Anda di halaman 1dari 12

Abstrak: Balanced scorecard adalah alat baru yang melengkapi langkah-langkah pengukuran

tradisional dari performansi unit bisnis. Scorecard berisi berbagai macam serangkaian kinerja
tindakan, termasuk kinerja keuangan, hubungan pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar
dan pertumbuhan. Pendukung balanced scorecard menyarankan bahwa setiap unit organisasi
harus mengembangkan dan menggunakan sendiri scorecard, memilih tindakan yang menangkap
strategi bisnis unit. Pelajaran kita meneliti penghakiman efek balanced scorecard secara rinci,
bagaimana balanced scorecard mencakup beberapa kesamaan pengukuran untuk beberapa unit
dan langkah-langkah lain yang unik untuk fakta-fakta unit khusus yang mempengaruhi evaluasi
atasan berdasarkan kinerja unit. Ujian kami menunjukkan bahwa hanya langkah-langkah umum
mempengaruhi evaluasi atasannya. Kita membahas implikasi dari hasil ini untuk penelitian dan
praktek.
Introduction
Norton (1992) dan Kaplan mengembangkan balanced scorecard (BSC) untuk melengkapi
langkah-langkah keuangan yang tradisional performansi unit bisnis. Survei estimasi 60 persen
terbaru dari perusahaan Fortune 1000 telah bereksperimen dengan BSC (Silk1998). Pengadopsi
meliputi KPMG gambut Marwick, Allstate asuransi, dan AT&T (Chow et al.
1997).
BSC berisi beragam set ukuran kinerja, mencakup perputaran kinerja keuangan,
hubungan pelanggan, proses bisnis internal, dan organisasi pembelajaran dan pertumbuhan
kegiatan (Kaplan dan Norton 1992). Ini set besar tindakan dirancang untuk menangkap strategi
bisnis yang diinginkan perusahaan (Kaplan dan Norton 1993, 1996a) dan termasuk driver kinerja
di semua area penting bagi perusahaan. Penggunaan BSC harus meningkatkan pengambilan
keputusan manajerial dengan menyelaraskan ukuran kinerja dengan tujuan dan strategi
perusahaan dan unit usaha perusahaan.
BSC relatif mahal untuk pengembangan jadi bersih manfaat yang
diperoleh dalam mengadopsi BSC tergantung pada sejauh mana
meningkatkan manajer keputusan. Dalam studi ini, kita membahas
bagaimana keterbatasan kognitif manajer mungkin menghalangi sebuah
organisasi dari manfaat sepenuhnya dari informasi BSC. Kita memeriksa
karakteristik BSC yang nampak (yaitu, langkah-langkah umum untuk
beberapa unit vs langkah-langkah yang unik untuk unit tertentu) yang dapat
membatasi kemampuan manajer untuk sepenuhnya memanfaatkan
informasi yang ditemukan dalam satu set beragam ukuran kinerja.
Setiap unit bisnis dalam organisasi mengembangkan sendiri BSC langkah-langkah untuk
mencerminkan dengan tujuan dan strategi. Sementara beberapa dari langkah-langkah ini
cenderung menjadi umum di seluruh Semua anak perusahaan atau unit, langkah-langkah lain
akan menjadi unik untuk setiap unit bisnis (Kaplan dan Norton 1996b). Penghakiman dan
pengambilan keputusan penelitian menunjukkan bahwa pembuat keputusan dihadapkan dengan
langkah-langkah pengukuran unik dan umum yang mungkin menempatkan lebih berat pada
langkah-langkah umum daripada langkah-langkah yang unik (Slovic dan MacPhillamy 1974).
Oleh karena itu, manajer mengevaluasi beberapa bawahan unit (yaitu, unggul manajer) mungkin
underuse atau bahkan mengabaikan langkah-langkah unik yang dirancang untuk setiap unit.
Menghakimi kesulitan dalam menggunakan langkah-langkah yang unik dapat diperparah ketika

manajer yang membawa keluar sebuah unit evaluasi kinerja tidak secara aktif berpartisipasi
dalam mengembangkan scorecard yang unit dan, akibatnya, mungkin tidak appre-ciate
kepentingan langkah-langkah yang unik. Underuse langkah-langkah yang unik mengurangi
potensi manfaat dari BSC karena langkah-langkah yang unik penting dalam menangkap strategi
bisnis unit.
Untuk menyelidiki apakah langkah-langkah umum mendominasi BSC berdasar evaluasi
unit bawahan, kami mengembangkan percobaan di mana siswa M.B.A. mengevaluasi dua Divisi
perusahaan pakaian. Dua Divisi menjual ke pasar yang berbeda dan memiliki strategi bisnis yang
berbeda. Mereka memiliki balanced scorecard beberapa kesamaan dengan beberapa langkahlangkah yang unik. Kita memanipulasi kinerja dua Divisi (relatif terhadap target mereka) umum
dan langkah-langkah yang unik dalam desain menyeberang. Divisi Satu dapat mengungguli (atau
kurang-melakukan) Divisi dua pada langkah-langkah umum, dan divisi satu mungkin juga
mengungguli (atau lebih) Divisi dua pada langkah-langkah yang unik. Hasil kami menunjukkan
bahwa peserta eksperimental mengevaluasi Divisi semata-mata berdasarkan langkah-langkah
umum. Kinerja pada langkah-langkah yang unik tidak berpengaruh pada penilaian evaluasi.
Penelitian kami adalah yang pertama untuk mendokumentasikan kesulitan kognitif dalam
menggunakan BSC, dan hasil kami manajer atas tampaknya mengabaikan langkah-langkah yang
unik dalam evaluasi performa memiliki implikasi untuk manajer dan perusahaan-perusahaan
yang menggunakan BSC. Jika langkah-langkah yang unik tidak mempengaruhi bawahan ex post
kinerja evaluasi, maka Manajer bawahan un-cenderung menggunakan langkah-langkah yang
unik di ex ante pengambilan keputusan (Holmstrom dan Milgrom 1991). Selain itu, Norton
(1996b) dan Kaplan dicatat bahwa langkah-langkah yang umum di seluruh unit.
II
Norton (1996b) dan Kaplan buku laris menyediakan cetak biru untuk organisasi yang
tertarik dalam menerapkan BSC. BSC adalah set terintegrasi terkemuka dan tertinggal ukuran
kinerja dirancang untuk menangkap organisasi strategi. Norton (1996a, 1996b) dan Kaplan
mengidentifikasi empat langkah-langkah utama dalam melaksanakan BSC: (1) menjelaskan dan
menterjemahkan visi dan strategi, (2) berkomunikasi dan menghubungkan, (3) perencanaan dan
pengaturan target, dan (4) umpan balik strategis dan belajar.
Langkah pertama, mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi, umumnya
adalah lokal-plished oleh tim manajemen atas, meskipun Kaplan dan Norton (1996b)
menunjukkan bahwa ini telah berhasil dicapai oleh eksekutif senior tunggal. Tujuan dari fase ini
akan mengembangkan pemahaman tentang perusahaan misi dan strategi untuk mendapatkan
tujuannya. Karena pernyataan misi sering kabur, manajemen harus menerjemahkan misi ke
tujuan tertentu dan kemudian mengembangkan strategi yang akan menggunakan kekuatan
perusahaan untuk memenuhi tujuan. Dalam melakukannya, manajemen harus mengembangkan
serangkaian langkah-langkah yang menangkap strategi ini. Ini akan menjadi organisasi BSC.
Setelah BSC perusahaan telah dikembangkan, setiap unit usaha strategis menentukan
pengukuran untuk scorecard sendiri sebagai bagian dari berkomunikasi dan menghubungkan
langkah. Manajer unit mempertimbangkan tujuan keseluruhan organisasi dan strategi dan strategi
bisnis unit mereka sendiri. Langkah-langkah yang dipilih untuk unit BSC harus menjelaskan apa
yang harus lakukan unit untuk mencapai strategi, yang pada gilirannya akan membantu
organisasi mencapai tujuannya. Kaplan dan Norton (1993, 135) menyatakan bahwa langkah unit
scorecard harus dirancang khusus agar sesuai dengan unit '' misi, strategi, teknologi, dan

