MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

MEMAHAMI DAN MERANCANAKAN STRATEGI

Disusun Oleh:
Lindha Lisnasari F0312073

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
TAHUN 2015

MEMAHAMI STRATEGI

System pengendalian manajemen merupakan alat untuk meengimplementasikan

strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang memerlukan prioritas tugas
berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku
yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system
pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan
perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun
tingkatan strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat atau perusahaan
dan tingkat unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat
mengevaluasi optimalitas unsure-unsur system manajemen.
A. Tujuan
Meskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan, pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki
pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan
oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer CEO) perusahaan yang
bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer
senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan
perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasigenerasi selanjutnya.
Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang
paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui
persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.
x = ROI
Contohnya :
x = 12,5%
Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin
percentage):
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover ITO

$10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on
investment ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba
(yaitu, pendapatn dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup
dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran investasi.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau
tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini
namun meningkatkan laba jangka panjang.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahum 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder value)
sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi
sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.
Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada
harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang
memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.
Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud
mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang
menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah
hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang
meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan
pendapatan, seperti peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip ini, dalam
semua kasus yang ditunjukan diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis
dan konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.
Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat
pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing
individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi
perusahaan serta terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen adalah
menjaga asset-asset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian
besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selam tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta

bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman kelihatannya sangat menguntukan

tanpa memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.
Pendekatan Banyak Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk,
dan pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para
pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan
menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang menjadi
konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya
seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar factor, di mana yang
menjadi konstituennya utamanya adalah pegawai perusahaan dan pemasok serta berbagai
komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.
B. Konsep Strategi
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokan kompetensi intinya
dengan peluang industri. Perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para
eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan
peluang dan ancaman yang ada lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan.
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
1.

Analisis Lingkungan

Pesaing

Konsumen

Pemasok

Regulator

Sosial/politik
2.

Analisis Internal

Pengetahuan teknologi

Pengetahuan manufaktur

Pengetahuan pemasaran

Pengetahuan distribusi

Pengetahuan logistik

Penegtahuan strategi

Peluang dan ancaman

3.

Identifikasi Peluang

Keunggulan dan kelemahan

Identifikasi kompetensi inti

Cocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal

Strategi-strategi perusahaan

Strategi dapat digunakan pada dua tingkatan :

1.

Strategi untuk organisasi keseluruhan

2.

Struktur untuk unit bisnis dalam organisasi

Strategi mendiskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi
intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses
yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan
kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan
kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan
dengan peluang lingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi
untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar
85 % dari perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan
sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya

dengan

peluang

industri.

Tampilan

diatas

menggambarkan

secara

sistematis

pengembangan strategi.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi
keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan
industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya
merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan

Isu strategi

Opsi

strategi

kunci

Generik

Strategi

Tingkatan
Organisasi
Primer yang

Corporate
(

level
tingkat

Apakah kita

Industru tunggal.

terlibat
Kantor

ada

Diversifikasi

korporat

dalam

korporat/organisasi

bauran

yang

keseluruhan)

industry

berhubungan.

yang tepat?

Diversifikasi

Apa industry

yang

atau

berhubungan.

tidak

subindustri
yang

harus

Business unit level

kita masuki?
Apakah yang

Membangun.

Kantor

(tingkat

seharusnya

Mempertahankan.

korporat dan

menjadi misi

Memanen.

manajer

dari

Menjual.

umum

bisnis

Biaya rendah.

bisnis

tersebut.

Diferensiasi.

bisnis)

unit

unit

Bagaimana

Manajer

unit

umum

bisnis

harus

unit

unit

bisnis

bersaing
untuk
mewujudkan
misinya ?
Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit bisnisdan
organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi
pada tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum).

