MINISTERUL TIINEI AL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Catedra Management general

Proiect economic
Tema:
Analiza comparativ a managerului,leaderului i
ntreprinztorului

Lucrare executat de
studentul gr.BA-25B:
BULBAN VERONICA
Conductor tiinific:
BUCIUCAN SILVIA

Chiinu 2007

PLAN

INTRODUCERE
I. CONDUCTORII CA SUBIECTI IMPORTANTI N REALIZAREA ACTIVITII
NTREPRINDERII
1.1. Caliti, capaciti i aptitudini ale managerului, leaderului i
ntreprinztorului.
1.2. Tipuri de manageri, leaderi i ntreprinzatori i stiluri manageriale.
II. CARACTERISTICA GENERAL A MANAGERILOR,LEADERILOR I
NTREPRINZTORILOR.
2.1. Analiza comparativ dintre leader, manager i ntreprinztor
2.2. caracteristica calitilor manageriale n condiiile Republicii Moldova
NCHEIERE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

INTRODUCERE
Din zorile existenei omului, orice comunitate uman depunea eforturi remarcabile,
contiente sau incontiente, n vederea consolidrii bazei sale materiale adic a economiei sale,
ct de primitiv n-ar fi ea, deoarece anume economia avea drept scop satisfacerea necesitilor
biologice i spirituale ale membrilor comunitii. Fiind alimentat de aceste eforturi, progresul

economic merge nainte cu pai uriai astfel nct, la un moment dat problema tehnologiei
produciei nceteaz de a mai fi dominant n economie. Problema-pivot devine problema
gestiunii produciei i a economiei n general. Anume aceast evoluie i a creat premisele
obiective apariiei managementului ca mod i art de conducere i, ulterior, ca tiin teoretic i
aplicativ.
Cuvntul Manager astzi a devenit un bun comun, foarte muli tineri doresc s devin
manageri, i unele ntreprinderi fac din acest titlu un adevrat cult, prin care mpart fr sfial
societatea n dou clase: n manageri ca fiind acele persoane care posed i n nemanageri ca
fiind aceia care nu posed. Identic a rmas numai ideea preconceput a multor persoane dup
care lipsa de caracter este condiia cea mai important pentru o carier managerial ncununat
de succes.
Am ales aceast tem pentru c, pentru mine prezint un interes mare de a analiza mai
amnunit conductorului ca o parte component a organizaiei, ca subiect important n realizarea
activitii ntreprinderii. Aceast tem este actual deoarece dup ce ara noastr a devenit o ar
independent i a pornit pe calea trecerii la relaiile de pia, managerii au nceput s nlocuiasc
conductorii obinuii. Astzi n toate izvoarele de informaie tot mai des se pomenesc cuvintele
manager i management. Procesul Antreprenorial-este de la fapt motorul fenomenului de
dezvoltare al afacerii, care plecnd de la faza de concepie i iniiere al afacerii, i trecnd prin
stadiul de maturitate, ajunge pn la faza final de declin i nchidere. n Fig. 1 este reprezentat
faza de incubare al afacerii, plecnd de la cele dou elemente principale de intrare (oameni +
idei) i ajungnd la rezultatul final, adic lansarea unei afaceri viabile pe pia.

Figura 1- Procesul De Antreprenoriat

n aceast lucrare voi ncerca s fac o analiz a problemelor ce sunt legate de lucrul managerului,
leaderului i a ntreprinztorului: calitile, competena, responsabilitatea etc., pe care trebuie s
le posede ca s-i efectueze eficient lucrul. O problem important pentru ntreprinderile noastre
este lipsa de conductori, manageri calificai. i pentru a rezolva aceast problem este necesar
de a crea condiii pentru studierea, pregtirea i perfecionarea managerilor.

