Managing Cultural Differences

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Lintas Budaya

Dosen : Drs. ALI DJAMHURI, M.Com., Ak., Ph.D.

Disusun oleh :
KELOMPOK 3
Decha Kusumaning Tyas (125020307111032)
Galuh Ayu Maharani

(125020307111046)

Elok Hendiono

(125020307111050)

Dina Andri Tri R.

( 125020307111063)

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN AKUNTANSI
MALANG
2015

BAB 4
Apakah Produk Global Ada?
Ketika dikatakan produk global dipasarkan dengan pesan global untuk meningkatkan
penyeragaman pelanggan, secara potensial ini adalah cara yang terbatas. Pemasaran lintas
budaya adalah proses kompleks dari keseimbangan sumber daya dan efektifitas antara
membangun kekuatan produk dan identitas pada satu sisi dan meningkatkan cakupan geografi
pada sisi lain (Gogel dan Larreche, 1991). Budaya memainkan peran penting pada
kesimbangan.
Pengaruh dari perbedaan budaya sudah lama diakui oleh pemasar pada organisasi
multinasional. Pemasaran adalah cara yang paling fungsional untuk mempertimbangkan
kebudayaan dalam bisnis internasional. Apalagi, cara pemasaran dan iklan eksekutif yang
mengambil budaya ke dalam akun harusnya menjadi lebih menarik pelanggan dalam pasar
global. Ini memberikan pemahaman bahwa konsumen dengan perbedaan budaya akan
memberikan produk, merk, pesan dan tingkah laku yang berbeda. Bahkan cara agen periklanan
melakukan penelitian tentang gaya hidup dan bentuk lain segmen pasar yang memberikan
pelajaran bagaimana budaya secara langsung dan pengaruhnya dalam menerima produk dan
jasa dengan cara yang berbeda.
Masalah yag paling umum dan banyak kasus yang sering terjadi adalah tentang
penerjemahan nama merk. Contohnya General Motors yang memperkenalkan Chevy NOVA di
meksiko yang ditarik dari pasaran karena kata no va dalam bahasa spanyol berarti jangan
pergi. Sama halnya Kentucky Friend Chicken dengan slogan tekenalnya Enak hingga anda
menjilati jari-jari anda tetapi dalam bahasa Farsi ini akan berarti Enak ketika anda memakan
jari-jari anda.
Penerjemahan adalah tingkat dasar dalam pemasaran internasional yang harus diadaptasi
pada budaya yang berbeda. Kemudian tingkat selanjutnya adalah adaptasi produk pada
perbedaan tingkah laku pada setiap budaya, fisik dan cara menggunakan produk.
Perbedaan tingkah laku budaya dan penggunaan produk dapat berbeda. Contohnya pada
produk Pampers di Amerika dan Jepang. Amerika memasukkan produk Pampers di negara
Jepang tetapi produk ini tidak diminati karena Amerika mendesain pampers yang tebal dan
besar dan ini tidak cocok untuk bayi di Jepang. Kemudian pesaing lain meluncurkan produk

pampers dengan desain yang lebih tipis dan tidak akan bocor. Setelah itu Pampers
memperbaruhi produknya pada sekitar 36 bulan kemudian. Pampers didesain 3x lebih kecil dari
aslinya dan dibentuk lebih baik untuk bayi di Jepang. Ini meningkatkan pasar dari 7% menjadi
28% sebagai pemimpin pasar dalam 30 bulan.
Ketika kebudayaan secara pasti mempengaruhi industri pemasaran, dengan kata lain
standar produk dan spesifikasi mungkin membutuhkan perubahaan saat produk mulai
diluncurkan di budaya yang berbeda. Oleh karena itu, fokusnya disini adalah bagaimana
organisasi melakukan periklanan dan pemasaran lintas budaya yang diseimbangkan dengan
produk dalam cakupan geografi dengan mengadaptasi pada perbedaan budaya lokal.

Produk Global, Berarti Global ?

Internasionalisasi dalam banyak bentuk dari budaya eksplisit contohnya baju, musik dan
bahasa dipercepat oleh komunikasi elektronik. Beberapa perusahaan terlihat sukses dengan
produk aslinya pada pemasaran internasional, contohnya Levi Strauss jeans. Levi's
memproduksi produk yang sama dimanapun ia menjual.
Potensi Untuk Produk Global
Banyak sarjana dan praktisi menyetujui bahwa harmonisasi, bukan standarisasi penting
untuk merespon pasar global. Potensi untuk produk global itu sedikit karena terdapat perbedaan
bagaimana mereka dalam lintas budaya menerima produk itu.
J. W. Eenhoorn, grup eksekutif (es krim dan makanan ringan), Unilever mengatakan
berpikir global, berperilaku lokal dan Unilever masih menggunakan pasar lokal sebagai
kekuatan dasarnya. Sama halnya dengan Marco Revetti, Grup GFT mengatakan globalisasi
bukan tentang standarisasi, tetapi meningkatkan kompleksitas. Michael Porter juga
mengatakan tentu tidak globalisasi pasar berarti menstandarisasi dan menyeragamkan cara
pemasaran di setiap negara.
Contohnya keju sebagai makanan terkenal di berbagai budaya. Di Perancis,

keju

dimakan setelah makan malam, sebelum makanan penutup, di Belanda keju dimakan saat
sarapan pagi, sedangkan di Inggris dan Amerika keju dimakan saat makan siang. Sama halnya
kopi instan yang kurang populer di Jerman, Perancis, Itali, Belanda berbeda dengan di UK,
Irlandia dan USA.

