Anda di halaman 1dari 53

Tugas Kuliah Mayor Psikologi

Industri & Organisasi


Kasus II: The Paradoxical Twins : Acme and Omega
Electronics John F.Veiga
Dosen Pembimbing: Moh. Bachroni & Fathul Himam

Kelompok C
355139

Siska Marga Rene

356058

Devi Damayanti

356504

Harini Indrawati

356517

Komang Sri Widiantari

356501

Kharisma Handayani

356517

Astri Pratiwi

356699

Roseno Hendratmojo

BAB I.
RINGKASAN KASUS

The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics


John F. Veiga

Bagian I
Pada tahun 1955 Technology Products of Erie (Pennsylvania) dibeli oleh
The Claveland Manufactur. The Claveland Manufacture tidak tertarik dengan
divisi elektronik dan menjual dua plant (pabrik) yang memproduksi printed
circuit board

kepada investor. Perusahaan yang berlokasi di Waterford,

Pennsylvania, bernama Acme Electronics dan yang terletak di Eire bernama


Omega Electronic, Inc. Kedua manufaktur ini sering berkompetisi untuk sebuah
kontrak yang sama.
Awal tahun 1960 mereka menghasilkan keuntungan dari ledakan
elektronik serta berusaha dalam pengembangan dan ekspansi di masa yang akan
datang. Acme secara konsisten lebih efektif dibandingkan dengan Omega dalam
memperoleh keuntungan yang lebih besar
Acme

Electronics

yang

berlokasi

di

Waterford,

Pennsylvania,

mempertahankan manajemen aslinya dan melakukan upgrade pada posisi General


Manager menjadi Presiden. Penjualan tahunan mencapai $10 juta dan
mempekerjakan sekitar 550 karyawan.
Omega yang berlokasi di Erie Memiliki presiden baru yang memiliki
pengalaman sebagai direktur laboratorium penelitian elektronik yang besar dan
melakukan upgrade pada SDM yang ada di plant. Penjualan tahunan $8juta dan
mempekerjakan 480 karyawan.

Inside Acme
John Tyler (presiden) dengan slogannya tight ship mempertahankan struktur
dasar dari Technology Products karena efisiensinya. Acme dapat menyaingi

Omega secara reguler sehingga meningkatkan keuntungan bersih. Karyawan


merasa puas bekerja di Acme tetapi karyawan menilai presiden memiliki karakter
one-man band . Karyawan hormat kepada John, tetapi hanya sedikit informasi
yang mereka terima.

Inside Omega
Jim Rawls (Presiden) tidak percaya pada bagan organisasi karena hanya
membuat batasan yang artifisial di antara spesialis yang bekerja bersama. Jim
menganggap bahwa plant cukup kecil maka jika ingin berkomunikasi: drop by &
talk things over. Karyawan komplain terhadap terlalu banyaknya waktu yang
terbuang untuk mendengarkan semua pihak berbicara. Jim terlalu membuang
waktu untuk menjelaskan. Adanya kebingunan bagi karyawan baru dalam
melakukan pekerjaannya. Sebagian besar keputusan yang signifikan dibuat oleh
tim manajemen Omega.

Bagian II
Pada tahun 1966 integrated circuit (ICs) atau chip banyak diminati.
Acme dan Omega sadar akan ancaman potensial tersebut sehingga mereka
mencari pelanggan baru dengan agersif. Pada Juli 1966, salah satu manufaktur
fotokopi mencari subkontraktor untuk merakit unit memori untuk mesin fotocopy
mereka. Kontrak proyek diperkirakan senilai $5 - $7 juta. Secara geografis, Acme
dan Omega berlokasi dekat dengan pabrik mesin fotocopy tersebut. Acme dan
Omega bersaingan dengan sangat ketat untuk memproduksi 100 prototype.
Tenggat waktu yang diberikan sangat kritis, mereka harus menyediakan prototype
itu sebelum Natal tiba yakni hanya dua minggu.

Bagian III
Inside Acme
Pada tanggal 11 Juli 1966 John Tyler mendapat blueprint dan melakukan
beberapa hal antara lain:
1. Mengirimkan memo kepada: Purchasing Departement : segera membeli barang
yang dibutuhkan.

2. Mengirimkan blueprint kepada Drafting Departement : mempersiapkan print


proses produksi.
3. Memberitahukan Industrial Engineering Department : membuat metode desain
kerja untuk digunakan oleh mandor.
4. Mengirimkan memo kepada semua Kepala Departemen dan Eksekutif untuk
dapat bekerja seefektif mungkin dalam tempo waktu yang terbatas.
Pada tanggal 13 Juli 1966 Departement Purchasing menemukan
permasalahan bahwa komponen utama tidak dapat dibeli dan dikirim oleh
produsen dalam waktu dua minggu karena adanya libur musim panas. Kepala unit
pembelian tidak terlalu peduli dengan permasalahan karen ia berfikir Omega akan
mengalami hal yang sama. Kepala unit pembelian menyarankan kepada Tyler
untuk membuat unit memorinya terlebih dahulu.
Pada tanggal 15 Juli 1966 Tyler memanggil kepala teknisi mekanik untuk
menanyakan laporan progres pembuatan chasis. Tyler menyarankan kepada
teknisi mekanik untuk menunggu kepastian dari vendor sebelum mereka
melangkah. Tyler terkejut karena tidak ada progres dan menuntut teknisi mekanik
mulai membuat chassis.
Pada tanggal 18 Juli 1966 Tyler menerima pesan dari departemen
pengiriman bahwa komponennya telah tiba. Chassis diberikan kepada deparemen
produksi untuk selanjutnya dikembangkan di bagian penyusunan.
Pada tanggal 19 Juli 1966 Teknisi industri memberikan penjelasan dua
metode terhadap departemen perakitan. Mandor unit produksi tidak mengikuti
prosedur formal yang telah diberikan oleh teknisi mekanik dan mereka menyusun
prosedur yang mereka anggap lebih efisien. Teknisi metode merasa kecewa
melihat perakitan sudah dimulai sebelum melakukan layout yang sebenernya.
Teknisi

metode

menyampaikan

kepada

mandor

bahwa

mereka

telah

menghabiskan akhir minggu untuk melakukan analisis tahapan yang dibutuhkan


dan proses yang saat ini dilakukan tidak efisiensi dan tidak seimbang. Teknisi
metode menyatakan bahwa pekerjaan akan dihentikan sampai unit produksi
mengatur ulang proses perakitan, tetapi mandor menolak untuk berhenti bekerja.
Teknisi metode melaporkan kepada kepala departement industri dan dilanjutkan

kepada manajer plant. Manajer plant berpihak kepada mandor produksi dan
mengatakan bahwa Tyler mengingkan unit jadi di hari Jumat. Terjadi
pertentangan antara teknisi metode dengan mandor.
Pada tanggal 21 Juli 1966 unit akhir yang sedang dirakit walaupun
prosesnya tertunda karena menunggu chassis dari teknisi mekanik. Pada tanggal
22 Juli 1966 unit terakhir telah selesai ketika Tyler berkunjung ke pabrik. Tyler
dihubungi oleh kepala desainer dari pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim
Rawls dari Omega menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan Omega
melakukan koreksi terhadap prototipe. Desainer mesin fotocopy akan memberikan
blueprint yang baru dan menunda jadwal pengiriman Acme hingga hari selasa.
Ketika blueprint tiba Tyler memanggil mandor produksi untuk menilai kerusakan
dan meminta untuk menambahkan individu. Pembongkaran dilakukan Senin pagi
dan menyelesaikan di hari Selasa. Komponen yang diperlukan diantarkan Selasa
sore.
Rabu pagi mandor produksi meminta unit untuk membongkar kembali dan
memasang komponen yang datang. Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler merasa
kesal dan menghubungi teknisi industrial. Kepala teknisi industrial akan
mengirimkan orang untuk mempelajari hal itu dan melaporkan esok hari. Tyler
menunggu hasil pengkajian karena dia khawatir adanya beberapa bagian yang
menjadi lemah serta hasilnya ditolak. Kamis, setelah perdebatan antara mandor
produksi dan teknisi metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk dibongkar
lagi dan dipasang komponen yang tertinggal tersebut.
Pada hari kamis, setelah perdebatan antara mandor produksi dan teknisi
metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk dibongkar lagi dan dipasang
komponen yang tertinggal tersebut. Tyler menyampaikan kepada unit pengiriman
untuk menyiapakan dus pengiriman pada Jumat sore.
Jumat 29 Juli 1966, 50 prototype dikirim tanpa pengecekan akhir karena Tyler
mempercayai reputasi perusahaannya baik dan dia telah melakukan tes pada satu
unit dan dapat berfungsi. Pada tanggal 2 Agustus 1966 akhirnya Acme mengirim
50 unit.