CAPITOLUL 1:CONDUCTORII CA PRINCIPALI SUBIECI N RELIZAREA

ACTIVITII NTREPRINDERII.
1.1Calitile,capacitile i rolurile managerilor,leaderului i ntreprinztorului
Managementul viitorului trebuie s schimbe modul n care managerii vor nelege
informaia ca o resurs. Managerii trebuie s fie n stare s gestioneze informaia ca pe un bun,
att ca proces de conducere al organizaiei, ct i ca prghie a dezvoltrii afacerii. Managerii de
mine vor trebui s devin la fel de pricepui n gestionarea informaiilor pe ct sunt n
administrarea resurselor convenionale.Elementul cel mai important al lurii deciziilor
manageriale eficiente este asigurarea unui echilibru ntre gndire i aciune; dac procesul folosit
pentru a exprima ipoteza, a obine, analiza i sintetiza informaiile este satisfctor, managerul
tie deja destule pentru a trece la aciune i a nva apoi din rezultate.
Directorul modern trebuie sa fie mai mult decat un lider din punctul de vedere al
salariatilor. Pentru a avea succes in afaceri, el trebuie sa fie parinte,
profesor si antrenor al echipei pe care o conduce.Manageri antrenati pentru succes, angajati
instruiti pentru eficienta - asa arata, dintr-o perspectiva generala, o afacere de succes. Mergand
pe principiul omul potrivit la locul potrivit, eficienta economica a unei intreprinderi tine, in
mare masura, de oamenii care o compun. Aceasta porneste de la manager, care trebuie sa dispuna
de reale calitati de lider, si se traduce prin exploatarea la maximum a talentelor native ale
angajatilor, in vederea eficientizarii activitatii pe care acestia o desfasoara.

Nu putem s nu subliniem c pentru a fi un bun manager,acesta trebuie s aib anumite

caliti:
Caliti tehnice- este o anumit ndemnare necesar pentru a realiza o activitate
specializat.managerii de la nivelul inferior,i ntr-o msur mai mic managerii de la nivelul
mijlociu au nevoie de aceste caliti care sunt relevante pentru activitile pe care le conduc.Dei
aceti manageri pot s nu ndeplineasc sarcinile tehnice,ei nii trebuie s fie n stare s nvee
subordonaii,s rspund la ntrebri i astfel s asigure ndrumarea i coordonarea.Oricum ,la
orice nivel ,nelegerea prii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un manager
eficace.
Caliti conceptuale-este abilitatea de a gndi n termeni abstraci.Calitatea conceptual l
face pe manager s aib o imagine de ansamblu i s neleag modul n care prile unei
organizaii sau a unei idei funcioneaz mpreun.aceste caliti par a fi mai importante pentru
managerii superiori dect pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
Caliti interpersonale-este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu ali oameni ,att din
interiorul,ct i din exteriorul organizaiei.Exemple de caliti interpersonale sunt:abilitatea de a
fi legat de oameni,de a nelege nevoile i motivaiile,de a arta o real compasiune pentru
suferinele colaboratorilor,indiferent de rangul acestora etc.
Caliti de diagnosticare-este abilitatea de a aprecia o anumit situaie i de a-i stabili
cauzele.Calitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea a unui
doctor,care apreciaz simptomele pacientului i stabilete problema medical.
Caliti analitice-este folosit pentru identificarea problemelor relevante sau variabile ntr-o
situaie,pentru a vedea cum se leag i pentru a le aprecia importana relativ.
Calitile analitice se leag foarte des cu cele de diagnosticare. De exemplu,un manager
numit ntr-o nou poziie poate fi confruntat cu o mulime de probleme care i solicit
atenia.Calitile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor tuturor
problemelor.Dar mai nti,managerul trebuie s analizeze problema tuturor problemelor pentru
a determina care dintre probleme au nevoie de atenie imediat i care pot atepta.
Toate aceste caliti sunt educabile n timp,ns ca acestea s fie posibile este necesar ca n
procesul seleciei pentru un post de conducere s fie urmrit existena i a altor caliti care stau
la baza dezvoltrii i exploatrii celor cinci analizate anterior:

Sntatea fizic i mental

Personalitate i caracter

Nivelul educaiei

Motivaia

nafar de aceste abiliti profesionale, managerul trebuie s aib anumite caliti

personale. n primul rnd un manager trebuie s aib dorina de a conduce, de a comunica, s fie
onest i integru, s aib o anumit experien anterioar ca manager.
Opiuni asupra calitilor cunotinelor i aptitudinilor manageriale

