TUGAS

STRATEGI DAN DAYA SAING INDUSTRI

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN BALANCED

SCORECARD PADA RUMAH SAKIT ANTAM MEDIKA

Rifki Adhi Prathama

55314110001
Magister Teknik Industri
Universitas Mercu Buana

2015

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN BALANCED

SCORECARD PADA RUMAH SAKIT ANTAM MEDIKA

Rifki Adhi Prathama, ST

Magister Teknik Industri, Universitas Mercu Buana Jakarta
Jl. Menteng Raya No. 29 Jakarta Pusat
Email : rifkipratama30@gmail.com

ABSTRAK
Didalam organisasi Rumah Sakit terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh
pihak-pihak dari berbagai jenis profesi, baik profesi Dokter, karyawan administrasi, petugas
pelayanan dan beberapa profesi lainnya. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu
sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik
untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Rumah sakit dituntut untuk mampu memberikan
pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah
sakit tersebut harus berorientasi pada keinginan pelanggan (pasien) tersebut. Untuk itu
diperlukan pengukuran dengan Balanced Scorecard (BSC) yang diharapkan dapat menjawab
tuntutan dan tantangan zaman.
Kajian ini bertujuan untuk memberikan usulan mengenai kerangka pengukuran kinerja
Rumah Sakit Antam Medika selama tahun 2014 dengan menggunakan Balanced Scorecard,
dengan melihat dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta learning and
growth. Kajian dilakukan dengan menganalisis data yang diperoleh dari manajemen RS Antam
Medika dan data lain yang memang diperlukan.
Berdasarkan analisis data yang diperoleh, terutama data kinerja pelayanan, sebagian
besar parameter pencapaiannya melampaui target yang ditetapkan di tahun 2014. Untuk hasil
pengukuran kinerja dari perspektif yang lain belum dapat ditampilkan pada makalah ini,
dikarenakan pada saat penyusunan makalah ini data tersebut masih dalam proses rekapitulasi
dan perhitungan oleh manajemen Rumah Sakit. Akan tetapi, dari hasil kajian ini dapat menjadi
kerangka acuan bagi rumah sakit dalam melakukan penilaian kinerja organisasi, dan dapat
digunakan untuk memonitor perkembangan kinerja organisasi secara multi years guna lebih
mengetahui proses perkembangan organisasi dari masa-ke masa dan menjadi masukan bagi
manajemen dalam menentukan strategi perusahaan kedepannya.
Kata kunci : Balanced Scorecard, Pengukuran Kinerja, Rumah Sakit