Produk yang sukses lintas budaya terdiri dari 2 kategori yaitu :

1) Produk High : Produk memiliki daya tarik pada komsumen dengan gaya hidup yang sama
dan ekspektasi yang menghiraukan budaya
Contoh : Pret a Porter Clothing, Hennessey Brandy, Porsche Cars
2) Produk Low : Produk lintas budaya yang tidak memerlukan perubahan yang biasanya
ditargetkan pada anak muda. Produk rendah ini bukan berarti produk yang memiliki kualitas
rendah
Contoh : Coca cola, Mc Donalds, Levi's Jeans
Bagaimana pentingnya untuk mengadaptasi pesan iklan untuk pelanggan bisnis daripada
industri bisnis. Adaptasi strategi periklanan internasional menunjukkan bahwa setiap pasar
harus dipertimbangkan, untuk sebagian besar, sebagai unit terpisah jelas dan adaptasi harus
dilakukan sesuai (Pratt, 1956, p.172) karena perbedaan budaya, status ekonomi, kondisi hukum,
dan media pasar luar negeri.

Potensi Pesan Global

Sedikit ruang untuk melakukan standarisasi iklan lintas budaya. Terdapat perbedaan
gaya komunikasi yang efektif dan dapat diterima di budaya yang berbeda. Contohnya Amerika
merupakan konteks budaya yang rendah dimana umumnya memulai dari asumsi bahwa
pendengar tidak mengetahui apapun. Sedangkan Perancis merupakan konteks budaya tinggi
yang mengasumsi bahwa pendengar mengetahui segalanya. Sehingga Perancis berpikir
Amerika itu bodoh karena ia menjelaskan segalanya dalam mengiklankan produknya.

Perusahaan harus berhati-hati dengan target yang ia tuju. Karena perbedaan budaya,
status seseorang, menginterpretasikan simbol yang sama dalam cara yang berbeda. Bahasa
dalam pengiklanan juga berbeda dalam lintas budaya. Contohnya :

Jerman menginginkan iklan yang fakta dan rasional. Mereka takut untuk dimanipulasi
oleh kebohongan yang tersembunyi. Fitur yang disenangi Jerman adalah keluarga
standar dengan 2 orang tua, 2 anak dan nenek.

Perancis menghindari penalaran dan logika. Ia lebih suka dengan emosional, dramatis
dan simbolik. Fitur yang disenangi adalah seni seperti sastra atau film

Inggris lebih menyukai iklan yang tertawa diatas segalanya

Pemasaran global seharusnya lebih tentang nilai, bukan biaya utama. Konsumen tidak

secara bebas membeli produk global, tidak hanya konsen pada merk yang tersedia di berbagai
dunia, tetapi konsumen memilih membayar harga pada produk yang berfokus pada mereka
secara individu. Pemasaran adalah tentang memuaskan kebutuhan individu yang termasuk juga
pemasaran global.
Cara dimana secara internasional organisasi beroperasi dengan menyeimbangkan
kebutuhan untuk membangun kekuatan merk secara efektif dan dalam waktu yang sama
meningkatkan cakupan geografi dengan mengelola arti dari merk lintas budaya.

Konsep Produk yang Sama: Standarisasi Periklanan

Standarisasi periklanan berarti memasarkan produk dan jasa melalui stretegi iklan yang
sama dan umum pada internasional karena menganggap seluruh dunia semakin homogen. Ini
biasanya dimaksudkan untuk menghasilkan media yang besar dan penghematan biaya produksi,
karena perusahaan multinasional hanya perlu mengembangkan kampanye periklanan umum di
seluruh pasar dunia. Tapi standarisasi periklanan ini masih harus dipertimbangkan, nilai yang
sering dipikir menjadi universal, pada faktanya mencerminkan konteks budaya dimana mereka
harus mempertimbangkannya. Karena budaya menyediakan sarana untuk mencoba memahami
apa yang ada di balik tren yang mungkin muncul.
Ini dicontohkan dengan iklan Heineken dimana di tahun 1980-an strategi pemasaran
yang ia gunakan adalah lokal sesuai dengan konsumen lokal, tingkah laku, identitas merk, dan
tradisi budaya. Kemudian karena produk yang dijual dimanapun sama, maka ia menggunakan
iklan global untuk wilayah Eropa. Iklan ini menunjukkan seorang cewek yang bingung
mengenakan baju apa untuk acara formal. Kemudian teman lakinya membawakannya baju
casual untuk pergi. Di Eropa iklan ini sukses karena merasa bahwa anak muda dapat memilih
apa yang mereka ingin dan suasana yang simpel, dan asli dalam iklan. Tetapi di Yunani dan di
Spanyol, iklan ini memiliki perbedaan pemahaman dimana menurut orang Yunani, kaum muda
tidak bisa menghadiri acara formal, dan ini menjadikan produk Heineken menjadi produk yang
biasa, yang lebih rendah dari merk yang sebelumnya dibawahnya Heineken.