Nr

Caliti, cunotine i aptitudini necesare Total intervievai

managerilor
% intervievailor care
le-au inclus n primele
caliti

Punctajul mediu care

revine pe un element

Capacitatea de a decide

100

1,7

Cunotine manageriale

100

2,5

Cunotine economic

92

3,2

Capacitatea de a menine relaii umane

bune

92

3,0

Capacitatea de a se perfeciona continuu

86

3,1

Experiena managerial

84

3,1

Cunotine psiho-sociologice

70

3,8

Abordare agresiv a soluionrii

problemelor

67

3,4

Studii

48

2,9

10

Cunotine

48

4,1

11

Dorina de a conduce

43

3,8

12

Starea sntii

43

3,6

13

Vechimea n organizarea respectiv

43

4,3

14

Conduita moral

40

3,5

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, ed. Economica, 1999, p. 507
Un manager care posed toate aceste caliti este unrobot teoretic.n realitate el nu
exist.n viaa rel conduc managerii, respectiv; fiine umane care posed cunotine,caliti i
voin,dar care au i slbiciuni i defecte care pot provoca erori.

Rolurile manageriale n organizaie

n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n
combinaii diferite (dup nivelul ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) i
controlul.
Previziune
Organizare

Control

Antrenare

Coordonare

Fig.4 Interdependenele dintre funciile managementului

ndeplinirea acestor funcii de baz presupune cumunul unor comportamente sau set de roluri
manageriale.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a ajuns la
concluzia c exist 10 roluri fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura lor, n
trei mari categorii: interpersonale, informaionale i decizionale:
a.

Roluri interpersonale descind din autoritatea formal a managerului

1.

Figur reprezentativ au central a organizaiei:

reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale;

semneaz documentele oficiale;

stimuleaz subordonaii, clienii etc

2.

Conductor (lider) n direcionarea i coordonarea activitii subordonailor.

Comportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii,
adic la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

3.

Legtur (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii,

respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile administrative, etc.

b. Roluri informaionale
4.

Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din

mediu, care pot influena performana organizaiei.

5.

Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor al acestora nspre subordonai

i alte persoane din cadrul organizaiei.

6.

Purttor de cuvnt calitate n care managerul transmite poziia oficial a

organizaiei, n special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate
managerial ntruct aici intervine managerul n adaptarea continu a organizaiei la
mutaiile intervenite n mediul acesteia.
7.

ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa organizaiei, cum

ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n rndul consumatorilor, etc. i
supervizor al desfurrii acestor schimbri.

8.

Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca schimbri nedorite: greve,
anularea contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor, etc.
n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de dispute i a crizelor, rezolvnd
conflictele dintre subordonai.

9.

Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i

bugetele (managerul hotrte cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se
vor folosi pentru reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar se va
lucra n mai multe schimburi sau se vor plti ore suplimentare? cine va fi premiat i cu
ct, ct afecteaz din timpul propriu managerul pentru discuiile cu diferii solicitani,
etc.).

10. Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unor
nelegeri (cu sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale, furnizorii, clienii).
Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact
cu acesta sub o form sau alta. Un rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia l reprezint
necesitatea de a crea un scop instituionalizat i de a da un neles specific activitii celor pe care
i conduc, cu toate resursele de care dispun.
n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu
susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii
de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constitue propria sa baz cultural: sistemul de
credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz
decisiv aciunele. Definiii (accepiuni)

Leadership = un proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor i/sau ideilor lor ntro anume direcie, prin mijloace necoercitive.

Leadership = un atribut al unor poziii formale sau al grupului de persoane care conduce
organizaia.

Leadership = caracteristic a unei persoane (x este un lider nnscut).

Leadership = gen de comportament prin care se obine participarea voluntar a oamenilor din
organizaie la realizarea scopurilor acesteia.

Leadership = este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, i antrenarea unui
grup, prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe
termen lung ale grupului nsui.

Leadership = serviciul oferit de liderii organizaiei.

Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmrete rezultatele ce privesc att competitiv
organizaia, ct i factorul uman al acestuia (satisfacia n munc, fluctuaia forei de munc,
absenteismul etc).
ntr-o organizaie, liderii trebuie s fie n permanen contieni de rolul pe care ei l au n

organizaie. Tot ceea ce ei spun, fac, ntreab, iau atitudini, este observat, discutat i interpretat
de ctre salariai. De aceea, se impune ca ei s neleag, s accepte i s se manifeste n
consecin, avnd n vedere impactul puternic pe care ei l exercit asupra celorlali.
Asta nseamn c liderul nu trebuie s uite care sunt ateptrile susintorilor si; este
necesar ca el s-i dezvolte abilitile de comunicare i de creare a unor reele care s-l sprijine n
aciunele desfurate. Poate sarcina cea mai important a liderului este de a-i crea o imagine
credibil n grupul pe care-l conduce.
Un bun lider motiveaz angajaii, le urmrete performanele, i ajut, i ndrum i ia
decizii. Flexibilitatea, intelegena i integritatea sunt caracteristici cheie ale unui lider real. n
plus, un bun lider trebuie:
-

