Anda di halaman 1dari 27

PERFORMANCE LEADERSHIP : STUDI KASUS PADA PT UNILEVER

INDONESIATBK

Abstrak
Faktor kepemimpinan seseorang di sebuah perusahaan atau organisasi memiliki peranan penting di dalam
menentukan masa depan terutama dalam pencapaian visi dan misi. Seorang pemimpin yang baik akan selalu belajar
dari pengalaman mengenai kesalahan kesalahan selama dalam masa kepemimpinannya demi masa depan
perusahaan yang lebih baik. Adapun hal hal yang perlu diperhatikan adalah membentuk kerangka kinerja
karyawan, bagaimana mendorong peningkatan kinerja karyawan, dan belajar untuk meningkatkan kinerja. Sebagai
salah satu perusahaan logistik PT Unilever Indonesia memperhatikan kinerja kepemimpinan.
Kata Kunci : Kepemimpinan, Membuat Kerangka dan Mendorong Kinerja, Peningkatan Kinerja.

1.1

Latar Belakang
Kepemimpinan seseorang menentukan keberhasilan perusahaan dalam mencapai

targetnya. Tentunya target ini merupakan visi dan misi yang ingin di capai oleh perusahaan.
Selain itu, kinerja perusahaan yang produktif mencerminkan gaya kepemimpinan seseorang di
suatu lembaga atau perusahaan. Oleh karena itu, suksesnya suatu perusahaan mencerminkan
suksesnya pemimpin di perusahaan tersebut. Gaya kepemimpinan pimpinan perusahaan ini
mempengaruhi kualitas kinerja karyawan, kerangka kinerja karyawan hingga mencapai
peningkatan kinerja karyawan.
Terkait dengan gaya kepemimpinan yang mengarah kepada kinerja pegawai atau
karyawan, senada dengan teori yang dikemukakan oleh Stephen Robin (1996 : 40) mengenai ciri
implisit seseorang yang diidentifikasi menjadi seorang pemimpin. Pada hakikatnya
kepemimpinan adalah gaya, yang menonjolkan penampilan sebagai pemimpin. Beberapa teori
yang mengidentifikasi kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut : (a) Teori Ciri, yaitu teori
yang mencari ciri kepribadian, sosial, fisik, atau intelektual yang membedakan pemimpin dari
yang bukan pemimpin. Menurut Robin, terdapat enam ciri yang membedakan pemimpin dan
bukan pemimpin. Adapun cirinya adalah ambisi dan energi, hasrat untuk selalu memimpin,
kejujuran dan integritas (keutuhan), rasa percaya diri, kecerdasan, dan pengetahuan yang relevan
dengan pekerjaan. Tetapi yang perlu diingat adalah tidak satupun dari ciri itu mampu menjamin
1

suksesnya pemimpin karena tergantung dari situasi lingkungan serta akibatnya. (b) Teori
Perilaku, teori ini mengemukakan bahwa perilaku yang spesifik atau khas membedakan seorang
pemimpin dengan yang bukan pemimpin seperti bicara keras,bersemangat, otokratis, suka
bergaul, karismatik, dinamis, perasaan terbuka dan bisa mengerti. (c) Teori Situasional Hersey
dan Blanchard, yaitu teori yang memusatkan perhatian pada kesiapan para pengikut.
Jika dikaitkan dengan teori yang dikemukakan di atas, maka terdapat korelasi antara teori
tersebut dengan pernyataan yang dikemukakan oleh Bass (1987) melalui penelitian yang telah
dilakukan oleh Mukhamad Najib (2003) mengenai kepemimpinan bahwa kepemimpinan adalah
perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas aktivitas suatu kelompok ke suatu
tujuan yang ingin dicapai bersama. Melalui pernyataan Bass tersebut pula dapat diinterpretasikan
bahwa seorang pemimpin memimpin sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan yang
merupakan tujuan bersama dan bukan tujuan pribadi. Hal ini diperkuat dengan pernyataan yang
dikemukakan oleh Yukl (1994) yang dikutip oleh Mukhamad Najib (2003) bahwa kepemimpinan
erat kaitannya dengan ciri ciri individual, perilaku, pengaruh terhadap orang lain, pola pola
interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu posisi administratif, serta persepsi orang lain
mengenai legitimasi dan pengaruh. Adapun terkait dengan pernyataan tersebut dan jika dikaitkan
dengan pendapat sebelumnya mengenai konsep konsep kepemimpinan dapat diketahui bahwa
konsep kepemimpinan tidak terlepas dari kemampuan seseorang untuk mengatur sekelompok
orang dalam pencapaian tujuan khususnya mengenai visi dan misi suatu lembaga atau organisasi.
Adapun jika dikaitkan dengan konsep kepemimpinan tersebut, maka dapat kita
interpretasikan bahwa pola kepemimpinan seseorang tidak terlepas dari komunikasi yang
dibangun antara dirinya dengan orang orang yang dipimpin oleh dirinya. Hal ini senada dengan
pernyataan yang dikemukakan oleh Tannenbaum (1961) yang dikutip oleh Mukhamad Najib
(2003) bahwa kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi
tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan
tertentu. Jika melihat teori tersebut, maka dapat ditarik suatu opini bahwa terdapat suatu
pengaruh antara satu orang dengan yang lainnya yang terdapat di dalam situasi tertentu sehingga
mempengaruhi sikap leader terhadap mereka.
Mengacu pada penjelasan mengenai tema yaitu kepemimpinan dan performance
leadership (kinerja kepemimpinan) yang menjadi topik, maka kali ini akan dibahas mengenai
performance leadership pada PT Unilever Indonesia Tbk. Pada akhir pembahasan ini, maka akan
diketahui mengenai gaya kepemimpinan seperti apa yang terdapat di PT Unilever Indonesia Tbk
2