Kasus 4.2
Johnson & Johnson - produk bayi bahasa cinta
J & J (Johnson & Johnson) telah menggunakan tema universal cinta antara ibu dan anak
untuk mengiklankan produk bayi di seluruh budaya. Dengan pengaturan iklan yang diceritakan
dengan penuh kelembutan dan cinta serta musik yang mendukung,

bahasa lagu itu

diterjemahkan ketika iklan itu diputar di beberapa negara, meskipun visual yang sama
digunakan di Amerika Serikat. Kolombia, Selandia Baru, Italia, Spanyol dan Timur Tengah.
Untuk Korea Selatan, Malaysia, India dan Brazil, bagaimanapun, seorang ibu Amerika dan
bayinya digantikan oleh ibu dan bayi local di masing-masing negara, di samping perubahan
bahasa.

Konsep produk yang sama : adaptasi lokal dari pesan

Khususnya adalah contoh strategi yang dirancang untuk meningkatkan cakupan
geografis produk dan membangun kekuatan merek lokal dengan konsep globalisasi merek dan
memungkinkan adaptasi lokal dari pesan. Hal ini cenderung mengarah pada kesuksesan yang
cocok antara yang dirasakan dengan makna yang dimaksud.
Sebagai contoh, sejak tahun 1991 reorganisasi, unilever food telah terfokus pada
evaluasi kembali portofolio merek dan produk saat ini dengan tujuan untuk harmonisasi. Seperti
banyak produk konsumen perusahaan, unilever membuat keputusan tentang produk dan merek
untuk menjaga lokal, yang memiliki lingkup yang lebih luas dan yang harus dijatuhkan. Proses
telah menunjukkan bahwa, bahkan jika produk atau merek tidak selalu bisa berhasil
dipindahkan melintasi perbatasan, konsep dan pengalaman di belakang mereka dapat
melakukannya. (unilever food, kasus 4.3)
Kasus 4.3
Unilevers fish fingers
Produk- produk unilever dengan hati-hati disesuaikan dengan selera lokal di berbagai
negara di mana itu dijual, dan nama merek bervariasi di beberapa negara dengan produk dan
konsep iklan adalah sama. Foods Eksekutif bertanggung jawab atas strategi di seluruh dunia
dari bisnis makanan Unilever. Fish-fingers terutama ditujukan pada keluarga dengan anak-anak
kecil. Posisi mereka selalu menekankan bahwa mereka adalah produk seafood alami dengan
rasa yang sangat baik. Mereka mudah untuk mempersiapkan diri dengan orang tua yang hanya
menginginkan yang terbaik untuk anak-anak mereka. Selama pesan iklan secara konsisten
ditanamkan melalui negara-negara yang berbeda dan dipahami dengan benar, unilever dapat
dikatakan bahwa telah mengembangkan konsep internasional dengan potensi global yang
sangat besar.
Mengelola arti merek untuk produk dan layanan tampak pada level di mana banyak
organisasi yang mengglobal dalam upaya pemasaran dan periklanan. Multikultural tim produk
yang mampu menyepakati konsep produk yang dapat dibakukan dapat bergantung pada lokal
'orang dalam' perusahaan untuk menjalankan pesan, sehingga konsumen lokal akan
menganggap mereka sesuai dengan yang dimaksud.

BOX 4.3 DAMPAK DARI KEBUDAYAAN PADA PENELITIAN PASAR

Penelitian pasar tradisional telah menyelidiki apa yang dikatakan orang yang mereka
lakukan dan telah pikirkan atau secara alternative mengamati apa yang sebenernya dilakukan.
Dalam beberapa tahun perusahaan periklanan dan etnolog telah melakukan pengembangan yang
mendekati tidak hanya untuk menemukan apa yang konsumen lakukan tapi kenapa mereka
melakukan hal itu. Budaya Nasional memiliki pengaruh langsung dan jelas pada setiap upaya
untuk menyelidiki mengapa perilaku konsumen.
Young and Rubicams Jim Williams telah memeriksa metodologi untuk menentukan
kegunaan mereka pada penelitian pasar lintas budaya. Diantara beberapa masalah, rintangan
paling dasar dengan semua model statistik lintas budaya adalah mengidentifikasi jawaban untuk
mengidentifikasi pertanyaan di kebudayaan yang berbeda-beda yang tidaklah sama. Dia
berkata. baik-baik saja ketika berhadapan dengan usia, berat badan jenis kelamin, dan
sebagainya. namun dengan variabel subjektif seperti sikap respon dapat berarti berbeda dalam
masing-masing budaya yang berbeda. Contohnya beberapa pernyataan tidak bisa dengan mudah
dikonversikan atau bahkan tidak dapat diterjemahkan pada tingkat yang paling sederhana.
Pendekatan nilai tambah untuk pemasaran dan periklanan lintas budaya
Dalam upaya untuk memprediksi bagaimana konsumen dalam budaya tertentu dan
dalam segmen pasar tertentu akan merasakan konsep produk dan pesan. Menggunakan proses
berulang-ulang, pengiklan dapat mempertimbangkan konsep produk dan iklan dalam hal
masing-masing dimensi. Pendekatan ini berpotensi memberikan penasihat informasi yang lebih
banyak dan kontrol atas pencocokan makna yang dimaksudkan dan makna yang dirasakan.
Misalnya, semakin banyak pemasar memahami tentang cara budaya tertentu : cenderung untuk
melihat status, ekspresi emosi, persahabatan, aturan, humor, kesenangan, kehidupan publik
dibandingkan kehidupan pribadi dan sebagainya, semakin banyak kendali yang mereka miliki
atas menciptakan iklan maka hal tersebut akan ditafsirkan dengan cara yang mereka inginkan.
Analogi antara konsep pasar ini dan perusahaan transnasional yang ideal adalah dekat.
Pencarian makna global yang kuat atau identitas budaya bagi perusahaan, yang dapat
dimodifikasi sesuai dengan kepentingan lokal tanpa kehilangan integritas penting, adalah
pencarian yang sama untuk grail suci. Meskipun pendekatan ini telah dikembangkan dalam
tujuan yang mana perusahaan berusaha untuk mencapai dan melakukan penelitian yang tersedia
di budaya nasional, ada kasus-kasus pengiklanan yang telah menggunakan pengetahuan

