MANAJEMEN STRATEGIK

CHAPTER 5 5 STRATEGI KOMPETITIF

CHAPTER 6- MENGUATKAN POSISI KOMPETITIF PERUSAHAAN

Di susunOleh :
Bakti Amrinul Hakim
Rifyal Hardiyuda
Irma Yanti Febrini
Janesti Aswitaningrum

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
TAHUN 2015

BAB 5
LIMA STRATEGI YANG KOMPETITIF

Manajer di berbagai perusahaan selalu memiliki cara yang berbeda untuk

mengatasi tekanan indrustri yang kompetitif dan kondisi pasar yang seperti apa dimasa
depan. Ciri yang membuat strategi tertentu paling masuk akal bagi perusahaan mereka
yang dapat mengetahui peluang pasar paling menjanjikan, kekuatan dan kelemahan,
beserta ancaman eksternal di masa depan.
Dua faktor yang paling membedakan satu strategi kompetitif dengan lainnya
1. Apakah target pasar perusahaan
2. Apakah perusahaan sedang mengejar keuntungan yang kompetitif terkait dengan biaya
rendah atau diferensiasi produk.
The Five Generic Competitive Strategies: Each Stakes Out a Different Market
Position

1. Strategi biaya yang

rendah untuk mencapai biaya yang lebih rendah secara

keseluruhan dari pada lawan produk yang dapat menarik pembeli.

2. Strategi pembedaan produk (differentiation), mendorong perusahaan membedakan
produk perusahaannya dari lawan dengan menemukan keunikan tersendiri dalam pasar
yang akan menarik minat konsumen.
3.

Strategi fokus digunakan untuk bersaing membangun keunggulan dalam suatu

segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil.
4. Strategi perbedaan fokus, strategi ini untuk mengamankan keuntungan kompetitif
dengan penawaran produk secara hati-hati untuk menampakkan keunikan dan kebutuhan
pelanggan dengan segmen pasar lebih kecil..
5. Strategi biaya yang terbaik, strategi ini merupakan strategi gabungan yang memungkinkan
perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif baik dari biaya termurah dan diferensiasi yang
akan memberikan nilai superior kepada pembeli . Sebagai produsen produk biaya terbaik

yang memungkinkan perusahaan untuk menjual produk dengan harga dibawah lawan
yang memiliki produk yang sifatnya serupa.

STRATEGI BIAYA RENDAH (LOW-COST STRATEGY)

Sebuah perusahaan mencapai biaya rendah apabila perusahaan menjadi industri
penyedia biaya rendah dan bukan hanya menjadi salah satu mungkin boleh dibilang dari
beberapa pesaingnya dengan biaya rendah. Target suatu strategi biaya rendah untuk
memiliki biaya yang lebih rendah dari pada lawan produk sebanding dengan kualitasnya.
Ketika produk relatif murah dan mudah dapat membuat lawan untuk meniru strategi
pembiayaan rendah perusahaan.
Biaya rendah yang keuntungan besar atas saingan, kadangkala memungkinkan
perusahaan untuk mencapai pertumbuhan lebih cepat dengan cara melakukan pemangkas
harga untuk menarik pelanggan dari lawan.
1. Dengan biaya lebih rendah untuk harga dibawah pesaing dan dapat menarik pembeli
yang sensitif terhadap harga cukup besar untuk meningkatkan jumlah keuntungan.

2. Dengan menahan diri memangkas harga untuk mencuri penjualan dari lawan dan
sebagai gantinya pengisian harga setara dengan orang harga lawan. Strategi ini tidak
akan meningkat pangsa pasar perushaan, hal ini akan memungkinkan perusahaan yang
lebih besar untuk memperoleh marjin/laba per unit. Karena biaya perusahaan per unit di
bawah biaya unit dari lawan.
Manajemen pembiayaan yang efisisen dari aktivitas rantai nilai
Kunci untuk mengarahkan menurunkan biaya perusahaan

1. Menangkap semua yang tersedia diskala ekonomi.

Skala ekonomi berasal dari kemampuan untuk menurunkan biaya unit dengan
meningkatnya skala operasi dan dapat mempengaruhi biaya per unit dari banyak kegiatan
bersama rantai nilai, termasuk manufaktur, R&D, iklan, distribusi, dan administrasi
umum.
2. Mengambil keuntungan penuh dari pengalaman.
Melakukan kegiatan dari pengalaman waktu belajar untuk membangun personel
perusahaan.
3. Mencoba untuk mengoperasikan fasilitas di kapasitas penuh.
Apakah perusahaan yang dapat beroperasi di dekat kapasitas penuh memiliki dampak
yang besar pada biaya unit ketika rantai nilai berisi kegiatan tetap dikaitkan dengan biaya
besar. Lebih tinggi dari harga kapasitas penggunaan memungkinkan depresiasi dan biaya
lainnya tetap akan tersebar di unit volume yang lebih besar, sehingga tetap menurunkan
biaya per unit.
4. Meningkatkan efisiensi rantai pasokan.

Bermitra dengan pemasok untuk memudahkan proses pemesanan dan pembelian, untuk
mengurangi biaya melalui pelaksanaan inventori hanya dalam waktu praktik inventaris,
untuk menghemat pada pengiriman dan penanganan materi.
5. Menggunakan biaya yang lebih rendah di mana hal itu akan tidak terlibat dalam kualitas
yang besar.
Beberapa contoh yang termasuk biaya lebih rendah bahan baku atau komponenkomponen, masukan tenaga kerja dan biaya penyewaan lebih rendah karena perbedaan
lokasi.
6. Menggunakan daya tawar perusahaan dalam menghadapi pemasok atau orang lain dalam
sistem rantai nilai.
7. Menggunakan sistem komunikasi dan teknologi informasi untuk mencapai efisiensi
operasi. Misalnya, berbagi data yang dimulai dengan perintah pelanggan semua akan
kembali ke jalan komponen produksi, ditambah dengan menggunakan enterprise
resource planning (ERP) dan sistem manufaktur perangkat lunayang dapat mengurangi
waktu produksi dan biaya tenaga kerja.
8. Teknologi produksi lanjutan dengan meningkatkan desain dan proses untuk efisiensi
secara keseluruhan.
Contoh berkisar dari sangat otomatis teknologi robot produksi untuk komputer-dibantu
desain (CAD) teknik untuk merancang untuk pembuatan (DFM) prosedur yang
memungkinkan lebih terpadu produksi dan efisien. Dell yang sangat otomatis unit PC
pabrik di Austin, Texas, merupakan contoh utama dari penggunaan lanjutan proses dan
produk teknologi.
9. Keuntungan biaya sebagai tanda dari outsourcing atau integrasi vertikal.

Kinerja

Outsourcing dari aktivitas rantai nilai tertentu dapat lebih ekonomis dibanding
melakukan pekerjaan mereka di luar spesialis, oleh kerana itu biaya keahlian dan volume
melakukan kegiatan mereka dapat lebih rendah. Sesungguhnya, outsourcing telah ada
dalam tahun-tahun belakangan ini dan menjadi bagian pengurangan biaya yang
digunakan secara luas.
10. Memotivasi karyawan melalui insentif dan budaya perusahaan. Perusahaan dapat sistem
insentif dapat mendorong produktivitas pekerja tetapi juga penghematan biaya inovasi
yang datang dari saran pekerja. Budaya perusahaan juga dapat mendorong pekerja untuk
peningkatan produktivitas yang terus menerus.
Pembenahan sistem rantai nilai untuk menurunkan biaya
Keuntungan biaya dapat sering muncul dari merancang ulang sistem rantai nilai
perusahaan dengan cara yang menghapuskan langkah kerja yang mahal dan memusatkan
biaya sepenuhnya untuk menghasilkan aktivitas rantai nilai. Menggunakan pendekatan

teknologi komunikasi dan informasi untuk pembenahan sistem rantai nilai dapat berisi
menjual langsung kepada konsumen dan melewati distributor dan berkoordinasi dengan
pemasok untuk mengabaikan kebutuhan untuk melakukan aktivitas rantai nilai tertentu,
mempercepat kinerja mereka, atau jika tidak meningkatkan efisiensi secara keseluruhan
serta mengurangi penanganan bahan dan biaya pengiriman dengan pemasok pabrik

mereka dengan menemukan gudang dekat dengan fasilitas perusahaan sendiri.

Menjual langsung kepada konsumen dan melewati kegiatan dan biaya -distributor dan
dealer. Untuk berkelit dari kebutuhan untuk distributor-dealer, sebuah perusahaan dapat

melakukan.
Berkoordinasi dengan pemasok untuk mengabaikan kebutuhan untuk melakukan
aktivitas rantai nilai tertentu, mempercepat kinerja mereka, atau jika tidak meningkatkan

efisiensi secara keseluruhan.