Inside Omega
Pada tanggal 8 Juli 1966 Jim Rawls mengadakan pertemuan dengan
seluruh kepala departement mengenai kontrak yang potensial. Pekerjaan akan
segera dimulai setelah blueprint diterima.
Pada hari Senin tanggal 11 Juli 1966. Blueprint diterima dan
mendiskusikan kembali dengan kepala departemen. Unit perencanaan setuju
mempersipakan rencana produksi, sementara teknisi industri dan produksi
mempersiapkan metode.
Pada hari Rabu tanggal 13 Juli 1966

departemen pembelian

mengindikasikan tidak tersedianya komponen utama selama dua minggu ke depan


karena liburan musim panas. Kepala teknisi elektro menyarankan menggunakan
komponen pengganti buatan Jepang. Kepala teknisi industri berjanji untuk
mempelajari menyusun metode perakitan dimana komponen yang tertinggal dapat
dipasang dibagian akhir. Kepala teknisi mekanik khawatir chassis akan menjadi
kendala jika mereka menunggu estimasi dari vendor dan ia menyarankan
kelompok untuk segera berproduksi walaupun dengan biaya yang lebih tinggi.
Pada hari Jumat tanggal 15 Juli 1966 sesi laporan kemajuan. Teknisi industrial
melaporkan bahwa komponen yang kurang akan membuat produksi lebih lama.
Kepala teknisi elektro meminta teknisi untuk memeriksa spesifikasi komponen
yang kurang dan dia yakin bahwa komponen buatan Jepang akan berfungsi
dengan baik. Pada akhir pertemuan, unit pembelian memesan komponen dari
Jepang.
Pada hari Senin tanggal 18 Juli 1966 Teknisi metode dan mandor produksi
merumuskan perencanaan perakitan dan proses produksi dimulai selesai pagi.
Senin siang, Teknisi mekanik, elektro, produksi, dan industrial bersama
memproduksi prototipe untuk memastikan tidak ada halangan pada proses
produksi. Pada saat itu mereka menemukan kesalahan pada desain kabel konektor
dan semua setuju akan hal itu. Senin malam, teknisi mekanik dan elektro
mendesain ulang kabel konektor tersebut.

Pada Selasa tanggal 19 Juli 1966, Departemen perencanaan menyelesaikan


perubahan pada proses produksi. Jim Rawls khawatir terhadap perubahan desain
dan menghubungi pihak Pabrik Fotokopi untuk mendapat persetujuan formal.
Pada hari Rabu. Rawls mendapat telepon dari kepala pabrik fotokopi dan
bisa tetap memulai produksi. Jumat pada tanggal 22 Juli 1966, unit terakhir telah
menjalani proses kontrol kualitas dan siap untuk dikirim.

Bagian IV: Retrospect


Sepuluh unit memori buatan Acme mengalami kecacatan. Perusahaan
fotocopy kecewa terhadap Acme karena penundaan pengiriman dan penundaan
dalam proses perbaikan unit yang cacat sedangkan pada Omega semua unit lulus
tes dari perusahaan fotokopi.
Perusahaan mesin fotokopi pada akhirnya memberikan final kontrak
kepada kedua perusahaan, Acme dan Omega, dengan dua syarat antara lain:
meminimalisir kecacatan (zero defect) dan mengurangi biaya akhir. Pada tahun
1967, Acme berhasil mengurangi biaya sebesar 20 persen dan memenangkan total
kontak.

BAB II
PROFIL PERUSAHAAN
Acme Electronics
Acme Electronics adalah sebuah perusahaan manufaktur alat-alat
elektronik yang berlokasi di Waterford, Pennsylvania, Amerika. Acme melakukan
upgrade pada posisi general manager menjadi Presiden. John Tyler adalah
presiden baru Acme yang tetap menggunakan struktur dasar perusahaan lama
karena dirasakan lebih efektif dan efisien untuk manufaktur circuit print secara
massal.

Tyler terkenal

dengan julukan tight

ship atas kemampuan

manajemennya.
Para pekerja pada umumnya merasa puas dengan pekerjaan mereka di
Acme; namun, beberapa manajer menyuarakan keinginan untuk memiliki sedikit
kebebasan dalam pekerjaan mereka. Salah satu manager mengkarakteristikkan
Presiden sebagai one-man band. Dimana para pekerja merasa sedikit sekali
informasi yang dibagikan oleh Presiden kepada mereka.
Sebagai subkontraktor, Acme mampu menghasilkan total penjualan
tahunan sebanyak $10 juta dan memiliki total karyawan sebanyak 550 orang.
Acme sendiri memiliki struktur organisasi yang jelas dan baku. Berikut bagan
organisasinya.

Omega Electronics, Inc

Omega Electronics, Inc adalah sebuah perusahaan manufaktur alat-alat


elektronik yang berlokasi di Erie, Amerika. Omega memperkerjakan seorang
Presiden baru, Jim Rawls, yang dulunya adalah Direktur laboratorium penelitian
elektronik dan beliau melakukan beberapa upgrade personnel di dalam pabrik.
Jim Rawls, tidak percaya pada struktur organisasi. Ia merasa bahwa
departemen organisasi-nya mirip dengan Acme, ia berpikir bahwa pabrik itu
cukup kecil dengan hal-hal seperti struktur organisasi yang hanya akan menjadi
penghalang antara para teknsi spesialis yang harus bekerja sama.
Memo tertulis tidak dibenarkan, karena jika para teknisi ingin
berkomunikasi, mereka dapat mengutarakan pendapatnya secara langsung tanpa
melalui

perantara seperti

memo. Walaupun demikian, beberapa

orang

beranggapan bahwa, Rawls terlalu lama mengambil keputusan karena harus


mendengarkan semua pendapat dari para pekerja.
Sebagai subkontraktor, Omega mampu memperoleh total penjualan
tahunan sebanyak $8 juta dan memiliki total karyawan sebanyak 480 orang.

BAB III
IDENTIFIKASI PERMASALAHAN
Permasalahan

Keterangan waktu

Technology Products of Erie (Pennsylvania) dibeli oleh Claveland

1955

manufacturer
The Claveland tidak tertarik dengan divisi elektronik dan menjual dua
plant yang memproduksi printed circuit board kepada investor
Acme dan Omega sering berkompetisi dalam kontrak yang sama
Mereka menghasilkan keuntungan dari ledakan elektronik serta

Awal tahun 1960

berusaha dalam perkembangan dan ekspansi di masa yang akan


datang
Acme secara konsisten lebih efektif dibandingkan dengan Omega
dalam memperoleh keuntungan yang lebih besar

Acme Electronics
Lokasi: Waterford, Pennsylvania
Mempertahankan manajemen aslinya dan
melakukan upgrade pada posisi GM menjadi
presiden
Penjualan tahunan $10juta dan
mempekerjakan 550 karyawan
Inside Acme
John Tyler (presiden). Tight ship.
Mempertahankan struktur dasar dari
Technology Products karena efisiensinya
Dapat menyaingi Omega secara reguler
sehingga meningkatkan keuntungan bersih
Karyawan merasa puas bekerja di Acme

Omega
Lokasi: Erie
Memiliki presiden baru yang memiliki
pengalaman sebagai direktur lab penelitian
elektronik yang besar dan melakukan
upgrade pada SDM yang ada di plant
Penjualan tahunan $8juta dan
mempekerjakan 480 karyawan
Inside Omega
Jim Rawls (presiden) tidak percaya pada
bagan organisasi karena hanya membuat
batasan yang artifisial diantara spesialis
yang bekerja bersama
Jim menganggap bahwa plant cukup kecil
maka jika ingin berkomunikasi: drop by &
talk things over
Komplain karyawan terhadap terlalu
banyaknya waktu yang terbuang untuk
mendengarkan semua pihak berbicara

10

Karyawan menilai presiden memiliki karakter


one-man band
Karyawan hormat kepada John, tetapi hanya
sedikit informasi

Jim terlalu membuang waktu untuk


menjelaskan
Adanya kebingunan bagi karyawan baru
dalam melakukan pekerjaannya
Sebagian besar keputusan yang signifikan
dibuat oleh tim manajemen Omega

Part II
1966. ICs banyak diminati. Acme dan Omega sadar akan ancaman potensial mengenai
sehingga mereka pelanggan baru dengan agersif
Juli 1966. Major Photocopy Manufacturer mencari subkontraktor untuk mesin copy
Kontrak proyek diperkirakan senilai $5 - $7 juta
Secara geografi, Acme dan Omega berlokasi dekat dengan pabrik mesin fotocopy. Acme dan
Omega bersaingan dengan sangat ketat untuk memproduksi 100 prototype
Waktu merupakan hal yang sangat kritikal untuk perusahaan fotocopy dikarenakan mereka
harus menyediakan barang sebelum natal. Hanya ada dua minggu
Part III
Inside Acme

Juli 11, 1966. John Tyler mendapat blueprint


dan
1. mengirimkan memo kepada:
Departement Pembelian : segera membeli
barang yang dibutuhkan
2. mengirimkan blueprint kepada
Departement Perencanaan: mempersiapkan
3. Industrial Engineering Department:
membuat metode desain kerja untuk
digunakan oleh mandor
4. megirimkan memo kepada semua kepala
departemen dan eksekutor untuk dapat
bekerja seefeltif mungkin dengan waktu yang
terbatas
July 13, 1966. Unit pembelian menemukan
permasalahan bahwa komponen utama tidak

Inside Omega
July 8th, Jim Rawls mengadakan pertemuan
dengan seluruh kepala departement
mengenai kontrak yang potensial. Pekerjaan
akan dimulai segera setelah blueprint
diterima
Senin. July 11th. Blueprint diterima dan
mendiskusikan kembali dengan kepala
departemen. Unit perencanaan setuju
mempersipakan rencana produksi, sementara
teknisi industri dan produksi mempersiapkan
metode.