perbedaan budaya dengan cara-cara yang canggih untuk menyesuaikan kampanye. Neville
osrin, mantan direktur pemasaran internasional di Steelcase Strafor dan sekarang konsultan
organisasi dan lintas budaya untuk Hewitt Associates di London, memberikan contoh yang
sangat jelas (Case 4.5)
Kasus 4.5
Steelcase Strafor Steelcase Strafor adalah desain furnitur kantor dan ritel organisasi
Perancis yang cukup besar. Pada akhir 1980-an, itu mengembangkan kampanye iklan
perusahaan yang akan dijalankan di surat kabar bisnis terkemuka dan majalah di 10 negara. Itu
berusaha untuk menyelaraskan iklan sebanyak mungkin. Sebuah biro iklan Inggris digunakan
untuk membuat kampanye.
Ringkasan
Potensi merek global yang diiklankan dengan pesan global tampaknya sangat terbatas.
Mungkin ada ruang lingkup yang sempit di high end of the market, di mana konsumen barang
mewah memiliki preferensi yang sangat mirip dan gaya hidup, dan low end, di mana tidak
ada ekspektasi produk yang sudah ada sebelumnya, dan / atau untuk novel dan pembelian
impuls.
Perbedaan budaya nasional mempengaruhi cara di mana pesan yang dirasakan. Agar
komunikasi yang efektif dapat terjadi, makna yang dirasakan konsumen dari produk atau jasa
harus sesuai dengan makna yang dimaksud pengiklan. Cara yang paling efektif untuk
melakukan hal ini tampaknya dengan mengembangkan produk dan komunikasi konsep global
dan untuk memungkinkan adaptasi lokal dari pesan.
Pemasar internasional dapat lebih efektif mengelola proses ini, meskipun, dengan
mempertimbangkan konsep dan iklan dalam kerangka bagaimana budaya berbeda pada dimensi
budaya spesifik. Hal ini menunjukkan cara untuk memperoleh pemahaman yang lebih tentang
kemungkinan interpretasi konsep dan pesan. Semakin besar pengetahuan eksekutif pemasaran
atau iklan yang dimiliki tentang bagaimana kelompok-kelompok orang melihat hal-hal seperti
status, humor, informasi, kenikmatan, hubungan interpersonal, kehidupan kerja, aturan dan
sebagainya, semakin berhasil mereka akan mampu mengelola lintas budaya.

BAB 5
MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA LINTAS BUDAYA
Banyak aspek manajemen sumber daya manusia dipengaruhi oleh perbedaan budaya
nasional. 'Sumber daya manusia' berasal dari kerangka budaya di mana manusia dianggap alatalat produksi seperti sumber daya keuangan, teknis atau fisik.
Dalam pandangan dunia Anglo-Saxon, fungsi sumber daya manusia dapat diharapkan
untuk 'mengelola' sumber tersebut, memaksimalkan nilai yang mereka berikan seperti fungsi
produksi diharapkan untuk memaksimalkan output produk dan kualitas. Tanggung jawab dan
praktek fungsi sumber daya manusia dalam organisasi lebih universal dari ini, budaya AngloSaxon akan berbeda dari budaya di dalam banyak kebudayaan lain yang tidak berbagi
pandangan dunia ini. Sejauh mana kegiatan manajemen sumber daya manusia yang sukses
lintas budaya akan sangat tergantung pada kemampuan manajer untuk memahami dan
menyeimbangkan nilai-nilai dan praktik budaya lain.
Bab ini membahas beberapa daerah di mana perbedaan budaya nasional mempengaruhi
manajemen sumber daya manusia (SDM) di seluruh budaya. Manajemen SDM dalam konteks
ini akan mengacu ke fungsi dari manajemen SDM dan tantangan organisasi di semua budaya
dari 'pengelolaan akal manusia'.
Konteks
Dua ide yang muncul dari literatur perilaku organisasi dalam beberapa tahun terakhir
membantu untuk menempatkan pengelolaan sumber daya manusia dalam konteks lintas budaya.
Yang pertama berasal dari karya Paul Evans dan Yves Dos dari sekolah bisnis INSEAD di
Perancis, dan yang kedua dari penelitian yang dilakukan oleh Meridith Belbin di Inggris.
Evan dan Doz menjelaskan tantangan manajerial dalam organisasi internasional yang
kompleks dalam hal menyeimbangkan dualitas yang bertentangan (Evans dan Doz,
1989). Langkah perubahan dan kompleksitas baru perusahaan yang beroperasi secara
global membuat perlunya harmonisasi tekanan yang tampak bertentangan, seperti:

BERPIKIR GLOBAL
DESENTRALISASI
RENCANA
DIFERENSIASI

BERTINDAK LOKAL
SENTRALISASI
OPORTUNISTIK
INTEGRASI

PERUBAHAN
TOP-DOWN
DELEGASI
PERSAINGAN

KONTINUITAS
BOTTOM-UP
KONTROL
KEMITRAAN

Mereka mendesak agar tekanan tersebut harus dianggap bukan sebagai biner, baik / atau
keputusan, melainkan sebagai kekuatan pelengkap yang perlu diseimbangkan. Analogi
kepribadian manusia adalah salah satu yang berguna. Sama seperti setiap aspek kepribadian
dibawa ke ekstrem yang tidak sehat dan disfungsional, hal yang sama berlaku untuk organisasi.
Dengan demikian, alih-alih mencoba untuk memaksimalkan apa (desentralisasi, kerja sama tim,
formalitas, generalism, dan sebagainya), sebuah organisasi harus berusaha untuk memastikan
bahwa ia mempertahankan ambang batas minimal atribut yang diinginkan.
Ide di balik normatif dualitas adalah saling melengkapi keberlawanan. Pertumbuhan,
kemakmuran dan kelangsungan hidup organisme sosial, dari kepribadian manusia dipelajari
oleh Carl Jung ke seluruh peradaban dianalisis dengan sejarawan Arnold Toynbee, tergantung
pada keseimbangan dinamis antara dualitas yang saling melengkapi. Sebuah sistem sosial
dalam keadaan keseimbangan hanya jika ada proporsi yang sama dari dua kualitas yang saling
melengkapi. Namun, keseimbangan ini bersifat dinamis, dan tidak keseimbangan stasioner.
Ide utama dari penelitian peran tim dilakukan selama periode 10-tahun oleh profesor
Universitas Cambridge Merindith Belbin menyediakan kerangka lain yang berguna di mana
untuk mempertimbangkan dampak budaya pada berbagai aspek manajemen sumber daya
manusia. Dalam penelitian awalnya dengan tim berkinerja tinggi, Belbin mengidentifikasi
delapan 'peran tim' yang dapat individu mainkan ketika bekerja dalam tim dan yang diperlukan
untuk kerja tim yang efektif; ini termasuk The Shaper, The Coordinator, The Chairman dan The
Teamworker. Dimasukkannya orang yang bersedia atau mampu memainkan setiap peran yang
memastikan bahwa keterampilan yang berbeda-beda dan kualitas yang diperlukan ditawarkan
untuk kinerja kolektif yang efektif pada berbagai tahap proyek, dari awal sampai pelaksanaan.
Belbin menyatakan bahwa setiap individu memiliki peran utama dimana dia paling
nyaman dalam memainkannya, dan salah satu dari empat peran 'back-up' dimana mereka juga
dapat memainkannya, tetapi kurang nyaman dengan hal itu. Sementara tim yang lebih rendah
berkinerja ditandai oleh individu yang secara kolektif bisa hanya mencakup beberapa peran
yang diperlukan untuk kerja sama tim yang efektif, anggota tim berkinerja tinggi memiliki
keragaman yang kuat dari peran dan dilengkapi satu sama lain dengan kekuatan yang berbeda.

Belbin mengkarakteristikan salah satu konsekuensi dari keragaman peran tim yang tidak
memadai sebagai 'Apollo sindrom'. Ia menemukan bahwa kelompok-kelompok seragam terdiri
dari orang-orang yang sangat cerdas, yang secara individual bisa diharapkan untuk melakukan
dengan baik pemecahan masalah, yang, pada kenyataannya, jauh kurang efektif daripada yang
lebih seimbang, beragam kelompok. Apollo tim dihasilkan kompetisi internal dan menunjukkan
sedikit minat dalam memperbaiki efektivitas mereka sendiri sebagai sebuah tim.
Pengamatan tersebut sangat relevan untuk semua bidang sumber daya strategis manusia
lintas budaya dan berkaitan langsung dengan pekerjaan evans dan doz. Selain mengakui bahwa
dualitas ada dan harus seimbang, pekerjaan Belbin ini menambah dimensi diperlukan
mengingat keragaman, atau 'dualitas', konstruktif. Jika temuan Belbin dapat digeneralisasi
untuk fungsi organisasi yang lebih luas di kompleks, berbagai organisasi, jelas bahwa
manajemen sumber daya manusia menjadi kurang masalah dalam memiliki orang yang tepat di
tempat yang tepat pada waktu yang tepat, dan lebih mengintegrasikan seleksi, reward dan
praktek penilaian dalam nilai-nilai organisasi yang akan memungkinkan hasil yang seimbang di
bawah berbagai kondisi budaya.