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis
yang tepat. oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana
sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang
merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah (1) definisi
bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar
bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang
melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis akan dipertahankan, bisnis akan ditekankan,
bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didevestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategi berbeda adalah tingkat jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaanperusahaan yang berbeda.
Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal
Tinggi

Industri tunggal
(Mc Donalds, Wrigley)

Tingkat

Diversifikasi yang berhubungan

Keterkaitan

(Procter & gamble, Dow-Corning)

Diversifikasi yang tidak
Berhubungan (Textron)

Rendah

Tingkat Diversifikasi
Tinggi

Strategi tingkat Korporat

Penyajian Grafis dari Strategi Korporat yang Generik
Salah satu sumbu dalam tampilan 2.3 Tingkat divesifikasi- berhubungan dengan
jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem, perusahaan

mungkin memiliki komitmen total pada industri. Perusahaan yang menggunakan strategi
industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet),
Perdue Farms (unggas), dan Nucor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunkan
kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam
industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan 2.3 tingkat keterkaitan- mengacu pada hakekat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal
transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kasamaan umum. Hanya
sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi
seperti perusahaan induk, yang memberikan pinjaman uanga kepada unit bisnis yang
diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaperusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan Diversifikasi tidaka
berhubungan atau konglomerasi. Konglomersi tumbuh khususnya melalui akuisisi.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah industri yang
bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan
ini disebut sebagai Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan
untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti
umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat atau lebih unit bisnis menggunakan
sumberdaya yang sama seperti kekuatan penjual, fasilitas manufaktur, dan fungsi
perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini
membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan runag lingkup
ekonomis.
Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang
berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti
yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan saperti ini tumbuh
dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu
bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penilitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri
tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini
disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit
bisnis ke unit bisnis lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang llebih tinggi dan menambah nilai yang
signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan
diversifikasi mempunyai kompetensi untuk berhasil.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah datu rangkaian dengan strategi industri tungga di satu
ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada ditengah spectrum). Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan
yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis
diversifikasi) begitu berbeda.

MERENCANAKAN STRATEGI

A. Perencanaan Strategis
Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu
organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir jumlah sumberdaya
yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang.

Perumusan Strategi

Perencanaan Strategi

- memutuskan strategi baru

- mengimplementasikan strategi

- tidak sistematis

- kegiatannya sistematis

- perlu diuji kembali

- perlu umpan balik

B. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis

1.

Menetapkan strategi
(vis, misi, tujuan yang akan dicapai)

2.

Mengenali lingkungan
(dimana organisasi mengimplementasikan strategi)

3.

Melakukan analisis SWOT

(menentukan program baru)

4.

Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang

(SDM, dana)

5.

Menyiapkan sistem umpan balik

(untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaan strategis)

C. Keuntungan dan Kelemahan perencanaan Strategis

Keuntungan Perencanaan Strategis

Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan

Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen

Orientasi jangka panjang

Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang dikehendaki.

Kelemahan Perencanaan Strategis

Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi cara berfikir.

Menghabiskan waktu dan mahal.

Butuh departemen perencanaan yang luas.

Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai)

Merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian, dari bahan baku hingga produk
akhir yang digunakan oleh langganan, menjadi kegiatan strategis yang relevan untuk
memahami perilaku biaya dan perbedaan sumberdaya.

Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.

a.

Fokus pada peningkatan laba :

Kaitan dengan pemasok

Pemasok
dari

Pemasok

Perusahaa
n

Pemasok

Contoh kaitan dengan pemasok :

Perusahaan cokelat cair, untuk menghemat biaya cari pemasok cokelat cair juga.

b.

Kaitan dengan pelanggan

Perusahaa
n

Pelanggan

Pelanggan
dari
Pelanggan

Contoh katian dengan pelanggan :

Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botol yang paling dekat
agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak.

c.

Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan

Activity Based Cost (ABC)

Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan
(Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan)

a.

Manfaatnya :
Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan biaya
desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang sederhana.

b.

Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah
dari proses dengan volume tinggi.