Mengurangi penanganan biaya pengiriman bahan dengan pemasok pabrik mereka
dengan menemukan gudang dekat fasilitas perusahaan sendiri.
Strategi akan bekerja dengan baik ketika biaya rendah
Dengan strategi harga terjangkau penyedia akan menjadi semakin kuat, kompetitif dan

menarik apabila.
1. Persaingan harga di antara rivalnya penjual yang gigih. Biaya rendah dalam posisi
terbaik untuk bersaing berdasarkan harga, untuk menggunakan daya tarik dari harga yang
lebih rendah untuk meraih penjualan dari lawan.
2. Produk-produk dari pesaing pada dasarnya sama dan tersedia di banyak penjual serta
melihat pasokan produk dan persaingan harga yang kurang efisien di dalam pasar.
3. Mencapai perbedaan produk yang memiliki nilai untuk pembeli. Ketika perbedaan antara
produk atau merek yang membuat pembeli selalu sangat sensitif terhadap perbedan
harga dan nang pempangsa pasar akan cenderung untuk menjadi orang dengan level
terendah dari harga mereka.
4. Para pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama. Distandarisai produk menjadi
persyaratan umum dengan pengguna yang dapat memenuhi kebutuhan, dalam kasus yang
menjadi faktor dominan karena harga jualnya rendah,.
5. Pembeli akan berpindah dari satu penjual kepada yang lain, karena rendahnya biaya
perpindahan serta pembeli diberi keluluasaan untuk bergantian menurunkan harga
penjual produk.
6. Industri pendatang baru dengan menggunakan pengantar harga rendah untuk menarik
pembeli dan membangun basis pelanggan. Dengan harga terjangkau penyedia dapat

memangkas harga sendiri untuk mempersulit lawan yang baru untuk memenangkan
pelanggan. Selain itu, rendahnya harga penyedia biaya bertindak sebagai penghalang
bagi pendatang baru.

STRATEGI PRODUK YANG BERBEDA (DIFFERENTIATION STRATEGY)

Strategi dengan menyediakan produk yang beragam adalah pendekatan bersaing
yang menarik dimana kebutuhan dan kesukaan pembeli yang terlalu beragam dapat
dipenuhi dengan produk yang standar atau dengan kemampuan yang sama. Untuk
mencapai kesuksesan dalam strategi ini, sebuah perusahaan harus mempelajari
kebutuhan dari pembeli dan kebiasaannya, kemudian mempelajarinya dengan sangat
hati-hati apa yang sebenarnya benar-benar penting bagi pembeli, apa yang pembeli pikir
itu berharga,dan berapa yang mereka mampu untuk membayar produk atau jasa tersebut.
Selanjutnya perusahaan harus mampu menggabungkan semua atribut yang diinginkan
pembeli ke dalam suatu produk atau jasa yang akan ditawarkan yang dapat dilihat
berbeda dari produk kompetitornya. Semakin banyak produk berbeda yang ditawarkan
oleh perusahaan semakin terikat pelanggan dengan perusahaan tersebut dan
menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat.
Dasar dari pembedaan produk untuk keunggulan bersaing adalah produk atau jasa
yang ditawarkan memiliki atribut yang berbeda jauh dari yang ditawarkan oleh produk
kompetitor atau kemampuan untuk menyampaikan nilai lebih kepada pelanggan yang
tidak dapat dilakukan oleh kompetitornya. Perbedaan akan berhasil yang memungkinkan
sebuah perusahaan untuk melakukan salah satu strategi berikut:
Menentukan harga yang tinggi (premium price) untuk produk tersebut
Perintah dengan harga utama produk.
Meningkatkan penjualan unit, karena tambahan pembeli yang dimenangkan oleh fitur
unik
Memperoleh pembeli yang setia kepada merek, karena beberapa pembeli yang sangat
terikat ke fitur unik dari produk perusahaan.

Uniqueness Drivers: The Keys to Creating a Differentiation Advantage

Faktor yang efektif dalam menciptakan perbedaan.
1. Menciptakan fitur produk, desain, dan performa yang unggul. Ini berlaku untuk fisik dan
juga berfungsi sebagai ciri-ciri sebuah produk, termasuk fitur-fitur didalamnya.
2. Meningkatkan layanan pelanggan atau menambahkan layanan tambahan yang baik bagi
pelanggan.
3. Mengejar kegiatan produksi R&D. Dalam produksi R&D menyediakan berbagai produk
lebih luas serta meningkatkan kualitas produk, atau membuat metode produksi lebih
aman bagi lingkungan.
4. Inovasi dan kemajuan teknologi dengan cara lebih sering di pasar dan merupakan
pembedanya yang kuat.
5. Peningkatan mutu terus menerus untuk mengejar kualitas yang dapat dianggap sebagai
perbedaan yang penting di mata para pelanggan. Proses kendali mutu dapat diterapkan di
seluruh rantai nilai.
6. Meningkatkan intensitas kegiatan pemasaran dan penjualan dengan iklan yang dapat
memiliki efek yang luar biasa pada nilai yang dianggap penting oleh pembeli karena itu
kesediaan pembeli untuk membayar lebih untuk perusahaan.
7. Mencari masukan berkualitas tinggi. Kualitas input pada akhirnya dapat merembes
mempengaruhi kinerja atau kualitas produk akhir perusahaan.

8. Meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan pengalaman karyawan, melalui kegiatan

pengelolaan sumber daya manusia dengan melakukan pelatihan dan mempertahankan
karyawan yang berketrampilan tinggi dan berpengalaman.
Perbedaan pembenahan sistem rantai nilai untuk meningkatkan
Mengejar keuntungan biaya dapat melibatkan seluruh sistem rantai nilai, hal yang
sama berlaku untuk sebuah pembedaan keuntungan. Usaha hulu dilakukan oleh para
pemasok atau

hilir oleh distributor dan pengecer dapat memiliki arti erat

pada

pelanggan
Pendekatan ini untuk meningkatkan sistem rantai nilai melalui perubahan-perubahan
dalam meliputi:

Berkoordinasi dengan saluran mitra hilir seperti distributor, dealer, pialang, dan pengecer
dapat memberikan kontribusi untuk perbedaan dalam berbagai cara. Perusahaan yang
menggunakan metode untuk mempengaruhi aktivitas rantai nilai dari saluran mereka
termasuk setelan standar untuk mitra hilir untuk mengikuti. Berkoordinasi dengan
pengecer adalah penting untuk meningkatkan pengalaman membeli dan membangun
citra perusahaan. Koordinasi dengan distributor atau pengirim dapat berarti lebih cepat
pengiriman ke pelanggan, lebih tepat untuk mengisi, dan/atau lebih rendah biaya

pengiriman.
Berkoordinasi dengan pemasok untuk kebutuhan pelanggan. Bekerjasama dengan
pemasok juga dapat menjadi kuat dan lebih efektif . Kerjasama dengan pemasok dapat
meningkatkan banyak dimensi yang mempengaruhi fitur produk dan kualitas. Koordinasi
dengan pemasok juga dapat meningkatkan perbedaan dengan percepatan siklus
pengembangan produk baru atau percepatan pengiriman ke pelanggan akhir. Hubungan
kuat dengan pemasok juga dapat berarti bahwa perusahaan yang memasok kebutuhan
industri yang diprioritaskan pengembangannya ketika pasokan tidak cukup untuk
memenuhi permintaan secara keseluruhan.
Strategi perbedaan memberikan nilai lebih luas
Strategi perbedaan bergantung pada kebutuhan pelanggan yang unik atau membuat
inovasi kebutuhan melalui kegiatan-kegiatan. Tujuannya adalah untuk menawarkan
sesuatu yang dapat meningkatkan kepuasan kepada pelanggan lawan dengan cara:

Pertama adalah untuk menggabungkan sifat dan fitur produk pengguna yang lebih
rendah, secara keseluruhan akan memperkecil menggunakan biaya produk perusahaan.
sistem online untuk mengurangi seorang pembeli dalam

pemrosesan pesanan dan

menyediakan dukungan teknis. Rute Ini untuk juga dapat dijadikan pembedaan untuk
menarik individu atau konsumen yang ingin menghemat biaya mereka secara
keseluruhan. faktor yang membedakan, dapat membantu usaha penjaul menjadi lebih
kompetitif di pasar dan usaha mereka dan lebih menguntungkan.
Kedua adalah untuk menggabungkan fitur nyata yang meningkatkan kepuasan
pelanggan seperti spesifikasi produk, fungsi, dan penataan yang dapat dilakukan dengan
menambahkan fungsionalitas termasuk atribut, meningkatkan desain, memperluas
jangkauan, menghemat penggunaan waktu untuk lebih dapat diandalkan, atau membuat
produk yang lebih bersih, lebih aman, lebih tenang, lebih sederhana untuk digunakan,
portabel, lebih mudah, atau lebih lama dari rivalnya mereka.
Ketiga berdasarkan perbedaan keuntungan kompetitif untuk menggabungkan fitur
yang nyata yang meningkatkan kepuasan pembeli. Seperti Toyota Prius merayu para
pengendara ramah lingkungan sadar dan karena ingin membantu mengurangi emisi
karbon dioksida. Rolls-Royce, Ralph Lauren, MKK, Rolex, dan Prada memiliki
perbedaan berdasarkan keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan keinginan pembeli
untuk status, gengsi, fashion, dan hal yang lebih dalam kehidupan. Kenyataannya
memberikan sumbangan kepada perbedaan produk yang dapat melampaui atribut
reputasi perusahaan dan untuk hubungan pelanggan atau kepercayaan.
Keempat adalah untuk sinyal nilai produk perusahaan untuk para pembeli. Lebih
menarik atau bagus kemasan dari produk dan konten yang menekankan pada sebuah
produk

yang

dilihat

sifatnya.Mereka

membuat

pembeli

potensial

menyadari

profesionalisme, penampilan, dan kepribadian dari penjual dan membuat pembeli

potensial menyadari bahwa perusahaan memiliki pelanggan bergengsi (1) perbedaan
sifat berdasarkan pada kenyataan (2) saat pertama kali pembeli yang membuat tidak
yakin apakah pengalaman mereka dengan produk (3) saat pembelian kembali jarang
pembeli diingatkan nilai dari suatu produk.
Untuk mencapai kesuksesan perusahaan membutuhakan strategi perbedaan,
pertama bahwa perusahaan yang memiliki kekuatan dan kemampuan, seperti layanan
pelanggan, pemasaran, brand manajemen, dan teknologi, dukungan sumber daya,

kompetensi, dan aktivitas rantai nilai dari perusahaan itu harus baik sesuai dengan
kebutuhan strategi tersebut. Strategi menghasilkan keuntungan kompetitif, perusahaan
yang kompetensi juga harus cukup unik dalam memberikan nilai tambah kepada pembeli
yang membantu mengatur produk yang harus lebih kompetitif dan lebih tinggi, ada
banyak contoh dari perusahaan yang telah dibedakan diri mereka pada dasar khas
kompetensi dan kemampuan. Contohnya apple telah menetapkan dirinya selain dari
lawan dari dasar kemampuan untuk mengembangkan produk baru yang inovatif dan
kecepatan generasi mendatang untuk pasar produk di depan para pesaingnya.

Sebuah strategi perbedaan bekerja dengan baik ketika

Pembeli produk kebutuhan dan menggunakan produk yang bermacam-macam.
Beragam pembeli dan pesaingnya dengan jendela yang lebih besar dari kesempatan
untuk melakukan berbagai hal yang berbeda, dan mengatur produk serta atribut yang
menarik untuk pembeli tertentu. Keragaman pilihan bagi konsumen untuk menu pilihan,
interior, harga, dan layanan kepada pelanggan restoran luar biasa dalam menciptakan
Terdapat banyak cara untuk membedakan produk atau layanan yang memiliki nilai
untuk pembeli. Demikian juga, penjual bensin atau jus jeruk memiliki sedikit perbedaan
kesempatan dibandingkan dengan penjual dengan merek yang terkena lsepereti TVs atau
patio furniture atau sereal.
Beberapa pesaing perusahaan sama pendekatan perbedaannya. Ketika semua saingan
menyatakan "kita rasa lebih baik dari mereka" atau "kita mendapat baju anda lebih bersih
dari pada mereka," yang paling mungkin adalah pembedaan brand.
Perubahan teknologi yang cepat dan kompetisi seputar fitur produk dengan cepat
berkembang. Inovasi produk yang cepat dan sering diberikan versi produk yang tidak
hanya memberikan ruang bagi perusahaan untuk mengejar tetapi juga meningkatkan
minat pembeli. Perangkat keras dalam video game , peralatan golf , PC, dan ponsel
cerdas, pesaing terkunci ke dalam sebuah peperangan yang berterusan untuk menjadikan
diri mereka, selain dengan memperkenalkan produk terbaik generasi mendatang ,
perusahaan yang gagal untuk datang dengan produk baru dan yang lebih baik dan kinerja
fitur khas dengan cepat kehilangan keluar di pasar.

Kegagalan yang harus dihindari dalam melakukan strategi perbedaan

Strategi perbedaan dapat gagal karena beberapa alasan, strategi yang selalu tampak
mencolok ketika para pesaingnya, pesaing cepat meniru berarti bahwa tidak ada rivalnya
mencapai perbedaan, sejak satu perusahaan memperkenalkan beberapa aspek dari
keunikan yang melanggar khayalan dari pembeli, perusahaan lain akan cepat meniru
beserta membaharui kesamaan.

Kedua yang sering menimpa adalah bahwa perusahaan yang mencoba pada pembedaan
yang menghasilkan suatu respon dari pembeli, namun strategi penjualan dapat di kataan
mengecewakan jika pembeli menemukan merek lebih menarik.

Ketiga yang sering menimpa sebuah strategi perbedaan adalah pengeluaran yang tinggi
pada upaya untuk membedakan produk perusahaan, mmaka mengurangi keuntungan.
Upaya perusahaan untuk mencapai pembedaan hampir selalu meningkatkan biaya,
pemasaran

pesat sejak pekerjaan R&D mahal. Siasatnya untuk perbedaan yang

menguntungkan adalah baik untuk memelihara biaya unit untuk mencapai pembedaan di
bawah harga premium yang dapat membedakan sifat perintah di pasar sehingga akan
meningkatkan marjin laba dijual per unit atau untuk menyeimbangkan profit margin per
unit cukup dengan menjual unit tambahan untuk meningkatkan jumlah keuntungan.

STRATEGI FOKUS (MARKET NICHE)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu
dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok niche market (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk
memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market
size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh
pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak
pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan
tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang
bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu
(niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu
dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.
(Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980
dan 1985).
Prinsip Dasar yang Harus Dipahami Dalam Ceruk Pasar (Niche Market)

Tentukan target market

Jika anda tidak menetapkannya dengan jelas, maka anda akan kesulitan untuk
menemukan kelompok konsumen dari produk anda.

Cermati perilaku konsumen

Sebelum membuat produk cermati dulu produk apa yang sudah ada di pasaran, apa
yang paling diinginkan dan dibutuhkan oleh konsumen.

Produk yang anda tawarkan memiliki kelebihan

Jika target konsumen anda telah memiliki produk favorit, maka buatlah produk anda
memiliki kelebihan yang lain disbanding produk saing anda sehingga produk anda
bias jadi pilihan alternative yang dapat diperhitungkan.

Memasarkan ceruk yang efektif memerlukan persiapan yang matang

Jika anda berencana mengeluarkan produk baru dimana orang akan membeli pada
ceruk tersebut, anda bisa melakukan pengujian kepada pembeli. Misalnya dengan
memberikan sampel produk anda secara gratis kepada konsumen.

Contoh Perusahaan:
-

Apple, yang berfokus kepada produknya selama bertahun tahun tanpa terpengaruh

pasar.
BMW jerman yang secara eksklusif memfokuskan pada pembuatan mobil-mobil
mewah kelas atas. Strategi BMW tersebut bertentangan dengan paradigma umum
industri mobil, yaitu memproduksi mobil untuk pasar masal.

STRATEGI FOKUS BIAYA RENDAH

Strategi yang berfokus pada biaya rendah bertujuan untuk mengamankan keuntungan
kompetitifdengan cara melayani pelanggan pada target pasar (ceruk pasar ). Focus biaya
adalah strategi bersaing yang focus pada kelompok pembeli atau geografis tertentu dan
mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam menggunaka focus
biaya, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya.
Starategis tersebut didasarkanpada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang
mengkosenstrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang sempit dengan
lebih efisien dibandingkan dengan para pesaingnya.

STRATEGI BERFOKUS PADA DIFFERENSIASI.