s dezvolte o idee;

s fie un expert (mrete ncrederea angajailor);

s aib ncredere n colaboratorii lui (un bun lider trebuie s fie capabil s delege
autoritatea);

s ncurajeze opiniile i discuiile, s fie capabil s integreze diferite idei;

s-i asume riscuri i s accepte erori;

s-i concentreze atenia pe probleme majore;

s menin calmul n orice mprejurare;

s aib o viziune complet asupra organizaiei sale bazat pe nelegerea mediului n

care acesta opereaz;

s fie capabil s transforme aceast viziune ntr-o strategie pentru organizaia sa.

Nu ntotdeauna managerul este lider. Prin urmare, nu putem confunda conceptele de

manager cu cel de lider, adic cu omul care poate exercita n fapt influena fr a fi investit cu
autoritatea formal. Managerul ndeplinete funiile de planificare, organizare, de personal, de
control, pentru care i este ns necesar aceast influen asupra altora, realizat prin capacitatea

de a-i convinge pe ceilali c ideile sale converg cu ideile lor. Cu toate c este de dorit ca fiecare
manager s fie nzestrat cu calitatea de leadership, adic cu puterea de a-i convinge pe alii, nu
toi pot s ndeplineasc aceast funcie, care are rolul de antrenare a grupului n realizarea
obiectivului avut n vedere.
Vorbind despre lideri putem spune c ei sunt indivizi care au capacitatea de a-i influena pe
alii s le urmeze ideile i apoi aciunele. Nu n toate cazurile liderii au fost i manageri. Ei pot fi
ntlnii mai ales n lumea politic, oamenii care nu au funcii guvernamentale, nu au deci putere
decizional, nefiind investii formal cu aa ceva, dar, cu toate acestea, ntreprind aciuni sociale
de mare complexitate, reuind s antreneze n aciunele lor micri sociale de mas. Cu toate
acestea, formal,orice manager trebuie considerat leader,ntruct,prin mijloacele pe care le are, i
determin pe alii s-i urmeze ideile n legtur cu realizarea obiectivelor. Aa dar, orce manager
trebuie considerat i lider formal. Cazul ideal este cel n care managerul se confund de fapt i cu
liderul informal. n astfel de cazuri, activitatea managerial, performanele managerului realizate
prin puterea formal, sunt amplificate prin influiena formal a managarului lider.
Situaiile n care liderul informal nu este manager nu sunt favorabile realizrii
performanelor, ntruct mambrii grupului realizeaz obiectivul sul influiena constrngerii
managerului, iar sub influiena liderului informal realizeaz ambiana necesar, colectez
informaii reale i n cele mai multe cazuri acioneaz contrar orientrilor conturate de manager.
Abilitatea de lider are trei atribute care sunt eficiente in incercarea de a dezvolta oamenii. Fiecare
dintre aceste atributii este de baza si nu pot determina singure crearea unei singure indemanari de
lider. Dar fiecare in parte contribuie la dezvoltarea unui lider pentru a se ridica de la competent la
excelent. Aceste atribute sunt: presupunerea, atitudinea si atentia.
Un lider va face presupuneri despre o persoana pentru a afla modul in care acesta trebuie
tratat. Iata 3 presupuneri calitatile pozitive ale unui lider:
1.toata lumea vrea sa se simta folositoare;
2.toata lumea doreste sa se simta importanta;
3.toata lumea are nevoie si raspunde la incurajari.
Atitudinea unui lider se transmite adeptilor mult mai repede decat actiunile acestuia. Nu
putem alege cat de mult vom trai, dar putem decide ce vom face in acei ani. Nu putem controla
momentele dificile ale vietii, dar putem alege sa facem viata mai putin grea. Prea des alegem sa
controlam lucruri care nu pot fi controlate. Prea rar alegem sa controlam ceea ce putem controla:
atitudinea noastra.
Al treilea atribut al unui lider este atentia. Poate ca intr-o lume mai buna ar fi ascultarea. Dar
ascultarea este o arta pierduta care trebuie sa fie re-descoperita si perpetuata. O buna definitie a

