Dasar Implementasi Lean Manufacturing

SEJARAH LEAN MANUFACTURING

Perusahaan-perusahaan AS selalu berusaha mencari berbagai strategi
efisiensi yang dapat menurunkan biaya, meningkatkan output, menjadi lebih
kompetitif, dan meningkatkan pangsa pasar. Orientasi proses dan produksi
masal yang berjaya sebelum masa PD II telah berubah menjadi orientasi
hasil, fokus pada output, dan sistem produksi.
Perusahaan-perusahaan Jepang setelah masa PDII berusaha
membangun kembali diri mereka. Masalah-masalah yang mereka hadapi
sangat berbeda, bahkan bertolak belakang dengan apa yang ada di Barat.
Pada saat Barat bergelimang dengan sumber-sumber daya, mereka
mengalami kekurangan sumber daya manusia, material, maupun finansial.
Kondisi ini memaksa mereka untuk mengembangkan praktek-praktek
manufaktur baru yang rendah biaya. Pimpinan-pimpinan perusahaan Jepang
terdahulu seperti Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, dan Shingeo Shingo dari Toyota
Motor Company, mengembangkan sebuah sistem produksi yang disiplin dan
berfokus pada proses yang sekarang dikenal sebagai Toyota Production
System atau Lean Production. Tujuan dari sistem ini adalah untuk
meminimumkan penggunaan sumber-sumber daya yang tidak
memberi nilai tambah pada produk.
Konsep Lean Manufacturing dipopulerkan di Amerika oleh
Massachusetts Institute of Technology dalam studi mengenai pergerakan dari
produksi masal kearah produksi seperti yang dijabarkan dalam The Machine
that Changed the World (Womack, Jones & Roos, 1990). Disana dibahas
mengenai perbedaan besar antara kinerja perusahaan otomotif Amerika dan

Jepang. Buku tersebut juga membahas elemen-elemen penting yang

menyebabkan lean production bisa mewujudkan kinerja tinggi.
Istilah lean digunakan karena metode bisnis Jepang menggunakan
lebih sedikit usaha manusia, investasi, ruang produksi, material, dan waktu
dalam semua aspek operasional. Persaingan antara perusahaan-perusahaan
otomotif Jepang dan AS selama 25 tahun belakangan menyebabkan prinsipprinsip lean diadopsi keseluruh bisnis manufaktur AS.

APAKAH LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing bisa didefinisikan sebagai:
Pendekatan
sistematis
untuk
mengidentifikasikan
dan
mengeliminasi pemborosan/wastemelalui
perbaikan
berkesinambungan
dengan aliran produk berdasarkan kehendak konsumen (pulll system) dalam
mengejar kesempurnaan. Pull System dikenal juga dengan Just In Time ( JIT
) atau Produksi Tepat waktu.

Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya

(resources) yang tidak memberikan nilai tambah (value added) pada produk.
Pada dasarnya semua waste yang terjadi berhubungan erat dengan dimensi
waktu. JIT mendefinisikan ada 8 jenis waste yang tidak memberikan nilai
dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain adalah sebagai berikut
(Liker, 2006):
1.

Produksi berlebihan (overproduction)

memproduksi lebih banyak dari yang permintaan, atau memproduksi

sebelum diinginkan. Hal ini terlihat pada simpanan material. Ini adalah
akibat dari produksi berdasarkan permintaan spekulatif.
Produksi berlebihan juga berarti membuat lebih banyak dari yang dibutuhkan
oleh proses berikutnya, membuat sebelum diinginkan oleh proses
berikutnya, atau membuat lebih cepat dari yang dibutuhkan oleh proses
berikutnya.
Penyebab over produksi : Logika just-in-case (untuk jaga-jaga), Penggunaan
otomatisasi yang salah, Proses setup yang lama, Penjadwalan yang salah,

Ketidakseimbangan beban kerja, Rekayasa berlebihan, Inspeksi berlebihan,

dll.

2.