budaya.'' Untuk ex-cukup, ketika Mobil Corp 's pemasaran Americas dan pemurnian Divisi
menunjukkan para pemimpinnya unit Divisi BSC, para pemimpin diberitahu: '' mengembangkan
seperangkat tujuan strategis dan langkah-langkah yang mewakili arah bisnis Anda. Berikut ini
adalah salinan Divisi Scorecard, tapi jangan khawatir tentang membuat Anda salinan ''
(McWilliams 1996, 18). Demikian pula, dalam membahas petunjuk yang diberikan kepada
Divisi manajer di FMC Corporation, executive vice president Larry Brady menyatakan, '' kami
pasti ingin para manajer Divisi untuk melakukan analisis strategis mereka sendiri dan
mengembangkan langkah-langkah mereka sendiri '' (Kaplan dan Norton 1993, 145).
Dalam kursus normal implementasi BSC, setiap manajer unit (dan tim nya)
mengembangkan scorecard yang unit, sementara tingkat yang lebih tinggi manajer menyetujui
Seteleah dan menggunakannya untuk evaluasi dan pengambilan keputusan lebih lanjut. Chow et
al. (1997) menunjukkan bahwa usaha kecil bahkan mengembangkan beberapa Scorecard,
masing-masing disesuaikan dengan strategi dan tujuan subunit tertentu. Dengan demikian,
langkah kedua pelaksanaan BSC membutuhkan banyak orang dalam unit seluruh organisasi
untuk mengembangkan scorecard untuk segmen bisnis mereka.
Dalam langkah-langkah yang tersisa pelaksanaan BSC, manajer menetapkan target dan
anggaran (langkah 3), dan dari waktu ke waktu, menerima umpan balik pada strategi unit bisnis
dan perusahaan dengan mengevaluasi kinerja relatif terhadap langkah-langkah scorecard
(langkah empat). Kegiatan ini paralel mereka dilakukan di perusahaan non-BSC sehingga kita
tidak membahas secara rinci. Kami sekarang menggambarkan jenis-jenis ukuran kinerja yang
termasuk dalam BSC.
Kategori langkah-langkah
BSC harus mencakup langkah-langkah kinerja keuangan, hubungan pelanggan, proses
bisnis internal, dan organisasi belajar dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton 1996b). Seperti yang
dibahas diatas, beberapa langkah-langkah spesifik yang dipilih untuk setiap unit bisnis individu
dalam organisasi akan mungkin berbeda dari orang-orang dari unit lain, karena langkah-langkah
yang harus disesuaikan untuk setiap unit tujuan spesifik dan strategi.
Ukuran keuangan dapat mencakup langkah-langkah tradisional seperti laba atas aset dan
pendapatan bersih, tetapi Norton (1996b) dan Kaplan advokat langkah-langkah yang sangat
relevan dengan unit bisnis (misalnya, pendapatan per karyawan untuk biaya unit atau penelitian
dan pengembangan yang penjualan / sales untuk Divisi Farmasi). Langkah-langkah yang
berkaitan dengan pelanggan termasuk hasil dari survei pelanggan, penjualan dari pelanggan
ulangi, dan profitabilitas pelanggan. Langkah-langkah proses internal busi-ness secara khusus
berkaitan dengan proses operasional unit bisnis. Sebagai contoh, distributor minyak dapat
mengukur penerimaan dealer baru program distributor dan dealer kualitas (Kaplan dan Norton
1996b, 111-113). Akhir serangkaian langkah-langkah per formance yang berkaitan dengan
belajar dan pertumbuhan dan mereka sering yang paling sulit untuk memilih. Kaplan dan Norton
(1996b, 127) menyarankan langkah-langkah kemampuan karyawan, kemampuan sistem inforkoordinasi, dan motivasi karyawan dan pemberdayaan.
Menghubungkan BSC ke evaluasi kinerja dan kompensasi
Kaplan dan Norton (1996b, 217-223) menunjukkan bahwa itu bermasalah untuk meminta
manajer untuk fokus pada langkah-langkah BSC jika Manajer kompensasi dan evaluasi
berdasarkan ukuran keuangan ili tradi. Namun, Kaplan dan Norton (1996b) tidak memberikan