Rabu. July 13th, departemen pembelian


mengindikasikan tidak tersedianya

11

dapat dibeli dikirim oleh manufaktur dalam


waktu dua minggu karena adanya libur musim
panas
Kepala unit pembelian tidak terlalu peduli
dengan permasalahan karen ia berfikir Omega
akan mengalami hal yang sama.
Kepala unit pembelian menyarankan kepada
Tyler untuk menciptakan unit memorinya
terlebih dahulu

July 15th, Unit teknik industri mengingatkan


Tyler bahwa komponen dapat
memperpanjang waktu perakitan jika tidak
diperoleh dari sekarang

komponen utama selama dua minggu ke


depan karena liburan musim panas
Kepala teknisi elektro menyarankan
menggunakan komponen pengganti yang
dibuat di Jepang
Kepala teknisi industri berjanji untuk
mempelajari menyusun metode perakitan
dimana komponen yang tertinggal dapat
dipasang dibagian akhir
Kepala teknisi mekanik khawatir chassis
akan menjadi kendala jika mereka
menunggu estimasi dari vendor dan ia
menyarankan kelompok untuk segera
berpoduksi walaupun dengan biaya yang
lebih tinggi
Jumat, July 15th. Sesi laporan kemajuan.
Teknisi industrial melaporkan bahwa
komponen yang kurang akan membuat
produksi lebih lama
Kepala teknisi elektro meminta teknisi untuk
memeriksa spesifikasi komponen yang
kurang dan dia yakin bahwa Jepang juga
akan berfungsi.
Pada akhir pertemuan unit pembelian
memesan komponen dari Jepang,

Mr. Tylor khawatir untuk memulai proyek


July 15th, Teknisi Mekanik melakukan
evaluasi terhadap kemampuan mereka dalam
membuat chassis untuk unit memori
Kepala teknisi mekanik mengirim memo
kepada Kepala penyusunan untuk meminta
vendor mengenai chassis kemudian
diteruskan kepada Departemen Pembelian dan
dilanjutkan untuk ditawarkan kepada vendor
July 15th, Tyler memanggil kepala teknisi
mekanik untuk menanyakan laporan progres

12

pada chasis.
Tyler menyarankan kepada teknisi mekanik
untuk menunggu kepastian dari vendor
sebelum mereka melangkah
Tyler terkejut karena tidak ada progres dan
menuntut teknisi mekanik mulai membuat
chassis
July 18th. Menerima pesan dari departemen
pengiriman bahwa komponennya telah tiba

Chassis diberikan kepada deparemen


produksi untuk selanjutnya dikembangkan di
bagian penyusunan

July 19th, Teknisi industri memberikan


penjelasan dua metode terhadap departemen
perakitan.
Mandor unit produksi tidak mengikuti
prosedur formal yang telah diberikan oleh
teknisi mekanik dan mereka menyusun
prosedur yang mereka anggap lebih efisien
Teknisi metode sedih melihat perakitan sudah
dimulai sebelum melakukan layout yang
sebenernya.
Teknisi metode menyampaikan kepada
mandor bahwa mereka telah menghabiskan
akhir minggu untuk melakukan analisis
tahapan yang dibutuhkan dan proses yang saat
ini dilakukan tidak efisiensi dan tidak
seimbang
Teknisi metode menyatakan bahwa pekerjaan
akan dihentikan sampai unit produksi
mengatur ulang proses perakitan, tetapi

Senin, July 18th. Teknisi metode dan


mandor produksi merumuskan perencanaan
perakitan dan proses produksi dimulai
selesai pagi
Senin siang. Teknisi mekanik, elektro,
produksi, dan industrial bersama
memproduksi prototipe untuk memastikan
tidak ada halangan pada proses produksi
Pada saat itu mereka menemukan kesalahan
pada desain kabel konektor dan semua
setuju akan hal itu
Senin malam, teknisi mekanik dan elektro
mendesain ulang kabel
Selasa. July 19th. Departemen perencanaan
menyelesaikan perubahan pada proses
manufaktur.
Jim Rawls khawatir terhadap perubahan
desain dan untuk mendapat persetujuan
formal

13

mandor menolak untuk berhenti bekerja


Teknisi metode melaporkan kepada kepala
departement industri dan dilanjutkan kepada
manajer plant
Manajer pabrik berpihak kepada mandor
produksi dan mengatakan bahwa Tyler
mengingkan unit jadi di hari Jumat
Pertentangan antara teknisi metode dengan
mandor
Rabu. Jawls mendapat telvon dari kepala
desain fotokopi dan bisa tetap memulai
produksi
July 21th, unit akhir yang sedang dirakit
walaupun prosesnya tertunda karena
menunggu chassis dari teknisi mekanik
July 22th, unit terakhir telah selesai ketika
Jumat. July 22th. Unit terakhir telah
Tyler berkunjung ke pabrik.
diperiksa kualitasnya dan siap dikirim
Tyler dihubungi oleh kepala desainer dari
pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim
Rawls dari Omega menemukan kesalahan
pada desain kabel konektor dan Omega
melakukan koreksi terhadap prototipe
Desainer mesin fotocopy akan memberikan
blueprint yang baru dan menunda jadwal
pengiriman Acme hingga hari selasa
Ketika blueprint tiba Tyler memanggil
mandor produksi untuk menilai kerusakan dan
meminta untuk menambahkan individu.
Pembongkaran dilakukan Senin pagi dan
menyelesaikan di hari Selasa.
Komponen yang diperlukan diantarkan selasa
sore
Rabu pagi mandor produksi meminta unit
untuk membongkar kembali dan memasang
komponen yang datang
Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler hit the
roof dan menghubungi teknisi industrial
Kepala teknisi industrial akan mengirimkan
orang untuk mempelajari hal itu dan
melaporkan esok hari

14

Tyler menunggu hasil pengkajian karena dia


khawatir adanya beberapa bagian yang
menjadi lemah serta hasilnya ditolak
Kamis, setelah perdebatan antara mandor
produksi dan teknisi metode, Tyler
berargumen agar semua unit untuk
melepaskan masing-masing bagian dan
memasang komponen yang tertinggal tersebut
Tyler menyampaikan kepada unit pengiriman
untuk menyiapak dus pengiriman pada jumat
sore
Jumat 29th, 50 protipe dikirim tanpa
pengecekan akhir karena dia mempercayai
reputasi perusahaannya baik dan dia telah
melakukan tes pada satu unit dan dapat
berfungsi.
August 2th, Acme mengirim 50 unit

Part IV: Retrospect


Acme
10 unit memori defektif

Omega
Semua unit lulus tes dari perusahaan
fotokopi

Perusahaan fotocopy kecewa terhadap


penundaan pengiriman dan penundaan
dalam proses perbaikan unit yang cacat
Final kontrak dibagi dua antara Acme dan Omega, dengan dua syarat antara lain:
1. meminimalisir kecacatan (zero defect)
2. mengurangi biaya akhir
1967. Acme berhasil mengurangi biaya
sebesar 20 persen dan memenangkan total
kontrak.

BAB IV
ANALISIS KASUS DENGAN SIX BOX MODEL
Diagnosis merupakan suatu pendekatan

yang sistematis untuk

memperoleh pemahaman dan gambaran kondisi terkini dalam sebuah organisasi.


Pendekatan model diagnosis yang digunakan pada perusahaan Acme dan Omega
Electronics yaitu dengan menggunakan six box model dari Weisbord. Six box
mampu memberikan gambaran penyelesaian isu-isu internal di dalam organisasi,
dengan cara menemukan kesenjangan atau gap antara yang terjadi dan apa yang
seharusnya terjadi (Falletta, 2005). Kesenjangan tersebut juga dapat berupa
kesenjangan antara dimensi formal dari suatu organisasi propertis informalnya.
Dimensi formal misalnya, bagan organisasi-kotak struktur-, dan propertis informal
misalnya, bagaimana otoritas yang sesungguhnya dijalankan.

Berikut ini

merupakan gambaran bagan six box model :

Purpose

Relationship

Structure
Leadership

Helpful
Mechanism

Reward

Environment

15

16

1. Purpose
Meliputi kejelasan tentang tujuan organisasi itu sendiri. Dalam hal ini yang
dianggap penting adalah sampai dimana para anggota organisasi atau
karyawan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan
organisasinya.
2. Structure
Meliputi keselarasan antara tujuan yang telah ditetapkan dengan kerangka
struktur internal yang dibangun. Struktur internal yang telah dibangun
tersebut benar-benar melayani tujuan organisasi. Jika struktur organisasi tidak
sesuai dengan tujuannya, hal ini menunjukan antara struktur dan tujuan tidak
selaras.
3. Reward
Meliputi persamaan dan perbedaan antara apa yang sebenarnya dirasakan oleh
karyawannya. Dalam hal ini, apakah sistem penghargaan tentang kompensasi,
gaji, sistem insentif, dan bentuk penghargaan lainnya yang telah diberikan
oleh organisasi dirasakan oleh karyawannya sebagai penghargaan atau
hukuman.
4. Helpful mechanism
Meliputi proses yang harus ada bagi setiap organisasi untuk terus hidup.
Proses perencanaan, pengendalian (kontrol), penganggaran merupakan
mekanisme tata kerja yang sangat membantu para karyawan organisasi untuk
memperoleh dan melaksanakan tugas pekerjaan secara respektif yang sesuai
dengan tujuan organisasi.