ascultarii ar fi "atentie cu dorinta de a intelege cealalt persoan

Andrew J. DuBrin prezinta cele mai reprezentative definitii ale leadershipului,:
. influenta interpersonala bazata pe comunicarea directa, sincera pentru realizarea obiectivelor;
. arta influentarii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
. principala forta dinamica ce motiveaza si coordoneaza organizatia pentru a-si duce la bun sfrsit
misiunea;
. abilitatea de a inspira ncredere si sustinere printre oameni, actiuni necesare pentru ndeplinirea
scopurilor
. Oricum, studiile realizate n ultimii 30 de ani conduc la concluzia ca exista patru variabile
cruciale pentru analiza leadershipului: calitatile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de
munca si cultura organizationala:

Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importanti autori n teoriile leadershipului, Noel
M. Tichy, care prezinta o teza, aparent, foarte simpla: "firmele de succes se deosebesc prin aceea
ca dispun de lideri buni care, la rndul lor, sunt capabili sa formeze noi lideri pentru toate nivelele
ierarhice ale firmei.
Intreprinzatorul este cel care indeplineste urmatoarele conditii:

Intelectuale: atentie, memorie, folosind intreaga capacitate de munca in interesul societatii,

calitati de conducere intr-o societate comerciala sau regie autonoma, calitati de organizare ce au
un rol insemnat in asigurarea succesului economic al societatii, spirit de inovare si inventie, spirit
logic, capacitatea de fundamentare a propunerilor, inteligenta practica sesizand rapid si
solutionand defectiunile la echipamante sau de organizare la locul de munca, inteligenta teoreticaplicativa intelegand si rezolvand problemele tehnice, economice, organizatorice care cer
documentare si studiu, calitati de vorbire, exprimarea corecta si pe intelesul celor din jur
atragand respectul colaboratorilor cu care intra in contact, calitati de redactare (scris) sim estetic,
cultura general, fiind foarte important ca un ntreprinztor s aib cunotine teoretice si
practice din diverse domenii, cunotine tehnologice i matematice.

 Trasaturi de caracter: disciplina, punctualitate, constiinciozitate, spirit de echipa (integrare in

colectiv), capacitatea de asi asuma raspunderi, spirit de intiativa, simt gospodaresc, politete, tact
discretie, aptitudini de comanda, rezistenta la eventualele riscuri. Intreprinzatorul urmareste
permanent activitatea societatii pe care o conduce, lund msuri organizatorice necesare pentru
asigurarea functionarii la parametrii optimi, incheie contracte cu alte societati, astfel ca nu-si
limiteaza responsabilitatile numai la nivelul personalului pe care-l detine ci si cu ceilalti parteneri
de afaceri: clienti, banci furnizori, respectand termenele de plata, acceptand comisioanele ce-i
sunt percepute pentru serviciile ce i se fac. In ceea ce priveste relatia dintre intreprinzator si
clienti va fi benefica daca serviciile sunt de cea mai buna calitate, iar preturile sunt moderate.
Relatia cu partenerii de afaceri va fi cu atat mai buna cu cat intreparinzatorul va fii cat mai
diplomat si-si va respecta prerogativele stabilite de la inceput. Incheierea de contracte cat mai
avantajoase cu partenerii de afaceri, va duce la bunul mers al societatii, la un profit cat mai mare,
cu un risc cat mai mic, iar daca acest risc exista, intreprinzatorul sa aiba resursele necesare
pentru a si le asuma, si a le rezolva astfel ca societatea pe care o conduce sa nu dea faliment.
Intreprinzatorul raspunde civil si comercial pentru activitatea pe care o desfasoara si respecta
legislatia in vigoare.
In cadrul unei afaceri intreprinzatorul trebuie sa aiba anumite calitati, cunostinte, deprinderi si sa
indeplineasca mai multe roluri pentru ca sa aiba succes.
Primele rolurile intreprinzatorului sunt:
- colector de taxe si impozite (TVA, impozit pe salarii, pe profit);
- sef / manager - este responsabil pentru toate actiunile legate de resursele umane (angajare,
motivare, concediere);
- vanzari/ marketing/ publicitate - sa planifice aceste actiuni si sa le indeplineasca;
- financiar-contabil - chiar daca are un contabil angajat trebuie sa detina suficiente cunostinte in
domeniul financiar contabil;
- avocat - trebuie sa aiba bune cunostinte din domeniul legislativ, chiar daca are un consilier
juridic;
- planificator - toate actiunile viitoare trebuie sa fie previzionate si apoi aplicate in practica;
- colector de bani de la rau platnici;
- expert tehnic in cazul in care afacerea necesita utilizarea unor tehnologii de varf sau utilizarea
tehnicii de calcul;
- functionar/ receptioner/ dactilograf/ secretar.
Calitatile esentiale ale unui intreprinzator de succes sunt:
- vointa si dispozitia de a se sacrifica in cadrul afacerii, ca intreprinzator sau patron iti sacrifici
timpul si esti ultimul care va fi platit;