yang dibahas dalam beberapa aspek yang mempengaruhi terhadap kinerja karyawan, kerangka
dalam meningkatkan kinerja, dan hasil terhadap peningkatan kinerja tersebut. Berdasarkan data
di lapangan diketahui bahwa PT Unilever Indonesia telah mempersiapkan rancangan program
leadership bagi karyawannya. Adapun program ini bernama Unilever Future Leader Program
(UFLP) dan bertujuan untuk

menumbuhkan seseorang menjadi seorang manajer melalui

pembelajaran dari pakar kelas dunia. Selain itu dengan program ini diharapkan akan dapat
mengembangkan keterampilan kepemimpinan dengan bekerja pada proyek langsung. UFLP
menawarkan semua pengalaman yang dibutuhkan seseorang untuk siap menjadi di jajaran
manajemen.
Jika dilihat dari segi segi performance leadership, terdapat keterkaitan dengan penelitian
penelitian terdahulu mengenai topik yang sama. Adapun penelitian penelitian terdahulu
berjudul Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan, Orientasi Pasar, dan Kinerja Bisnis Usaha
Kecil dan Menengah (UKM) Di Indonesia : Studi Kasus UKM di DKI Jakarta karya Mukhamad
Najib yang merupakan alumnus Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Indonesia 2003. Penelitian ini membahas mengenai hubungan antara gaya
kepemimpinan, orientasi pasar, dan kinerja bisnis UKM dalam konteks lingkungan bisnis
Indonesia. Selain itu, penelitian sebelumnya yang serupa yaitu berjudul Pengaruh Model
Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Imigrasi Jakarta
Selatan karya Edy Wibawa yang merupakan alumnus Program Studi Magister Ilmu Administrasi
Kekhususan Administrasi dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Fakultas Ilmu Sosial dan
Ilmu Politik Universitas Indonesia 2006. Adapun penelitian ini membahas mengenai gambaran
kinerja pegawai dalam memberikan pelayanan di kantor imigrasi Jakarta Selatan, kepuasan kerja
pegawai mempengaruhi kinerja pegawai dalam memberikan pelayanan tersebut, dan apakah
model kepemimpinan mempengaruhi kinerja pegawai. Adapun perbedaan antara penelitian
penelitian sebelumnya dengan penelitian ini adalah di dalam penelitian ini akan di bahas
mengenai bagaimana performance leadership dengan aspek pembelajaran peningkatan kinerja,
kerangka kinerja karyawan, dan bagaimana peningkatan kinerja karyawan di PT Unilever
Indonesia Tbk di bawah naungan Maurist Daniel Rudolf Lalisang.
1.2

Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah di bahas sebelumnya, adapun rumusan masalah
dalam penelitian Ini adalah bagaimana penerapan performance leadership pada PT Unilever
Indonesia Tbk ?
1.3

Tujuan Penelitian
Terkait dengan latar belakang yang telah di bahas sebelumnya, maka tujuan penelitian

yang ingin di bahas adalah penerapan performance leadership pada PT Unilever Indonesia Tbk
1.4

Manfaat Penelitian
Sehubungan dengan penelitian di atas, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan

masukan dan manfaat antara lain :


a.

Manfaat Akademis
Dalam

manfaat

akademis,

diharapkan

dapat

memberikan

kontribusi

pada

pengembangan ilmu manajemen terutama dalam hal performance leadership.


b.

Manfaat Praktis
Diharapkan penelitian ini dapat bermanfaat untuk memberikan masukan bagi PT Unilever

Indonesia Tbk dalam meningkatkan kinerja dalam rangka pembuatan kebijakan dan keputusan
mengenai performance leadership.

II TINJAUAN TEORITIS

2.1

Kajian Pustaka
Pada bagian ini, akan dibahas mengenai teori apa saja yang akan dibahas sebagai acuan

pada analisis dan pembahasan.Adapun teori-teori yang dibahas di dalam penelitian ini adalah
mengenai performance leadership.
4

2.1.1

Kepemimpinan
Kepemimpinan menurut H.M Malayu S.P Hasibuan (1990) yang dikutip oleh

A.Soegihartono (2012) bahwa makna dan hakekat kepemimpinan adalah bertujuan untuk
mendorong gairah kerja dan produktivitas kerja karyawan yang tinggi agar dapat mencapai
tujuan organisasi secara maksimal. Hal ini berhubungan dengan konsep kepemimpinan
transformasional yang dikemukakan oleh B.M Bass (1985) melalui A.Soegiharto (2012) yang
terdiri dari 3 yaitu Charismatic, Individual Consideration, dan Intellectual Stimulation.
Di dalam penelitian membuktikan bahwa memperoleh kharisma dari bawahan merupakan
kesuksesan

kepemimpinan

transformasional.