Methodology for sustainability

Strategic planning and management
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengusulkan kerangka kerja yang bertujuan
untuk membantu organisasi mencapai tujuan keberlanjutan melalui metodologi yang
mengintegrasikan keberlanjutan baik theplanning dan manajemen tugas organisasi dan

yang berfungsi sebagai dasar untuk implementationof sistem informasi selaras dengan
strategi bisnis.
Setelah kajian mendalam literatur tentang socialresponsibility perusahaan,
perencanaan strategis organisasi dan scorecard seimbang (BSC), amethodology hasbeen
dikembangkan yang menjelaskan proses merancang dan melaksanakan perencanaan dan
manajemen strategis BSC keberlanjutan forsustainability. Metodologi dapat dengan
mudah diimplementasikan di perusahaan dengan minimal sumber daya komputer, tetapi
manajer memainkan peran kunci dalam keberhasilan, karena mereka adalah bertanggung
jawab untuk menyediakan lingkungan yang diperlukan untuk mengatasi seperti perubahan
penting.
Keterbatasan dari makalah ini adalah dimana Metodologi hanya diterapkan sekali dan
hasilnya hanya akan dapat dianalisis setelah waktu yang lama. Sementara itu, lebih
implementasi harus dilakukan untuk menguji dan meningkatkan langkah-langkah yang
berbeda alat und sampai metodologi dapat dianggap pasti.
Metodologi ini dapat digunakan oleh banyak organisasi, meningkatkan kinerja
sosial dan lingkungan dan memberikan kontribusi terhadap keberlanjutan dan
kesinambungan semua pemangku kepentingan, khususnya bagi masyarakat secara
keseluruhan. Pembaca tulisan ini bisa melihat aplikasi praktis dari metodologi dan
kelangsungan hidup dengan cara kasus ini.
Untuk berhasil melaksanakan proyek yang bertujuan untuk mengembangkan dan
menerapkan SBSC, adalah penting untuk memiliki langkah-demi-langkah metodologi
yang mengarahkan pengembangan dan implementasi proses. Namun, metodologi yang
ada untuk menerapkan BSC atau mengembangkan Iss tidak berorientasi pada masalahmasalah khusus yang timbul dalam proyek-proyek berbasis bottomline tiga.
Seiring riset ini, metodologi SSPM untuk SSPM telah disajikan, yang
dimaksudkan untuk membantu membuat sadar-of-keberlanjutan perusahaan untuk
bertindak secara bertanggung jawab secara sosial dengan mengintegrasikan pendekatan
berkelanjutan dari misi mereka ke mereka sehari-hari kegiatan. Manajer karena itu bisa
menggunakan metodologi langkah-demi-langkah sebagai prosedur pendukung untuk
menentukan dan mengelola strategi di theircompanies.

Penerapan metodologi SSPM akan menghasilkan perubahan dalam perusahaan,

menyediakan mereka dengan manfaat yang diharapkan dari perencanaan strategis dan
perilaku yang berkelanjutan. Perusahaan akan meningkatkan nilai pemegang saham dan
pada saat yang sama memenuhi semua tanggung jawab dan kompromi dengan masyarakat
dan pemangku kepentingan lainnya.
Strategy and strategic management in the Romanian banking system
Penelitian ini dibuat untuk menjawab tiga pertanyaan utama yaitu: 1.Apa yang
kita ketahui tentang strategi dan manajemen strategis dalam perbankan? 2. Yang
merupakan tujuan utama dari sistem perbankan Rumania? 3. Apa yang bisa mereka
lakukan, sebagai pendekatan strategis, dalam konteks realitas global yang baru? Untuk
menjawab pertanyaan ini, telah disusun studi banding menggunakan literatur yang
tersedia, analisis kritis dan mantan perience profesional penulis. Sebagai implikasi praktis,
studi ini bisa dipertimbangkan ketika mengelaborasi atau menerapkan strategi.
Elements of Strategic Management Process and Performance
Management Systems in U.S. Federal Agencies: Do Employee
Managerial Levels Matter?
Penelitian ini menguji hubungan antara komponen perencanaan strategis dan
berbasis kinerja sistem manajemen dalam badan-badan federal. Penelitian ini
mengeksplorasi hubungan antara pemerintah persepsi karyawan mengenai komponen
perencanaan strategis di instansi dan tiga dimensi kinerja sistem manajemen (promosi
berbasis kinerja atau imbalan, keadilan dan ketepatan kinerja penilaian, dan upaya
manajerial untuk meningkatkan kinerja). Penelitian ini juga menjajaki apakah dirasakan
korelasi berbeda di lima tingkat manajerial (non-pengawas, pemimpin tim, supervisor,
manajer dan eksekutif). Penelitian ini mengeksplorasi data dari 2.008 Survei federal
Human Capital (FHCS), yang dilakukan oleh AS Kantor Manajemen Personalia (OPM).
Penelitian ini melakukan total 15 analisis regresi untuk tiga variabel dependen dan lima
tingkat supervisor. Dalam model, kelima komponen perencanaan strategis yang
berkorelasi positif dengan tiga dimensi sistem manajemen kinerja antara semua lima
pengawas tingkat. Serangkaian analisis regresi menunjukkan bahwa korelasi berbeda
tergantung pada manajerial tingkat karyawan. Karyawan pada tingkat manajerial yang