A. PENDAHULUAN
Kebutuhan akan layanan rumah sakit yang bermutu semakin meningkat seiring dengan
semakin membaiknya perekonomian dan derajat kesehatan masyarakat. Sebagai rumah sakit
yang ditujukan untuk memberikan pelayanan kepada seluruh lapisan masyarakat maka rumah
sakit harus berfungsi sebagai lembaga sosio-ekonomis yang melayani segmen atas, menengah,
dan bawah secara baik. Masing-masing segmen itu memiliki karakteristik pilihan yang berbeda,
termasuk strategi pembiayaan. Untuk sebuah rumah sakit swasta tentunya banyak hal yang
menjadi pertimbangan lebih lanjut. Tidak hanya berorientasi pada profit semata, namun rumah
sakit swasta juga harus mempertimbangkan pemenuhan kebutuhan fasilitas dan layanan
kesehatan kepada seluruh lapisan masyarakat termasuk lapisan masyarakat menengah ke
bawah.
Rumah Sakit sebagai salah satu mata rantai pelayanan dalam Sistem Kesehatan Nasional
di Indonesia, akhir-akhir ini menunjukkan pertumbuhan yang cukup bermakna. Hal ini
merupakan suatu konsekuensi yang wajar dari terjadinya peningkatan taraf sosiokulturalekonomi masyarakat seperti: pendapatan, pendidikan dan pekerjaan serta pola hidup yang akan
merubah pola pencarian layanan kesehatan. Perubahan ini berupa bergesernya pola kebutuhan
layanan kesehatan dari yang sederhana menuju layanan yang relatif lebih kompleks (canggih)
demikian juga dengan pola manajemen atau pengelolaan rumah sakit dari yang bersifat charity
menjadi rumah sakit yang bersifat mandiri dengan tetap menjalankan fungsi sosialnya.
Demikian juga, dengan semakin majunya ilmu dan teknologi kedokteran dan didorong
oleh keinginan untuk dapat memberikan layanan yang cermat dan akurat, maka diperlukan
penggunaan peralatan dan teknologi yang semakin canggih dalam memberikan layanan kepada
masyarakat. Penggunaan teknologi canggih secara langsung akan mendorong semakin
mahalnya biaya layanan guna menutupi biaya operasional serta biaya pemeliharaan. Rumah
sakit akan berupaya untuk memenuhi kebutuhan biaya yang terus meningkat dengan cara
meningkatkan efisiensi dan efektifitas tetapi tetap mempertahankan kualitas layanan. Dengan
demikian dapat disadari bahwa rumah sakit bukan lagi semata-mata merupakan suatu institusi
pemberi layanan sosial, tetapi sudah menjadi industri jasa yang harus dikelola secara bisnis
untuk mendapatkan profit yang maksimal , dengan tanpa menghilangkan tanggung jawab
sosialnya.
Rumah Sakit Antam Medika merupakan buah pemikiran strategis dan keinginan dari
pengurus yayasan kesehatan pensiunan Antam (Yakespenantam) yang mengelola dana
pensiunan Antam, yang kemudian membentuk PT Medika Yakespen Utama. PT Medika
Yakespen Utama merupakan pemilik Rumah Sakit Antam Medika, yang terletak di Jalan Pemuda
No. 1A Pulogadung Jakarta Timur. Rumah Sakit Antam Medika mulai beroperasi pada medio

2013, dan sejak itu telah melayani karyawan, keluarga, dan pensiunan PT Antam (Tbk), serta
masyarakat Jakarta Timur pada umumnya.
Rumah sakit yang dijalankan harus mempunyai keunggulan kompetitif tertentu agar
mampu ikut bermain dalam persaingan yang semakin ketat. Namun mengembangkan suatu
rumah sakit tidak sama dengan mengembangkan produk seperti layaknya organisasi bisnis
lainnya. Pelayanan kesehatan, apapun bentuknya merupakan suatu institusi yang padat modal,
padat karya dan padat teknologi serta padat resiko. Mengelola sumberdaya di rumah sakit
membutuhkan strategi dan ketrampilan tersendiri agar menghasilkan proses dan output yang
optimal.
Didalam organisasi Rumah Sakit terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh
pihak-pihak dari berbagai jenis profesi, baik profesi Dokter, karyawan administrasi, petugas
pelayanan dan beberapa profesi lainnya. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu
sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik
untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila
perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program
operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya rumah sakit dikelola
secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dengan meberikan pelayanan
yang berkualitas. Rumah sakit dituntut untuk mampu memberikan pelayanan memuaskan,
profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit tersebut harus
berorientasi pada keinginacn pelanggan (pasien) tersebut. Untuk itu diperlukan pengukuran
dengan Balanced Scorecard (BSC) yang diharapkan dapat menjawab tuntutan dan tantangan
zaman.
Balanced Scorecard merupakan strategi bisnis yang diterapkan agar dapat dilaksanakan
dan dapat mengukur keberhasilan organisasi. Dengan demikian Balanced Scorecard dapat
digunakan sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Lebih dari itu, Balanced Scorecard
dapat menyelaraskan berbagai fungsi (divisi, departemen, seksi) agar segala keputusan dan
kegiatannya di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat dimobilisasikan untuk mencapai
tujuan perusahaan.
Berdasarkan uraian tersebut, pada makalah ini akan diterapkan metode Balanced
Scorecard untuk mengukur kinerja organisasi melalui empat aspek yaitu aspek keuangan, aspek
pelanggan, aspek bisnis internal dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan berdasarkan visi,
misi dan tujuan yang dijabarkan dalam strategi organisasi dan nantinya setelah aspek-aspek
non finansial tersebut diukur, diharapkan dapat membuat pengukuran kinerja di Rumah Sakit
Antam Medika menjadi lebih baik dari sekarang.