- aptitudini de conducator, fiecare angajat asteapta solutii de la intreprinzator, el trebuie sa ofere

acestora solutii pentru ca nu exista altcineva care sa le ofere;
- aptitudini organizatorice, intreprinzatorul de succes are capacitatea de a urmarii toate aspectele
afacerii, stabilind prioritati si aplicand in practica solutiile in fiecare caz in parte;
- inteligenta si inspiratie, intuitia acestuia anticipeaza perioada urmatoare si previne prin actiunile
potrivite eventualele efecte negative. In cazul in care apar probleme neprevazute are capacitatea
sa le solutioneze.
- optimismul, intreprinzatorii de succes sunt in general persoane optimiste;
- experienta in afaceri (cunostinte in domeniul afacerilor), fara cunostinte temeinice in domeniul
in care se dezvolta afacerea si fara capacitatea de a invata din experienta anterioara nu poti fi un
intreprinzator de succes;
- abilitatea manageriala, aceasta vizeaza modul de gestionare a relatiilor cu clientii, furnizorii,
autoritatile locale, bancare.Conceptul de intreprinzator reprezinta, in sens larg, numele dat in
teoria economica proprietarului-manager al unei firme. Webster's Third New International
Dictionary (1961) defineste intreprinzatorul ca fiind "cel care detine, organizeaza, conduce si isi
asuma riscul afacerii".
Alte lucrari, cum ar fi Penguin Economics Dictionary (1976), considera ca functiile
intreprinzatorului sunt:
1. sa furnizeze, sa procure capitalul necesar firmei;
2. sa organizeze productia prin cumpararea si combinarea factorilor de productie;
3. sa-si asume riscul activitatilor respective, risc care creste inevitabil prin faptul ca resursele
trebuie alocate productiei inainte ca productia obtinuta sa fie vanduta.
Intreprinzatorului ii pot fi atribuite trei functii majore:
1. purtator de risc si incertitudine;
2. inovator;
3. conducator si organizator al intreprinderii.
Richard Cantillion,definete intreprinzatorul ca agentul care cumpara factori de productie pentru
a-i combina in produse destinate vanzarii pe piata, in conditiile in care cheltuielile sunt cunoscute
si certe, iar veniturile necunoscute si incerte.
El considera ca intreprinzatorul trebuie sa posede "...judecata, perseverenta, precum si o
intelegere a lumii si a afacerilor. El trebuie sa estimeze cu o precizie tolerabila importanta
produselor, nivelul probabil al cererii si factorii de productie necesari la un moment dat; pe de
alta parte, el trebuie sa cumpere materii prime, sa-si asigure forta de munca, sa-si identifice
clientii, acordand o atentie deosebita economiei si ordinii; intr-un cuvant, el trebuie sa posede
arta controlului si administratiei"