17

5. Relationship
Meliputi tiga hal yang dianggap penting untuk mendiagnosa tata hubungan
dalam organisasi, antara lain :
(1) Tata hubungan antara individu dalam organisasi
(2) Tata hubungan antara unit-unit organisasi yang berbeda tugas
kegiatannya
(3) Tata hubungan antara orang-orang dengan sifat dan keharusan yang
diminta oleh pekerjaannya.
Selain itu juga menekankan untuk mendiagnosa seberapa jauh saling
ketergantungan (interdepedency), kualitas tata hubungannya, dan arus konflik
dalam organisasi tersebut.
6. Leadership
Meliputi kemampuan pemimpin dalam menjaga keseimbangan di antara
kotak-kotak tersebut. Proses diagnosanya diarahkan kepada seberapa jauh
seorang pemimpin itu mampu dalam :
(1) merumuskan tujuan organisasinya
(2) mengejawantahkan tujuan tersebut, dalam program-programnya
(3) mempertahankan integritas organisasinya
(4) memelihara peraturan dan apresiasinya terhadap konflik yang timbul.

18

DIAGNOSTIC RESULT

A. ACME
PURPOSE

STRUCTURE

Memenangkan tender pembuatan 100 unit Chasis diberikan kepada departemen


prototipe memori untuk mesin fotokopi
produksi untuk selanjutnya dikembangkan
dibagian penyusunan
Mandor unit produksi tidak mengikuti
prosedur formal yang telah diberikan oleh
teknisi mekanik dan mereka menyusun
prosedur yang mereka anggap lebih efisien
Juli 11, 1966. John Tyler mendapat
blueprint dan
1. mengirimkan memo kepada:
Departement Pembelian : segera membeli
barang yang dibutuhkan
2.
mengirimkan
blueprint
kepada
Departement Perencanaan: mempersiapkan
3. Industrial Engineering Department:
membuat metode desain kerja untuk
digunakan oleh mandor
Mandor unit produksi tidak mengikuti
prosedur formal yang telah diberikan oleh
teknisi mekanik dan mereka menyusun
prosedur yang mereka anggap lebih efisien
Teknisi
metode
menyatakan
bahwa
pekerjaan akan dihentikan sampai unit
produksi mengatur ulang proses perakitan,
tetapi mandor menolak untuk berhenti
bekerja
Mempertahankan manajemen aslinya dan
melakukan upgrade pada posisi GM
menjadi presiden
Kepala unit pembelian menyarankan kepada
Tyler untuk menciptakan unit memorinya
terlebih dahulu
Tyler menunggu hasil pengkajian karena dia
khawatir adanya beberapa bagian yang
menjadi lemah serta hasilnya ditolak

19

RELATIONSHIP
Pertentangan antara teknisi metode dengan
mandor
July 18th. Menerima pesan dari
departemen
pengiriman
bahwa
komponennya telah tiba
Tyler
menyampaikan
kepada
unit
pengiriman
untuk
menyiapak
dus
pengiriman pada jumat sore
Rabu pagi mandor produksi meminta unit
untuk
membongkar
kembali
dan
memasang komponen yang datang
Teknisi metode melaporkan kepada kepala
departement industri dan dilanjutkan
kepada manajer plant

Teknisi metode sedih melihat perakitan


sudah dimulai sebelum melakukan layout
yang sebenarnya.
LEADERSHIP
July 22th, unit terakhir telah selesai ketika
Tyler berkunjung ke pabrik.
Karyawan menilai presiden memiliki
karakter one-man band
Mr. Tylor khawatir untuk memulai proyek

Tyler terkejut karena tidak ada progres dan


menuntut teknisi mekanik mulai membuat
chassis
Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler hit
the roof dan menghubungi teknisi
industrial
Kepala teknisi industrial akan mengirimkan
orang untuk mempelajari hal itu dan
melaporkan esok hari

Manajer pabrik berpihak kepada mandor John Tyler (presiden). Tight ship.
produksi dan mengatakan bahwa Tyler
Mempertahankan struktur dasar dari
mengingkan unit jadi di hari Jumat
Technology Products karena efisiensinya
Kepala teknisi mekanik mengirim memo

Ketika blueprint tiba Tyler memanggil

kepada Kepala penyusunan untuk meminta mandor produksi untuk menilai kerusakan
vendor mengenai chassis kemudian

dan meminta untuk menambahkan individu.

diteruskan kepada Departemen Pembelian

Pembongkaran dilakukan Senin pagi dan

dan dilanjutkan untuk ditawarkan kepada

menyelesaikan di hari Selasa.

vendor

Komponen yang diperlukan diantarkan


selasa sore
July 15th, Tyler memanggil kepala teknisi

Juli 11, 1966. John Tyler mendapat


blueprint dan
1. Mengirimkan memo kepada:
Departement Pembelian : segera membeli
barang yang dibutuhkan
2. Mengirimkan blueprint kepada

mekanik untuk menanyakan laporan progres


pada chasis.
Tyler menyarankan kepada teknisi mekanik
untuk menunggu kepastian dari vendor

20

Departement Perencanaan
3. Industrial Engineering Department:
membuat metode desain kerja untuk
digunakan oleh mandor
4. Mengirimkan memo kepada semua
kepala departemen dan eksekutor untuk
dapat bekerja seefektif mungkin dengan
waktu yang terbatas
HELPFUL MECHANISM

sebelum mereka melangkah

REWARD

July 19th, Teknisi industri memberikan Karyawan merasa puas bekerja di ACME
penjelasan
dua
metode
terhadap
departemen perakitan.
July 15, Teknisi Mekanik melakukan
evaluasi terhadap kemampuan mereka
dalam membuat chassis untuk unit memori
Kamis, setelah perdebatan antara mandor
produksi dan teknisi metode, Tyler
berargumen agar semua unit untuk
melepaskan masing-masing bagian dan
memasang komponen yang tertinggal
tersebut
Teknisi metode menyampaikan kepada
mandor
bahwa
mereka
telah
menghabiskan akhir minggu untuk
melakukan
analisis
tahapan
yang
dibutuhkan dan proses yang saat ini
dilakukan tidak efisiensi dan tidak
seimbang
ENVIRONMENT
Perusahaan fotocopy kecewa terhadap penundaan pengiriman dan penundaan dalam
proses perbaikan unit yang cacat
Tyler dihubungi oleh kepala desainer dari pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim Rawls
dari Omega menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan Omega melakukan
koreksi terhadap prototipe
July 13, 1966. Unit pembelian menemukan permasalahan bahwa komponen utama tidak
dapat dibeli dikirim oleh manufaktur dalam waktu dua minggu karena adanya libur
musim panas
Desainer mesin fotocopy akan memberikan blueprint yang baru dan menunda jadwal
pengiriman Acme hingga hari selasa

21

B. OMEGA
PURPOSE

STRUCTURE

REWARD

HELPFULL
MECHANISM

Memenangkan

Sebagian besar

Jumat. July 22th.

Senin. July 11th. Blueprint

tender

keputusan yang

Unit terakhir telah

diterima dan

pembuatan 100

signifikan dibuat

diperiksa

mendiskusikan kembali

unit prototype

oleh tim

kualitasnya dan

dengan kepala departemen.

memori mesin

manajemen Omega

siap dikirim

Unit perencanaan setuju

fotocopy.

mempersipakan rencana
produksi, sementara
teknisi industri dan
produksi mempersiapkan
metode.
Komplain

Selasa. July 19th.

Senin. July 11th. Blueprint

karyawan terhadap

Departemen

diterima dan

terlalu banyaknya

perencanaan

mendiskusikan kembali

waktu yang

menyelesaikan

dengan kepala departemen.

terbuang untuk

perubahan pada

Unit perencanaan setuju

mendengarkan

proses manufaktur

mempersipakan rencana

semua pihak

produksi, sementara

berbicara

teknisi industri dan


produksi mempersiapkan
metode.
Semua unit lulus

Senin, July 18th. Teknisi

tes dariperusahaan

metode dan mandor

fotokopi

produksi merumuskan
perencanaan perakitan dan
proses produksi dimulai
selesai pagi
Senin malam, teknisi

22

mekanik dan elektro


mendesain ulng kabel
Jumat, July 15th. Sesi
laporan kemajuan.
Teknisi industrial
melaporkan bahwa
komponen yang kurang
akan membuat produksi
lebih lama

RELATIONSHIP

LEADERHIP

ENVIRONMENT

Jim menganggap bahwa plant

Jim Rawls (presiden)

Rabu. Jawls mendapat

cukup kecil maka jika ingin

tidak percaya pada bagan

telvon dari kepala desain

berkomunikasi: drop by & talk

organisasi karena hanya

fotokopi dan bisa tetap

things over

membuat batasan yang

memulai produksi

artifisial diantara
spesialis yang bekerja
bersama
Jim terlalu membuang waktu

Memiliki presiden baru

Kepala teknisi elektro

untuk menjelaskan

yang memiliki

menyarankan menggunakan

pengalaman sebagai

komponen pengganti yang

direktur lab penelitian

dibuat di Jepang

Adanya kebingunan bagi

elektronik yang besar dan Rabu. July 13th, departemen

karyawan baru dalam

melakukan upgrade pada

pembelian mengindikasikan

melakukan pekerjaannya

SDM yang ada di plant

tidak tersedianya komponen


utama selama dua minggu
ke depan karena liburan
musim panas

Kepala teknisi mekanik

Kepala teknisi elektro

khawatir chassis akan menjadi

meminta teknisi untuk

23

kendala jika mereka menunggu

memeriksa spesifikasi

estimasi dari vendor dan ia

komponen yang kurang dan

menyarankan kelompok untuk

dia yakin bahwa Jepang

segera berproduksi walaupun

juga akan berfungsi.

dengan biaya yang lebih tinggi

Pada akhir pertemuan unit


pembelian memesan
komponen dari Jepang,
Senin siang. Teknisi
mekanik, elektro, produksi,
dan industrial bersama
memproduksi prototipe
untuk memastikan tidak ada
halangan pada proses
produksi
Pada saat itu mereka
menemukan kesalahan pada
desain kabel konektor dan
semua setuju akan hal itu