Menunggu (Waiting)

waktu menunggu dalam proses harus dihilangkan. Prinsipnya adalah

memaksimalkan penggunaan / efisiensi pekerja daripada memaksimalkan
penggunaan mesin-mesin.
Penyebab
menunggu
termasuk:
Ketidakseimbangan
beban
kerja,
Pemeliharaan yang tidak terencana, Waktu setup yang lama, Penggunaan
otomatisasi yang salah, Masalah kualitas yang tidak selesai, Penjadwalan
yang salah, dll.

3.

Transportasi (transportation)

tidak ada nilai tambah pada produk. Daripada memperbaiki transportasi,

akan lebih baik bila dikurangi atau dihilangkan. Beberapa penyebab
transportasi tinggi: Layout pabrik yang buruk, Pemahaman yang buruk
terhadap aliran proses produksi, Ukuran lot besar, lead time besar, dan area
penyimpanan yang besar.

4.

Memproses secara keliru/berlebihan (Inefficient Process)

harus dihilangkan dengan cara bertanya mengapa sebuah proses diperlukan

dan mengapa sebuah produk diproduksi. Semua langkah proses yang tidak
diperlukan harus dihilangkan.
Beberapa penyebabnya: Perubahan produk tanpa perubahan proses,
Logika just-in-case,Keinginan konsumen yang sebenarnya tidak jelas, Proses
berlebihan untuk menutupidowntime, Kurang komunikasi.

5.

Work In Process (WIP)

material antar operasi yang timbul karena lot produksi yang besar atau
proses-proses dengan waktu siklus yang panjang.

Penyebab inventory berlebihan: Melindungi perusahaan dari inefisiensi dan

masalah-masalah tak terduga, Kompleksitas produk, Penjadwalan yang
salah, Peramalan pasar yang buruk, Beban kerja tidak seimbang, Supplier
yang tidak bisa diandalkan, Kesalahan komunikasi,

6.

Gerakan yang tidak perlu (unnecessary motion)

Gerakan-gerakan tubuh yang tidak perlu, seperti mencari, meraih, memutar

akan membuat proses memakan waktu lebih lama. Daripada melakukan
otomatisasi terhadap gerakan sia-sia, operasionalnya sendiri yang
seharusnya diperbaiki.
Penyebabnya antara lain: efektifitas manusia/mesin yang buruk, metode
kerja yang tidak konsisten, layout fasilitas yang buruk, pemeliharaan dan
organisasi tempat kerja yang buruk, gerakan tambahan saat menunggu

7.

Produk cacat (defective product)

Memproduksi barang cacat, sehingga membutuhkan pengerjaan ulang atau

bahkan dibuang karena tidak bisa diperbaiki. Jelas ini merupakan
pemborosan pemakaian bahan, waktu, tenaga kerja, dan sumber daya yang
lain. Aktivitas ini merupakan kesia-siaan yang sempurna. Mencegah
timbulnya cacat lebih baik daripada mencari dan memperbaiki cacat.
Penyebabnya antara lain: Kontrol proses yang lemah, Kualitas buruk, Tingkat
inventory tidak seimbang, Perencanaan maintenance yang buruk, Kurangnya
pendidikan / training / instruksi kerja, Desain produk, Keinginan konsumen
tidak dimengerti .
8.

Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan (Underutilizing People)

Kehilangan waktu, gagasan, keterampilan, peningkatan, dan kesempatan

belajar karena tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan.
Penyebabnya antara lain: Budaya bisnis, politik, Perekrutan yang buruk,
Rendah / tidak adanya investasi untuk training, Strategi upah rendah,
turnover tinggi

Sangat Menarik bukan ? saya tidak akan membahas Lean Manufacturing

sebagai konsep dan knowledge, saya pikir dengan browsing di Internet
dan tinggal masukkan key word diatas, anda bisa temukan puluhan artikel
atau Jurnal yang membahas tema ini. Saya akan Mengulasnya dari sisi lain
yang berbeda.

Konsep Lean Manufacture bukanlah konsep yang baru, mulai tahun 80-an
kita sudah mengenalnya. Saya masih ingat tahun 90 an, perusahaan
perusahaan besar diTangerang memiliki komite GKM ( Gugus kendali
Mutu ), 5S atau jauh sebelumnya sudah menerapkan sebagian dari 7 Tools,
seperti penggunaan Check List untuk mengumpulkan masalah, Histogram
untuk mengidentifikasi masalah, dan Fish Bone diagram untuk menganalisa
masalah. Apa yang kita bicarakan sekarang, koq malah terdengar tidak up
to date ya ????