Totusi, cele mai relevante raman trasaturile personale ale potentialilor intreprinzatori.
-Capacitatea de a-si asuma riscuri
Inainte de a initia o afacere, intreprinzatorul trebuie sa accepte posibilitatea ca, in cazul unui
esec, sa piarda capitalul investit si celelalte resurse investite, dar si reputatia si situatia sociala. Pe
de alta parte, activitatea oricarui intreprinzator se desfasoara intr-un mediu caracterizat de
incertitudine.
Deoarece aceste riscuri sunt specifice activitatii antreprenoriale, intreprinzatorul trebuie sa si le
asume. El incearca insa permanent reducerea lor printr-un control cat mai bun al afacerii.
modelele cele mai frecvent utilizate de succes indiscutabil.
-Spiritul independent
Majoritatea intreprinzatorilor se bazeaza numai pe propriile actiuni si abilitati pentru a reusi.
Astfel de persoane care lucreaza in organizatii mari, suporta o presiune psihologica suplimentara,
care ii stimuleaza sa aleaga calea antreprenoriatului.
- Creativitatea.ntreprinzatorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite niveluri
(produse, metode de organizare, abordari ale pietei etc.), care ii creeaza un avantaj relativ.
Aceasta creativitate il deosebeste pe intreprinzator de manager.
- Nevoia de implinire
Foarte multi intreprinzatori sunt animati de dorinta de a atinge anumite obiective pe care le
considera importante.
Nevoia de implinire este o componenta psihologica importanta a personalitatii intreprinzatorilor.
- Increderea in fortele proprii
Aceasta multiplica forta de actiune a ntreprinzatorului fata de forta conferita de suma resurselor
economice investite
increderea in fortele proprii influenteaza si atitudinea partenerilor si colaboratorilor firmei.
Finanatorii si clientii sunt inclinai, in mod firesc, sa investeasca i s cumpere produse in care
firma are incredere.
1.2. Tipurile de manageri i stiluri manageriale
Se consider c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o determinare mai
larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz
modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret, se apreciaz c principalii
factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al
firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate acestora, potenialul i
personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate, cultura firmei, intensitatea

i coninutul influienei organizaiei sindicale .a. Rezultanta acestor factori o reprezint

existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager se desemneaz ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, cele confer,
n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor
manageri.
Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebete 4 tipuri de
cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial, iar profesorul polonez Starosciak
dou tipuri: autocrat i democrat.
.Stilul optim de cunducere presupune capacitatea conductorilor de a se adapta situaiei i
de a sesiza elementele eseniale:
-

angajarea personal fa de obiectivele ntreprinderii;

cooperarea care se stabilete ntre conductori i membrii colectivului condus.

Un conductor cu un stil adecvat de conducere, este capabil s promoveze un climat

stimulativ n rndul personalului.
Factorii care influeneaz stilul de conducere:
1. Personalitatea conductorului;
2. Calitatea subordonailor care influeneaz prin pregtirea, educaie, aptitudini.
3. Relaiile conductor subordonat;
4. Puterea poziiei e mai uor s conduci atunci cnd puterea poziiei ocupate e mai mare;
5.

Factor de situaie caracteristicile colectivului, natura ntreprinderii, urgena

problemei.
Prin corelarea tipurilor de comportament care pot mri la maxim eficiena conductorului:
comportamentul orientat pe relaii (sprijin, ncurajare, recunoaterea meritelor) i
comportamentul orientat pe sarcini (ndrumare i organizare) se definesc patru stiluri de
conducere:
1) Stilul de conducere ncurajator.
Acest stil are n vedere creterea ncrederii n sine i a capacitii subordonailor de a
afectua independent i eficient o anumit sarcin. Acest stil presupune ns comunicare i
ascultare n ambele sensuri. Se recomand n situaiile:
-subordonatul posed calificarea i experiena necesare
-angajatul dovedete performane superioare

-executantul are motivaie i este capabil s-i asume responsabilitatea efecturii sarcinii.
2) Stilul de ndrumare.
Acest stil este caracterizat prin faptul c managerul indic salariatului cum trebuie s
acioneze i realizeaz organizarea i colaborarea pentru atingerea obiectivului. Poate fi folosit n
urmtoarele situaii.
-executantul este nou angajat
-subordonatul este nemotivat
-lipsa de siguran dovedit de executant n realizarea sarcinii de munc.
3) Stilul de antrenare.
Acest stil este recomandat n situaiile cnd:
salariatul dorete s lucreze sub ndrumarea i conducerea managerului n efectuarea
anumitor activiti
-dei dispune de pregtire i experien, angajatul obine performane sub ateptri.
4) Stilul de delegare.
Stilul de conducere contribuie la instalarea unui climat de lucru specific, care determin un
anumit comportament n munc al subalternilor, executanilor, cu privire la nivelul
performanelor ateptate de la ei.
Aa cum calitile necesare unui manager variaz n funcie de situaiile n care este pus,
tot aa variaz i stilul managerial adecvat situaiei. Cnd rapiditatea este esenial, iar informaia
critic i competena sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritar se
poate dovedi corespunztoare i acceptabil. Cnd condiiile sunt opuse se poate dovedi mai
eficient un stil de conducere mai democrat. S-ar putea i ca o situaie anume s poat fi abordat
cu succes n mai multe feluri; ceea ce conteaz pn la urm este dac un stil este eficient sau nu.
Pot totui s apar i nepotriviri ntre stil i situaie. Eventual managerii pot aprecia care stil este
corespunztor i pot aciona n acel sens. ntr-o oarecare msur aceast adecvare este fcut
intuitiv, dar exist limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacitii de adecvare. Problema
adecvrii poate s nu fie ntotdeauna recunoscut sau un stil inadecvat poate fi ales. Chiar cnd
problemele sunt contientizate exist limite ale gradului n care cineva poate trece de la un mod
de comportament la altul. Se pare c oamenii graviteaz n jurul posturilor i organizaiilor care
se potrivesc stilului lor natural. Pot ns s apar neajunsuri atunci cnd conjunctura se modific,
chiar i numai temporar, i atunci o persoan trebuie s se comporte ntr-o manier care nu i este
fireasc.
Stilul de munc reprezint o component esenial pentru succesul activitii manageriale.
Aspectele care se refer la modul specific de activitate al managerului, la stilul su de conducere