24

PURPOSE
a. Memenangkan tender
b. Memproduksi 100 prototipe dalam 2 minggu

RELATIONSHIP
STRUKTUR

a. komunikasi berdasarkan prosedur


b. adanya konflik antara teknisi industri dengan

a. Organisasi mekanik

mandor mengenai metode

b. Wewenang, kontrol dan komunikasi berdasarkan

c. kurangnya komunikasi antar divisi

hierarki

d. komunikasi searah (top-down)

c. Job description jelas

e. hasil perencanaan tidak disampaikan ke seluruh


divisi

HELPFULL MECHANISM
REWARD
a. setiap divisi memiliki spesialisasi pekerjaan
b. menggunakan bahan yang terstandarisasi

sesuai dengan blueprint


c. perencanaan hanya dilakukan setiap divisi
d. tidak ada quality control

ENVIRONMENT
a. Berkompetisi dengan Omega dalam
memenangkan kontrak manufaktur fotokopi
b. Terkendala pengadaan casisi yang tertunda
selama 2 minggu kemudian
c. Kesalahan Blueprint yang terlambat diketahui
d. Perusahaan Fotocopy kecewa terhadap penundaaan
pengiriman dan penundaan dalam proses perbaikan
unit yang cacat

Karyawan Acme merasa puas bekerja di


ACME

25

Identifikasi Inti Permasalahan Acme

Perusahaan Acme memiliki tujuan yaitu berusaha memenangkan tender


pembuatan 100 unit

prototype memori mesin fotocopy. Kejelasan mengenai tujuan

organisasi menjadi penting karena para anggota organisasi atau karyawan memahami
secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya. Acme memiliki struktur
organisasi yang mekanik. Menurut Mintzberg bentuk organisasi ini sangat rapi dengan
fungsi-fungsi yang terspesialisasi, tugas-tugas yang rutin, prosedur kerja yang formal
pada bagian operating core, banyaknya aturan dan formalisasi komunikasi diseluruh
bagian organisasi, mengelompokkan tugas berdasarkan fungsi, relatif tersentralisasi
dalam pengambilan keputusan. Hal ini sesuai dengan gaya kepemimpinan yang
diterapkan pada Acme, yaitu Tyler sebagai presiden melakukan pengambilan keputusan
secara terpusat (tersentralisasi), komunikasi hanya menggunakan memo, oleh karena itu
informasi yang dimiliki Tyler tidak terkomunikasikan secara menyeluruh kepada
karyawan. Dengan kondisi tersebut karyawan mempersepsikan Tyler sebagai sosok
pemimpin yang one man band. Namun Acme, sebagi organisasi mekanik yang sistem
kerjanya telah terspesialisasi dan dengan adanya deskripsi pekerjaan yang jelas membuat
karyawan merasa puas bekerja di Acme.
Pada sisi lain struktur organisasi seperti ini memungkinkan munculnya konflik
antar divisi, dikarenakan kurang adanya koordinasi dan komunikasi yang baik antara
masing-masing karyawan per-divisi. Hal ini juga terjadi pada Acme, kurangnya
koordinasi dan komunikasi pada saat perakitan prototype, yang seharusnya membutuhkan
koordinasi baik pada setiap tahapan proses perakitan prototype, mengingat adanya
keterbatasan waktu yang ditetapkan oleh manufaktur fotocopy untuk dapat menyelesaikan
prototype dalam kurun waktu 2 minggu.

26

Komunikasi yang berlaku pada Acme menggunakan memo, tidak berupa


komunikasi secara langsung. Hal ini juga berdampak pada terbatasnya informasi yang
diterima oleh karyawan serta antar divisi tidak terdapat komunikasi yang efektif dan
hanya menggunakan memo, sehingga melalui akhirnya hal ini menimbulkan konflik
dalam internal organisasi. Kepemimpinan akan dapat berlangsung melalui komunikasi.
Komunikasi seorang pemimpin cukup penting dalam upaya penyampaian informasi
secara jelas guna meyakinkan para bawahan dalam mencapai sasaran yang spesifik atau
target-target perusahaan (Shockley-Zalabak, 2006).

Dengan kondisi organisasi yang

menerapkan struktur mekanik serta kurangnya koordinasi, dan wewenang atau kontrol
yang dilakukan berdasarkan hirarki, sehingga karyawan kurang merasa puas karena
terbatasnya informasi yang didapatkan.
Menurut Shockley-Zalabak (2006), komunikasi yang efektif antara atasan dan
bawahan diperlukan untuk mendukung pelaksanaan tugas dan pekerjaan. Selain itu
hubungan komunikasi rekan kerja yang baik ditandai saling mengkomunikasikan
informasi, saran, evaluasi kerja serta umpan balik yang dapat membantu dan membangun.
Dengan adanya hal tersebut tugas akan terlaksana dengan baik dan akan terjadi interaksi
sosial yang baik pula.
Kurangnya koordinasi dan komunikasi pada perusahaaan Acme menyebabkan
terhambatnya proses pelaksanaan tugas dan pekerjaan dalam perakitan prototype. Dengan
terhambatnya proses pelaksanaan tugas dan pekerjaan menyebabkan proses perakitan
yang menghabiskan waktu yang lebih panjang, mengeluarkan biaya produksi yang lebih
besar karena strategi yang tidak direncanakan secara matang sehingga terjadi bongkar
pasang prototype. Dengan adanya bongkar pasang pruduk ini mengakibatkan rusaknya
kondisi prototipe dan memperbesar kemungkinan cacat dan ditolak oleh manufaktur
fotocopy. Hal tersebut juga menyebabkan tertundanya jadwal pengiriman dari batas

27

waktu yang telah ditentukan, dan hal ini menyebabkan kekecewaan dari pihak namufaktur
fotocopy, 10 dari 100 prototipe yang dikirmkan mengalami kecacatan dan ditolak oleh
manufaktur fotocopy.

28

29

Identifikasi Inti Permasalahan OMEGA

Omega

memiliki

tujuan

organisasi

yang

salah

satunya

adalah

memenangkan tender pembuatan 100 unit prototipe yang ditawarkan oleh


manufaktur fotokopi selama 2 minggu. Omega yang dipimpin oleh Jim Rawls
yang sebelumnya merupakan direktur laboratorium penelitian elektronik, sehingga
dalam menjalankan organisasi, Jim menerapkan struktur kerja organisasi yang
organis. Menurut Mintzberg organisasi yang organis ditandai dengan banyaknya
perilaku yang diterapkan bersifat informal, jadi seolah-olah terkesan bahwa tidak
ada struktur yang jelas. Organisasi ini juga tidak memiliki spesifikasi pekerjaan
atau keahlian. Hal ini juga terdapat pada perusahaan Omega, dimana Jim
menganggap bahwa struktur organisasi bukan hal yang penting, karena akan
hanya menjadi beban artifisial. Tidak hanya itu, hal ini juga memungkinkan setiap
tugas dapat dikerjaan oleh setiap karyawan. Pada perusahaan ini, setiap karyawan
diberikan keleluasaan dalam menyampaikan ide atau pendapat. Namun, dalam
proses dalam pengambilan keputusan secara cepat hal ini menjadi hambatan,
karena memerlukan banyak waktu untuk mendengarkan semua ide yang
disampaikan oleh karyawan dan proses ini menjadi tidak efektif. Hal ini
menyebabkan karyawan merasa tidak puas dengan lambatnya proses pengambilan
keputusan, yang dikarenakan proses diskusi yang lama. Latar belakang Jim yang
merupakan seorang peneliti juga mendorong terjadinya diskusi dengan
mendengarkan segala ide dari karyawan, hal ini justru menunjukkan
ketidaktegasan Jim sebagai Presiden dalam pengambilan keputusan. Namun,
produk yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik, karena melalui proses
perencanaan, dan pelaksanaan yang baik, matang melalui pengkajian dan riset
yang dilakukan selama proses perakitan prototipe. Hal ini dapat meminimalisir
kecacatan pada produk yang dihasilkan. Oleh karena itu, manufaktur fotocopy
sebagai pelanggan merasa puas terhadap hasil produksi Omega yang memiliki
kualitas baik, mampu meredisain prosedur blueprint yang sebelumnya keliru, dan
melakukan inovasi, meskipun hal ini harus meningkatkan biaya produksi
sebanyak 10%. Namun, manufaktur fotocopy sebagai pelanggan merasa kurang

30

puas pada harga yang ditawarkan oleh Omega. Dengan struktur organisasi
organik, Omega dianggap tidak mampu untuk memproduksi barang dalam jumlah
banyak.
Menurut Robbins dan Coulter (2010) organisasi organik merupakan
struktur yang adaptif dan fleksibel. organisasi organik tidak memiliki pekerjaan
terspesialisasi, dan pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan dapat berubah
sesuai dengan kebutuhan, tugas-tugas organisasi sering kali dikelola dalam tim
pekerja. para pekerja sangat terlatih dan diberdayakan untk menangani beragam
permasalahan dan aktivitas, dan mereka hanya membutuhkan aturan formal yang
minim serta sedikit pengawasan langsung. Hal ini sesuai dengan kondisi yang
terjadi pada Omega. Dimana Omega tidak memiliki spesifikasi pekerjaan dan
tidak adanya deskripsi pekerjaan yang jelas. Setiap karyawan diberdayakan untuk
dapat menangani dan mengerjakan beragam permasalahan dan tugas. Hal ini pun
didukung dengan adanya kepercayaan yang diberikan Jim terhadap karyawan
dalam mengerjakan tugas, sehingga Jim meminimalisir pengawasan terhadap
kinerja karyawan.