Kepemimpinan

transformasional

dengan

individual consideration akan menarik perhatian yang cermat pada perbedaan di antara
karyawan dan bertindak sebagai mentor untuk mengembangkan bawahan dengan intellectual
simulation mampu menunjukkan pada karyawan cara-cara baru dalam pemecahan berbagai
permasalahan yang timbul. Dari ketiga dimensi tersebut menurut Bass (1990) akan mendorong
peningkatan kepuasan kerja bawahan, kinerja organisasi dan mendorong bawahan dan
karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi dengan meningkatnya komitmen pada
organisasi.
Selain kinerja, adapun di dalam kepemimpinan terdapat suatu pola atau gaya
kepemimpinan. Menurut Veitzal Rifai (2004) mendefinisikan bahwa gaya kepemimpinan
adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak
tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari
falsafah, keterampilan, sikap, dan sifat yang mendasari perilaku seseorang. Adapun indikatorindikator gaya kepemimpinan antara lain : (1) visi dan misi, menanamkan kebanggaan, meraih
penghormatan dan kepercayaan. (2) mendorong intelegensi, rasionalitas dan pemecahan
masalah secara hati-hati. (3) memberikan perhatian pribadi, melayani secara pribadi, melatih
dan menasehati. (4) menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha,
menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus dan mengakui pencapaian yang diperoleh.
(5) Melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan seorang pemimpin tentunya akan mempengaruhi motivasi kerja
yang dilakukannya. Menurut Ernest J McCormick (2005) menyatakan bahwa motivasi kerja
5

didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara


perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Adapun indikator yang dapat digunakan
dalam motivasi kerja adalah (1) Tingkat Tanggung Jawab (2) Dorongan Organisasi Terhadap
Anggotanya (3) Kebutuhan Akan Aktualisa Diri (4) Kebutuhan afiliasi (5) Kebutuhan
Penghargaan.
Selain itu, teori yang digunakan dalam kepemimpinan dibagi menjadi dua. Pertama, yaitu
(a) terori watak atau sifat (trait theory) dan kedua yaitu (b) teori perilaku (behavioral theory).
(a) teori watak atau sifat (trait theory)
Teori ini menekankan keberhasilan organisasi pada diri pemimpin. Studi tentang
kepemimpinan didasarkan pada karakteristik pemimpin yang berhasil. Adapun 2 tokoh yang
mengemukakan mengenai teori ini adalah Stogdil dan Keirsey.
1. Menurut Stogdill
Menurutnya, pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang memiliki :
a. Capacity
b. Achievement
c. Responsibility
d. Status
e. Participation

2. Menurut Keirsey
Watak pemimpin dipengaruhi oleh 2 hal yaitu
a.

Perbedaan keinginan
Setiap orang mempunyai motif, dorongan, tujuan dan kebutuhan yang berbeda

b.

Perbedaan Persepsi
Setiap orang memiliki pemaham dan cara berpikir yang berbeda

(b) Teori Perilaku (Behavioral Theory)


Teori ini di dasarkan pada studi perilaku hubungan pemimpin dengan individu, kelompok
dan organisasi.

Berdasarkan gambar tersebut, dapat dilihat bahwa terdapat gaya kepemimpinan


yang situasional dimana seorang pemimpin dilihat berdasarkan kualitas orang
yang dipimpin, kualitas orang yang memimpin, jenis pekerjaan, waktu, tempat,
lingkungan, dan tujuan yang akan di capai. Adapun jenis-jenis tipe kepemimpinan
situasional ini dapat dibagi lagi menjadi empat yaitu.
1. Tipe Direktif (Directing)
Tipe direktif ini memiliki ciri ciri yaitu :
1. Komunikasi cenderung mengarah satu arah yaitu atas ke bawah

2. Atasan memberi perintah yaitu apa yang dikerjakan, bagaimana


mengerjakan kapan dan dimana
3. Bawahan tidak terlibat dalam proses pengambilan keputusan
4. Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat

2. Tipe Konsultif (Coaching)


Tipe konsultif ini memiliki ciri ciri yaitu :
1. Sebelum

menetapkan

menjadi

keputusan,

di

konsultasikan

atau

dikomunikasikan terlebih dahulu kepada bawahan


2. Tetapi pengambilan keputusan, cenderung dari pimpinan
3. Pimpinan memperhatikan saran dan masukan dari bawahan

3. Tipe Partisipatif (Supporting)


Pada tipe ini, proses pengambilan keputusan dilakukan secara bersama-sama
dengan memperhatikan pendapat pimpinan dan bawahan secara berimbang
4. Tipe Delegatif (Delegating)
Menurut Wahjosumidjo (1994) yang dikutip oleh M. Reza Maulana (2009)
bahwa gaya kepemimpinan delegatif adalah kemampuan mempengaruhi orang
lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan
kepada bawahan.
2.1.2

Membuat Kerangka dan Mendorong Kinerja


Kerangka kinerja dapat digambarkan melalui pernyataan yang dikemukakan oleh Dede

Sudrajattulloh (2013) melalui metode SMART (Strategic Measurement Analysis and Reporting
9

Technique). Sistem manajemen kinerja Strategic Measurement Analysis and Reporting


Technique (SMART) juga dikenal sebagai piramida kinerja adalah sebuah sistem manajemn
kinerja yang dikembangkan sebagai hasil dari ketidakpuasan pengukuran kinerja dengan cara
tradisional seperti pemanfaatan, produktivitas, efektivitas, efisiensi dan variansi keuangan
lainnya yang sangat terbatas [3]. Sistem ini dikembangkan oleh Wang Laboratory Inc.
merupakan sebuah sistem manajemen kinerja yang mampu mengintegrasikan aspek finansial dan
non-finansial yang dibutuhkan manajer (terutama manajer operasi). Sistem SMART dibuat untuk
merespon keberhasilan perusahaan menerapkan metode Just-In-Time (JIT), sehingga fokus dari
SMART lebih mengarah ke aspek operasional setiap departemen dan fungsi di perusahaan [4].
Seperti namanya yaitu piramida kinerja, system SMART digambarkan sebagai piramida seperti
pada gambar berikut.