Strategi yang berfokus pada differensiasi mempunyai tujuan untuk mengamankan
keuntungan kompetitif dengan penawaran produk desain secara hati-hati untuk
menampakkan keunikan dan kebutuhan pelanggan dengan segmen pasar lebih kecil.
Keberhasilan penggunaan strategi initergantung pada keberadaan pelanggan yang mencari
barang special yang ditawarkan dan kemampuan penjual serta kemampuan perusahaan
untuk mengantisipasi keberadaan pesaing dengan target pasar yang sama. Contoh
perusahaan yang berhasil melakukan strategi ini adalah Roll Royce. Roll Roys berhasil
menarik pelanggan dengan skala cukup besar dan bermain di kelas premium dengan
kualitas terbaik.
Kapan Saat Fokus Strategi Low-cost dan Fokus Strategi Differensiasi Menarik ?
Ada beberapa syarat agar suatu keadaan dimana strategi tersebut menjadi atraktif .
-

Target ceruk pasar cukup besar untuk menguntungkan dan menawarkan potensi

pertumbuhan yang baik.

Pemimpin industry tidak melihat bahwa keberadaan pada ceruk pasar sangat krusial
untuk kesuksesan mereka. Dimana dalam beberapa kasus , beberapa perusahaan yang
menggunakan strategi focus dapat mengindari persaingan head-tohead dengan industri

dengan skala besar dan terkuat sebagai pemimpin di pasar.

Industri mempunyai banyak perbedaan ceruk pasar dan segmen , dengan demikian
dengan membiarkan para pelaku strategi focus untuk memilih ceruk pasar mereka
secara kompetitif sesuai dengan kemampuan sumber daya yang paling besar ,

disamping itu , dengan banyaknya ceruk pasar, para pelaku strategi focus dapat
-

menghindari pesaing lain dengan pelanggan yang sama.

sedikitnya, jika ada, saingan lain sedang berusaha untuk mengkhususkan diri dalam
segmen target yang sama, suatu kondisi yang mengurangi risiko segmen berdesak-

desakan.
Para pelaku strategi focus harus memiliki pelanggan yang loyal.
Resiko strategi focus low-cost dan strategi focus differensiasi

Strategi focus ditiru

Berptensinya pilihan lain untuk tumbuh di tengah-tengah pelanggan,
Segmen ceruk pasar bisa menjadi sangat menarik sehingga dapat mengundang
competitor baru yang ingin terjun pada segmen tersebut.

Ciri ciri strategi Fokus dapat dilihat di tabel berikut ini

Ciri-ciri

Focused Low-Cost and Focused differential

Basis dari keunggulan

Biaya lebih rendah dalam melayani ceruk (focused low-

kompetitif

cost) atau kemampuan menawarkan pembeli ceruk

sesuatu yang disesuaikan dengan kebutuhan dan
seleranya (focused differentiation)

Target strategi

Ceruk pasar sempit dimana kebutuhan dan preferensi

pembeli berbeda dari sisa pasar lainnya.

Lini Produk

Disesuaikan supaya sesuai dengan kebutuhan khusus

dari segmen pasar.

Penekanan Produksi

Dibuat khusus untuk ceruk tertentu.

Penekanan Pemasaran Mengkomunikasikan kemampuan unik produk untuk

memuaskan kebutuhan khusus dari pembeli.
Mempertahankan

Tetap secara penuh melayani ceruk lebih baik dari

Strategi

pesaing-pesaingnya.

BEST COST PROVIDER STRATEGIES

Disebut dengan strategi penyedia biaya terbaik karena produsen mempunyai biaya
terbaik atau biaya termurah relative terhadap produsen lain yang mempunyai atribut-atribut
kualitas, pelayanan, dan kinerja yang sebanding. Strategi ini akan memberikan nilai yang
superior bagi para pelanggan, dengan menyeimbangkan strategi yang ditekankan pada
biaya yang lebih rendah dan strategi yang menekankan pada diferensiasi. Dengan demikian,
strategi ini merupakan strategi gabungan yang memungkinkan perusahaan mendapatkan
keunggulan kompetitif baik dari biaya termurah dan diferensiasi yang akan memberikan
nilai superior kepada pembeli.
Basis dari keunggulan kompetitif strategi ini adalah dengan memberikan nilai yang
lebih atau superior kepada para pelanggan. Strategi ini diarahkan kepada pelanggan yang
sadar dan menghargai nilai dari produk dan jasa. Lini produk yang ditawarkan oleh
perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah produk-produk dengan atribut yang baik
sampai ke atribut yang ekselen denagan beberapa atau banyak fitur. Penekanan produksi
untuk strategi ini adalah pada fitur dan atribut produk skala atas dengan biaya terbaik.
Penekanan pemasaran pada harga yang lebih murah dengan fitur-fitur yang dapat
dibandingkan dengan para pesaingnya. Cara mempertahankan strategi ini adalah dengan
mempertahankan keahlian unik untuk mengelola dan secara bersamaan menurunkan biayabiaya dan meningkatkan barang atau jasa.
Kapan strategi penyedia biaya terbaik dapat bekerja dengan baik?
Strategi ini dapat terlaksana dengan baik di pasar dimana differensiasi produk merupakan
sebuah kebiasaan . dan terdapat banyak pembeli yang sadar nilai. Dimana pelanggan
tersebut lebih memilih produk dengan skala menengah dengan harga relative murah atau
produk mahal. Perusahaan yang menggunakan strategi ini harus menempatkan diri mereka
di tengah-tengah antara kualiatas produk menengah dengan harga yang tidak terlalu tinggi.
Tujuannya adalah untuk menyediakan nilai terbaik untuk kualitas lebih baik, untuk
membedakan suatu produk. Strategi penyedia biaya terbaik juga berjalan dengan baik pada
masa resisi saat pelanggan dalam jumlah besar menjadi sadar akan nilaidan tertarik kepada
harga yang lebih ekonomis, dan layanan dengan tampilan terbaik. Sebagai contoh;

perusahaan Toyota mengaplikasikan strategi tersebut dalam memproduksi dan memasarkan

produk lexus mereka. Prosuk Lexus ini diciptakan untuk bersaing dipasar mobil mewah,
namun dengan harga kompetitif dan kualitas terbaik.
Resiko besar dari strategi penyedia biaya terbaik.
Kerapuhan terbesar dari perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah, dapat terjepit
diantara perusahaan yang menggunakan strategi biaya rendah dan perusahaan yang
menggunakan strategi diferentsiasi tingkat tinggi. Peruasahaam dengan biaya rendah bisa
saja menarik pelanggan dengan biaya rendah meskipun dengan atribut produk yang
sedikit.Disisi lain perusahaan dengan strategi diferensiasi tingkat tinggi bisa saja mencuri
pelanggan dengan penawaran produk yang lebih baik meskipun dengna harga yang lebih
tinggi, namun untuk berhasil perusahaan dengan penyedia biaya terbaik harus menawarkan
produk yang lebih baik secara signifikan dengan fitur yang lebih baik dengan tujuan untuk
mengatasi strategi dari perusahaan lainnya.dengan kata lain perusahaan dapat meraih
pelanggand engan biaya rendah namun dengan fitur yang memadai sehingga bisa bersaing
dengna perusahaan yang menawarkan diferentsiasi tingkat tinggi.
Strategi kompetitif yang berhasil adalah; strategi yang berdasarkan resource-based.
-

Untuk peruasahaan dengan strategi kompetitif yang berhasil mengantarkan performa

yang baik harus mempunyai sumber daya yang layak, pengetahuan dan kemampuan
kompetitif. Agar berhasil, stratgei dengan menggunakan biaya rendah haruslah diikuti
dengna sumber daya yang baik dan kemampuan untuk tetap menjaga harga dibawah
harga pesaing.

Strategi focus yang berhasil mem,butuhkan kemampuan untuk melakukan pekerjaan

yangl uar biasa untuk memuaskan keinginan dari pelanggan ceruk pasar.

Untuk sukses dalam strategi diferentsiasi produk dari perusaahaan tersebut haruslah
menarik untuk pelanggan. Perusahaan harus mempunyai sumberdaya dan kemampan
untuk menyediakan fitur-fitur unik kepada penawaran produk sehingga pelanggan
dalam skala yang besar akan menemukan ketertarikan dan produk tersebut layak dibeli
dengan harga tinggi.