rekomendasi khusus mengenai cara link BSC ke compensation.2 dalam terang Norton (1996b)
dan Kaplan keengganan link antara BSC dan kompensasi, percobaan kami menyelidiki
penggunaan BSC untuk pengukuran kinerja dan evaluasi, bukan untuk kompensasi. Kaplan dan
Norton (1996b, 1996a) menunjukkan bahwa manajer akan menggunakan BSC untuk evaluasi
kinerja selama operasional ulasan. Tinjauan operasional menggunakan BSC per formance mirip
dengan orang-orang di perusahaan non-BSC (yaitu, seorang manajer mengevaluasi unit bawahan
dan manajer unit) kecuali bahwa BSC menyediakan manajer mengevaluasi dengan luas
serangkaian langkah-langkah (termasuk langkah-langkah nonfinancial) untuk digunakan dalam
menilai kinerja sub-mengkoordinir. Dengan demikian, kami mempertimbangkan efek lebih luas
serangkaian langkah-langkah dalam konteks organisasi Tinjauan kinerja dan evaluasi.
BSC adalah sistem pengukuran relatif kompleks dan mahal. Hal ini penting untuk
memahami bagaimana kognisi mempengaruhi penggunaan BSC untuk memahami bagaimana
manajer kemampuan kognitif dan karakteristik mungkin membatasi BSC's potensi manfaat.
Bagian berikutnya ulasan penghakiman dan pengambilan keputusan penelitian yang relevan
untuk menilai manajer kemampuan untuk memproses dan menggunakan informasi BSC.
III
Penggunaan informasi umum dan unik
Norton (1996b) dan Kaplan berpendapat bahwa kekuatan penting BSC adalah bahwa
setiap unit bisnis dalam organisasi akan memiliki sendiri scorecard yang disesuaikan yang unit.
Namun Kaplan dan Norton (1996b, 149) juga diketahui bahwa semua balanced scorecard
cenderung menggunakan '' generik langkah-langkah tertentu.'' Dengan demikian, unit pada
tingkat organisasi yang sama akan memiliki beberapa tindakan common samping orang lain yang
unik untuk bisnis dan strategi mereka. Karena operasional ulasan kinerja biasanya terjadi secara
berkala (misalnya, quar-terly), manajer unggul membuat evaluasi beberapa unit bawahan (dan
manajer mereka) dalam jangka waktu singkat, didasarkan pada langkah-langkah Umum dan
unik.
Klasik penghakiman dan pengambilan keputusan studi menunjukkan bahwa orang
menggunakan informasi umum dan unik berbeda. Slovic dan MacPhillamy di (1974) sarjana
relawan peserta dihakimi yang dua mahasiswa memiliki mahasiswa lebih tinggi GPA. Subyek
ex-perimental berdasarkan penilaian mereka numerik informasi mengenai kemampuan bahasa
Inggris, kuantitatif bakat dan kebutuhan untuk prestasi siswa. Peserta melihat beberapa dalam
pembentukan-yang biasa dua mahasiswa dan informasi unik lainnya. Sebagai contoh, materi
dapat memberikan nilai pada kemampuan bahasa Inggris untuk siswa, Skor kuantitatif bakat
untuk siswa satu, dan kebutuhan untuk pencapaian Skor untuk mahasiswa dua. Peserta melihat
informasi tersebut untuk pasang siswa dan dihakimi siswa yang akan memiliki mahasiswa lebih
tinggi GPA dan besarnya perbedaan. Slovic dan Mac - Phillamy (1974) ditemukan bahwa peserta
tertimbang umum langkah-langkah yang lebih berat daripada langkah-langkah yang unik untuk
penghakiman dan pilihan. Insentif moneter dan umpan balik tidak menghilangkan bobot ini
diferensial. Selanjutnya, efek tidak menyebabkan dari ential berbeda diagnosticity barang-barang
unik dan umum; kelompok lain peserta yang diperkirakan GPAs ketika setiap siswa informasi
disampaikan secara individual (yaitu, tidak ada perbandingan kasus diberikan) tidak berat item
informasi yang diferensial.
Slovic dan MacPhillamy (1974) berpendapat bahwa informasi umum memiliki dampak
yang lebih besar karena lebih mudah untuk digunakan dalam membandingkan kandidat. Hal ini