Piramida SMART bermula dari visi perusahaan yang dipisah pengukurannya menjadi
efisiensi internal dan efektivitas eksternal. Visi perusahaan kemudia juga dikembangkan pada
10

dua unit bisnis utama yaitu pasar dan keuangan, kedua unit bisnis ini harus berorientasi pada
kepuasan pelanggan, memiliki flesibelitas terhadap pasar (produknya) serta memiliki
produktifitas yang baik, efektif dan efisien. Selain itu yang juga penting diperhatikan pada
bagaimana perusahaan mampu menghasilkan produk yang berkualitas tinggi, pengirimina
(distribusi) yang baik, waktu proses produksi yang singkat, dan mengurangi sampah atau limbah
serta bahan baku yang terbuang dengan baik, sehingga efektivitas dan efisiensi pada tingkat
depertemen dan tim kerja bisa tercapai dengan baik. Dengan demikian maka proses inti bisnnis
yang ada perusahaan, yaitua kepuasan konsumen yang semakin baik, fleksibelitas produk dan
produktivitas dari karyawan akan meningkat
Dalam mengukur seberapa efektif dan efisien seseorang melakukan suatu pekerjaan dapat
diukur melalui kinerja yang ia lakukan. Hal ini diperkuat dengan pernyataan yang terdapat di
dalam SNI ISO 14001 tahun 2005 mengenai kompetensi, pelatihan dan kesadaran disebutkan
bahwa orang yang pekerjaannya dapat menyebabkan dampak lingkungan penting yang
diidentifikasi organisasi, mempunyai kompetensi untuk melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya. Dalam kaitannya dengan performance leadership, maka disini dapat diartikan
bahwa kinerja dapat berpengaruh terhadap lingkungan di dalam organisasi.
Selain SNI ISO 14001 tahun 2005 adapun alat untuk mengukur seberapa efektif kinerja
seseorang adalah KPI (Key Performance Indicator). Terdapat berbagai macam instrumen yang
dapat digunakan dalam mengukur KPI, yaitu strategi yang digunakan oleh organisasi, apa tujuan
didirikannya organisasi, bagaimana mengenai sumber daya yang dimiliki, bagaimana asumsi
masyarakat terhadap organisasi dan asumsi karyawan terhadap organisasi, bagaimana
batasan/limit dalam menghadapi tantangan dari dalam maupun luar organisasi.
Steers (1984) yang dikutip oleh A. Soegihartono (2012) mengartikan bahwa kinerja
sebagai kesuksesan yang dicapai individu dalam melakukan pekerjaannya, dimana ukuran
kesuksesan yang dicapainya dapat disamakan dengan individu lain. Sealin itu, menurut
Bernardian (1993) mendefinisikan kinerja sebagai catatan mengenai outcome yang dihasilkan
dari suatu aktivitas tertentu, selama kurun waktu tertentu pula. Adapun indikator dari kinerja
pegawai adalah sebagai berikut: (1) kualitas, (2) kuantitas (3) ketepatan waktu (4) efektifitas dan
(5) Kerja Sama. Kesuksesan yang dicapai oleh individu adalah berdasarkan ukuran yang berlaku
dan disesuaikan dengan jenis pekerjaannya. Sedangkan menurut Miner (1988), kinerja dapat
didefinisikan sebagai tingkat kebutuhan tiap individu, sebagai pengharapan atas pekerjaan yang
11

dilakukannya. Miner memberi dua variable yang menentukan prestasi kerja seseorang, yaitu
sebagai berikut:
a. Variabel hasil perilaku organisasi, yaitu mencakup perilaku dan sikap individu,
keterlibatan dalam pekerjaan, dan partisipasi kerja.
b. Variabel hasil yang telah dicapai untuk suatu kinerja, yaitu mencakup empat dimensi
kinerja yang terdiri atas :
1. Kualitas output (quality of output)
2. Kuantitas output (quantity of output)
3. Waktu kerja (time of output)
4. Kerjasama dengan rekan kerja lain (cooperation with others work)
Keempat dimensi tersebut saling terkait satu sama lain, misalnya kerjasama yang baik
antar rekan kerja dipengaruhi langsung oleh kualitas dan kuantitas output masing-masing
individu.
Berikut merupakan alasan mengapa pengukuran kinerja begitu penting untuk dilakukan.
Adapun pernyataan hal ini dikemukakan oleh Anderson (1993: 8) yang dikutip oleh Edi Wibawa
(2006) yang menyatakan bahwa kinerja manajemen dipandang sebagai semua strategi strategi
yang terkait dalam semua konteks usaha untuk pengembangan kinerja semua orang dalam
organisasi. Pengukuran kinerja merupakan bagian sentral yang berperan dalam mendukung
kinerja manajemen dalam meyakinkan bahwa kinerja individu dievaluasi secara akurat dan
secara adil sebagai basis untuk berbagai strategi dalam menghargai pegawai, dan pengembangan
kinerja mereka melalui pembimbingan, konseling, dan pelatihan.
Adapun di dalam kinerja, kepuasan kerja menjadi faktor penentu. Menurut Stephen
Robbins (1996) menyatakan ada lima factor yang mendukung terciptanya kepuasan kerja bagi
karyawan suatu organisasi yaitu (1) kerja yang secara mental menantang, (2) imbalan yang
pantas; (3) Kondisi kerja yang mendukung, (4) Rekan sekerja yang mendukung; (5) Adanya
kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan. Selain kepuasan kerja, adapun komitmen merupakan
suatu keadaan dimana seorang karyawan atau individu memihak pada suatu organisasi tertentu
dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut. Dengan
demikian, komitmen organisasional yang tinggi menunjukkan tingkat kepemihakan seorang
karyawan terhadap organisasi yang tinggi menunjukkan tingkat kepemihakan seorang karyawan
terhadap organisasi yang mempekerjakannya.