BAB 6
PERSAINGAN UNTUK MENGUATKAN POSISI PERUSAHAAN

Dalam Pergerakan Strategis, Pemilihan Waktu, dan Ruang Lingkup Operasi

Ada tiga hal yang terkait dengan persaingan yang dilakukan dalam menguatkan posisi
perusahaan yaitu: pertama menyangkut tindakan persaingan (kompetitive) baik bersifat
menyerang pasar (offensive) dan bertahan (defensive), kedua menyangkut dinamika
kompetitif dan pemilihan waktu langkah strategis, dan yang ketiga menyangkut luasnya
kegiatan perusahaan (atau ruang lingkup operasi bersama seluruh rantai nilai industri).
A. Pilihan Strategi Menyerang Untuk Meningkatkan Posisi Pasar Perusahaan
Perusahaan perlu untuk mengetahui kapan hendaknya melakukan langkah-langkah
strategis untuk menyerang dan bertahan dalam mendapatkan pangsa pasar yang
menguntungkan untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan dan kinerja bisnis secara
keseluruhan.
Serangan terbaik cenderung untuk menggabungkan beberapa prinsip:

a. Berfokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan kemudian

berusaha untuk mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan (dalam
bab 4 tentang analisis faktor internal),
b. Menciptakan dan menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang
menyebabkan saingan berjuang untuk membela diri,
c. Mempekerjakan unsur kejutan yang bertentangan dengan apa yang diharapkan
pesaing untuk penantang lakukan,
d. Menampilkan prakiraan kekuatan untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa
untuk mengalahkan saingan.

Memilih Dasar Serangan Kompetitif

Strategi paling baik dalam merebut pangsa pasar adalah dengan mengeksploitasi dan
menyerang kelemahan pesaing, karena akan memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk
berhasil, terlebih jika pesaing rentan dengan kejutan dan tidak memiliki pertahanan yang siap.
Dibandingkan jika perusahaan menantang kekuatan pesaing, karena akan jauh lebih berat
menghadapinya bagi perusahaan yang lemah dari segi teknologi, jaringan dan modal.
Serangan strategis harus didasarkan pada pemanfaatan aset sumber daya dan
kemampuan yang paling berharga, seperti merek yang lebih dikenal, produksi atau sistem
distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi yang lebih besar, atau reputasi unggul
untuk kualitas, tanpa mempertimbangkan juga akan kekuatan dan kelemahan saingan. Sebuah
serangan strategis harus didasarkan pada bidang-bidang kekuatan di mana perusahaan
memiliki keuntungan terbesar yang kompetitif atas saingan yang ditargetkan. Jika sebuah
perusahaan memiliki kemampuan layanan pelanggan sangat baik, dapat melempar penjualan
khusus kepada pelanggan dari pesaing

yang menyediakan layanan pelanggan bawah

standar. Akan tetapi diperlukan upaya untuk tetap memperhatikan sumber daya yang dimiliki
perusahaan sendiri, seperti memiliki keahlian kompetitif unggul dalam R&D (penelitian dan
pengembangan) produk baru, mempercepat melepas produk baru ke pasar. Pilihan strategi
menyerang adalah sebagai berikut:
1. Menggunakan keuntungan berdasarkan biaya harga yang dikeluarkan untuk
menyerang pesaing. Dengan menawarkan kepada pelanggan produk yang sama baik
atau lebih baik dengan menawarkan harga lebih rendah, kualitas produk yang tidak
lebih rendah yang memberikan nilai lebih untuk uang pelanggan. Ini tipe serangan

klasik

untuk

meningkatkan

posisi

pasar

perusahaan

saling

berhadap-

hadapan/berlawanan (vis-a-vis) dengan saingan, tetapi bekerja dengan baik hanya

dalam kondisi tertentu. Harga yang lebih rendah dapat menghasilkan pangsa pasar
keuntungan, jika pesaing tidak merespon dengan potongan harga mereka sendiri dan
jika penantang meyakinkan pembeli bahwa produk yang mereka tawarkan memiliki
nilai yang lebih baik. Namun, strategi tersebut meningkatkan keuntungan total hanya
jika keuntungan dalam penjualan unit tambahan yang cukup untuk mengimbangi
dampak harga yang lebih rendah dan margin tipis per unit yang dijual. Sementara
beberapa perusahaan yang menggunakan memotong harga serangan menjadi strategi
yang sangat berisiko karena serangan pemotongan harga terpenuhi tetapi mendapat
serangan balasan dalam perang harga yang mahal.
2. Kecepatan pesaing dengan menjadi yang pertama masuk ke pasar dengan produk
generasi berikutnya. Dalam industri berbasis teknologi, saat yang tepat untuk
menyalip pesaing bercokol adalah ketika ada pergeseran ke generasi berikutnya dari
teknologi. Contohnya: Microsoft punya generasi berikutnya Xbox 360 untuk pasar
penuh 12 bulan ke depan dari Sony PlayStation 3 dan Nintendo Wii, membantu
meyakinkan gamer video untuk membeli Xbox daripada menunggu untuk PlayStation
3 dan Wii baru ke pasar. Jenis strategi serangan yang berisiko tinggi, karena
memerlukan investasi mahal pada saat reaksi konsumen terhadap teknologi baru
belum diketahui.
3. Melakukan inovasi produk terus-menerus untuk menarik penjualan dan pangsa pasar
dari pesaing yang kurang inovatif, dapat menempatkan saingan di bawah tekanan
kompetitif yang luar biasa, terutama ketika kemampuan pengembangan produk baru
saingan masih lemah. Namun serangan tersebut hanya bisa dipertahankan jika sebuah
perusahaan memiliki kemampuan inovasi produk yang cukup untuk mempertahankan
antusiasme pembeli untuk penawaran baru dan lebih baik dari produknya.
4. Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain (pesaing
atau kebijakan lain). Pelanggaran yang terjadi adalah perusahaan sering berpikiran
cepat untuk mengambil ide yang baik (yang tidak dipatenkan oleh perlindungan
hukum lainnya), kelihatan seperti dibuat oleh mereka sendiri, dan kemudian agresif
menerapkannya untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri mereka sendiri.
5. Menggunakan serangan hit and run taktik perang gerilya untuk meraih penjualan
dan pangsa pasar dari pesaing untuk mengganggu dengan mengambil inisiatif, pergi
menyerang, dan melancarkan serangan strategis untuk meningkatkan posisi pasar
Pilihan untuk "gerilya serangan" termasuk sesekali lowballing (memasang tarif harga

yang lebih rendah dibawah nilai sebenarnya) untuk memenangkan pesanan besar atau
mencuri account kunci dari saingan, saingan utama mengejutkan dengan sporadis
namun intens melalui kegiatan promosi (menawarkan ujicoba khusus bagi pelanggan
baru untuk menarik mereka jauh dari merek saingan), atau melakukan kampanye
khusus untuk menarik pembeli dari saingan sehingga mereka

terganggu dengan

pemogokan atau masalah dalam memenuhi permintaan pembeli. Serangan gerilya

yang sangat baik cocok untuk penantang kecil yang memiliki sumber daya maupun
visibilitas pasar untuk memasang serangan matang penuh pada pemimpin industri dan
yang mungkin tidak pantas merespon balasan penuh dari rival besar.
6. Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi menguntungkan
bahwa saingan dicegat/diblokir untuk meniru hal yang sama. Contoh bergerak
preemptive termasuk:
a. Mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis tertentu atau negara;
b. Mendapatkan situs yang paling menguntungkan dalam hal demografi
pelanggan, karakteristik biaya, atau akses ke transportasi, pasokan bahan baku,
atau input murah
c. Mengikat yang paling dapat diandalkan, pemasok berkualitas tinggi melalui
kemitraan eksklusif, kontrak jangka panjang, atau akuisisi
d. Bergerak cepat untuk mengakuisisi aset saingan tertekan dengan harga murah.
Waktu yang dibutuhkan serangan untuk berhasil adalah bervariasi dengan
keadaan. Hal ini dapat singkat jika pembeli langsung merespon (seperti dapat terjadi dengan
potongan biaya yang dramatis berbasis harga, kampanye iklan imajinatif, atau produk baru
yang menarik). Dapat memakan waktu lebih lama jika penerimaan konsumen dari produk
inovatif akan memakan waktu atau jika perusahaan mungkin perlu beberapa tahun untuk
menggunakan teknologi baru, menempatkan kapasitas produksi baru di tempat, atau
mengembangkan kemampuan kompetitif baru juga jika saingan merespon dengan membuat
tanggapan yang efektif dan tentu saja serangan balik akan bernilai biaya dan gangguan.
Memilih target pesaing-pesaing untuk diserang

Pemimpin pasar yang rentan.

Yaitu sebuah perusahaan yang memimpin dalam hal ukuran dan pangsa pasar tetapi
bukanlah pemimpin sejati dalam hal melayani pasar dengan baik. Tanda-tanda pemimpin
kerentanan meliputi pembeli tidak terpuaskan, lini produk yang rendah, strategi
kompetitif yang lemah berkaitan dengan kepemimpinan biaya rendah atau diferensiasi,

komitmen emosional yang kuat (masih meggunakan) untuk teknologi dan peralatan yang
telah usang, keasyikan dengan perbedaan ke industri lain, dan profitabilitas yang biasa

saja atau cenderung menurun.