MENGARTIKULASIKAN NILAI-NILAI PERUSAHAAN SECARA EKSPLISIT DI

SELURUH DUNIA
Budaya organisasi dianggap kuat dan kohesif dalam mempengaruhi operasi perusahaan
secara global. Banyak perusahaan sedang dalam proses mengembangkan nilai-nilai
perusahaannya di seluruh dunia. Untuk keragaman budaya di seluruh dunia ini perlu adanya
sebuah filosofi perusahaan yang secara eksplisit kuat mendukung. Sebaliknya, perusahaan
menemukan bahwa perbedaan budaya secara signifikan mempengaruhi kemampuan untuk
mengembangkan nilai-nilai perusahaan, karena:
1. Budaya menetapkan arti yang berbeda dengan isi dan pencapaian nilai-nilai yang
dinyatakan.
2. Pengalaman kerja karyawan sebuah perusahaan bisa sangat berbeda antara unit atau
divisi.
3. Jika pernyataan nilai tidak cocok tehadap lokal, atau berbeda dari apa yang orang
setempat mengakui sebagai realitas dalam organisasi mereka, pernyataan itu bisa lebih
destruktif daripada konstruktif.

Ada tiga cara di mana perusahaan dapat menangani dampak perbedaan budaya, yaitu:
1. Perijinan interpretasi lokal dari laporan.
2. Mencari penggabungan pandangan lokal sebagai bagian dari sarana untuk membuat
pernyataan.
3. Melaksanakan proses formal konsultasi multikultural untuk membahas cara-cara di
mana nilai-nilai yang dinyatakan dapat diterapkan secara lokal.
Kesesuaian strategi masing-masing tergantung pada tingkat komitmen untuk
membangun dan memperkuat seperangkat nilai-nilai di seluruh dunia dan sejauh mana
seperangkat nilai-nilai bersama benar-benar ada.
Pada Lotus, perusahaan komputer Amerika, bahwa nilai-nilai dalam operasi perusahaan
mereka bisa ditafsirkan secara berbeda di seluruh dunia. Misalnya, ``Have fun!`` yang masuk
akal dalam konteks Amerika Utara dianggap agak mengganggu dan tidak pantas untuk
karyawan Belanda. Dengan demikian organisasi diperbolehkan untuk fleksibilitas, bahwa
karyawan dari budaya nasional yang berbeda harus menafsirkan makna dan praktek nilai-nilai
dasar yang sama.
Perusahaan Motorola mencoba untuk mendapatkan lebih banyak konsistensi dalam arti
nilai-nilai dan tujuan dasar mereka dan untuk mengintegrasikan perbedaan penafsiran dalam
pelaksanaannya Motorola mencoba dengan menciptakan lokakarya internasional untuk
membahas pelaksanaannya di berbagai bidang usaha dan daerah.
Grup Toshiba memiliki filosofi kohesif dan identitas yang bisa menyatukan perusahaan
dan karyawan di seluruh dunia dan yang akan menyediakan baik inspirasi dan sarana untuk
pengembangan lebih lanjut dari kegiatan tersebut. Perusahaan ingin pengembangan filsafat
eksplisit untuk mengungkapkan nilai-nilai yang benar-benar bersama dalam organisasi di
seluruh dunia.
SETIAP TINDAKAN PENCIPTAAN ADALAH TINDAKAN PERUSAKAN
Dalam konteks karya Evans dan Doz, semakin kompleks dan beragam organisme,
semakin besar perlunya menyeimbangkan kekuatan yang timbul berlawanan daripada harus
membuat pilihan lain.
Vincent O'Neill, wakil direktur bahasa manajemen dan antarbudaya pelatihan di
Siemens, berpikir bahwa masalah sumber daya manusia menjadi dilema dalam perusahaan
global. Berkenaan dengan mencoba untuk mengartikulasikan nilai-nilai perusahaan eksplisit di
seluruh dunia, Mr O'Neill mengatakan: bahwa unit-unit kecil perusahaan memiliki budaya

perusahaan mereka masing-masing. Dalam tim Mr O'Neill, yaitu Jerman, Irlandia, Welsh,
Perancis, Spanyol, dan Amerika Selatan, pandangan mereka tentang motivasi, kepemimpinan,
pengambilan keputusan dan sebagainya berbeda satu sama lain.
SELEKSI
Pendekatan seleksi bervariasi di seluruh budaya. Ada perbedaan tidak hanya dalam
prioritas yang diberikan kepada kemampuan teknis atau interpersonal, tetapi juga dengan caracara calon yang akan diuji dan diwawancarai untuk kualitas yang diinginkan.
Dalam budaya Anglo-Saxon, apa yang umumnya diuji adalah berapa banyak individu
dapat berkontribusi untuk tugas-tugas organisasi. Dalam budaya ini, pusat-pusat penilaian, tes
kecerdasan, dan pengukuran kompetensi adalah norma. Dalam budaya Jerman, penekanannya
lebih pada kualitas pendidikan dalam fungsi tertentu. Proses rekrutmen dalam bahasa latin dan
budaya timur jauh sangat sering ditandai dengan memastikan seberapa baik seseorang cocok
dengan kelompok yang lebih besar. Hal ini sebagian ditentukan oleh elitisme lembaga
pendidikan yang lebih tinggi, seperti grandes ecoles di Perancis atau University of Tokyo di
Jepang, dan sebagian oleh gaya interpersonal dan kemampuan untuk jaringan internal. Jika ada
tes dalam budaya latin, mereka akan cenderung lebih banyak tentang kepribadian, komunikasi,
dan keterampilan sosial.
Sebuah survei yang dilakukan oleh Shackleton dan Newell dibandingkan metode seleksi
antara Perancis dan Inggris, mereka menemukan bahwa ada kontras yang mencolok dalam
jumlah wawancara yang digunakan dalam proses seleksi, jika Perancis lebih sering beralih ke
lebih dari satu wawancara. Mereka juga menemukan bahwa di Inggris ada kecenderungan yang
lebih besar untuk menggunakan wawancara panel daripada di Perancis, di mana satu-ke-satu
wawancara adalah norma. Selain itu, sementara hampir 74% dari perusahaan di Inggris
menggunakan

