Anda di halaman 1dari 14

STUDY KASUS

Ekonomi Manajerial

LATAR BELAKANG
Ekonomi manajerial hakekatnya merupakan kajian
mengenai proses pengambilan keputusan oleh para
manajemen perusahaan dengan memperhatikan
prinsip-prinsip yang berlaku di dalam ekonomi.
Perkembangan ekonomi manajerial merupakan
perpaduan selaras dengan keperluan akan
manajemen perusahaan dan proses pengambilan
keputusan
secara
tepat
untuk
mengantarkan
perusahaan/organisasi
pada
tujuannya.

BATASAN MASALAH
Kasus-kasus yang akan dikaji di sini terkait erat dengan
proses pengambilan keputusan dari manajer yang pada
akhirnya mempengaruhi stabilitas perusahaan di mana
mereka memimpin. Hasilnya ada yang sesuai dengan
harapan dan ada pula yang tidak.
Tetapi idelisme seorang pemimpin adalah melaksanakan
dengan baik keputusan yang dibuat sampai pada tahap
evaluasi. Tentu saja dengan tetap memperhatikan aspek
manajemen risiko dan menanggung konsekuensi dari
keputusan yang telah dibuat.
Di sini juga letak uniknya ekonomi manajerial sebagai seni
dan sekaligus ilmu yang dapat diterapkan oleh siapa saja
yang menjadi manajer atau menjalankan tugas tersebut,
tetapi belum tentu akan menjalani proses yang sama dan
hasil yang persis sama.

TUJUAN
Membahas keterkaitan keterkaitan diantara kasus
tersebut dalam tema besar pengambilan keputusan

KASUS I: THE OFFENDED


COLONEL
Kasus ini mengisahkan tentang seorang Profesor bernama Benjamin Cheever dan
mahasiswanya di Senior Commanding Officer Executive Institute. Pada suatu kesempatan,
Prof. Ben diberi kesempatan untuk memberikan kuliah kepada mahasiswanya yang
berasal dari kalangan militer. Ben memiliki ide baru berkaitan dengan cara memberikan
kuliah. Ia berniat menerapkan metode kasus yang lebih mementingkan diskusi dan adu
argumentasi di dalam kelas yang diberikannya. Awalnya Ben yakin bahwa metode yang
akan diterapkannya akan berhasil dengan kelasnya saat ini. Tetapi setelah berada di ruang
kuliahnya, ia menghadapi kenyataan metodenya sulit untuk dijalankan dengan baik,
karena mahasiswa cenderung tidak memiliki silang pendapat. Agar dapat menghidupkan
suasana diskusi, Ben kemudian merekayasa diskusi tersebut dengan caranya sendiri. Ia
melontarkan pendapat yang bersilangan dan berusaha membangkitkan semangat
mahasiswanya. Ben kadang-kadang juga menggunakan selipan kata-kata kotor dalam
pendapatnya. Diskusi berhasil berlangsung sesuai dengan cara tersebut. Namun di saatsaat menjelang akhir sesi kuliahnya Ben mendapatkan pertanyaan dari seorang
mahasiswa mengenai kebiasaannya dalam menggunakan kata-kata kotor untuk
mengemukakan gagasan/penyampaian kuliah. Ben dengan cepat dapat berkelit bahwa
pernyataan tersebut tidak ditujukan kepada orang tertentu. Mahasiswi tersebut minta
maaf, tetapi melontarkan lagi satu pertanyaan, apakah Ben tidak merasa bersalah kepada
satu-satunya wanita yang menjadi mahasiswinya di kelas tersebut dan tidakkah ia
harusnya meminta maaf? Ben harus berpikir keras merespon kondisi yang belum
diperkirakannya.