Meskipun barang lama muka baru, kenyataannya konsep ini masih

menarik bukan ? Jelas disampaikan dalam alinea awal, kata kunci dari Lean
manufactring ; Mengurangi Waste, Efisiensi, dan Continual Improvement.
Indikator real yang paling mudah ya Profit. Jika perusahaan sudah terapkan
konsep ini begitu lama, dan selalu bermasalah dengan profit di laporan Rugi
laba akhir tahun. Saya sarankan anda evaluasi lagi implementasi lean
Manufacturing anda. Point ini yang akan saya bahas, Mengapa Lean
manufacturing tidak Efektif .

MENGAPA IMPLEMENTASI LEAN MANUFACTURING TIDAK EFEKTIF ?

Ada beberapa Tools yang termasuk dalam Lingkup Lean manufacturing,

diantaranya ; Just In Time (JIT), pendapat yang menyatakan bahwa Just In
Time (JIT), 5S, Kaizen & QCC, Heijunka, Value Stream, Poka Yoke, TQM, SMED.
Sebagian besar pendapat menyebut konsep management manufacture ini
sebagai hal yang luar biasa. Apakah pendapat ini benar ? Ini fakta lho ya,
banyak konsultan yang bergerak dibidang manufacturing improvement
menggunakan konsep-konsep ini sebagai magnet atau daya tarik ,dan

terbuktinya laku bukan ? Artinya, banyak pelaku industri manufacture yang

ingin menikmati keberhasilan, kebesaran, dan keuntungan seperti TOYOTA
Motor Corporation, atau perusahaan Jepang lainnya dan berdaya upaya
untuk mencapainya dengan strategi efisiensi yang sejalan. Konsep Lean
manufacturing sangat jelas, terukur, dan siapapun bisa menerapkannya.
Artinya konsep perbaikan ini tidak hanya menjadi monopoli Toyota Motor
Corp., atau perusahaan-perusahaan jepang lainnya, tapi semua industri
manufacture bisa menerapkan dengan kadar yang sama. Ini juga fakta !

Saya selalu menulis konsepkonsep.dan konsep apakah benarkah

Lean Manufacturing hanya sebagai konsep, yang dengan begitu mudahnya
dipelajari , diterapkan, dan secepatnya dirasakan hasilnya ? Jawaban saya
TIDAK .
Saya termasuk satu dari sekian banyak orang Indonesia yang beruntung
berkesempatan mempelajari langsung manufacture Jepang di negara
asalnya. Tidak hanya pelajari hal-hal teknis, tetapi motif dan spirit mereka
sebagai pekerja tidak lepas dari perhatian. Yang saya tahu, konsep lean
manufacture ternyata bukan hanya monopoli Toyota. Prinsip dasar
manufacture dalam Lean Manufactture merupakan sesuatu hal yang sangat
biasa dan normal dalam rutinitas pekerjaan sehari-hari.

Hal-hal yang membuat kita terpesona adalah sesuatu yang biasa buat
mereka. Rata-rata pekerja disana tidak bisa bahasa inggris, dan sangat
jarang yang bertitel sarjana, karena bagi kebanyakan orang Jepang
menempuh pendidikan di university perlu biaya sangat tinggi. Tetapi apa
disini kita pelajari dengan biaya yang relatif tinggi ( rata-rata rate trainning
sekitar 2 juta/orang ) plus dengan terkantuk-kantuk menikmati sejuknya
AC, mereka jalani dengan sangat sangat alami, seperti aktivitas makan,
minum, jalan, olah raga, dsb.

Sangat Alami . Dua kata Ini yang bisa saya katakana untuk
menggambarkan situasinya. Ternyata penerapan konsep lean Manufacture
ini tidak berhubungan dengan pendidikan yang tinggi atau kecerdasan
Intelektual.