menunjukkan bahwa evaluator dalam sebuah perusahaan BSC, dihadapkan dengan langkahlangkah Umum dan unik di seluruh unit bisnis dapat berkonsentrasi pada langkah-langkah umum
untuk menyederhanakan tugas penilaian (Payne et al. 1993). Namun, ada beberapa alasan
mengapa penekanan pada langkah-langkah umum mungkin tidak terjadi dalam konteks BSC
evaluasi.
Walaupun Slovic dan MacPhillamy (1974) menemukan bahwa langkah-langkah umum
mendominasi langkah-langkah yang unik, dominasi ini tidak sangat besar. Slovic dan
MacPhillamy (1974, 184) melaporkan bahwa, bagi mereka penilaian komparatif, berat rata-rata
yang ditempatkan pada langkah-langkah umum adalah 0.395 dan langkah-langkah yang unik
adalah 0.342. Para penulis juga catatan potensi yang membingungkan dalam tes mereka (Slovic
dan MacPhillamy 1974, 189). Dalam banyak pasangan hipotetis siswa, strategi bobot masingmasing sepotong informasi keputusan yang sama akan menyebabkan pilihan yang sama sebagai
strategi keputusan berdasarkan hanya langkah-langkah umum. Dengan demikian, meskipun
Slovic dan MacPhillamy (1974) menyimpulkan bahwa langkah-langkah umum dominan untuk
penilaian komparatif, besarnya dominasi kecil dan hasil tidak dapat ditafsirkan jelas.
Selain itu, Slovic dan MacPhillamy di hasil (1974) tidak dapat memperoleh di BSC
konteks jika Manajer unggul mengevaluasi setiap unit bisnis dan manajer unit operasional secara
individual. Masing-masing unit memiliki scorecard dengan langkah-langkah yang dirancang
untuk strategi, bersama dengan target untuk langkah-langkah yang juga disesuaikan dengan
lingkungan bisnis unit. Manajer unggul tidak diminta untuk langsung membandingkan unit atau
manajer bawahan dalam membuat evaluasi penilaian. Dalam Slovic dan MacPhillamy di (1974)
studi umum langkah-langkah dom-inated hanya untuk penilaian komparatif. Dengan demikian,
jika Manajer unggul menghakimi setiap unit bisnis secara individual, mereka mungkin tidak
berat umum langkah-langkah yang lebih berat.
Selanjutnya, dalam Slovic dan MacPhillamy di studi (1974), peserta tidak memiliki par khusus mereka dan pengetahuan mengenai pentingnya tiga item informasi (misalnya,
kemampuan bahasa Inggris). Sebaliknya, manajer unggul di sebuah perusahaan BSC tahu
strategi unit bisnis subordinat. Ini akan membantu dia menghargai pentingnya mea-sures unik
dalam mengevaluasi keberhasilan pelaksanaan strategi. Dengan demikian, dalam situasi BSC,
penilai pengetahuan mungkin melawan kecenderungan untuk fokus pada langkah-langkah
umum.
Singkatnya, meskipun klasik penghakiman dan pengambilan keputusan studi
menunjukkan bahwa item umum didominasi unik produk dalam kelas prediksi tugas, tidak jelas
apakah efek yang sama akan muncul di BSC evaluasi. Sementara kita percaya bahwa
pengambilan keputusan strategis dan adaptif sering otomatis dan tidak sadar dan bahwa penilaian
secara inheren komparatif (Hsee 1996, 1998), bobot langkah-langkah Umum dan unik yang
digunakan pada kartu Skor berimbang adalah sebuah isu empiris yang belum dicoba. Kami
karena itu menempatkan hipotesis menyatakan berupa null.
Ikhtisar percobaan
IV. METODE
Peserta dalam percobaan membaca sebuah kasus yang meminta mereka untuk mengambil
peran eksekutif senior dari WCS Incorporated, sebuah perusahaan yang mengkhususkan diri
dalam pakaian wanita. Bahan-bahan kasus fokus pada WCS di dua Divisi terbesar. Kasus
menunjukkan bahwa pejabat keuangan utama perusahaan menghadiri Simposium Harvard

Business School balanced scorecard. Selanjutnya, ini menggambarkan konsep BSC dan daftar
kategori empat langkah-langkah. Peserta belajar bahwa WCS memutuskan untuk
mengimplementasikan BSC. Pernyataan misi WCS kutipan kasus, memperkenalkan para
manajer unit bisnis dua (Divisi), menjelaskan strategi divisi, dan menyajikan balanced scorecard
untuk masing-masing Divisi. Tabel 1 menyajikan satu divisi balanced scorecard. Peserta
bertindak sebagai WCS eksekutif senior (superior), membuat pengadilan berikut untuk masingmasing unit (subordinat) manajer.
Tugas ini mengikuti Kaplan dan Norton (1996b, 1996a) di mana setiap unit
mengembangkan scorecard sendiri dan seorang manajer atas mengevaluasi unit relatif terhadap
scorecard ini. Setelah mengevaluasi manajer unit, peserta selesai tanya jawab pertanyaan-naire.
Ini meminta informasi demografis, asalkan manipulasi cek (dibahas lebih lanjut dalam hasil di
bawah ini), dan mengumpulkan data mengenai tugas kesulitan, realisme dan understandability.
Dua Divisi dijelaskan adalah RadWear, sebuah divisi ritel yang mengkhususkan diri
dalam pakaian untuk remaja perkotaan, dan WorkWear, sebuah divisi yang menjual bisnis
seragam melalui kontak penjualan langsung dengan klien bisnis. Kasus menggambarkan strategi
dua Divisi sebagai berikut.
RadWear's manajemen ditentukan bahwa pertumbuhan yang harus terjadi melalui agresif
strategi membuka toko baru. RadWear juga ditentukan bahwa itu harus meningkatkan jumlah
merek yang ditawarkan untuk menjaga perhatian dan menangkap dolar pakaian nasabahnya
remaja. RadWear menyimpulkan bahwa jari-jari kompetisi cukup kecil karena mobilitas rendah
remaja muda.
Meskipun WCS dalam sejarah memfokuskan pada pakaian wanita, WorkWear's
manajemen memutuskan untuk tumbuh penjualan termasuk beberapa dasar seragam untuk pria.
Diharapkan bahwa ini akan membuat WorkWear pemasok yang lebih menarik untuk busi-nesses
yang ingin membeli seragam dari pemasok tunggal. WorkWear juga program untuk mencetak
Katalog sehingga klien dapat memesan beberapa tanpa penjualan langsung mengunjungi,
terutama untuk mengulang atau penggantian order; ini akan membantu untuk mempertahankan
beberapa penjualan yang sebaliknya mungkin hilang karena pertimbangan waktu.
Ukuran kinerja untuk masing-masing Divisi sesuai untuk divisi itu dan menangkap strategi ini.
Mata pelajaran
Lima puluh delapan M.B.A. mahasiswa tahun pertama menjabat sebagai peserta
eksperimental. Para mahasiswa itu, rata-rata lebih dari lima tahun pengalaman kerja dan 63
persen adalah pria.
Desain dan prosedur
Percobaan mempekerjakan 2 2 antara mata pelajaran (Ss) Desain, dalam hubungannya
dengan 2-tingkat dalam-Ss faktor (yaitu, desain lengkap adalah 2 2 2). Faktor independen
pertama menunjukkan pola tertentu kinerja untuk unit dua bisnis yang didasarkan pada langkahlangkah umum mereka. Dengan demikian, RadWear bisa melakukan lebih baik pada langkahlangkah umum daripada WorkWear (COM-Rad) atau WorkWear bisa mengungguli RadWear
langkah-langkah umum (COM-kerja). Demikian pula, faktor yang kedua adalah pola tertentu