Runner up perusahaan dengan kelemahan di daerah di mana penantang yang
kuat. Runner up perusahaan adalah target sangat menarik ketika sumber
daya

penantang

dan kemampuan yang

cocok

untuk mengeksploitasi

kelemahan mereka.

Perusahaan yang berada di ambang akan di bawah. Menantang saingan dengan cara yang
lebih menyedot kekuatan keuangan dan posisi kompetitif dapat melemahkan tekad dan
mempercepat keluarnya dari pasar. Dalam situasi seperti ini, membuat sebagian besar

keuntungan, karena hal ini akan mengancam kelangsungan hidupnya.

Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan terbatas. Karena perusahaan
kecil biasanya memiliki keahlian dan sumber daya yang terbatas.

Strategi Serangan Khusus, Blue Ocean Strategy

Strategi ini berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang dramatis dan
pertumbuhan yang tahan lama dengan meninggalkan upaya untuk mengalahkan pesaing di
pasar yang sudah ada dengan menciptakan segmen pasar industri baru yang membuat pesaing
yang

ada

sebagian

besar

tidak

relevan

dan

memungkinkan

perusahaan

untuk

menirunya. Strategi ini memandang alam semesta bisnis terdiri dari dua jenis yang berbeda
dari ruang pasar. Salah satunya yang pertama di mana batas-batas industri didefinisikan dan
diterima, aturan kompetitif permainan dipahami dengan baik oleh semua anggota industri,
dan perusahaan mencoba untuk mengalahkan saingan dengan menangkap bagian yang lebih
besar dari permintaan yang ada di pasar tersebut, persaingan hidup membatasi prospek
perusahaan untuk profitabilitas dan pertumbuhan yang cepat dan unggul karena saingan
bergerak cepat baik meniru atau melawan keberhasilan pesaing. Tipe kedua ruang pasar
adalah "blue ocean" di mana industri tidak benar-benar belum ada yang ternoda oleh
kompetisi, dan menawarkan kesempatan terbuka lebar untuk pertumbuhan yang
menguntungkan dan cepat jika perusahaan dapat datang dengan penawaran produk dan
strategi yang memungkinkan untuk menciptakan permintaan baru.

Contohnya Cirque du Soleil "diciptakan kembali sirkus" dengan menciptakan ruang

pasar khas yang berbeda untuk pertunjukannya (klub malam Las Vegas dan pengaturan jenis
teater) dan menarik dalam kelompok baru seluruh orang dewasa pelanggan dan klien
perusahaan yang bersedia membayar beberapa kali lipat dari harga tiket sirkus konvensional
untuk memiliki "pengalaman hiburan" yang menampilkan badut berpengalaman dan tindakan
akrobatik kualitas bintang dalam suasana yang nyaman. Perusahaan yang menciptakan ruang
pasar samudra biru biasanya dapat mempertahankan keunggulan kompetitif awal mereka
tanpa menghadapi tantangan kompetitif utama selama 10 sampai 15 tahun karena hambatan
tinggi untuk imitasi dan kesadaran merek yang kuat bahwa strategi samudra biru dapat
menghasilkan sesuatu.

Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif Dengan Strategi Bertahan

(Defensive)
Tujuan strategi bertahan adalah untuk:
1. Menurunkan risiko diserang,
2. Melemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi,
3. Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya.
Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing perusahaan,
tetapi membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan, melindungi sumber daya dan
kemampuan yang paling berharga dari peniruan (imitasi). Strategi bertahan ini dapat
dilakukan dengan dua cara yaitu:
a. Memblokir penantang
Dengan membatasi pilihan penantang untuk memulai serangan dalam cara
alternatif seperti memperkenalkan fitur baru, menambah model baru, atau
memperluas lini produk untuk menutup kesenjangan dan niche (ceruk) kosong yang
diincar penantang. Hal ini dapat menggagalkan upaya saingan untuk menyerang
dengan harga yang lebih rendah dengan mempertahankan pilihan ekonomi harga
sendiri. Hal ini dapat mencoba untuk mematahkan semangat pembeli dari mencoba
merek pesaing dengan memperpanjang garansi, menawarkan layanan pelatihan dan

dukungan gratis, mengembangkan kemampuan untuk memberikan suku cadang ke

pengguna lebih cepat dari saingan bisa, memberikan kupon dan hadiah sampel kepada
pembeli yang paling rentan untuk bereksperimen, dan membuat awal pengumuman
tentang produk baru yang akan datang atau perubahan harga untuk mendorong calon
pembeli untuk menunda beralih, memberikan diskon volume atau istilah pembiayaan
yang lebih baik untuk dealer dan distributor untuk mencegah mereka dari
bereksperimen dengan pemasok lain, atau bisa meyakinkan mereka untuk menangani
lini produk eksklusif dan memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi
lainnya.

b. Tindakan untuk kemungkinan adanya sinyal pembalasan yang kuat oleh penantang,
ditandai dengan:
Mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa pasar

perusahaan saat ini.

Mempublikasi terjadinya kebijakan perusahaan yang sesuai dengan harga

pesaing.
Mempertahankan diri dari perang kas dan surat berharga.
Membuat respon kontra yang kuat sesekali untuk bergerak dari pesaing lemah
untuk meningkatkan citra sebagai perusahaan tangguh.

Tanda kemungkinan besar menjadi strategi defensif yang efektif jika sinyal disertai
dengan komitmen yang kredibel untuk menindaklanjuti.

B. Strategi Pemilihan Waktu Bergerak Perusahaan Untuk Menyerang dan

Bertahan
Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor)
Penggerak pertama bisa mengalami kesuksesan jika pasar merespon dengan
baik dengan mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli (berdasarkan yang
pertama ke pasar) yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi dan
membuat keuntungan yang menarik, namun, juga menghadapi beberapa kelemahan
yang signifikan. Pelopor pasar biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan
biaya pengembangan yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan yang bergerak

sebagai pengikut.

Kondisi yang mendukung keuntungan penggerak pertama,

kemudian, adalah mereka yang memperlambat bergerak perusahaan pengikut atau

mencegah mereka dari meniru keberhasilan penggerak pertama. Ada enam kondisi
keuntungan bagi pelopor pasar:
1. Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas merek. Reputasi
perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena adanya loyalitas pelanggan
terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat membatasi keberhasilan
pengikut mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan.
2. Adanya biaya peralihan membatasi kemampuan pengikut untuk memikat
pelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau kontrak jangka
panjang yang memberikan pelanggan insentif yang lebih besar untuk tetap loyal
dengan penyedia awal.
3. Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam bentuk
paten, hak cipta, merek dagang.
4. Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang mulai menurun dapat
belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif penggerak
pertama atas jangka waktu yang lama.
5. Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis berpengalaman,
membangun dari waktu ke waktu atas dasar kemampuan pengembangan produk
siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari pelanggan utama dan
pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat, nilai pelanggan,
dan membuat sekutu produsen produk komplementer. Contohnya Amazon.com
mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel online.

Potensi Kerugian Penggerak Pertama (Pelopor) atau Keuntungan Penggerak Akhir

(Pengikut)
1. Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan mengabaikan pengalaman maka
celah tersebut diambil oleh pengikut dengan meniru dengan harga yang lebih rendah, sehinga
bisa merebut pasar.
2. Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah usang, celah ini
dipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk memenangkan pelanggan.

3. Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli berubah cepat

ini

memberikan kesempatan pengikut untuk melompati produk penggerak pertama dengan

membuat produk versi berikutnya.
4. Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang akhirnya
akan berhasil. Dengan kondisi tersebut, penggerak pertama cenderung membuat banyak
kesalahan yang penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar bentuk.
C. Memperkuat Posisi Pasar Perusahaan via Ruang Lingkup Operasional
Perusahaan
Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya penawaran
produk dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis, dan campuran usahanya. Terdiri
atas:
a. Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan berfungsi
di pasar. Seperti merger dan akuisisi.
b. Lingkup vertikal adalah sejauh mana sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai
kegiatan kegiatan internal meliputi satu, beberapa, banyak, atau semua kegiatan yang
membentuk seluruh sistem rantai nilai industri, mulai dari produksi bahan baku untuk
penjualan dan kegiatan pelayanan akhir. Seperti integrasi strategi.

Merger Horizontal dan Akuisisi Strategi

Merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi wujud kesatuan
perusahaan tunggal, dengan perusahaan yang baru dibuat sering mengambil nama baru.
Akuisisi adalah kombinasi di mana satu perusahaan, perusahaan pengakuisisi, pembelian dan
menyerap operasi lain, yang diperoleh (pengambil alihan perusahaan lain melalui pembelian
saham). Perbedaan antara merger dan akuisisi lebih berkaitan dengan rincian kepemilikan,
pengendalian manajemen, dan pengaturan keuangan yang strategi dan keunggulan
kompetitif. Merger atau akuisisi, merupakan pilihan strategis yang menarik untuk
memperkuat lingkup bisnis dan profitabilitas dalam lima cara:
a.
b.
c.
d.