KASUS II: TIBERG COMPANY

Kasus Tiberg Company menceritakan proses manajemen perusahaan yang


dilakukan oleh Mr. Porter. Ia baru saja diberi kewenangan baru untuk
memimpin perusahaan yang sedang mengalami masalah dengan pemesanan
bahan baku untuk produksi. Tiberg Company memiliki 20 pabrik yang
tersebar di Eropa dan Asia. Hampir setiap saat secara tidak terduga,
perusahaan cabang/pabrik mengajukan pesanan bahan baku tambahan,
sementara perusahaan induk sudah membuat kontrak pesanan untuk jangka
waktu satu tahun. Penambahan mendadak tentu akan sangat menyulitkan.
Porter kemudian mengambil inisiatif untuk melakukan sentralisasi
pemesanan. Pabrik diminta untuk menghitung dengan cermat keperluan
seluruh bahan baku dan hal tersebut harus disampaikan kepada perusahaan
induk sebelum perusahaan induk melakukan pemesanan kepada pemasok.
Ide tersebut disampaikan kepada pimpinan tertinggi. Pimpinan menyetujui
dan meminta agar Porter juga mengunjungi setiap pabrik untuk mengambil
sendiri pesanan jika sampai batas waktu mereka tidak melaporkan pesanan.
Porter merasa hal tersebut tidak perlu. Ia cukup mengirimkan surat kepada
manajer setiap pabrik untuk hal itu. Ia melakukannya dan hasilnya setiap
manajer pabrik menyambut baik gagasannya dan menjalankan sistem
tersebut dengan baik.

KASUS III : FV HOLDING


COMPANY
FV Holding Company adalah salah satu anak perusahaan FV Trading yang
bergerak dalam bidang ekspor udang dari Filiphina ke Jepang. Perusahaan
ini berkembang pesat dan berkompetisi dengan sangat ketat dengan anak
perusahaan yang lain maupun kompetitor di luar grup perusahaan.
Perusahaan menyadari dalam menjalani kompetisi beberapa tahun terakhir
telah terjadi kebocoran dana operasional yang sangat besar, meskipun
perusahaan tetap berjalan dan tingkat permintaan terus bertambah.
Masalahnya adalah pada berbagai biaya dan beban yang harus ditanggung
perusahaan dari bisnis yang dijalankan karena terjadi perbedaan besar
nilai mata uang antara di Philipina dengan Jepang. Improtir dari Jepang
mengehndaki penurunan harga, sementara jika hal itu dilakukan
perusahaan akan mengalami kerugian meskipun permintaan bertambah.
Oleh sebab itu FV Holding perlu meninjau kembali sistem operasinya,
terutama berkaitan dengan alokasi jenis usaha dan biaya yang harus
ditanggung oleh perusahaan. Perhitungan dengan pendekatan akuntansi
manajemen untuk keputusan manajerial harus dilakukan. Perusahaan
melakukannya dengan menggunakan contoh pesanan dari Saki. Hasilnya
sungguh mengejutkan, ternyata perusahaan tidak memperhitungkan
banyak sekali cost driver, expense driver, dan potensi porfit.

KASUS IV: NISSAN U TURN 1999


2001
Perusahaan skala besar sekelas Nissan juga dapat mengalami masalah
sulit berkaitan dengan skala ekonominya dalam bersaing dengan
kompetitor. Sejak tahun 1998, Nissan mengidentifikasi banyak kerugian
yang dialami dalam operasi perusahaan. Penyebabanya adalah
inefisiensi, terlalu banyak sumberdaya yang dialokasikan untuk produksi
dan pemasaran. Nissan kemudian meminta Ghosn untuk melakukan
restrukturisasi pada pabrik Nissan dalam rangka efisiensi. Ghosn setuju,
dan dalam menjalankan tugasnya banyak keputusan-keputusan tidak
populer yang dibuatnya. Tentu ini menuntut penyesuaian dari seluruh
komponen perusahaan yang terlibat. Perubahan yang dilakukan Ghosn
antara lain: pengurangan jumlah tenaga kerja, meningkatkan rasa
memiliki dan tanggung jawab karyawan, mengaktifkan team work,
menumbuhkan kesadaran bahwa burning platform dan reengenering
merupakan suatu kewajaran, penghematan, standarisasi keuangan
internasional. Tantangan terbesar bagi Gohsn adalah mengubah mindset
dari anggota perusahannya. Hasilnya sangat menakjubkan bagi Nissan.
Nissan berhasil mengatasi krisis, tetapi bagaimana kelanjutannya?

