.51 - 3.00
CUKUP BAIK
2.01 - 2.50
*) Diisi dengan ""
EVALUASI SASARAN KINERJA AKHIR

SAN PEKERJA
PEKERJA
...........................
Nama
: ...........................................
...........................
Jabatan
: ...........................................
...........................
Tanggal
: ...........................................
Komentar
TIDAK BAIK
1.00 - 2.00
Tanda Tangan
N PENGEMBANGAN (FORM EK.05)
dan PENGEMBANGAN bagi Pekerja atas dasar hasil penilaian Sasaran Kinerja Obyektif dan Sasaran Kompetensi Pekerja.
KOMENTAR DAN USUL PEKERJA TERHADAP BENTUK
MENDASI ATASAN PEKERJA
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN UNTUK LEBIH
MENINGKATKAN KINERJA DAN KOMPETENSINYA
ATASAN PEKERJA
PEKERJA
Tanda Tangan
: ..................................................
Nama
: ...........................................
: ..................................................
Jabatan
: ...........................................
: ..................................................
Tanggal
: ...........................................
102
Lampiran 4. Uji Validitas
PENILAIAN PRESTASI KERJA
No
K1
K2
K3
K4
K5
K6
K7
K8
K9
K10
K13
K14
K15
K16
K17
K18
K19
K20
K21
K22
K23
K24
K25
K26
K27
K28
r hitung
0.698
0.623
0.692
0.724
0.769
0.520
0.743
0.867
0.826
0.821
0.494
0.823
0.704
0.745
0.686
0.693
0.807
0.739
0.479
0.771
0.796
0.585
0.811
0.857
0.831
0.560
R table (=5%; n=52

0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
103
Lanjutan Lampiran 4
PROMOSI JABATAN
No
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
P23
P24
P25
P26
r hitung
0.520
0.592
0.595
0.585
0.145
0.706
0.586
0.515
0.546
0.541
0.801
0.618
0.637
0.645
0.560
0.649
0.718
0.661
0.831
0.848
0,733
0,755
0,779
0.838
0.721
0.469
R table (=5%; n=52