12

2.1.3

Peningkatan Kinerja
Terkait dengan penjelasan mengenai kinerja dalam hal ini terkait dengan peningkatan

kinerja karyawan yang dibahas maka erat kaitannya dengan pendapat Casey Fitts Hawley (2004)
mengenai manajemen kinerja. Menurutnya manajemen kinerja adalah sebuah seni, sebuah ilmu,
dan sebuah studi, yang berkelanjutan bagi top manajer yang berhasil. Pada era globalisasi saat
ini meningkatkan kinerja tidak mudah, hal ini karena motivasi yang kurang, permasalahan
pribadi serta kurangnya perhatian atasan terhadap stafnya.
Peningkatan kinerja dapat dilakukan jika seorang atasan melihat akar permasalahannya.
Adapun berikut merupakan cara meningkatkan kinerja karyawan yang dikutip dari pernyataan
Casey Fitts Hawley (2011) yaitu :
1. Tidak ada orang yang menerima suatu pekerjaan untuk gagal
Manajer bertanggung jawab, jika salah satu karyawan tidak sukses, berarti ia kekurangan
salah satu dasar pemicu kinerja sebagai berikut.
1. Kejelasan mengenai kinerja yang diharapkan
2. Gambaran yang jelas mengenai seperti apa kinerja yang bagus
3. Pemahaman bahwa ada kesenjangan antara kinerjanya dan kinerja yang diharapkan
4. Peralatan atau kebutuhan seperti pengetahuan, keterampilan, motivasi, perbaikan
lingkungan kerja, atau pelatihan taktis
Dalam hal ini, seorang manajer dapat membantu.
1. Memperjelas kinerja yang diharapkan dengan menetapkan target dan sasaran yang
jelas dan terstruktur
2. Seorang manajer dapat menawarkannya untuk mengikuti pelatihan, mengikuti
aktivitas rekan senior, atau menonton demonstrasi yang menunjukkan dengan persis
seperti apa yang bagus kepada karyawan

13

3. Seorang manajer dengan terbuka, deskriptif, dan manusiawi menunjukkan


kesenjangan antara kinerja karyawan dan kinerja yang diharapkan. Terlalu banyak
karyawab yang kehilangan pekerjaan karena manajer tidak berani menunjukkan
kinerja karyawan sehingga akhirnya terlambat.
4. Dalam hampir setiap kasus, seorang manajer dapat membantu karyawan untuk
memenuhi kebutuhannya. Jika karyawannya tidak mempunyai pengetahuan atau
keterampilan yang diperlukan, maka seorang manajer dapat menawarkan pendidikan
dan pelatihan. Jika tempat kerja atau peralatan yang menghambat kinerja puncak,
sering kali manajer dapat membuat modidikasi atau membeli peralatan baru. Jika
motivasi karyawan kurang, manajer berwenang untuk mengatur imbalana atau
konsekuensi.
2. Orang termotivasi oleh dua hal : ketakutan atas hukuman dan harapan akan imbalan
Beberapa imbalan atau insentif ini berbentuk uang. Karyawan dewasa ini, terutama,
termotivasi, oleh sekian banyak hal diantaranya adalah jam kerja yang fleksibel, pelatihan
untuk meningkatkan nilai mereka di bursa kerja, lingkungan kerja yang ramah dan
kekeluargaan, hasrat untuk berkontribusi pada masyarakat. Intervensi Intervensi ini
memanfaatkan setiap hasrat karyawan untuk menemukan pekerjaan yang bernilai serta
untuk dihargai dan diakui.
3. Masalah kinerja kecil yang diabaikan sejak awal akan menjadi masalah besar dan dapat
menulari karyawan yang berkinerja bagus
Sebagian besar karyawan tidak bekerja dalam ruang bawah tanah yang tertutup. Mereka
secara tidak sadar membandingkan kinerja mereka dengan kinerja orang lain. Jika
karyawan yang berkinerja buruk tidak dikoreksi, standar kinerja karyawan lain di sekitar
mereka akan menurun perlahan.
4. Jika anda melakukan apa yang selalu anda lakukan, anda akan mendapatkan apa yang
selalu anda dapatkan
Manajer yang tidak mau mencoba pendekatan baru untuk mengubah perilaku dan
meningkatkan kinerja tidak dapat memimpin orang untuk maju sehingga, perusahaan
14

tidak hanya tidak mendapat manfaat dari peningkatan produktivitas, tetapi juga,
karyawannya tidak meningkatkan keterampilan atau profesionalisme mereka. Banyak
perusahaan memperhatikan bahwa karyawan yang bernilai tinggi dewasa ini
memasukkan pengembangan professional sebagai salah satu manfaat yang mereka cari
pada pekerjaan berikutnya. Para karyawan yang cerdas menginginkan perusahaan yang
akan mendukung mereka dalam meningkatkan keterampilan dan kompetensi.
Dewasa ini, harapan seorang karyawan tinggi. Tidak ada yang puas hanya dengan
menduplikasi kinerja di masa lalu. Perusahaan mencari berbagai cara untuk mendapat
produktivitas yang lebih tinggi. Metode peningkatan kinerja adalah sebagai berikut ;

Pelatihan

Penetapan target dan evaluasi

Penilaian dan review kerja

Manajemen dan pengukuran kinerja

Strategi pengembangan professional

Umpan balik dan instrumental 360 derajat

Insentif dan imbalan

Konsekuensi yang bermakna atau disiplin positif

Pemecahan masalah

Pelatihan dan bimbingan

5. Setiap orang ahli dalam suatu bidang kuncinya adalah menemukan apa yang menjadi
keahlian setiap orang
Dimensi ini mengindikasikan bahwa para manajer harus menyelaraskan tugas dengan
bakat alam karyawan.
15