kinerja untuk RadWear dan WorkWear didasarkan pada langkah-langkah yang unik mereka. Jadi
RadWear bisa melakukan lebih baik pada langkah-langkah yang unik daripada WorkWear pada
faktor-faktor unik yang (UNIQ-Rad) atau sebaliknya (UNIQ-kerja). Dievaluasi setiap mata
pelajaran manajer Divisi kedua, sehingga Divisi (RadWear, WorkWear) adalah faktor dalam-Ss.
Kami mengembangkan terpisah 16-ukuran balanced scorecard untuk WCS di dua Divisi.
Seteleah berisi empat ukuran kinerja dalam setiap kategori BSC. Setiap kucing-egory termasuk
dua langkah-langkah umum (yaitu, digunakan untuk Divisi kedua) dan dua unik mea-sures (i.e.,
dirancang hanya untuk RadWear atau hanya untuk WorkWear). Tabel 2 Daftar ukuran kinerja.
Untuk semua tindakan, masing-masing Divisi dilakukan lebih baik dari target. Persentase di atas
target, namun, bervariasi dalam desain sebagaimana ditunjukkan di atas.
Kami memilih semua data kinerja sehingga Umum dan unik item telah kinerja kelebihan
yang sama. Sebagai contoh, dalam COM-Rad ukuran keuangan umum pertama (yaitu, kembali
pada penjualan) 8,33 persen di atas target untuk RadWear dan 4,17 persen di atas target
WorkWear. Demikian pula, dalam UNIQ-Rad, ukuran keuangan unik pertama adalah 8,33 persen
di atas target untuk RadWear dan 4.25 persen di atas target untuk WorkWear. Meskipun
persentase tepat bervariasi sedikit karena pembulatan, kita diimbangi dan dikendalikan variasi
kecil bahkan ini. Jumlah kelebihan kinerja (persentase di atas target) untuk langkah-langkah
umum adalah 85.18 untuk divisi yang lebih baik dan 51.99 untuk divisi buruk (perbedaan 33,19).
Jumlah kelebihan kinerja untuk langkah-langkah yang unik berkisar dari 84.96 untuk 85.08
untuk divisi yang lebih baik dan 51.20 untuk 51.95 untuk divisi yang buruk (perbedaan 33.01
atau 33.88).-sedikit variasi untuk langkah-langkah yang unik adalah karena unit yang berbeda
atau dasar untuk langkah-langkah yang berkaitan dengan RadWear vs WorkWear. (Ini yang ketat
atas tingkat kinerja menghilangkan potensi mengacaukan masa kini di Slovic dan MacPhillamy
[1974], sebagai dibahas sebelumnya). Tabel 1 menunjukkan bahwa persentase '' lebih baik
dibandingkan dengan targetnya,'' dihitung untuk digit kedua, muncul sebagai kolom dalam
Scorecard yang dipresentasikan kepada para peserta.
Percobaan instrumen
Percobaan ini dirancang untuk membandingkan bagaimana subyek merespon umum vs
langkah-langkah yang unik, sehingga peserta harus percaya kedua set langkah-langkah memiliki
validitas serupa. Sayangnya, kita tidak bisa menggunakan item tertentu (misalnya, Katalog
keuntungan) sebagai ukuran umum untuk beberapa mata pelajaran dan ukuran unik untuk orang
lain. Hal ini tidak mungkin karena langkah-langkah untuk masing-masing Divisi harus link ke
divisi itu strategi (dan Katalog keuntungan akan inap-propriate untuk RadWear, misalnya).
Sebaliknya, kami melakukan beberapa tes untuk menentukan apakah peserta dianggap dua set
langkah-langkah yang sama.
Pertama, kami menguji apakah kelompok langkah-langkah unik yang dipilih untuk
RadWear dan WorkWear mirip dalam hubungan mereka dengan kategori BSC. Sekelompok
mahasiswa M.B.A. 14 (yang tidak berpartisipasi dalam percobaan) dinilai bagaimana khas setiap
ukuran adalah kategori. Skala rating berkisar dari 0 '' sama sekali tidak khas '' 10 '' sangat khas.''
Rating rata-rata adalah 7,13 dan typicality RadWear di langkah-langkah yang unik tidak berbeda
dari langkah-langkah yang unik WorkWear's (7,00 dan 7,25, masing-masing; t 0,64, p 0,5). Hal
ini menunjukkan bahwa langkah-langkah unik yang kami memilih untuk dua divisi yang sama
mewakili kategori BSC mereka. Dengan demikian, subyek harus tidak berbeda dalam