BAB V
RANCANGAN INTERVENSI
I. ACME
Pelatihan Komunikasi Efektif

Komunikasi ibarat sistem yang menghubungkan antar individu dalam


organisasi atau perusahaan. Efektifitas berjalannya organisasi terletak pada
komunikasi, hal ini dikarenakan komunikasi penting untuk menghasilkan
pemahaman yang sama antara pengirim informasi dengan penerima informasi
pada semua tingkatan/level dalam organisasi Selain itu komunikasi efektif juga
berperan untuk membangun iklim organisasi yang pada akhirnya dapat
mempengaruhi efisiensi dan produktivitas organisasi (Lubis, 2008).
Dalam sebuah organisasi, proses komunikasi yang efektif menggambarkan
kegiatan komunikasi yang sifatnya interaktif, relasional, dan transaksional dimana
komunikator mengirimkan pesan kepada komunikan melalui media tertentu
dengan maksud dan tujuan tertentu. Senada dengan yang diungkapkan oleh
Gibson (2003) bahwa proses komunikasi yang efektif terdiri atas lima unsur yaitu
komunikator, pesan, perantara, penerima, dan umpan balik. Dalam konteks
organisasi, komunikasi efektif dilakukan dalam beberapa alur yaitu downward
communication (komunikasi ke bawah), upward communication (komunikasi ke
atas), dan horizontal communication (komunikasi horizontal).
Komunikasi ke bawah menunjukkan arus pesan yang mengalir dari atas ke
bawah. Komunikasi ke bawah biasanya diberikan oleh pimpinan kepada bawahan
atau kepada para anggota organisasi dengan tujuan untuk memberikan pengertian
mengenai apa yang harus dilakukan oleh anggotanya sesuai dengan jabatan.
Pemberian informasi tersebut dapat dilakukan melalui aktivitas seperti
pengarahan, petunjuk, perintah, teguran, penghargaan, dan keterangan umum.
Lewis (dalam Arni, 2002) menuturkan bahwa komunikasi ke bawah dimaksudkan
untuk merubah sikap, membentuk pendapat, mengurangi ketakutan, dan
kecurigaan yang timbul karena salah informasi, selain itu juga untuk
mempersiapkan anggota organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.

31

32

Komunikasi ke atas merupakan pesan yang mengalir dari bawah ke atas,


pesan/informasi disampaikan oleh anggota organisasi kepada atasan. Lubis (2008)
mengatakan bahwa komunikasi bawahan kepada atasan dimaksudkan untuk
memberikan masukan, saran atau bahan informasi kepada atasan untuk
pengambilan keputusan. Selain itu komunikasi ke atas juga menjadi sarana bagi
karyawan untuk menyampaikan pikiran dan perasaan terhadap tugas yang
diembannya. Komunikasi horizontal atau mendatar terjadi diantara karyawan pada
kedudukan satu level baik dalam satu devisi maupun antar divisi. Pesan yang
disampaikan berhubungan dengan tugas-tugas, tujuan kemanusian, saling
memberi informasi, penyelesaian konflik, dan koordinasi. Koordinasi diperlukan
untuk mencegah tendensi-tendensi, selain itu juga dimaksudkan untuk memelihara
keharmonisan dalam organisasi.
Komunikasi efektif dapat dikembangkan melalui aktivitas pelatihan/training
komunikasi efektif, dimana dalam kegiatan tersebut dilakukan role play dan focus
group discussion (FGD). Melalui intervensi role play/bermain peran diharapkan
dapat membantu meningkatkan ketrampilan komunikasi seorang pemimpin
kepada bawahannya. Sedangkan melalui FGD diharapkan akan meningkatkan
kepekaan dan koordinasi antar divisi dalam organisasi.

33

A. Pelatihan Komunikasi Efektif

1. Definisi
Cummings & Worley (2009) menyebutkan bahwa model ntervensi human
process difokuskan pada aspek aspek keterampilan, pengetahuan, serta kapabilitas
anggota-anggota di dalam organisasi. Dimana bentuk kegiatan yang dilakukan
dapat berupa coaching atau pelatihan serta pengembangan. Di sisi lain prosesproses kelompok dapat meliputi proses pemecahan masalah, pengambilan
keputusan kelompok, dan kepemimpinan. Adapun bentuk intervensi yang
diberikan berupa pelatihan/training komunikasi efektif.

2. Tujuan
Pelaksanaan pelatihan komunikasi efektif ini bertujuan untuk menciptakan
pola komunikasi yang efektif dalam pemecahan permasalahan baik antar individu,
antar divisi, maupun komunikasi dengan atasan kepada bawahan maupun
sebaliknya.

3. Manfaat
Pelaksanaan program pelatihan komunikasi efektif bermanfaat untuk
meningkatkan kecakapan berkomunikasi agar tidak terjadi kesalahpahaman antar
individu atau kelompok.

4. Pelaksanaan
Pelatihan komunikasi efektif dilaksanakan dalam 3 sesi. Sesi pertama berisi
permainan dan pemaparan pentingnya komunikasi efektif antar karyawan di
berbagai level dan proses pemberian feedback dalam proses komunikasi. Sesi dua
berisi role play (bermain peran) oleh top management (Presiden dan Kepala
Divisi). Sesi tiga merupakan FGD (focus group discussion) oleh kepala divisi dan
seluruh staf. Setelah proses pelaksanaan tersebut akan dilakukan monitoring dan
evaluasi terhadap aktivitas komunikasi dalam organisasi apakah berjalan dengan
baik.

34

RUN DOWN PELATIHAN KOMUNIKASI EFEKTIF

07.00-07.30

: Administrasi (absen)

07.30 -08.00 : Pembukaan acara dan pembagian kelompok


08.00-08.40

: Game all stand up dan de brief

08.40-10.00

: Materi 1

10.00-10.15

: Coffee break

10.15-10.30

: Administrasi dan pengarahan sesi 2

10.30-12.00

: Sesi 2
- Top level ngebahas kasus dan diminta untuk dikoordinasikan
karna akan dibawa ke sesi 3
- Karyawan di berikan game 2

12.00-12.45

: Lunch

12.45-13.00

: Administrasi

13.00-13.15

: Pengarahan sesi 3 (pembagian kelompok kecil Sesi 3)

13.15-15.00

: Sesi 3
- Untuk manager dan karyawan: Pelaksanaan hasil kooordinasi sesi
2 di kelompok kecil
- Untuk Presiden: Kontrol dan observasi kelompok-kelompok kecil
- Penyatuan hasil kerja dari masing-masing divisi menjadi sebuah
rencana bangunan besar
- De brief dalam kelompok besar dan penutupan

35

PELATIHAN KOMUNIKASI EFEKTIF: SESI 1

Tujuan
Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal dalam setiap proses kegiatan
Waktu
2 jam
Tempat
Hall (Aula)
Partisipan
Top management dan seluruh karyawan
Material
Komputer, LCD, Handout untuk peserta, kursi
Hasil
a. Peserta akan belajar pentingnya komunikasi dalam setiap tindakan
b. Peserta dapat memahami pentingnya menyatukan pendapat lewat secara
verbal
Kegiatan 1
a. Peserta diminta untuk berpasang-pasangan, disesuaikan dengan tinggi
maupun berat badan.
b. Pasangan yang telah terbentuk diminta untuk duduk berhadapan di lantai.
c. Posisi duduk peserta yang berhadapan diarahkan untuk duduk dengan kaki
ditekuk dengan telapak kaki saling bersentuhan dan rapat.
d. Setelah posisi duduk dan kaki telah sesuai dengan intruksi, instruktur
menjelaskan bahwa mulai saat itu hal suara peserta di ambil atau peserta
berarti tidak boleh lagi mengeluarkan suara apapun hingga hak suara
dikembalikan oleh instruktur.
e. Setelah aturan hak suara dipahami oleh pasangan, pasangan diminta untuk
berdiri secara bersama-sama dengan saling menarik tangan pasangan pada
hitungan ketiga yang diinstruksikan oleh instruktur.
f. Ketika permainan dengan dua orang berhasil dilakukan dengan dua orang
peserta, permainan dilanjutkan dengan menambah peserta dalam satu

36

kelompok kecil sehingga total peserta dalam satu kelompok kecil dapat
berjumlah 3 hingga 4 orang.
g. Masih dengan hak suara diambil, kelompok tersebut diminta untuk
melakukan hal yang sama, dan ketika berhasil tambahkan kembali peserta
ditiap kelompok hingga menjadi satu kelompok besar yang utuh.
h. Kelompok besar tersebut diminta untuk melakukan tugas yang sama,
masih dengan hak suara diambil oleh instruktur.
i. Jika setelah percobaan kedua gagal maka hak suara dikembalikan kepada
peserta dan peserta diperkenankan untuk menggunakan suara atau
berkomunikasi untuk menyelesaikan tugas tersebut.
De Brief:
a. Apa yang anda rasakan saat hak suara diambil?
b. Apa yang anda lakukan ketika hak suara diambil namun anda diminta
untuk melakukan tugas berdua dengan partner anda?
c. Strategi apa yang anda dan kelompok terapkan untuk mencapai hasil yang
ditugaskan saat anggota kelompok semakin bertambah?
d. Apa yang anda rasakan ketika tugas yang harus dilakukan dalam sebuah
kelompok besar tidak diperkenankan untuk bersuara sama sekali?
e. Berdasarkan pengalaman tersebut, bagaimana menurut anda guna
komunikasi dalam menyelesaikan sesuatu dalam kelompok?
Kegiatan 2: Penyampaian materi Komunikasi Efektif oleh Trainer
a. Seluruh peserta diminta untuk duduk di tempat duduk masing-masing.
b. Ruang kelas disusun dalam bentuk U.
c. Trainer menyampaikan materi komunikasi efektif melalui slide presentasi
mengenai definisi, manfaat komunikasi, akibat tidak adanya komunikasi
dalam setting organisasi, serta membangun pola komunikasi yang efektif
di organisasi.
d. Sesi diakhiri dengan diskusi atau pertanyaan dari peserta kepada trainer.