referensi,

hanya

11,3%

dari

perusahaan

yang

disurvei

di

Prancis

menggunakannya. Selain itu, perusahaan Perancis mengandalkan lebih banyak pada tes
kepribadian dan analisis tulisan tangan daripada yang Inggris (Shackleton dan Newell, 1991)
Perbedaan antara budaya dalam hal kualitas dianggap paling penting dan metodologi
yang digunakan untuk menilai mereka dapat dipahami dengan lebih baik pada dimensi budaya
universalisme/partikularisme, prestasi/anggapan dan perbedaan dalam cara orang-orang dari
berbagai budaya memahami organisasi.
Sebagai survei metode seleksi Perancis dan Inggris menggambarkan, budaya yang lebih
universal dan berorientasi prestasi cenderung lebih mengandalkan kriteria terukur objektif

tentang individu, yaitu kemampuan intelektual atau teknis untuk menilai mereka cocok dengan
satu set tugas yang diberikan. Budaya yang lebih partikularis, di sisi lain, lebih pada informasi
tentang kepribadian individu dan potensi kepercayaan mengandalkan untuk menilai lebih
berorientasi pada hubungan gagasan.

PENGEMBANGAN KARIR
Budaya mempengaruhi cara di mana organisasi memahami dan praktek pengembangan karir,
serta tujuan karir dan harapan individu dari budaya yang berbeda. Bagian ini akan
mengeksplorasi model yang berbeda dari tipe pengembangan karir organisasi pada budaya
tertentu, dan menjelaskan beberapa preferensi budaya di balik pendekatan. Review dari dampak
budaya pada konsepsi individu manajer pada karir juga diberikan.

MODEL ORGANISASI PENGEMBANGAN KARIR

Paul Evans, Elizabeth Lank dan Alison Farquar telah mengidentifikasi dan menjelaskan
empat pendekatan organisasi yang berbeda berdasarkan perbedaan budaya: Anglo-Dutch,
Jerman, Jepang, dan Latin.
Pendekatan Anglo-Dutch didominasi oleh gagasan pengembangan manajer. Seleksi
untuk pengembangan biasanya dilakukan dalam 5-7 tahun pertama di perusahaan dalam
pekerjaan teknis atau fungsional tertentu. Tingginya program perekrutan calon juga digunakan.
Pusat penilaian dan / atau komite tinjauan manajemen (baik formal maupun informal) yang
mana individu dievaluasi untuk menentukan apakah mereka melayani tujuan perusahaan.
Potensi diidentifikasi pada tahap awal karir dan dimonitor dengan hati-hati pada tahap
selanjutnya. Pengembangan manajemen ditanggapi serius dan formal sebisa mungkin.
Pendekatan Jerman yang mencakup Swiss dan beberapa organisasi Belanda dan
Skandinavia, berfokus lebih banyak pada persiapan untuk karir fungsional. Setelah proses
rekrutmen tahunan, kandidat biasanya melalui dua atau tiga tahun program pelatihan yang
menggabungkan pekerjaan perusahaan dan penugasan khusus dengan pelatihan intensif.
Program pengembangan ini berfungsi untuk memperluas pengetahuan calon setelah muncul
bentuk pendidikan yang sangat khusus mereka. Persaingan dalam pendekatan Jerman ini

cenderung berdasarkan keahlian fungsional, dengan sangat sedikit generalis, jika ada. Tingkat
atas dari banyak perusahaan Jerman biasanya akan membawa gelar Doktor atau Profesor.
Model Jepang yang muncul di perusahaan besar setelah Perang Dunia Kedua sangat
kompetitif . Hal ini didasarkan pada perekrutan kohort elit dari universitas terkemuka. Fungsi
mereka awalnya ditempatkan pada bulan Mei atau mungkin tidak ada hubungannya dengan
program pendidikan formal studi mereka. Di Toyota dan Nissan semua pendatang baru harus
menghabiskan masa beberapa bulan bekerja di shop floor. Untuk pertama empat atau lima tahun
tidak ada pemeriksaan lebih lanjut; pengembangan manajemen diidentifikasi dengan entri.
Kinerja dimonitor, biasanya beberapa kali setiap tahunnya, dengan departemen tenaga
yang kuat. Ada tingkat tinggi rotasi antara fungsi. Kohort direkrut pada tahun tertentu yang
dipromosikan bersama-sama. Promosi diharapkan setiap empat sampai lima tahun atau calon
umumnya yang menjalankan untuk posisi yang lebih senior.
Dalam perusahaan-perusahaan internasional Latin terbesar, masuk juga sangat elitis.
Seperti dalam model Jepang, banyak status yang diberikan oleh universitas yang didatangi. Di
Perancis, misalnya, sebuah penelitian menunjukkan bahwa lulusan dari ecole grande memiliki
kesempatan 90% menjadi presiden perusahaan. Dalam model ini, organisasi adalah sistem
politik yang nyata, di mana pengembangan karir sebagian besar didasarkan pada prestasi yang
terlihat, mentor dan koalisi. Setelah mendapat gelar dari salah satu lembaga yang tepat,
pengembangan karir adalah tentang membuat koneksi dan mengesankan orang yang tepat.