menggunakan langkah-langkah yang unik hanya karena kesalahpahaman mengenai langkahlangkah ini untuk satu divisi.
Kedua dan yang lebih penting, kami menguji apakah langkah-langkah Umum dan unik
yang sama relevan terhadap penilaian evaluasi kinerja kami bertanya subyek untuk membuat.
Kami terdaftar 16 langkah untuk masing-masing Divisi dan meminta 18 Magister Akuntansi
mahasiswa (yang tidak berpartisipasi dalam percobaan) untuk menilai setiap langkah-langkah ini
untuk '' yang rele-vance untuk mengevaluasi kinerja manajer divisi,'' menggunakan skala dari 1 ''
relevansi rendah '' untuk 10 '' relevansi tinggi.'' Ada tidak ada perbedaan antara relevansi
keputusan Umum dan unik ukuran Total (rata-rata nilai relevansi 7.17 dan 7.02, masing-tively, t
0,84) atau RadWear (7,07 vs 7,28, t 1.44) atau WorkWear (7,29 vs 7,28, t
0,08) secara individual. Dengan demikian, ada perbedaan dalam subyek penggunaan langkahlangkah Umum dan unik tidak mungkin disebabkan oleh perbedaan dirasakan relevansi dari
langkah ini.
Akhirnya, untuk memperluas kami cek luar subyek pra-pengujian kami kita meneliti
sebuah studi oleh Dempsey et al. (1997). Dempsey et al. (1997) bertanya analis keuangan untuk
menilai serangkaian langkah-langkah strategis untuk frekuensi mereka penggunaan dan nilai
prediktif untuk analis; sepuluh langkah-langkah kami (lima Umum dan lima unik) muncul dalam
daftar mereka. Menggunakan data Dempsey et al. (1997), ada tidak ada perbedaan yang
signifikan antara kami Umum dan unik mea-sures di analis baik frekuensi penggunaan peringkat
(berarti pada skala 1 sampai 5 dari 2.64 dan 2,63, masing-masing, t 0,02) atau nilai-nilai prediktif
(2,83 dan 2,80, masing-masing, t 0,12).
Singkatnya, tes pilot kami menunjukkan bahwa langkah-langkah yang unik kami untuk
dua Divisi sama perwakilan kategori BSC mereka. Pengujian juga menunjukkan bahwa
meskipun kita tidak bisa menggunakan item yang sama sebagai langkah-langkah Umum dan
unik, langkah-langkah Umum dan unik sama relevan untuk penilaian kinerja Divisi dan similarly penting untuk analis keuangan dalam mengevaluasi perusahaan. Lebih lanjut, seperti
disebutkan di atas, kami perawatan - sepenuhnya dikontrol tertentu '' di atas target'' nilai persen
untuk langkah-langkah Umum dan unik sehingga perbedaan dalam kinerja tidak akan
mengacaukan hasil kami.
Ukuran tergantung
Semua mata pelajaran dievaluasi manajer RadWear serta manajer WorkWear. Kami ingin
menentukan apakah kinerja pada langkah-langkah Umum dan unik mempengaruhi sub-proyek
turnkey evaluasi dari manajer Divisi. Jika langkah-langkah umum mempengaruhi evaluasi ini,
kita akan mengamati interaksi Divisi dan langkah-langkah umum. Jika langkah-langkah yang
unik mempengaruhi evaluasi ini, kita akan menemukan interaksi Divisi dan langkah-langkah
yang unik.
V. HASIL
Cek manipulasi menunjukkan peserta mengenali dua Divisi mempekerjakan ukuran
kinerja yang berbeda (p 0.01). cek manipulasi lebih lanjut menunjukkan bahwa peserta setuju
dua divisi menjual ke pasar yang berbeda (p 0.01) dan divisi itu tepat untuk mempekerjakan
ukuran kinerja yang berbeda (p 0.01). Selain itu, tidak ada perbedaan di seluruh perawatan
eksperimental dalam kemudahan pemahaman, kasus kesulitan, atau kasus realisme (semua pnilai 0,10). Hasil check manipulasi tidak bervariasi di seluruh perawatan eksperimental.

Kami menggunakan 2 2 2 ANOVA diulang-langkah-langkah untuk menguji hipotesis


kami. Hasilnya ditampilkan pada Panel Tabel 3. Efek hanya signifikan secara statistik adalah
interaksi langkah-langkah Umum dan divisi (F 30.69, df 1,54, p 0.01) menunjukkan bahwa pola
kinerja pada langkah-langkah umum mempengaruhi manajer evaluasi, sementara pola untuk
langkah-langkah yang unik tidak not.6 B Panel Tabel 3 menunjukkan bahwa ketika langkahlangkah umum mendukung RadWear, manajer hotel superior mengevaluasi manajer RadWear's
5.97 poin lebih tinggi dari manajer WorkWear's. Demikian pula, ketika langkah-langkah umum
mendukung WorkWear, WorkWear's manajer dievaluasi 7.17 poin lebih tinggi dari RadWear's
manajer. Sebaliknya, ketika langkah-langkah yang unik mendukung RadWear (WorkWear), ada
tidak ada perbedaan yang signifikan dalam evaluasi dari manajer, perbedaan yang berarti 0,64
(1,77). Kami juga menggunakan analisis regresi, re-gressing perbedaan dalam evaluasi kinerja
manajerial (RadWear di evaluasi mi-nus WorkWear evaluasi) pada kinerja relatif pada langkahlangkah umum (kode '' 1'' ketika RadWear mengungguli WorkWear dan '' 0'' sebaliknya) dan
kinerja relatif pada langkah-langkah yang unik (analog dikodekan). Umum langkah-langkah
yang telah secara signifikan itive pos Kejuaraan lereng koefisien dari 10.87 (t 3.28, p 0.01)
sementara barang-barang unik koefisien 0,08 tidak signifikan (t 0,02, p 0,10) 7 Demikianlah,
hasil menunjukkan bahwa Slovic dan Mac - Phillamy (1974) menemukan strategi
penyederhanaan alami dimana langkah-langkah umum mendominasi langkah-langkah yang unik
juga berlaku dalam konteks BSC.
VI. IMPLIKASI, KETERBATASAN DAN MASALAH-MASALAH PENELITIAN
Studi ini menunjukkan bahwa langkah-langkah yang unik di sebuah unit bisnis BSC
mungkin underweighted dalam evaluasi kinerja. Bagian ini menjelaskan implikasi dari hasil ini,
mengakui keterbatasan beberapa penelitian, dan membahas tantangan khusus penelitian yang
timbul dalam studi dari dunia nyata akuntansi dan manajemen fenomena.
Implikasi dari hasil
Bukti-bukti kami tentang mengabaikan atau underuse langkah-langkah yang unik dalam
mengevaluasi kinerja unit bisnis yang memiliki dua implikasi yang besar. Pertama, kami bukti
bahwa langkah-langkah yang unik yang diabaikan dalam ex post evaluasi kinerja unit bisnis
man-ager memiliki implikasi signifikan unit manajer ex ante pengambilan keputusan strategi.
Holmstrom dan Milgrom (1991) menunjukkan analitis bahwa agen keputusan dipengaruhi oleh
item yang termasuk dalam evaluasi kinerja dan kompensasi. Mereka juga menunjukkan bahwa
barang-barang yang tidak disertakan dalam evaluasi dan kompensasi agen akan memiliki sedikit
efek pada agen keputusan. Penelitian psikologis (misalnya, McNamara dan Fisch 1964) telah
menunjukkan hasil yang sama ini secara eksperimental. Dengan demikian, hasil kami
menunjukkan bahwa langkah-langkah umum yang mendorong manajer unit evaluasi akan
memiliki efek lebih pada unit manajer keputusan daripada langkah-langkah yang unik yang tidak
digunakan dalam evaluasi.
Kedua, Norton (1996b) dan Kaplan dicatat bahwa langkah-langkah lagging sering lebih
generik (yaitu, berlaku untuk banyak unit), sementara langkah-langkah terkemuka lebih
cenderung disesuaikan untuk setiap unit bisnis. Dengan demikian, evaluator yang berfokus pada
langkah-langkah umum mungkin sebagian besar menghadap ke atau mengabaikan langkahlangkah terkemuka. Lebih lanjut, karena ukuran keuangan sering umum di seluruh unit bisnis,
langkah-langkah nonfinancial yang unik dapat menerima kurang perhatian. Langkah-langkah di