37

Sesi 2

Tujuan
a. Menunjukkan pola komunikasi yang efektif antar individu dan antar level
b. Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal sebagai sarana pengiriman
informasi
Waktu
1 jam 30 menit
Tempat
Ruang meeting dan aula
Partisipan
Seluruh karyawan
Material
Komputer, LCD, ATK, kasus tertulis, meja dan kursi diskusi berbentuk U,
Gelas plastik transparan, air.
Hasil
Peserta dapat menentukan dan mempraktikan pola komunikasi efektif baik
secara vertikal maupun horizontal.
Kegiatan 1
a. Top management (presiden dan kepala divisi) memasuki ruang meeting
untuk bermain peran.
b. Fasilitator memberikan sebuah tugas/kasus berupa membuat sebuah
perencanaan bangunan kepada presiden untuk kemudian dipecahkan
bersama dengan tim.
c. Presiden diminta untuk melakukan koordinasi dan membuat konsep
berpikir terhadap tugas yang akan dikerjakan bersama dengan tim (kepala
divisi).
d. Setiap divisi memiliki tugas yang berbeda-beda. Divisi 1 membuat
estimasi biaya, divisi 2 membuat rancangan gambar bangunan, divisi 3
menentukan material yang diperlukan, dll.

38

e. Kepala divisi menuliskan hasil diskusi dengan presiden dalam lembar


kertas yang nantinya akan disampaikan kembali pada anggota divisinya.
Kegiatan 2
a. Peserta dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan jumlah peserta yang
sama rata di setiap kelompoknya
b.

Sebelum permainan di mulai , tiap kelompok di minta untuk menuju satu


tempat yang telah ditentukan oleh panitia di mana di tempat tersebut telah
di susun gelas bersi air yang tersusun menjadi sebuah menara.

c. Tiap kelompok diberi waktu 2 menit untuk mempelajari bagaimana


membuat menara tersebut
d. Setelah waktu untuk mempelajari menara habis, kelompok diminta untuk
kembali ke tempat peserta semula dengan barisan tiap kelompok berbaris
ke belakang dengan ketua kelompok berada di barisan no.1.
e. Setelah semua kelompok melihat contoh dari menara air, seluruh
kelompok diminta untuk membangun menara air setinggi yang bisa
dibangun oleh kelomppok seperti yang telah di contohkan tanpa
mengeluarkan suara apapun atau dengan kata lain hak suara diambil oleh
instruktur.
f. Selain hak suara di ambil, ketentuan lain dalam permainan ini adalah tidak
diperbolehkan menggeser atau merapikan gelas yang telah diletakkan oleh
peserta kelompok sebelumnya dan tidak diperkenankan untuk memberikan
tanda atau isyarat non verbal dengan anggota kelompoknya sehingga jika
erjadi pelanggaran dari salah satu ketentuan tersebut maka menara yang
telah dibangun akan diruntuhkan oleh instruktur dan kelompok tersebut
harus memulai membangun menara dari awal.
g. Percobaan pertama diberikan waktu 20 menit untuk membangun menara.
Jika belum ada satu kelompokpun yang berhasil, diberikan 2 menit
tambahan untuk setiap kelompok untuk menunjuk salah satu anggota
kelomppok

untuk

melihat

kembali

contoh

menara

air

mendiskusikannya selama 3 menit sebelum percobaan kedua dimulai.

dan

39

De Brief:
a. Apa yang anda rasakan ketika hak suara diambil dan tugas yang diberikan
penuh dengan aturan?
b. Bagaimana perasaan anda ketika menara diruntuhkan hanya karena
kesalahan kecil dari salah satu anggota kelompok anda?
c. Apa yang anda pelajari dari permainan tersebut?

40

Sesi 3

Tujuan
a. Menunjukkan pola komunikasi yang efektif antar individu dan antar level
b. Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal sebagai sarana pengiriman
informasi
Waktu
1 jam 45 menit
Tempat
Ruang observasi dan aula
Partisipan
Seluruh karyawan
Material
ATK, meja dan kursi diskusi berbentuk lingkaran
Hasil
Peserta dapat menentukan dan mempraktikan pola komunikasi efektif baik
secara vertikal maupun horizontal.
Kegiatan 1
a. Setiap ruangan diisi oleh seorang kepala divisi dan sejumlah staf yang
telah diacak, sehingga asumsinya dalam sebuah ruangan terdiri atas
beberapa staf dari berbagai divisi.
b. Kepala divisi memimpin dan menyampaikan hasil koordinasi dengan
presiden untuk kemudian dikomunikasikan kepada staf di bawahnya.
c. Seluruh staf bersama dengan kepala divisi membuat operasionalisasi
strategi pelaksanaan.
d. Hasil diskusi dituliskan dalam kertas.
e. Kepala divisi diperkenankan untuk berkomunikasi dan berkoordinasi
dengan kepala divisi lainnya.

41

Kegiatan 2
Presiden melakukan observasi/pengamatan terhadap aktivitas yang dilakukan
oleh seluruh karyawan untuk memastikan pengerjaan tugas dikerjakan
dengan sebaik-baiknya.
Kegiatan 3
a. Seluruh peserta dikumpulkan di aula untuk menggabungkan hasil kerja
setiap divisi.
b. Presiden melakukan kontrol terhadap kualitas hasil kerja.
c. Presiden mempresentasikan hasil kerja seluruh staf.
d. De brief/pemaknaan pentingnya komunikasi dalam organisasi dalam setiap
penyelesaian tugas.

42

MONITORING DAN EVALUASI

Tujuan

: Memantau pelaksanaan komunikasi dalam organisasi

Waktu

: Minggu ke-4 selama 2 bulan

Tempat

: Lingkungan kerja Acme

Partisipan

: Top management dan staf

Metode

: 3600 degree feedback

Material

: skala online penilaian 360 degree feedback

Hasil yang Diharapkan: Koordinasi dari berbagai level dapat berlangsung


dengan lancar sehingga tercapai efektifitas organisasi.
Indikator Keberhasilan: Peningkatan skor yang signifikan antara pada bulan
pertama dan kedua menjadi indikator kesuksesan
pelatihan

komunikasi

efektif

berdampak

jangka

panjang.
Kegiatan:
a. Konsultan memberikan sosialisasi cara pengisian skala secara online.
Skala berisi penilaian terhadap proses pelaksanaan komunikasi dalam
organisasi.
b. Pengisian skala online dilakukan dua kali yaitu pada bulan pertama
dan kedua setelah pelatihan diberikan.
c. Setiap karyawan memberikan penilaian kepada rekan satu divisi,
atasan, maupun bawahannya.
d. Aktivitas penilaian juga dilakukan pada bulan kedua, harapannya pada
bulan kedua skor penilaian meningkat pada setiap karyawan.

43

2. OMEGA
a. Technostructural intervention (Restrukturisasi Organisasi)
1.Definisi
Struktur organisasi merupakan salah satu faktor yang berpengaruh
terhadap kinerja organisasi sebagaimana pendapat dari beberapa para ahli, bahwa
struktur organisasi merupakan unsur yang sangat penting karena struktur
organisasi akan menjelaskan bagaimana kedudukan, tugas dan fungsi yang
dialokasikan di dalam organisasi.
Desain struktur organisasi Omega dirancang dengan spesialisasi kerja
yang fleksibel dengan tim kerja, rantai komando dengan informasi mengalir
bebas, rantai manajemen yang luas, desentralisasi, dan formalisasi rendah
merupakan ciri dari model desain struktur organik. Struktur organik adalah suatu
struktur organisasi yang adaptif dan fleksibel. Organisasi organik memiliki
spesialisasi kerja yang tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai dengan
kebutuhan, tugas organisasi sering dikelola dalam tim pekerja para pekerjan
terlatih dan diberdayakan untuk menangani beragam permasalahan dan
membutuhkan formalisasi yang minim. (Robbins & Coulter, 2010).
Desain struktur organisasi Omega dirasakan kurang efektif karena tidak
ada kontrol yang jelas, pengambilan keputusan yang lamban, serta meningkatkan
biaya produksi. Restrukturisasi organisasi adalah perubahan yang dilakukan
terhadap sebagian atau secara keseluruhan struktur organisasi dalam rangka
mencari bentuk yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi
(Robbins, 2010). Upaya restrukturisasi dapat dilakukan melalui upaya manajemen
dengan cara penataan ulang (reengineering) dan formalisasi sehingga perusahaan
diharapkan mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan mampu
bertahan hidup.