0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0.273
0,273
0,273
0,273
0.273
0.273
0.273
Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
104
Lampiran 5. Uji Reliabilitas
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
.931
Cronbach's
Alpha Based
on
Standardized
Items
.930
N of Items
28
Item Statistics
K1
K2
K3
K4
K5
K6
K7
K8
K9
K10
K11
K12
K13
K14
K15
K16
K17
K18
K19
K20
K21
K22
K23
K24
K25
K26
K27
K28
Mean
4.06
4.12
4.00
3.56
3.62
4.08
4.00
4.02
4.04
3.87
3.98
4.00
3.92
4.17
4.25
4.19
4.02
4.06
3.88
4.10
4.29
3.73
3.83
4.15
3.90
3.96
3.94
4.40
Std. Deviation
.698
.676
.816
.916
.867
.737
.840
.852
.791
.864
.779
.767
.837
.678
.738
.768
.804
.916
.855
.748
.536
.866
.879
.697
.774
.740
.826
.693
N
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
105
Lanjutan Lampiran 5
Item-Total Statistics
K1
K2
K3
K4
K5
K6
K7
K8
K9
K10
K11
K12
K13
K14
K15
K16
K17
K18
K19
K20
K21
K22
K23
K24
K25
K26
K27
K28
Scale Mean if
Item Deleted
108.08
108.02
108.13
108.58
108.52
108.06
108.13
108.12
108.10
108.27
108.15
108.13
108.21
107.96
107.88
107.94
108.12
108.08
108.25
108.04
107.85
108.40
108.31
107.98
108.23
108.17
108.19
107.73
Scale
Variance if
Item Deleted
159.131
159.274
156.942
154.719
154.725
160.644
157.844
154.222
155.775
154.867
168.211
168.629
153.111
160.430
163.124
161.193
158.614
158.896
156.152
158.038
164.329
153.500
155.903
163.509
155.671
157.205
156.354
161.534
Corrected
Item-Total
Correlation
.601
.613
.615
.642
.683
.482
.552
.721
.699
.678
.068
.049
.791
.542
.347
.432
.540
.453
.623
.617
.406
.743
.616
.348
.722
.671
.637
.464
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.928
.928
.928
.927
.927
.929
.929
.926
.927
.927
.935
.935
.925
.929
.931
.930
.929
.930
.927
.928
.930
.926
.928
.931
.926
.927
.927
.930
106
Lanjutan Lampiran 5
PROMOSI JABATAN
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
.818
Cronbach's
Alpha Based
on
Standardized
Items
.828
N of Items
26
Item Statistics
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
P23
P24
P25
P26
Mean
3.79
3.81
3.83
4.10
4.40
4.13
4.04
4.21
3.87
4.04
3.94
3.94
3.94
4.15
4.25
4.00
3.79
4.04
4.06
4.12
3.85
4.29
4.42
2.98
2.71
4.17
Std. Deviation
.893
.864
.810
.799
.774
.768
.713
.572
.817
.685
.916
.698
.698
.668
.590
.657
.825
.740
.698
.732
.802
.750
.637
1.129
1.035
.760
N
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
52
107
Lanjutan Lampiran 5
Item-Total Statistics
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
P23
P24
P25
P26
Scale Mean if
Item Deleted
99.08
99.06
99.04
98.77
98.46
98.73
98.83
98.65
99.00
98.83
98.92
98.92
98.92
98.71
98.62
98.87
99.08
98.83
98.81
98.75
99.02
98.58
98.44
99.88
100.15
98.69
Scale
Variance if
Item Deleted
68.935
64.918
65.175
67.554
73.469
66.514
70.067
71.917
70.275
71.087
70.033
71.367
68.896
69.386
70.359
69.923
68.190
67.205
67.570
67.446
66.725
71.425
69.153
70.104
71.348
67.511
Corrected
Item-Total
Correlation
.301
.613
.640
.458
.010
.566
.303
.201
.238
.229
.217
.199
.416
.392
.353
.350
.391
.531
.535
.517
.522
.174
.438
.149
.102
.489
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.815
.800
.799
.808
.826
.803
.814
.817
.817
.817
.819
.818
.810
.811
.813
.812
.810
.805
.805
.806
.805
.819
.809
.826
.826
.806
108
Lampiran 6. Hasil olah Rank Spearman
Hubungan antara penilaian prestasi kerja (PPK) dengan promosi jabatan
Correlations
Correlations
Spearman's rho
rho
Spearman's
PPK
PPK
PJ
PJ
Correlation Coefficient
Coefficient
Correlation
Sig. (2-tailed)
(2-tailed)
Sig.
N
N
Correlation Coefficient
Coefficient
Correlation
Sig. (2-tailed)
(2-tailed)
Sig.
N
N
PPK
PPK
1.000
1.000
..
52
52
.906**
.906**
.000
.000
52
52
**. Correlation
**.
Correlation is
is significant
significant at
at the
the 0.01
0.01 level
level (2-tailed).
(2-tailed).
PJ
PJ
.906**
.906**
.000
.000
52
52
1.000
1.000
..
52
52

Penilaian Prestasi Kerja

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Penilaian Prestasi Kerja

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN

PROMOSI JABATAN KARYAWAN

ANALISIS HUBUNGAN PENILAIAN PRESTASI KERJA DENGAN

Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si.

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc

Tanggal lulus : 07 Agustus 2008

Tuhan, gembalaku yang baik

III. METODOLOGI PENELITIAN

4.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk...

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Skala pengukuran yang digunakan.............................................................. 31

1.1 Latar Belakang

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

dan (2) untuk karyawan, yang tidak dapat dipisahkan dalam

memperkirakan jumlah karyawan yang ada dengan yang dibutuhkan, merencanakan

karyawan, manajer dan

departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki

bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tersebut. Proses penilaian kinerja

Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik,

Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja

2.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja

menggambarkan perilaku-perilaku yang

menentukan prestasi kerja mempunyai hubungan dengan pekerjaan. Standar