PEMBAHASAN
Dalam keempat kasus terlihat dengan jelas bahwa manajemen
terhadap aspek-aspek ekonomi perusahaan menyangkut
pengambilan keputusan oleh manajer untuk membuat
perusahaan tetap bergerak dalam koridor untuk menuju pada
tujuannya. Keputusan yang dibuat oleh manajer bukan suatu
langkah mudah. Pembuatan keputusan dapat dilakukan
dengan cara intuitif maupun berdasarkan pada pengalaman
emprik. Pada keempat kasus, hampir tidak ada manajer yang
membuat keputusan murni dengan salah satu cara tersebut.
Semuanya memadukan antara intuisi yang dimiliki dengan
pengalaman-pengalaman mereka secara empirik terkait
dengan bidang tugasnya. Walaupun demikian, asumsi-asumsi
yang ditetapkan bisa saja tidak merupakan suatu kewajaran.
Asumsi tersebut berlaku dan dianggap tepat sesuai dengan
kondisi perusahaan atau lingkungan yang dipimpinnya.

PEMBAHASAN
Keputusan yang dibuat para manajer boleh saja
tidak populer, tetapi dapat juga mengikui pola-pola
umum. Untuk mendapatkan kompetensi utama
dari perusahaan, kadang kala manajer membuat
keputusan - keputusan yang tidak populer.
Keputusan tersebut bisa saja berseberangan
dengan budaya kerja perusahaan. Tidak menjadi
masalah, di sinilah letak tantangan terbesar
manajer untuk dapat menghasilkan budaya
organisasi yang baru. Dalam manajemen proses ini
dikenal dengan banyak istilah, seperti business
process reenginering atau setting mindset, atau
burning platfrom and renew one.

PEMBAHASAN
Hasil dari keputusan baru dapat ditentukan setelah
dijalankan. Manajer yang baik tentunya memiliki
komitemen untuk menjalankan keputusan sampai
pada saat hasil dari keputusan dievaluasi. Bisa saja
keputusan tersebut gagal. Kegagalan dapat menjadi
sebuah pengalaman yang berati untuk memikirkan
langkah dan strategi baru. Pada hampir semua kasus,
ide-ide cemerlang justru timbul ketika perusahaan
mengalami kesulitan dan masalah. Di sinilah letak
pentingnya sensitifitas bisnis, komunikasi, knowledge
management, dan teamwork. Komponen komponen
tersebut terbukti dapat menjawab pelaksanaan
keputusan yang telah dibuat oleh manajer.

PEMBAHASAN
Manajer dalam menjalankan perusahaan harus
siap menghadapi risiko. Oleh sebab itu, selain
membuat keputusan manajerial dalam bidang
operasional perlu juga dilakukan manajemen risiko
terhadap operasional dan keputusan yang telah
dibuat. Perkembangan dan operasi perusahaan
pada dasarnya harus menjalani siklus bisnis.
Sampai pada saatnya, perusahaan mungkin akan
berada di bawah, tetapi dengan keputusan yang
tepat perusahaan harus mampu bangkit kembali
mungkin dengan perubahan pada platform
ataupun kebijakan yang diterapkan.

KESIMPULAN
Masa depan tidak dapat diprediksi dengan tepat
oleh proses pengambilan keputusan dengan teknik
secanggih apapun juga. Yang mungkin dilakukan
oleh
para
manajer
profesional
adalah
mengantisipasi dengan penerapan manajemen
yang tepat. Berbagai teknik dan metode
manajemen modern tetap menekankan bahwa
perusahaan harus berani mengambil risiko dan
menanggung risiko, tetapi dengan memperhatikan
usaha untuk memperkecil risiko dan impac dari
beragam risiko tersebut.

KESIMPULAN
Seberapa hebatnya manajer yang menjalankan tugas
tidak akan berarti apa-apa tanpa dukungan dari para
pekerja di dalam perusahaan. Manajer berfungsi
mengarahkan, mengendalikan, mengawasi, dan
melakukan evaluasi terhadap rencana-rencana yang
telah ditetapkan. Operasi tetap kembali kepada para
karyawan dan unit kerja. Rasa memiliki perusahaan,
karisma, dan kepemimpinan sangat penting bagi
para manajer untuk dapat membuat programnya
dapat berjalan dan dilaksanakan dengan baik oleh
para karyawan. Hasil akhirnya tentu saja perusahaan
mendapatkan tujuannya: profit dan satisfaction bagi
karyawan serta customer satsfaction and customer
loyality.