B. TUJUAN

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memberikan usulan mengenai kerangka
pengukuran kinerja Rumah Sakit Antam Medika selama tahun 2014 dengan menggunakan
Balanced Scorecard.

C. MANFAAT
Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu Rumah Sakit Antam Medika dalam
melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja yang mampu mencerminkan seluruh aspek
baik baik finansial dan non finansial dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard yang
dapat diterapkan di masa yang akan datang.

D. METODOLOGI
Metodologi yang dipergunakan adalah melalui kajian pustaka dengan mempergunakan
teori-teori dan data penunjang yang diperoleh dari Buku, Jurnal, buletin, internet dan data
laporan dari Rumah Sakit Antam Medika.

E. LANDASAN TEORI
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran manajemen kinerja perusahaan
secara komprehensif yang meliputi aspek finansial dan non finansial. Dalam Balanced
Scorecard ukuran finansial yang menunjukkan kinerja masa lalu dilengkapi dengan ukuranukuran non finansial yang menunjukkan penggerak (drivers) bagi kinerja masa yang akan
datang (Kaplan dan Norton, 2000). Sedangkan menurut Yuwono, dkk (2003), Balanced
Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara
cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang
kinerja bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada intinya, Balanced Scorecard merupakan
suatu alat bantu manajemen untuk menerapkan tujuan strategik organisasi melalui 4
perspektif dasar, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan.
Tujuan akhirnya adalah peningkatan kinerja organisasi dalam jangka panjang.

Gambar 1. Konsep dasar Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja merupakan hal yang penting bagi suatu organisasi, diantaranya
dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan dan juga dapat digunakan sebagai
dasar untuk menyusun sistem imbalan di suatu organisasi. Pengukuran kinerja
menggunakan Balanced Scorecard memiliki cakupan yang cukup luas, karena tidak hanya
mempertimbangkan aspek-aspek finansial tetapi juga aspek nonfinansial.
Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard merupakan alternatif pengukuran
kinerja yang didasarkan pada empat hal utama, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Kelebihan penggunaan Balanced Scorecard adalah
bahwa dengan pendekatan Balanced Scorecard berusaha untuk menterjemahkan misi dan
strategi perusahaan kedalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari
empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan tersebut.

Gambar 2. Hubungan Empat Perspektif Balanced Scorecard

(Kaplan & Norton ; 2000)

Perspektif dalam Balanced Scorecard adalah sebagai berikut :

a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus
bisnis yang oleh Kaplan dan Norton (2000) dibedakan menjadi tiga tahap:
1) Growth (Berkembang)
Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan dan potensi untuk
berkembang, seperti mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan
mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan
sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global,
serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
2) Sustain (Bertahan)
Dalam tahap sustain perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
melihat tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha
mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin.
Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan tahap ini
lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

3) Harvest (Panen)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan
menuai hasil investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh
kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan
ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini
adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan adalah
cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

Untuk mengukur perspektif keuangan ini dilakukan dengan menggunakan instrumen

pengukur value for money atau 3E yang dikembangkan oleh Mardiasmo (2002).
Instrumen tersebut terdiri dari 3E yaitu:
a. Rasio ekonomi
Rasio ekonomi yaitu rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan
anggaran, dengan persamaan :
Rasio ekonomi = (Pengeluaran / Anggaran) x 100%
b. Rasio efisiensi
Rasio efisiensi yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan antara besarnya
biaya yang digunakan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi
pendapatan yang diterima.
Rasio efisiensi = (Pengeluaran dalam rangka memperoleh pendapatan / realisasi
pendapatan) x 100%
c. Rasio efektivitas
Rasio efektivitas yaitu rasio yang menggambarkan berhasil atau tidaknya
perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Rasio efektivitas = (Realisasi pendapatan / target pendapatan) x 100%

b. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

Parameter yang umumnya dilakukan pengukuran di dalam perspektif pelanggan, yaitu:
a) Pangsa pasar
Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di
pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang
dibelanjakan atau volume satuan yang terjual.
b) Akuisisi pelanggan
Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
Pengukuran dilakukan dengan membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke
tahun.

c) Retensi pelanggan
Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan lama.
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan
bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini dengan cara membandingkan jumlah
pelanggan tahun berjalan dengan tahun sebelumnya.
d) Tingkat kepuasan pelanggan
Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
Berupa umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnisnya.