Kembali ke Sub Judul Mengapa Implementasi Lean Manufacturing tidak

Efektif ?. Dua kata tadi menjadi jawabannya. Mereka lakukan ini dengan
adanya komitmen organisasi disertai Strategi Organisasi tepat. Kabar
baiknya, All of these can be created , semuanya itu bisa dibentuk, jadi
bukan sesuatu yang sifatnya Given atau takdir.
Inilah yang menjadi fondasi penerapan Lean Manufacturing, malah kalau
saya bilang, apapun konsep managemen produksi dan operasi bisa
diterapkan dengan mudah dan optimal jika perusahaan kita memiliki fondasi
seperti ini.

BAGAIMANA MEMBENTUK FONDASI INI ?

Saya melihat ada 2 faktor dominan agar perusahaan memiliki fondasi yang
kuat untuk menopang penerapan strategi-strategi Produksi dan Operasi
serta berbagai macam standarisasi Proses, termasuk didalamnya Lean
manufacturing.
1.
Komitmen Organisasi
Adalah suatu ikatan psikologis karyawan pada organisasi yang ditandai
dengan
adanya
:
1. Sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan nilainilai
dari
organisasi.
2. Sebuah kemauan untuk menggunakan usaha yang sungguh-sungguh guna
kepentingan
organisasi.
3. Sebuah keinginan untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi.
Artikel
lengkapnya
baca
link
berikut
:http://www.dedylondong.blogspot.com/2011/10/komitmenorganisasi.html
2.
Strategi Organisasi
Strategi Organisasi disini berarti Struktur organisasi komplet dengan
kesesuaian kompetensi, lingkup wewenang dan tanggung jawab personel
didalamnya.
Saya memiliki Struktur ideal yang dapat menggambarkannya. Seperti
gambar berikut :

Penjelasan
:
1.
Dalam Struktur Organisasi, Operation ( maintenance, production,
PPIC, Ware house, QC ) tidak berdiri sendiri, tapi didampingi oleh Bagian
Data Analis & Improvement dengan wewenang yang setara. Kedua struktur
besar ini berada dibawah Operation manager atau Factory manager.

2.
Data Analys & Improvement memiliki hubungan 1000% supporting
bagian operation. Jadi jangan samakan hubungan mereka dengan Produksi
PPIC yang seperti anjing dan kucing, atau Produksi QC, yang benci tapi
rindu.
Ini
murni
supporting
dalam
arti
sebenarnya.

3.
Struktur Operation sama persis seperti yang kita kenal sekarang,
didalamnya ada Produksi, Planning, Ware house, dan Maintenance.

4.
Data Analys & Improvement
berbeda dengan Research &
Development ( R&D ), Dalam prakteknya R & D di Industri manufacturing
Indonesia lebih mengarah ke Product Development dan Memastikan Proses
Produksi sesuai dengan standardnya. Malah banyak perusahaan di Indonesia
hidup tanpa divisi ini, dan menggunakan QC untuk Develop produk dan
control
SOP.

5.
Data Analys & Improvement berisi personel personel dengan
memiliki kualifikasi ; kecerdasan sangat tinggi, senang akan perubahan ,
Praktis, Statistic Oriented, Analitical skill tinggi, systematis, cost oriented
dan kemampuan dalam rekayasa teknik ( engineering ) baik Mesin, Electric,
dan Mekatronik dengan qualifikasi expert. Dengan jumlah personel tidak
terlalu banyak, sekitar 5-7 orang ( 1 admin 3 engineer or more , dan 1
supervisor
)
saya
piker
cukup.
Scope kerja bagian ini, menganalisa problem problem critical di bagian
operation berdasarkan data data yang ada, dan memberikan solusi bisa
berupa perbaikan metode kerja / procedure kerja, modifikasi mesin, hingga
develop mesin, upgrade system informasi. Problem-problem Critical
berasal dari operation yang menginginkan efisiensi proses, upgrade
capacity, safety serta jaminan quality dan feed back dari marketing berupa
eksternal ( Eksternal Non Conformance Report ) atau Development produk.
Bagian ini menempatkan aspek pengendalian document kedalam
prioritas tertinggi. Karena seluruh output bagian ini harus base on data, no
assumption and feeling. Secara alami, bagian inilah yang akan memberikan
control pada semua dokumen data di operation, dan sebaliknya operation
akan semaksimal mungkin memberikan data yang valid, karena pada
akhirnya, data-data ini secara tidak langsung akan meningkatkan
performance bagian operation itu sendiri.
Dengan kata lain, saya sebut bagian ini sebagai Extra ordinary Division yang
bertugas menyelesaikan extra ordinary problem.
6.
Bagian Operation memiliki spesifikasi yang lebih rendah, bedanya
akan tidak tepat menempatkan orang yang senang akan perubahan di
bagian ini. Operation lebih diutamakan personel-personel yang Teguh dalam
menjalankan procedure. Scope kerja bagian operation lebih cenderung ke
penyusunan SOP yang efektif, taat menjalankan SOP, dan Menganalisa
problem operation kategori normal .
Jika perusahaan ini menempatkan orang di tempat yang salah, pastinya
orang-orang ini tidak akan berkontribusi maksimal.
Jika dilihat dari spesifikasi personel di bagian Data Analys & improvement,
tampak orang-orang yang memiliki kualifikasi mirip dengan bagian
Engineering / maintenance. Itu benar, tapi sengan spesifikasi lebih tinggi
hingga taraf machine Design.