bawah-pembobotan nonfinancial dan terkemuka merongrong tujuan BSC, yang secara tegas
dirancang untuk memasukkan langkah-langkah tersebut ke dalam pemikiran manajerial dan
keputusan mak-ing (Kaplan dan Norton 1996a, 1996b).
Keterbatasan penelitian
Desain eksperimental kami memiliki keterbatasan. Pertama, peserta percobaan kami yang
tidak terlibat dalam pengembangan unit-unit Scorecard. Dengan demikian, kami tidak dapat
menyelidiki efek dari keterlibatan tersebut, meskipun keterlibatan mungkin meningkatkan
ketergantungan pada semua BSC langkah-langkah, termasuk langkah-langkah yang unik.
Namun, percobaan kami menangkap hier - archical sifat bisnis organisasi mana tingkat yang
lebih tinggi manajer mengevaluasi tingkat rendah unit manajer, dan manajer tingkat yang lebih
tinggi ini tidak secara langsung terlibat dalam unit BSC de-velopment. Pembatasan kedua adalah
bahwa peserta kami mungkin telah pemula dalam penggunaan BSC, dan mereka tidak selalu
memiliki bisnis pengalaman di sektor ritel dan pakaian yang kami mengembangkan bahan-bahan
kasus kami. Ketiga, meskipun perawatan percobaan kami - dikontrol penuh kinerja pada
langkah-langkah Umum dan unik, mungkin bahwa kinerja per ceived relatif terhadap sasaran
yang berbeda untuk berbagai kelompok tindakan. Sementara kami tes pilot dan manipulasi cek
tidak mengungkapkan masalah tersebut, kemungkinan ini tidak dapat dikesampingkan.
Penelitian rintangan
Menarik baru dan luas di BSC memotivasi penelitian ini. Pengetahuan kita tentang
literatur penghakiman dan pengambilan keputusan mendorong kita untuk percaya bahwa
penggunaan alat ini mungkin terganggu oleh Manajer keterbatasan kognitif, dan bahwa
keterbatasan ini akan menyebabkan efek pra-pengadilan dictable. Namun, studi ini terutama
didorong oleh keinginan untuk lebih memahami fenomena dunia nyata. Kami menawarkan
beberapa pengamatan tentang sulit-culties khusus dalam melakukan penelitian termotivasi oleh
fenomena tersebut.
Idealnya, penelitian empiris akuntansi harus dilakukan dalam konteks teori-teori yang
relevan dan model. Ini bisa sangat sulit untuk studi yang berfokus pada topikal ac - menghitung
dan manajemen isu. Model analisis dan teori-teori umum memerlukan asumsi-asumsi yang
simpli-fying untuk mempertahankan tractability. Realisme asumsi ini menentukan apakah model
dan prediksi mereka dapat diterapkan langsung ke fenomena menarik. Bahkan ketika model ini
tidak dapat diterapkan secara langsung, para peneliti masih dapat menggunakan model (1)
menyarankan variabel untuk menyelidiki melalui manipulasi atau pengukuran langsung, (2)-peka
peneliti untuk variabel yang harus menjadi covariates atau kontrol, dan (3) menunjukkan sangat
bermasalah variabel yang peneliti tidak dapat mengendalikan tapi harus mempertimbangkan
dalam menarik kesimpulan dari studi. Sebagai contoh, Bank dan Datar di (1989) model indicates pentingnya mengendalikan relevansi keputusan langkah-langkah Umum dan unik dalam
mengerjakan tugas kami. Wawasan ini mendorong kami untuk menggunakan tes pilot untuk
memastikan bahwa peserta dianggap unik dan umum langkah-langkah sebagai sama keputusanrelevan.
Ketidakmampuan untuk menerapkan model analitis untuk banyak situasi dunia nyata
berarti bahwa kriteria normatif terhadap untuk mengevaluasi penghakiman dan keputusan akan
sering absen. Misalnya, ada model tidak normatif untuk Skor evaluasi kinerja, sehingga kita
tidak bisa menilai akurasi dari evaluasi para peserta kami dalam studi ini. Meskipun tidak adanya
fre-quent kriteria normatif bisa kerugian yang relatif terhadap studi yang termotivasi oleh, dan