6. Anda tidak dapat memuaskan seorang bos yang tidak tahu apa yang diinginkannya
Para manajer harus memahami citra yang konkret tentang seperti apa kinerja yang baik
itu dan kemudian memberi gambaran kepada karyawan. Bagi sejumlah karyawan,
memberikan gambaran yang jelas tentang kinerja yang baik adalah satu-satunya
intervensi yang dibutuhkan. Pandangan setiap orang mengenai kinerjanya sendiri telah
dibentuk oleh mantan perusahaan, mantan manajernya, orang tua, system sekolah yang
menantang atau tidak menantang, kelompok rekan kerjanya, dan lusinan factor lain.
Seorang manajer bertanggung jawab menggambarkan target kinerja dalam kata-kata dan
penjelasan yang mudah dipahami karyawan.
7. Kadang-kadang tindakan yang terbaik adalah tidak bertindak sama sekali
Manajer disarankan untuk berhenti sejenak dan mempertimbangkan pilihan yang sangat
berharga untuk tidak bertindak sama sekali. Sejumlah perilaku karyawan yang tidak
produktif bersifat temporer dan merupakan akibat dari situasi tertentu misalnya di tempat
kerja atau di rumah. Jika karyawan tersebut telah terbukti berharga di masa lalu,
membiarkannya mengoreksi peilakunya sendiri mungkin adalah tindakan yang paling
efisien untuk mengembalikannya pada kinerja puncak.
8. Menangkap basah orang yang sedang melakukan sesuatu yang benar
Dalam hal ini seorang manajer harus mampu menanamkan pikiran bahwa betapa
mudahknya

bagi

sifat

alami

seseorang

untuk

menunjuk

kelemahan

dan

ketidaksempurnaan kinerja dan betapa sulitnya menunjukkan bahwa seorang karyawan


bekerja dengan baik. Manajemen telah menyadari bahwa focus berulang pada kesalahan
karyawan akan menanamkan gambaran kinerja yang buruk dalam benak karyawan.
9. Anda akan mendapatkan kinerja yang lebih hebat dengan bekerja sama daripada dengan
menginjak orang lain
Dimensi ini berpegangan pada pernyataan yang dikemukakan oleh John D Rockefeller
melalui Casey Fitts Hawley (2004) yaitu Telah lama saya diyakinkan bahwa secara
alami, perusahaan dan karyawan adalah mitra kerja, bukan musuh; bahwa kepentingan
16

mereka sama, buka berlawanan; bahwa dalam jangka panjang, kesuksesan yang satu
bergantung pada kesuksesan yang lain
10. Perlakuan yang berbeda untuk orang yang berbeda
Kunci mengajarkan keterampilan baru pada para karyawan adalah dengan menentukan
apakah masing-masing dari mereka paling cepat paham dengan membaca buku petunjuk,
atau dengan melihat demonstrasi, atau dengan membaca buku petunjuk, atau dengan
melihat demonstrasi, atau dengan menugaskan langsung dalam pekerjaan dan belajar
dengan mencoba-coba. Hanya dengan mengamati atau mengingat saat-saat karyawan
terlihat dapat belajar dengan cepat dan menikmati prosesnya dapat memberikan petunjuk
mengenai gaya belajar karyawan tersebut.
11. Anda tidak boleh ngomong doang; Anda harus terjun langsung
Karyawan dewasa ini mengharapkan otentisitas dalam diri pemimpin. Jika anda meminta
standar yang tinggi, baik dalam etika, produksi, atau kualitas, anda juga harus
mendemonstrasikan komitmen anda terhadap standar tersebut. Sekarang, lebih dari
sebelumnya, karyawan menginginkan panutan kinerja. Pastikan seorang manajer
mencontohkan perilaku dan menunjukkan komitmen terhadap target yang anda harapkan
dari orang lain.

17

III ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Terkait dengan tinjauan teoritis yang telah dibahas pada pembahasan sebelumnya, maka
pada pembahasan kali ini akan dibahas mengenai sejarah terbentuknya PT Unilever Indonesia,
kepemimpinan di PT Unilever Indonesia Tbk, Kinerja Pegawai di PT Unilever Indonesia Tbk,
dan peningkatan kinerja di PT Unilever Indonesia Tbk. Adapun penjelasan lebih lanjut akan
dibahas sebagai berikut.
3.1

Sejarah PT Unilever Indonesia


PT Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933 dengan nama zeeprabrieken N.V

Lever dengan akta no.33 yang dibuat oleh Tn. A.H Van Ophuijsen, notaries di Batavia. Akta ini
disetujui oleh Gubernur Jenderal Van Negerlandsch-Indie dengan surat No 14 pada tanggal 16
Desember 1933, dan terdaftar di Raad Van Justitle di Batavia dengan No 302 pada tanggal 22
Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari 1934 tambahan
No 3.
Dengan akta No 171 yang dibuat oleh notaris Ny Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli
1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no 92 yang dibuat
oleh notaris Tn Mudufir Hadi S.H tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT
Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri kehakiman dengan keputusan No C21.U49 HT.01.04 TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di berita Negara No 2620
tanggal 15 Mei 1998 tambahan No 39.
Perusahaan mendaftarkan diri 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek
Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam)
No SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1998. Pada rapat umum tahunan perusahaan
pada tanggal 24 Juni 2013, para pemegang saham menyepakati pemecahan saham, dengan
mengurangi nilai nominal saham dari Rp 100 per saham menjadi Rp 10 per saham. Perubahan ini
18

dibuat di hadapan notaries dengan akta No 46 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo S.H
tertanggal 10 Juli 2013 dan disetujui oleh menteri kehakiman dan hak asasi manusia republik
Indonesia dengan keputusan No C-17533 HT 01.04-TH.2003.
Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 13 Juni
2000 yang dituangkan dalam akta notaris No 82 yang dibuat oleh notaries Singgih Susilo S.H
tertanggal 14 Juni 2000, perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan member jasajasa penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan
(dahulu menteri kehakiman) Republik Indonesia dengan keputusan No C-18482HT,01,04TH,2000 perusahaan memulai operasi komersilnya pada tahun 1933.
3.2