Beberapa Japan manufacture menggabungkan Produksi dan Maintenance

dalam satu bagian besar, Maintenance lebih mengarah pada Preventive
Management. Dan perlu diingat, sebagian besar indsutri manufacture di
Indonesia
mengadopsi
strategi
Low
cost.

Dalam Industri manufacture di Indonesia ada pemikiran yang menurut

saya tidak tepat. Yaitu mengenai menempatkan orang yang tepat
ditempat yang tepat. Seseorang yang sangat pintar dan terlalu kreatif tidak
cocok ditempatkan dibagian yang tidak memerlukan kreativitas tinggi.
Bagian Produksi, PPIC, QC , Maintenance akan fatal menempatkan orangorang yang pintar dan senang akan perubahan . Perubahan-perubahan
yang tidak terarah dan terkendali dalam jangka menengah akan berakibat
fatal, diantaranya System menjadi tidak terkendali, dan Teknologi yang tidak
standard.

7.
Yang terakhir yaitu Manager.Seorang manager memberikan Direction (
Arah ) dan Melakukan Guidance (panduan ) untuk mencapainya. Saya
menyebutnya dengan memberikan visi dan menentukan arah tujuan.
Dari Aspek Cost, Sang manager harus memastikan keseimbangan antara
Operation Function dan Improvement. Dengan Lingkup kerja yang saya
sampaikan diatas, Perusahaan harus mengeluarkan mengeluarkan cost
diatas rata-rata, dan semuanya masuk dalam biaya tidak langsung.
Manager berperan untuk membuat keseimbangan operation cost. Dengan
adanya satu divisi khusus yang bertugas menyelesaikan masalah-masalah
critical / khusus / extra ordinary problem. Sang Manger harus mampu
mereduksi operation cost dengan men-develop procedure kerja yang paling
efektif, Menentukan alur proses yang paling tepat, Merancang Sistem
Informasi , Melakukan rekayasa engineering untuk memperpendek waktu
operasi dan meningkatkan kapasitas produksi dan banyak lagi potensi
perbaikan, yang bermuara pada Reduce Cost saat kondisi produksi dalam
beban normal, dan Increase Sales plus reduce cost dengan upgrade
capacity saat beban produksi tinggi.

Secara Continous / berkesinambung, model organisasi ini mampu

mendukung kekuatan dan flexibilitas perusahaan dalam menarik pasar.

Saya ambil contoh, peningkatan jumlah variasi item produk dan order dalam
quantity kecil benar-benar memberikan tekanan pada proses, seperti ;
Penurunan capasitas produksi, semakin panjangnya lead time produksi,
ketidakstabilan konsumsi personel produksi , peningkatan inventory dan
WIP, Penurunan quality, tingkat stress karyawan tinggi dan masalah-masalah
yang bersifat domino lainnya.
Totally ini akan memberikan pengaruh yang significant terhadap
peningkatan Biaya pokok produksi dan penurunan sales ( tingkat
penjualan ). Inilah yang saya maksud dengan kekuatan dan flexibilitas
process dalam manufacture. Dengan kata lain Perusahaan akan memiliki
fondasi yang kuat.Simple bukan.