Dengan meningkatkan efisiensi operasinya

Dengan meningkatkan diferensiasi produk
Dengan mengurangi persaingan pasar
Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli,

e. Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan (dibahas dalam bab 4 tentang
analisis faktor internal).
Untuk mencapai manfaat ini, merger horizontal dan strategi akuisisi biasanya ditujukan untuk
salah satu dari lima hasil:
1. Peningkatan skala operasi perusahaan dan pangsa pasar. Dengan merampingkan dan
menggabungkan kegiatan administrasi seperti keuangan dan akuntansi, teknologi informasi,
sumber daya manusia, mungkin dapat mengurangi biaya rantai pasokan karena daya tawar
yang lebih besar atas pemasok umum dan kerjasama yang lebih erat dengan mitra rantai
suplai, mengurangi persaingan industri dan meningkatkan keuntungan industri.
2. Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi yang diinginkan. yang dapat
memberikan manfaat diferensiasi sementara juga meningkatkan daya tawar perusahaan.
Contohnya: Nestle mengakuisisi Kraft, Kraft mengakuisisi Danone.
3. Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. Contoh, Coca Cola telah
meningkatkan efektivitas produk bundel memberikan ke pengecer dengan mengakuisisi
Minute Maid (jus dan minum jus), Odwalla (jus), Hi-C (siap minum minuman buah).
4. Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya gratis dan kemampuan. Untuk
memperkuat perusahaan teknologi dalam mengembangkan keterampilan dan kemampuan,
perusahaan dapat memotong memakan waktu dan upaya internal yang mahal untuk
membangun sumber daya yang diinginkan baru dan kemampuan organisasi waktu. Di antara
mereka adalah fleksibilitas yang lebih besar dan kemampuan dinamis yang muncul dari
inovasi yang lebih besar dan kemampuan untuk bersaing atas dasar bundel lebih efektif
sumber daya.
5. Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam meningkatkan kapasitas
untuk memenuhi perubahan permintaan, dan merespon secara fleksibel terhadap perubahan
kebutuhan pembeli dan tuntutan teknologi, menambah kemampuan dinamis perusahaan
dengan menyatukan sumber daya dan produk dari beberapa perusahaan yang berbeda dan
memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi yang kuat di pasar konsolidasi.

Mengapa Merger dan Akuisisi Terkadang Gagal Menghasilkan Mengantisipasi Hasil

Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil. Disebabkan oleh banyak faktor seperti:
penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan, karyawan dan manajer
masih memakai budaya dan cara-cara yang lama, perbedaan gaya manajemen dan prosedur

operasi, salah dalam menetukan bauran kegiatan setelah akuisisi. Contohnya: Coca Cola,
gagal untuk memenangkan persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4 milyar USD
akuisisi Huiyuan Juice Group di bawah hukum antimonopoli China baru.

Strategi Integrasi Vertikal

Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang
berpartisipasi dalam beberapa segmen atau tahapan rantai nilai keseluruhan industri. Dengan
memulai operasi sendiri dalam tahap lain dari rantai kegiatan vertikal, dengan mengakuisisi
perusahaan yang telah melakukan kegiatan yang ingin membawa rumah, atau dengan
memasukkan ke dalam aliansi strategis atau joint venture. Strategi integrasi vertikal dapat
bertujuan integrasi penuh (berpartisipasi dalam semua tahap rantai vertikal) atau integrasi
parsial (posisi bangunan di tahap yang dipilih dari rantai vertikal). Perusahaan juga dapat
melakukan strategi integrasi meruncing, yang melibatkan campuran inhouse dan aktivitas
outsourcing di setiap tahap tertentu dari rantai vertikal. Sebuah contoh yang baik dari sebuah
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah Maple Leaf Foods, produsen asal Kanada
utama daging segar dan olahan yang terlaris termasuk merek Maple Leaf dan
Schneiders. Maple Leaf Foods berpartisipasi dalam babi dan unggas, dengan perusahaan
yang dimiliki babi dan unggas peternakan; memiliki pengolahan daging sendiri dan fasilitas
render; itu paket produk dan mendistribusikan mereka dari perusahaan yang dimiliki pusat
distribusi: dan melakukan pemasaran, penjualan, dan kegiatan layanan pelanggan untuk
pembeli grosir dan eceran, tetapi tidak sebaliknya berpartisipasi dalam tahap akhir dari
pengolahan daging rantai vertikal tahap ritel.

Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal

Pada kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal secara material dapat menambah
kemampuan teknologi suatu perusahaan, kekuatan posisi kompetitif perusahaan, dan
meningkatkan profit. Tetapi penting untuk diingat bahwa integrasi vertikal tidak
mempunyai hasil strategi dan keuntungan yang nyata kecuali hal itu menghasilkan
penghematan biaya dan atau keuntungan berbeda yang mencukupi untuk membenarkan
investasi tambahan.

Integrasi Backward untuk Mencapai Daya Saing yang Lebih Besar

Lebih sulit dari yang seseorang mungkin pikirkan untuk menghasilkan penghematan
biaya atau meningkatkan keuntungan dengan mengintegrasikan mundur ke kegiatan seperti
bagian dan komponen manufaktur. Untuk integrasi mundur menjadi strategi yang
menghemat biaya dan menguntungkan, perusahaan harus mampu (1) mencapai skala
ekonomi yang sama dengan pemasok luar dan (2) mampu menandingi atau mengalahkan
pemasok produksi yang efisien tanpa menurunkan kualitasnya.
Integrasi vertikal mundur dapat menghasilkan keunggulan yang kompetitif berbasis
diferensiasi ketika melakukan kegiatan yang berkontribusi secara internal untuk kualitas
produk atau penawaran layanan yang lebih baik, meningkatkan mutu pelayanan pelanggan,
atau dengan cara lain meningkatkan hasil produk akhir.

Integrasi Forward untuk Meningkatkan Daya Saing

Seperti integrasi backward, integrasi forward dapat menurunkan biaya dengan
meningkatkan efisiensi dan kemampuan penawaran. Hal itu membolehkan pabrikan untuk
meningkatkan akses yang lebih baik untuk pengguna akhir, menguatkan pengetahuan
merek, dan meningkatkan perbedaan suatu produk.
Integrasi forward juga memungkinkan perusahaan untuk membuat pembelian
pengguna akhir mengalami fitur-fitur yang berbeda. Sebagai contoh Ducati dan Harley
motorcycles, keduanya telah memiliki toko toko eceran yang secara esensial adalah
museum kecil, berisi arca, yang menawarkan lingkungan yang kondusif untuk tidak hanya
menjual sepeda motor tetapi baju dan produk lain yang bermerek sama.
Kerugian dari Strategi Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan yang banyak melebihi potensinya
untuk konflik terusan. Kelmahan yang paling serius pada integrasi vertikal adalah :
1. Integrasi vertikal meningkatkan modal investasi perusahaan dalam industri,
meningkatkan resiko bisnis.
2. Perusahaan yang terintegrasi vertikal sering lambat untuk menganut kemajuan
teknologi atau metode produksi yang lebih efisien, ketika mereka dibebani dengan
teknologi atau fasilitas yang lebih tua.

3. Mengintegrasikan

mundur

bagian-bagian

dan

komponen

manufaktur

dapat

mengganggu fleksibilitas perusahaan, ketika hal itu mengubah penggunaan bagian

dan komponen-komponen tertentu.
4. Integrasi vertikal berpotensi menghasilkan fleksibilitas yang kurang dalam
mengakomodasi pergeseran pilihan pembeli saat desain produk baru tidak termasuk
bagian dan komponen yang dibuat oleh perusahaan di rumah.
5. Integrasi vertikal tidak memungkinkan perusahaan untuk menyadari skala ekonomi
jika tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum.
6. Integrasi vertikal menimbulkan segala macam masalah pencocokan kapasitas.
7. Integrasi forward atau backward sering disebut keterampilan radikal yang baru dan
kemampuan bisnis.
Menimbang Pro dan Kontra Integrasi Vertikal
Suatu strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan, tergantung
pada (1) apakah integrasi vertikal dapat menambah kinerja dari aktivitas strategi kritis dalam
hal menurunkan biaya dan membangun keahlian (2) pengaruh dari integrasi vertikal pada
biaya investasi, fleksibilitas dan waktu untuk meresponnya (3) Bagaimana sulitnya hal itu
bagi perusahaan untuk mendapatkan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
menjalankan tahap lain dari aktifitas rantai vertikal.
Strategi Outsourcing Perusahaan: Mempersempit Ruang Lingkup Operasi
Berbeda dengan straegi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit ruang
lingkup operasi bisnis itu sendiri. Outsourcing melibatkan keputusan yang secara sadar
untuk melupakan upaya untuk melakukan kegiatan rantai nilai tertentu secara internal dan
bukan untuk pertanian mereka ke luar spesialis. Nike telah outsourcing sebagian besar
kegiatan rantai nilai-manufaktur terkait sehingga dapat berkonsentrasi pada pemasaran dan
pengelolaan merek.
Melakukan kegiatan outsourcing tertentu dapat menguntungkan setiap kali:
1. Suatu aktifitas dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh seorang ahli
dari luar.
2. Aktikitas tidak penting untuk kemampuan perusahaan untuk mencapai keuntungan
kompetitif berkelanjutan dan tidak akan menghilangkan kompetensi intinya.
3. Hal itu mempersingkat operasional perusahaan dengan cara yang dapat meningkatkan
fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu ke pasar.
4. Hal itu mengurangi paparan resiko perusahaan untuk mengubah teknologi andlor
pilihan pembeli