Kepemimpinan Maurits Daniel Rudolf Lalisang Dalam Meningkatkan Kinerja di PT


Unilever Indonesia Tbk
Terkait dengan sejarah asal muasal PT Unilever Indonesia tersebut maka kali ini akan

dibahas mengenai profil president director PT Unilever Indonesia yaitu Maurist Daniel Rudolf
Lalisong. Mourist menjabat sebagai president director sejak Mei 2004. Beliau bergabung di
Unilever Indonesia pada tahun 1980. Di dalam kepemimpinannya, Mourist menerapkan prinsip
sustainability. Hal ini bertujuan untuk terus meningkatkan pangsa pasar. Seperti kutipan
sambutan Mourist kepada shareholder sebagai berikut.
2013 merupakan tahun dengan dua paruh waktu yang kondisinya berbeda, baik bagi perseroan
maupun Indonesia secara keseluruhan. Kondisi sepanjang paruh pertama relatif positif, dengan
deficit dan tingkat inflasi yang terkendali serta rupiah yang stabil. Walaupun banjir bandang
yang melanda Jakarta dan berbagai daerah di tanah air mempengaruhi distribusi, kami
mencatat hasil yang sangat kuat di semester pertama. Memasuki paruh kedua, Indonesia mulai
merasakan dampak kondisi makro-ekonomi global yang sulit serta meningkatnya situasi di
dalam negeri yang penuh tantangan. Kebijakan pemerintah untuk mengurangi subsidi harga
BBM memicu lonjakan inflasi, sementara beberapa waktu sesudahnya, Bank Indonesia
menaikan tingkat suku bunga dalam upaya untuk mengendalikan deficit neraca pembayaran dan
melemahnya nilai rupiah. Seluruh factor terebut membawa dampak negative terhadap
kepercayaan dan daya beli konsumen karena mereka dihadapkan pada kenaikan biaya
kebutuhan sehari-hari, BBM dan bahan pokok.
19

Dalam situasi seperti itu, konsumen dipaksa untuk membuat pilihan yang sulit dalam
menentukan barang-barang belanjaan mereka. Kami berbesar hati, bahwa dalam situasi ini
kami tetap berhasil mencatat pertumbuhan berdasarkan beberapa parameter penting,
meningkatkan pangsa pasar dari sebagian besar kategori yang kami miliki. Walaupun
persaingan sangat ketat, dan meraih pertumbuhan dua digit pada top dan bottom line. Kunci
keberhasilan kami dalam situasi yang kurang mendukung ini adalah memastikan bahwa seluruh
fundamental bisnis kokoh pada posisinya. Kami fokus kembali pada bisnis inti pada kategori
dan produk-produk yang mendorong profitabilitas dan terbukti menghasilkan perbedaan nyata
terhadap kinerja bisnis kami
Jika dikaitkan dengan konsep pada bab sebelumnya maka dapat dilihat bahwa Maurist
mimiliki 3 konsep kepemimpinan kharismatik, individual consideration, dan intellectual
stimulation. Maurist memiliki kharisma dari bawahan. Hal ini terlihat dari track record jabatan
yang dimilikinya dari mulai bergabung ke Unilever hingga menjadi president director Unilever.
Adapun jabatan yang pernah dijabatnya yaitu menjadi corporate relation directors, foods director,
home care director, dan sales director. Di dalam kepemimpinannya, Maurist selalu mengarahkan
karyawannya untuk dapat menjadi manajer. Saat bergabung bersama unilever, selama 18 bulan
pertama, karyawan harus menjadi orang yang serius agar nantinya dapat menjadi seorang
manajer yang baik.
Di kantornya, ia juga membangun sebuah gym di lantai paling atas gedung. Maurist
memiliki alasan tersendiri mengapa ia membangun gym di lantai atas. Hal ini dimaksudkan agar
karyawan-karyawannya dapat berolahraga sambil rileks melihat pemandangan yang ada.
Unilever Indonesia sejauh ini telah membuka lapangan kerja bagi 6.043 karyawannya dan 30.000
lapangan kerja yang berkaitan dengan Unilever. Tidak hanya terus membuka lapangan kerja,
Unilever Indonesia juga terus berupaya untuk menanamkan modal lebih besar lagi di Indonesia.
Terkait dengan paparan tersebut, maka dapat dilihat bahwa Maurist memiliki sifat
kepemimpinan menurut teori watak dan teori perilaku. Teori watak dapat dilihat pada statement
Maurist kepada pemegang saham (shareholder) di atas. Maurist terus memiliki keinginan
menerapkan prinsip sustainability yang ingin terus meningkatkan pangsa pasar. Selain itu,
Maurist memiliki cara berfikir down to earth dimana ia memposisikan diri sebagai konsumen.
Hal ini dapat dilihat dari laporan pemegang saham mengenai kondisi Negara Kesatuan Republik
20

Indonesia (NKRI) tahun 2013. Selain itu, jika dilihat dari teori perilaku yang menekankan 3
bagian, yaitu hubungan pemimpin dan individu, hubungan pemimpin dengan kelompok, dan
hubungan pemimpin dan organisasi.
Hubungan pemimpin dan individu tidak dapat dilihat secara mendetail karena
keterbatasan waktu. Sedangkan hubungan pemimpin dan kelompok dan hubungan pemimpin dan
organisasi dapat dilihat ketika Maurits men-treatment karyawannya dengan menyediakan
fasilitas seperti gym tadi. Adapun dari segi jenis kepemimpinan Maurits di PT Unilever
Indonesia menggunakan tipe kepemimpinan delegatif (delegating) karena struktur organisasi dari
PT Unilever Indonesia itu sendiri bersifat structural.