BAGAIMANA INDIVIDU DARI BUDAYA YANG BERBEDA MEMANDANG KARIR

Untuk mengeksplorasi peran kebudayaan nasional dalam karir, Laurent Mendekati
sebagian besar AS yang berbasis multinasional karena reputasi profesional yang tinggi dalam
manajemen sumber daya manusia. Selama wawancara dengan sampel yang representatif dari
100 atas - manajer menengah di seluruh organisasi, Laurent bertanya pertanyaan seperti:
"Menurut Anda, apa yang dibutuhkan untuk menjadi sukses di XY? 'Sampel Nasional
kemudian dilakukan di lima perusahaan afiliasi di Frances, West Jerman, Belanda, Inggris dan
Amerika Serikat. Berikut 10 item yang dipilih paling sering oleh kelompok dari 262 responden:
1. Ambisi dan dorongan (82%)
2. KemampuanKepemimpinan (77%)

3. Keterampilan dalam hubungan interpersonal dan komunikasi (75%)

4. Menjadi dicap sebagai memiliki potensi tinggi (72%)
5. Kemampuan manajerial (69%)
6. Pencapaian hasil (69%)
7. Kepercayaan Diri (65%)
8. Berpikir kreatif (60%)
9. Kemampuan untuk menghadapi antar kelompok (58%)
10. Kerja keras (58%)
Ada perbedaan penting antara lima kelompok nasional terlepas dari konvergensi yang bisa
diharapkan dari sistem karir di seluruh dunia sama. ariasi lintas budaya yang paling signifikan
adalah sebagai berikut:
Sementara hanya 57% dari manajer Belanda yang dipilih keterampilan dalam hubungan
interpersonal dan komunikasi sebagai penentu paling penting dari kesuksesan karir, 89%
dari manajer Inggris itu.
Menjadi dicap sebagai memiliki potensi tinggi dianggap sebagai yang paling penting oleh
54% dari Jerman dibandingkan dengan 81% dari Perancis
Hasil Mencapai memiliki skor Amerika tinggi 88% dan skor Perancis rendah 52%.
Kesamaan, 81% orang Amerika memilih keyakinan diri sementara hanya 42% dari
Perancis melakukannya.
Sebuah pikiran kreatif dianggap sebagai kriteria keberhasilan atas oleh Jerman (77%)
sementara itu terlihat sebanyak kurang relevan oleh Perancis.

PENILAIAN KINERJA
Proses penilaian kinerja berusaha untuk mempengaruhi dan memotivasi perilaku yang
konsisten. Untuk organisasi yang beroperasi lintas budaya, mengidentifikasi kualitas terhadap
yang untuk menilai, memilih, penghargaan dan mempromosikan orang internasional sangat
kompleks yang sering mengalahkan waktu sistem penilaian dan lagi. Ini biasanya merupakan

upaya untuk mendorong manajer untuk berkomunikasi dan menghargai aspek-aspek kinerja
organisasi ingin universal mendorong.
Seperti terungkap dalam penelitian oleh Laurent dan Derr dijelaskan dalam bagian
terakhir, individu-individu dari budaya yang berbeda memberikan arti yang berbeda dan
berbagai tingkat pentingnya kualitas manajerial. Menerapkan konsep dualitas untuk
penilaian kinerja, ini berarti bahwa mendefinisikan kriteria penilaian tidak hanya
masalah kualitas penilaian mengidentifikasi yang dapat digunakan secara universal atau
sebaliknya, yang memungkinkan manajer dalam setiap budaya untuk mengembangkan
kualitas mereka sendiri untuk menilai terhadap. Sebaliknya, ia mengakui bahwa:
1. Ada perbedaan kualitas yang penting dan dihargai dalam budaya yang berbeda.
2. Untuk setiap kualitas yang dapat diidentifikasi ada berlawanan sama-sama menarik.

PERAN HRM PROFESIONAL DALAM MULTIKULTURAL DUNIA

Bisa Diharapkan dengan permintaan ini untuk kecanggihan yang semakin besar dalam
mengelola orang di seluruh budaya pentingnya HRM profesional akan tumbuh.
Tom Lester telah meneliti manajemen sumber daya manusia di Eropa, dan membuat
laporan awal dalam Manajemen Internasional (Lester, 1994). Dia menunjukkan bahwa:
"Menurut survei dari 11 negara yang dilakukan oleh sekelompok sembilan sekolah
bisnis Eropa dan akuntansi dan konsultasi perusahaan Price Waterhouse, kepala sumber daya
manusia diwakili di papan utama 87% perusahaan Swedia besar, Dalam tidak lebih dari
setengah perusahaan di negara manapun adalah sumber daya manusia yang terlibat dari awal
dalam perumusan strategi perusahaan. "