5. Hal itu membolehkan perusahaan untuk mengumpulkan beragam jenis keahlian

secara cepat dan efisien.
6. Hal itu memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada inti bisnisnya,
memanfaatkan kunci sumber dayanya, dan bahkan melakukan yang lebih baik apa
yang sudah dilakukan dengan baik
Resiko Besar pada Aktivitas Rantai Nilai Outsourcing Perusahaan
Bahaya yang paling besar dari outsourcing perusahaan adalah bahwa sebuah
perusahaan akan bekerja terlalu banyak atau melakukan aktivitas yang salah dan dengan
demikian akan menghilangkan kemampuannya.
Resiko lain dari outsourcing perusahaan berasal dari kurangnya kontrol langsung.
Mungkin akan sulit untuk memonitor , kontrol, dan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas
pihak luar dengan maksud kontrak dan transaksi berkepanjangan; masalah yang tidak
terduga mungkin muncul yang menyebabkan penundaan atau biaya berlebih dan menjadi
sulit untuk menyelesaikannya secara damai.

Aliansi Strategis dan Kemitraan

Aliansi strategis dan kemitraan yang kooperatif menyediakan sebuah cara untk
meningkatkan beberapa keuntungan yang ditawarkan oleh integrasi vertikal, outsourcing
perusahaan, dan merger horizontal dan akuisisi sementara meminimalisir masalah yang
terkait.
Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas terlibat dalam integrasi vertikal yang
cukup, tapi perusahaan minyak Shell Dan Pemex telah menemukan bahwa kepemilikan
bersama dari Deer Park Refinery mereka di Texas menurunkan biaya investasi dan
risikonya.
Aliansi strategis merupakan kesepakatan resmi diantara dua atau lebih perusahaan
yang ada kolaborasi strategis yang relevan dari kontribusi bersama sumber daya, risiko
bersama, kontrol bersama, dan saling ketergantungan.
Lima faktor yang membuat aliansi strategis :
1. Membantu membangun, mempertahankan, atau meningkatkan kompetensi inti atau
keunggulan yang kompetitif.
2. Membantu menghalangi ancaman yang kompetitif

3. Meningkatkan kemampuan tawar menawar dari anggota gabungan atas pemasok atau
pembeli
4. Membuka kesempatan pasar baru
5. Meringankan resiko yang signifikan untuk bisnis perusahaan
Kenapa dan Bagaimana Aliansi Strategis Menguntungkan
Alasan yang paling umum suatu perusahaan memasuki aliansi strategis adalah untuk
mempercepat pengembangan teknologi baru yang menjanjikan atau produk, untuk
mengatasi defisit dalam keahlian teknis dan manufaktur mereka sendiri, untuk menyatukan
personil dan keahlian yang dibutuhkan untuk membuat keterampilan dan kemampuan baru
yang diinginkan, untuk meningkatkan efisiensi rantai suplai, untuk berbagi risiko yang
tinggi, usaha yang berisiko, untuk mendapatkan skala ekonomi pada produksi dan/atau
pemasaran dan untuk memperoleh atau meningkatkan akses pasar melalui persetujuan
pemasaran bersama.
Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan pasar global membutuhkan aliansi
untuk:
1. Masuk ke pasar negara yang kritis dengan cepat dan mempercepat proses
pembangunan kehadiran pasar global yang kuat.
2. Meningkatkan pengetahuan bagian dalam tentang pasar asing dan budaya melalui
aliansi dengan mitra lokal.
3. Akses keterampilan berharga dan kompetensi yang terkonsentrasi di lokasi geografis
tertentu (software kompetensi desain di Amerika Serikat).
Sebuah perusahaan yang berlomba untuk mengintai posisi yang kuat dalam industri
masa depan membutuhkan aliansi untuk:
1. Membangun tempat berpijak yang lebih kuat untuk berpartisipasi dalam sasaran
industri.
2. Menguasai teknologi baru dan membangun keahlian baru dan kompetensi yang lebih
cepat melalui upaya internal.
3. Membuka peluang yang lebih luas pada sasaran industri dengan perpaduan
kemampuan perusahaan dengan keahlian dan sumber daya dari mitra.
Keuntungan dari Aliansi Strategis
Sejauh mana perusahaan mendapatkan keuntungan dari memasuki aliansi dan
kemitraan tampaknya menjadi fungsi dari enam factor.
1. Memilih partner yang baik

2.
3.
4.
5.

Sensitif terhadap perbedaan budaya

Mengetahui bahwa aliansi harus menguntungkan kedua belah pihak
Memastikan bahwa kedua pihak memenuhi komitmen mereka
Penataan proses pengambilan keputusan sehingga tindakan dapat diambil dengan

cepat apabila diperlukan

6. Mengelola proses pembelajaran dan kemudian menyesuaikan persetujuan aliansi dari
waktu ke waktu untuk menyesuaikan dengan keadaan yang baru.
Kerugian dari Aliansi Strategis dan Kemitraan
Sementara aliansi strategis menyediakan cara untuk memperoleh manfaat dari
integrasi vertikal, merger dan akuisisi, dan outsourcing perusahaan, mereka juga dirugikan
oleh kelemahan yang sama. Benturan budaya dan integrasi masalah karena berbagai gaya
manajemen dan praktek bisnis dapat mengganggu keberhasilan aliansi, seperti integrasi
vertikal atau merger dan akuisisi horisontal.
Keuntungan prinsip aliansi strategis melalui integrasi vertikal atau merger horisontal /
akuisisi adalah tiga:
1. Mereka menurunkan biaya investasi dan risiko untuk setiap partner dengan
memfasilitasi penyatuan sumber daya dan pembagian risiko.
2. Mereka adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan respon yang
lebih adaptif terhadap perubahan kondisi.
3. Mereka dikerahkan lebih cepat, faktor penting ketika kecepatan adalah penting.
Keuntungan utama menggunakan aliansi strategis daripada transaksi yang panjang untuk
mengelola outsourcing perusahaan adalah (1) peningkatan kemampuan untuk melakukan
kontrol atas kegiatan mitra dan (2) kemauan besar untuk mitra untuk melakukan investasi
hubungan spesifik.
Bagaimana Membuat Aliansi Strategis Bekerja
Kesuksesan aliansi tergantung pada seberapa baik mitra dapat bekerja bersama,
kapasitas mereka dalam merespon dan beradaptasi pada perubahan kondisi internal dan
eksternal, dan kemauan mereka untuk menegosiasikan kembali jika keadaan menjamin.
Perusahaan yang memiliki kesuksesan yang besar dalam mengelola aliansi strategis
dan kemitraannya sering mengkreditkan faktor-faktor berikut :
1. Mereka menciptakan sebuah system untuk mengelola aliansi mereka.
2. Mereka membangun hubungan dengan mitra dan menciptakan kepercayaan
3. Mereka melindungi diri mereka sendiri dari ancaman oportunis dengan membuat
pengamanan.

4. Mereka membuat komitmen pada mitra mereka dan melihat apakah mitra mereka
melakukan hal yang sama
5. Mereka membuat proses belajar menjadi kegiatan rutin dari proses manajemen.
Pada akhirnya manager harus menyadari bahwa manajemen aliansi adalah sebuah
kemampuan organisasi, seperti hal yang lainnya. Hal itu berkembang seiring waktu,
dari usaha, pengalaman dan pembelajaran. untuk alasan ini, adalah bijaksana untuk
memulai secara perlahan, dengan aliansi sederhana, yang dirancang untuk memenuhi
tujuan tertentu, dan tujuan jangka pendek.