Selain itu, menurut pernyataan yang dikemukakan oleh Malahayati (2010) bahwa
kepemimpinan adalah suatu proses dengan berbagai cara untuk mempengaruhi seseorang atau
sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama. Jika dilihat dari laporan tahunan PT Unilever
Indonesia Tbk tahun 2013 yaitu pada laporan manajemennya terdapat prestasi yang ditorehkan
seperti Capital Market Award sebagai best listed company dari perusahaan-perusahaan dengan
kapitalisasi pasar lebih dari Rp 10 triliyun. Prestasi ini dicapai atas kegigihan jajaran dewan
komisaris Erry Firmansyah, Cyrillus Harinowo, Bambang Subiyanto, Peter Frank Ter Kulve, dan
Hikmahanto Juwana.

21

Melalui kepemimpinan mereka, PT Unilever Indonesia Tbk memenangkan kategori


recruitmen & selection, training & development, talent management, performance management,
dan reward management sebagai perusahaan pilihan utama. Perseroan juga unggul dalam
praktek, sustainability, seiring dengan pengakuan yang bertanggung jawab. Melihat prestasi yang
telah dicapai tersebut, maka hal ini dapat dijadikan suatu indikator suatu kepemimpinan yang
berhasil di suatu perusahaan. Selain itu, pola kepemimpinan di PT Unilever Indonesia Tbk juga
dapat dilihat melalui profil dewan komisaris di dalamnya.
Terkait dengan tinjauan teoritis mengenai kinerja, adapun kinerja karyawan di PT
Unilever Indonesia juga dapat dilihat melalui kinerja usaha 2013 melalui pernyataan sebagai
berikut Dengan fokus tanpa henti pada bisnis inti, yaitu meningkatkan kualitas kehidupan
masyarakat, perseroan terus tumbuh di pasar dengan mencatatkan pertumbuhan dua digit pada
top dan bottom line. Dalam operasi kami mencatat kemajuan yang signifikan untuk menuju
tujuan keberlanjutan kami. Adapun rinciannya sebagai berikut.
1. Home & Personal Care
Penjualan bersih (net sales)

Rp 22,4 Triliyun

Pertumbuhan Penjualan (sales growth)

12,5 %

2. Foods & Refreshment


Penjualan bersih (net sales)

Rp 8,3 Triliyun

Pertumbuhan penjualan (sales growth)

13,0 %

Sebagai perbandingan, kami membandingkannya dengan laporan tahunan 2012. Adapun


pernyataan yang terdapat pada laporan tahunan PT Unilever Indonesia tahun 2012 adalah
Kinerja kami yang mantap di tahun 2012mencerminkan kedisiplinan kami dalam melaksanakan
strategi sustainable growth kami. Kami terus memperkuat portofolio brand dan inovasi sambil
mengembangkan pasar-pasar baru untuk memacu pertumbuhan di semua kategori serta
meningkatkan keunggulan kompetitif kami. Kami pun berhasil mencapai target kami untuk
22

menumbuhkan bisnis dua kali lipat dalam lima tahun, dengan membukukan omzet lebih dari 2
Milyar.
1. Home & Personal Care
Penjualan bersih (net sales)

Rp 19,9 Triliyun

Pertumbuhan penjualan (sales growth)

15,9 %

2. Foods & Refreshment


Penjualan bersih (net sales)

Rp 7,4 Triliyun

Pertumbuhan penjualan (sales growth)

17,6 %

Selain itu berikut merupakan tabel perbandingan ikhtisar data keuangan penting tahun
2009 sampai 2013.

23

Dari hasil kinerja usaha berupa angka-angka diatas maka dapat diinterpretasikan bahwa
terdapat peningkatan net sales dan sales growth pada home & personal care dan foods &
refreshment serta peningkatan data keuangan dari tahun ke tahun.

24

IV KESIMPULAN DAN SARAN

25

DAFTAR PUSTAKA
Marpaung, Evi Margareth. (2000). Gaya Kepemimpinan dan Iklim Komunikasi : Kasus
pada PT Duta Chemical. Program Pascasarjana Bidang Ilmu Sosial Program
Kekhususan Manajemen Komunikasi Universitas Indonesia.
Hawley, Casey Fit. (2004). 201 Cara Untuk Mendorong Setiap Karyawan Berkinerja
Bintang. PT Gelora Aksara Pratama.

26

Irawati, Nisrul. (2004). Kepemimpinan Efektif, Kepemimpinan yang Mampu Mengambil


Keputusan Yang Tepat. Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
Malahayati. (2010). Im The Boss. Yogyakarta. Jogja Bangkit Publisher.
Maulana, M Reza. (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai
Dalam Organisasi Pemerintah Kelurahan. Institut Pertanian Bogor.
Najib, Mukhamad. (2003). Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan, Orientasi Pasar dan
Kinerja Bisnis Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia: Studi Kasus UKM
di DKI Jakarta. Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Soegihartono, A. (2012). Pengaruh Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
dengan Mediasi Komitmen (di PT Alam Kayu Sakti Semarang). Jurnal Mitra
Ekonomi dan Manajemen Bisnis Vol 1 No 1. Fakultas Ekonomi Universitas Dian
Nuswantoro.
Wibawa, Edy. (2006). Pengaruh Model Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap
Kinerja Pegawai pada Kantor Imigrasi Jakarta Selatan. Program Pascasarjana
Universitas Indonesia.

27