berbeda memiliki persepsi yang berbeda korelasi antara komponen perencanaan strategis
dan masing-masing dimensi sistem manajemen kinerja disektor masyarakat.
Para manajer di sektor publik akan mendapat manfaat dari memahami perbedaan
persepsi pegawai pemerintah mengenai hubungan antara komponen manajemen strategis
dan sistem manajemen kinerja dan dari memiliki kemampuan untuk menyesuaikan
komponen perencanaan strategis, tergantung pada tingkat manajerial, untuk meningkatkan
sistem manajemen kinerja dan kinerja organisasi .
Ada keterbatasan dalam penelitian ini bahwa penelitian masa depan harus
mengatasi. Pertama, semua variabel independen komponen perencanaan strategis dan
semua variabel dependen dari tiga dimensi sistem manajemen kinerja yang digunakan
dalam rangkaian model regresi seluruhnya didasarkan pada persepsi pegawai pemerintah
subjektif. Hasil yang berbeda mungkin telah diperoleh jika data yang lebih objektif telah
digunakan.
Bias mono-sumber yang dihasilkan. Kedua respon yang dilaporkan sendiri dan
tanggapan keinginan sosial pegawai pemerintah bisa memiliki langkah-langkah yang
berlebihan atau meremehkan dan korelasi antara variabel-variabel tersebut. Kedua,
kesimpulan kausal atau estimasi korelasi yang diamati antara variabel independen dan
dependen tidak dapat dijamin karena penelitian ini menggunakan data cross-sectional
berdasarkan satu tahun tertentu, 2008 Survey Federal Ibu Manusia.
Ketiga, penelitian ini tidak termasuk komponen penting lainnya yang relevan
dengan perencanaan strategis dan manajemen, seperti keterlibatan stakeholder, kegiatan
monitoring, upaya pemindaian lingkungan internal dan eksternal, penerapan umpan balik
dari pemangku kepentingan utama, dan kesesuaian antara mandat dan misi. Studi masa
depan harus mengeksplorasi hubungan antara komponen perencanaan strategis tidak
tercakup dalam studi ini dan sistem manajemen kinerja dalam organisasi publik. Studi
yang memperkirakan mereka korelasi yang berbeda sesuai dengan karyawan tingkat
manajerial akan memberikan kontribusi pada literatur strategis perencanaan kinerja.
Hasil regresi penelitian ini mengungkapkan temuan penting mengenai persepsi
karyawan pemberdayaan pribadi sehubungan dengan bekerja proses untuk manajer di
sektor publik yang terutama bertanggung jawab untuk pengembangan manajemen

strategis dan sistem manajemen kinerja di instansi mereka. Variabel pertama manajemen
strategis, pemberdayaan pribadi karyawan sehubungan dengan proses kerja, memiliki
korelasi kuat dengan tiga variabel sistem manajemen kinerja di semua tingkat manajerial
karyawan dari empat variabel yang lain yang digunakan dalam penelitian ini. Tanpa
memandang status pengawasan pegawai negeri, karyawan memahami dan melaporkan
pentingnya otonomi dan komitmen mengenai proses kerja mereka menjadi penting untuk
pengembangan sistem manajemen berbasis kinerja. Studi perencanaan-kinerja strategis di
masa depan harus fokus pada pemberdayaan karyawan sehubungan dengan proses dan
bagaimana pengaruh pemberdayaan bekerja dan memberikan kontribusi untuk
pengembangan manajemen berbasis kinerja di sektor publik.