Disamping parameter-parameter tersebut, hal lain yang juga dapat menjadi perhatian atau
parameter dalam perspektif pelanggan adalah :
a) Atribut produk (harga, daya guna, kualitas)
b) Customer service / hubungan dengan pelanggan
c) Citra dan reputasi perusahaan.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)

Dalam proses bisnis internal, manajemen harus bisa mengidentifikasi proses internal yang
penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal
tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen maupun standar dari regulator,
dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham (Kaplan
dan Norton ; 2000). Tahapan dalam perspektif ini mencakup :
i.

Inovasi

(banyaknya

produk

baru,

lama

proses

pengembangan,

biaya

pengembangan)
ii.

Proses operasional ; parameternya tergantung pada jenis industri tersebut.

iii.

Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan (pendistribusian produk /

jasa, layanan purna jual)

Dalam konteks di industri rumah sakit, parameter pada proses bisnis internal yang
umumnya digunakan dan sesuai dengan Departemen Kesehatan antara lain :
i.

Jumlah kunjungan pasien rawat jalan dan rawat inap

ii.

Average Length of Stay (ALOS), yaitu rata-rata lamanya pasien rawat inap dirawat di
rumah sakit
ALOS = (Jumlah Hari Perawatan Pasien keluar / jumlah pasien keluar) x 100%

iii.

Bed Occupancy Rate (BOR), adalah rata-rata presentase pamakaian tempat tidur
pada satu waktu tertentu
BOR = (jumlah hari perawatan / (jumlah tempat tidur x jumlah hari)) x 100%

iv.

Turn Over Internal (TOI), adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati
saat pasien selesai dirawat hingga kamar tersebut diisi pasien lagi.
TOI = (((Jumlah tempat tidur x jumlah hari) hari perawatan RS)/Jumlah pasien ) x
100%

v.

Bed Turn Over Rate (BTO), adalah frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu
periode.
BTO = (Jumlah pasien keluar / jumlah tempat tidur) x 100%

vi.

Gross Death Rate (GDR), adalah rasio angka kematian umum

GDR = Jumlah pasien meninggal / Jumlah pasien seluruhnya x 1000

vii.

Nett Death Rate (NDR), adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap
1000 pasien.
NDR = Jumlah Pasien meninggal > 48 jam / jumlah pasien keluar x 1000

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective)

i.

Kepuasan Karyawan
Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan
keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk
melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan.

ii.

Kemampuan Sistem Informasi

Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah
didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi
tersebut.

iii.

Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan

Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan memberikan
kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi
untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau tidak diberi kebebasan
dalam pengambilan keputusan atau bertindak.

iv.

Retensi karyawan
Retensi Karyawan merupakan kemampuan organisasi / perusahaan untuk
mempertahankan selama mungkin pekerja yang diminati perusahaan dengan
membandingkan jumlah karyawan yang keluar dengan jumlah seluruh karyawan

v.

Produktivitas Karyawan
Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian
moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen

F. PENYUSUNAN KERANGKA ANALISIS BALANCED SCORECARD RUMAH SAKIT ANTAM

MEDIKA.
Berdasarkan pada kajian teori dan data yang diperoleh, dapat digambarkan bagan
indikator pengukuran kinerja rumah sakit sebagai berikut :
Kinerja Pelayanan
1. Jumlah Pasien
2. BOR
3. ALOS
4. BTO
5. TOI
6. NDR
7. GDR

Kinerja Keuangan
1. Pertumbuhan
ROE
2. Peningkatan EAT
3. Maximize Equity
4. Minimize