44

2. TUJUAN
Tujuan rancangan restrukturisasi organisasi Omega ini antara lain :
1. Menyusun format kelembagaan untuk mencapai tingkat kompetensi yang
unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator sasaran
organisasi.
2. Menata ulang struktur dan tata kerja unit-unit organisasi untuk mencapai
postur organisasi yang right sizing dalam rangka mewujudkan organisasi
birokrasi yang profesional, efektif dan efisien dalam melaksanakan fungsi
dan tugas pokoknya.
3. Mewujudkan kelembagaan yang mampu merespon dinamika kebutuhan
masyarakat.
3. KELUARAN (Output)
Keluaran (output) dari Restrukturisasi organisasi ini adalah

struktur

organisasi Omega yang right sizing, profesional, efektif dan efisien. Berikut ini
adalah rancangan struktur organisasi Omega yang baru.

Figure 1. Rancangan Struktur Omega (Terbaru)

45

4. HASIL
Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini antara lain :
1. Penguatan kapasitas kelembagaan dengan tingkat kompetensi yang unggul
sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator kinerja organisasi.
2. Peningkatan kapasitas struktur dan tata kerja unit-unit organisasi dengan
postur organisasi yang right sizing untuk mewujudkan organisasi yang
profesional, efektif dan efisien.
3. Penguatan kelembagaan dalam merespon dinamika kebutuhan masyarakat.

46

2. Leadership Coaching
A. DEFINISI : Sebuah proses untuk membantu memperjelas tujuan organisasi
dengan cara mengembangkan potensi untuk menangani hambatan
yang dimiliki dalam upaya meningkatkan kinerja. Proses ini
dilakukan dengan cara bertatap muka one-man-one relathionship
antara klien dengan seseorang yang ahli di bidang tersebut , dalam
hal ini adalah Presiden Perusahaan dengan praktisi Organization
Development.
B. TUJUAN :
a.

Membantu seorang Presiden Perusahaan untuk memahami


perlunya pengembangan talenta Presiden yang berfokus pada
pengembangan ketrampilan dan pengetahuan tentang nilainilai organisasi yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan
strategi masa depan dan mengatur bisnis

b.

Membantu Presiden Perusahaan memahami tentang bagaimana


perilaku mereka seharusnya dalam berkontribusi pada situasi
tertentu

C. MANFAAT :
a. Presiden mampu mengembangkan talenta yang berfokus pada

pengembangan ketrampilan dan pengetahuan tentang nilai-nilai


organisasi yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan
strategi masa depan dan mengatur bisnis.
b. Mampu berkontribusis dengan sesuai pada situasi tertentu
c. Meningkatnya

kapasitas dan efektivitas individu dalam

organisasi
D. PARTISIPAN : Presiden Perusahaan

47

E. PERAN COACH: mendorong Presiden untuk memahami pentingnya


mengembangkan talenta yang berfokus pada pengembangan
ketrampilan dan pengetahuan tentang nilai-nilai organisasi yang
dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi masa depan dan
mengatur bisnis.
F: MATERIAL: Data-data Organisasi Omega, Flip chart, alat tulis
G. KEGIATAN :
a. Sesi I

Tujuan :
Membangun hubungan yang baik antara coach dan coachee
(Building rapport)

Waktu :
60 menit

Tempat :
Ruangan kerja Presiden

Perkiraan Hasil

Terjalinnya hubungan yang baik antara coach dan cochee sehingga


proses coaching kedepannya dapat berlangsung dengan baik dan
lancar dengan adanya rasa saling percaya dan terbuka.

Kegiatan :
1. Melakukan pembicaraan yang sederhana dan ringan. Hal
tersebut dapat berupa penyampaian pengalaman atau sharing
pengalaman dari Jim (Presiden) selama bekerja, tantangan yang
dihadapi selama bekerja serta keberhasilan yang telah dicapai
selama ini.
2. Coach melakukan refleksi untuk membangun rapport yang baik
dengan Jim.
3. Jim menjelaskan diskripsi pekerjaan dan wewenang kerja
sebagai presiden Omega.

48

4. Jim mendefinisikan
b. Sesi II

Tujuan :
Memetakan masalah kinerja secara profesional

Waktu :
60 manit

Tempat :
Ruangan kerja Presiden Perusahaan

Perkiraan Hasil :
Jim menyadari permasalahan yang dialami serta isu yang
berkembang di Omega terkait dengan kepemimpinannya yang
kurang tegas terhadap karyawan.

Kegiatan :
1. Coach

menyajikan

dokumen/

data

mengenai

fluktuasi

keuntungan atau profit perusahaan sejak awal Jim bergabung


hingga saat ini.
2. Jim

menggambarkan

permasalahan

yang

dialami

yang

berkaitan dengan kinerja. Permasalahan dapat berupa hambatan


selama bekerja, proses penyesuaian diri selama bekerja secara
spesifik, mengingat jim sebagai presiden baru di perusahaan
Omega.
3. Jim menggambarkan isu-isu yang berkemabang saat ini di
Omega terkait dengan gaya kepemimpinanya.
c. Sesi III

Tujuan :
Mendiskusikan

penyebab

masalahnya

penyelesaian masalahnya

Waktu :
60 menit sampai selesai

Tempat :
Ruangan kerja Presiden Perusahaan

dan

menemukan

49

Perkiraan Hasil
Jim memahami penyebab permasalahan serta menemukan cara
penyelesaian masalah yang tepat.

Kegiatan
1. Identifikasi penyebab permasaahan
2. Menemukan beberapa alternatif

cara penyelesaian masalah

yang efektif
3. Menentukan cara penyelesaian masalah yang paling efektif
d. Sesi IV

Tujuan :
Mengembangkan rencana kerja secara spesifik

Waktu:
60 menit sampai selesai

Tempat:
Ruangan kerja Presiden Perusahaan

Perkiraan Hasil
Terdapat rencana kerja yang spesifik dan dapat diukur

Kegiatan
1. Menuliskan secara detil dalam tabel rencana tindakan yang
terperinci. Didalamnya disebutkan mengenai jenis tindakan apa
yang akan diambil, kapan akan dilaksanakan, siapa saja yang
akan terlibat, sumber daya apa yang dibutuhkan, dan juga hasil
yang diharapkan dari tindakan tersebut.
2. Mengembangan rencana kerja agar lebih spesifik dan terukur
3. Menentukan cara untuk mengukur keberhasilan rencana kerja
yang akan dilaksanakan.

e. Sesi V

Tujuan :
Pelaksanaan rencana kerja yang telah disepakati

Waktu:
Selama 3 bulan dengan 10 kali evaluasi progress kerja

50

Tempat :
Perusahaan Omega

Perkiraan Hasil
Jim berhasil mengimplementasikan rencana kerja yang dibuat

Kegiatan
1. Jim mengimplementasikan rencana kerja yang telah disepakati
bersama sebelumnya.
2. Melakukan pengawasan dan evaluasi yang bekesinambungan
terkait progres kerja

f. Sesi VI

Tujuan :
Penilaian hasil dan follow up program kerja

Waktu:
Selama 3 bulan pertama, pada akhir bulan tersebut

Tempat:
Perusahaan Omega

Perkiraan Hasil
Hasil

pengimplementasian

rencana

kerja

dapat

terukur

pelaksanaannya secara efektif disertai dengan follow up dan


evaluasi kinerja

Kegiatan
1. Melakukan pengukuran keberhasilan dari serangkaian rencana
kerja yang telah dilaksanakan.
2. Merencanakan

pertemuan

lanjutan

memperoleh

waktu

bersama-sama untuk mendiskusikan beberapa kemajuan atau


permasalahan yang mungkin muncul dan merencanakan
tindakan selanjutnya.
3. Melakukan evaluasi progres kerja dan efektivitas pelaksanaan
program kerja.

51

H. EVALUASI
Tujuan

: Melakukan evaluasi terhadap program coaching secara

keseluruhan
Waktu

: Selama 6 bulan, dengan 2 kali follow up

Tempat

: Perusahaan Omega

Partisipan

: Jim (selaku Presiden), manajemen dan staf

Material

:
a. Hasil kinerja Jimm pada Performance Appraisal
b. Quistioner Online dengan sistem 1800

Perkiraan Hasil

Peningkatan kapasitas kinerja individu dan organisasi

secara keseluruhan
Indikator keberhasilan: Adanya peningkatan pengetahuan dan ketrampilan
yang lebih baik sesuai dengan kebutuhan organisasi
Kegiatan

:
a.

Sosialisasi cara penilaian online dengan sistem 1800


pada karyawan oleh praktisi OD

b.

Seluruh karyawan melakukan penilaian terhadap


kinerja Jim secara online, yang dilakukan secara 2 kali
yaitu pada bulan ke lima dan bulan ke enam setelah
penilaian program kerja dilaksanakan

DAFTAR PUSTAKA

Arni, M.(2002). Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.


Cummings, T.G., & Worley, C,G. (2009). Organizational Development &
Change Nineth Edition. Mason: South Western Cengange Learning
Falletta, S. V. (2005).Organizational Diagnostic Models: A Review and Synthesis
Gibson, J. L. (2003). Organizations: Behavior Structure Processes. Eleventh
Edition. New York: Mc Grawhill
Lubis, F. W. (2008). Peran Komunikasi Dalam Organisasi. Jurnal Harmoni
Sosial. Vol. 2 (2):53-57.
Shockley-Zalaback, P. (2006). Fundamental of Organizational Communicatin :
Knowledge, Sensitivity, Skills, Value Sixth Edition. New Jersey: Precentice
Hall Inc.
Robbins, S., P. (2003). Perilaku Organisasi. Jakarta: Index.
Robbins, S.,P., Coulter, M. (2010). Manajemen. Jakarta : Index