dirancang di sekitar, tes teori normatif, peneliti dapat menangani tantangan ini dalam setidaknya
dua cara. Dalam kasus kami, kami merancang pelajaran kita untuk menguji untuk perbedaan
dalam penilaian di tingkat langkah-langkah Umum dan unik. Mengetahui nilai benar evaluasi ini
tidak diperlukan untuk menguji dan menunjukkan bahwa langkah-langkah umum memiliki
dampak menghakimi yang lebih besar daripada langkah-langkah yang unik, bertentangan dengan
semangat BSC. Menggambarkan ap-proach lain, Cloyd dan Spilker (1999) dan Libby dan Libby
(1989) menggunakan panel ahli untuk menentukan kriteria penilaian untuk realistis pajak dan
audit tugas, masing-masing. Dengan demikian, kurangnya model normatif tidak perlu
menghalangi penyelidikan pertanyaan penelitian, meskipun itu menyajikan tantangan untuk
peneliti.
Menentukan ruang lingkup dari studi termotivasi oleh fenomena nyata juga tantanganlembaga. Dalam penelitian yang dirancang untuk menguji teori tertentu, Ruang lingkup dari studi
ditentukan oleh teori itu. Jumlah faktor, jumlah tes, isu-isu yang penting dan periferal mereka
untuk mempelajari semua ditentukan oleh teori. Sebaliknya, Ruang lingkup dari studi termotivasi
oleh fenomena nyata kurang menentukan; Hal ini sering tidak jelas berapa banyak faktor yang
harus disertakan atau faktor-faktor paling penting untuk studi. Walaupun model dan teori
menyarankan faktor-faktor yang berpotensi penting, pilihan model dan, akibatnya, Variabel
adalah masalah peneliti pengetahuan dan bunga. Sebagai contoh, kami mendasarkan pelajaran
kita sebelumnya psikologis bekerja pada penggunaan informasi umum dan unik item. Masa
depan BSC penelitian dapat menyelidiki atribut lain, misalnya presisi atau kepekaan mea-sures
(bankir dan Datar 1989), atau bisa menjelajahi pengolahan isu-isu seperti efek organisasi
informasi atau informasi yang berlebihan (Schick et al., 1990). Namun, itu tetap un-jelas berapa
banyak masalah-masalah penelitian bisa dapat alamat.
Menyelidiki fenomena nyata yang mengarah pada keinginan untuk melaporkan
bagaimana perusahaan benar-benar melakukan bisnis dan berapa banyak perusahaan
menggunakan metode yang menarik. Data tersebut dapat menjadi sangat sulit untuk
mendapatkan, terutama karena perusahaan membuat transisi untuk metode baru atau, seperti
dalam kasus BSC, ketika perusahaan mempertimbangkan informasi kepemilikan dan sensitif
(Kaplan dan Norton 1996b, 148). Kami ingin melaporkan berapa banyak perusahaan
menggunakan BSC dan kami ingin menyediakan data mengenai prevalensi dan jenis langkahlangkah Umum dan unik, tetapi informasi tersebut tidak tersedia.
Absen data arsip yang relevan, peneliti dapat menggunakan tes eksperimental untuk
mempelajari fenomena dunia nyata. Namun, itu bisa sulit untuk mengidentifikasi sesuai peserta
untuk percobaan. Kami memilih untuk menggunakan mahasiswa pascasarjana bisnis yang
pemula dalam penggunaan BSC. Kelompok mata pelajaran lain potensi termasuk karyawan
perusahaan BSC tertentu, em-ployees dalam keratan BSC perusahaan, atau orang-orang yang
telah dilatih dalam penggunaan BSC. Kolam berbeda subjek ini memiliki berbagai kelebihan dan
kekurangan, dan teori tidak menyarankan pilihan yang optimal. Dalam sebuah studi dari
penggunaan umum vs langkah-langkah yang unik, berfokus pada karyawan perusahaan BSC
tertentu karena mereka menggunakan mereka sendiri Scorecard yang sebenarnya akan
membahayakan eksperimental kontrol. Secara khusus, kinerja pada langkah-langkah umum perlu
berbeda secara substansial dari kinerja pada langkah-langkah yang unik dalam rangka untuk
mencegah tambang efek dari dua jenis tindakan. Karyawan dari penampang BSC perusahaan
menggunakan berarti bahwa sebagian atau semua peserta akan disajikan dengan Scorecard
berbeda dari yang digunakan dalam perusahaan mereka sendiri dan unit. Dalam kasus ini, para

peserta pengalaman dengan ukuran tertentu mungkin berbeda dari situasi yang disajikan dalam
bahan eksperimental (misalnya, Katalog keuntungan adalah ukuran yang unik dalam percobaan
kami, tapi itu bisa menjadi ukuran umum di beberapa perusahaan). Ini mungkin menyebabkan
peserta berat ukuran berdasarkan pengalaman nya dengan ukuran (misalnya, tinggi berat untuk
ukuran yang umum di perusahaan peserta) daripada menanggapi tingkat dimanipulasi ukuran
(misalnya, unik dalam instrumen eksperimental) sehingga hasil tes dapat tidak menangkap efek
variabel dimanipulasi. Akhirnya, peserta pelatihan eksperimental menggunakan scorecard dapat
menyebabkan efek permintaan signifikan. Sebagai contoh, jika kita dilatih kami mahasiswasubyek berat BSC item dengan cara tertentu atau untuk menggunakan strategi tertentu untuk
menafsirkan Seteleah (misalnya, menggunakan sebuah diagram kausal yang menghubungkan
langkah-langkah satu sama lain), pengujian kami dari penggunaan tindakan akan sebagian besar
mencerminkan keberhasilan program pelatihan kami. Dengan demikian, meskipun tergoda untuk
menggunakan mata pelajaran dengan BSC pengalaman, ini menimbulkan kesulitan untuk studi
terkontrol dan digeneralisasikan.
Kesimpulan
mengerti sedikit tentang proses permintaan informasi manusia dari BSC. Penghakiman
Minat dalam balanced scorecard terus tumbuh. Namun, pendukung, pengadopsi dan peneliti
hanya dan pengambilan keputusan penelitian menunjukkan bahwa manusia menggunakan
strategi penyederhanaan yang dipengaruhi oleh karakteristik tugas. Kita menyelidiki efek pada
penilaian kinerja BSC dimasukkannya langkah-langkah yang beragam. Peserta percobaan kami
menyerah strategi penyederhanaan menggunakan hanya langkah-langkah umum dalam
mengevaluasi beberapa managers.9 jika langkah-langkah yang unik underweighted di ex post
evaluasi unit bisnis dan pengelola, langkah-langkah ini mungkin untuk menerima sedikit ex ante
berat dalam keputusan-keputusan unit (Holmstrom dan Milgrom 1991). Ini fokus pada common
tindakan merusak salah satu espoused utama manfaat BSC, yaitu, bahwa setiap unit bisnis akan
memiliki dan menggunakan scorecard yang unik menangkap strategi bisnis.

Aktkeprilakuan_a com
Perilaku0850