Kinerja Pelanggan
1. Kepercayaan
pelanggan
2. Customer
Retention
3. Customer
Satisfaction

Kinerja Pertumbuhan
& Pembelajaran
1. Tingkat kepuasan
pegawai
2. Kemampuan sistem
informasi
3. Skill pegawai
4. Pendapatan /

Tujuan & Sasaran

Kinerja RS Antam

Kinerja Proses Bisnis

Internal
1. Response Time
2. Quality
3. Service error rate
4. Inovasi
5. After Sales Service

Kinerja RS
Antam Medika
Gap

Standar Kinerja di
industri RS
Gap

Penilaian
Kinerja RS

Indikator dan parameter yang digunakan pada kerangka tersebut diperoleh dari kajian
teori dan data dari RS Antam Medika.

Data-data terkait pengukuran kinerja untuk parameter-parameter tersebut diperoleh

dari RS Antam Medika. Pada saat kajian ini dilakukan, baru dapat diperoleh untuk data
kinerja pelayanan. Sedangkan untuk data yang lain sedang dalam proses rekapitulasi dan
perhitungan oleh manajemen.
Dari data yang diperoleh, diketahui data untuk parameter pelayanan adalah sebagai
berikut :
Tabel 1. Pencapaian Parameter Kinerja Pelayanan RS Antam Medika 2014
No

Parameter

Pencapaian 2014

Target 2014

Pasien Rawat Jalan

25.048

22.632

Tindakan Operasi

283

228

Pasien MCU

1801

1524

Pasien Fisioterapi

3040

2760

Resep Farmasi

198.980

159.538

Pemeriksaan Laboratorium

9.362

8.976

Pemeriksaan Radiologi

4.066

3.927

BOR

19,42

23

ALOS

4,36

7,5

G. KESIMPULAN
Berdasarkan analisis data yang diperoleh, terutama data kinerja pelayanan, sebagian
besar parameter pencapaiannya melampaui target yang ditetapkan di tahun 2014. Untuk
hasil pengukuran kinerja dari perspektif yang lain belum dapat ditampilkan pada makalah
ini, dikarenakan pada saat penyusunan makalah ini data tersebut masih dalam proses
rekapitulasi dan perhitungan oleh manajemen Rumah Sakit. Akan tetapi, dari hasil kajian ini
dapat menjadi kerangka acuan bagi rumah sakit dalam melakukan penilaian kinerja
organisasi, terkait pemilihan parameter yang sesuai dalam pengukuran kinerjanya. Kerangka
pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard ini juga dapat digunakan
untuk memonitor perkembangan kinerja organisasi secara multi years guna lebih
mengetahui proses perkembangan organisasi dari masa-ke masa dan menjadi masukan bagi
manajemen dalam menentukan strategi perusahaan kedepannya.

DAFTAR PUSTAKA
Kaplan, Robert S & Norton, David P, 1996. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi
Aksi. Terjemahan Peter R. Yosi. 2000, Erlangga
Manajemen Rumah Sakit Antam Medika. 2014. Rencana Bisnis Rumah Sakit Antam Medika 2014
s/d 2018. Jakarta. RS Antam Medika.
Manajemen Rumah Sakit Antam Medika. 2015. Laporan Kinerja Pelayanan Medis 2014. Jakarta.
RS Antam Medika.
Nasution, Siti Khadijah. 2010. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Dengan Balanced Scorecard.
Jurnal ilmu Kesehatan Masyarakat. Medan. Universitas Sumatera Utara.
Pramadhany, Wahyu Eko Yuzandra, 2011, Penerapan Metode Balanced Scorecard sebagai tolok
ukur penilaian kinerja pada organisasi nirlaba Studi kasus pada Rumah Sakit
Bhayangkara Semarang, Skripsi, Semarang, Fakultas Ekonomi Univeritas Diponegoro.
Utama, Nizar Alif & Hariadi, Bambang. Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan
Pendekatan Balanced Scorecard Studi Kasus pada RSUD Prof Dr Soekandar Mojosari.
Malang. Universitas Brawijaya