se impun ca un factor major n rezolvarea problematicii vaste a societilor comerciale i a

regiilor autonome.
Problemele mbuntirii stilului de munc al managerului, a sporirii eficienei acestuia fac
parte component din preocuprile actuale ale tiinei managementului, care i propune
optimizarea n general a ntregii activiti manageriale. Sub acest aspect tiina managementului
este chemat s analizeze mecanismele sociale i prihologice care constituie baza desfurrii
unui stil eficient i s narmeze pe toi managerii cu aceste mijloace metodologice de
comportament care s-i ajute pe acetia s-i construiasc un stil corespunztor unei activiti
eficiente
Clasificarea managerilor dup titlu,poziie i nivel:
1. Conducerea de vrf(top manager)-este cea care ndrum i controleaz ntreaga avere a
organizaiei.n general,ei sunt responsabili cu planificarea i interpretarea scopului organizaiei,ei
domin strategia firmei i definesc politicile sale principale.
Titlurile folosite top managerii sunt:preedinte,vicepreedinte,director executiv,director
operaionalsau director general-ntreprinztorul,cel care a creat afacerea respectiv.
2. Conducerea de mijloc(middle management)-implimenteaz strategia i politicile
principale care vin de la nivelul superior al organizaiei.managerii de mijloc dezvolt planurile
tactice i proceduri standard de operare ,coordoneaz i supravegheaz activitile managerilor
de la nivelul inferior.Titlurile managerilor de mijloc sunt:manager de devizie,ef de
departament,manager executiv,manager operaional etc.
3.Conducerea de baz(lower-level management)-este cea care coordoneaz i
supravegheaz activitile angajailor operaionali.Ei i petrec majoritatea timpului
lucrnd,motivnd angajaii,rspunznd la ntrebri i rezolvnd problemele zilnice. Titlurile
folosite la acest nivel sunt:ef de birou,supervizor i maiestru,ef de etaj,ef de recepie.
Top managers
Middle managers
First line
managers
Non managers
.
(executani)
Fig. 5 Nivelele manageriale
n SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer,
executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.
Clasificarea managerilor dup aria specalizrii:

Managerii financiari-sunt acei a cror principala responsabilitate o reprezint resursele

financiare ale firmei.
Managerii operaionali-cei ce creaz i conduc sistemele,care transform produsele n
servicii.
Managerii de marketing-sunt responsabili cu facilitarea shmbului de produse ntre
organizaii,cumprtori sau clienii si.
Managerii de resurse umane-sunt persoane nsrcinate cu conducerea formali gestiunea
resurselor umane ale organizaiei.
Managerii administrativi-se ocup cu ndrumarea adminisrativ de ansamblu sau cu
leaderschip-ul.
O alt clasificare1 propune urmtoarele tipuri de manageri:
Conductorul este un manager care se caracterizeaz prin nalt capacitate de luare a
deciziei este penetrant n relaiile cu oamenii, de care este respectat att la nivelele inferioare, ct
i la cele superioare lui, bucurndu-se de nalt prestigiu i mare personalitate.
Constructorul este mai echilibrat de ct managerul conductor fiind preocupat de
construirea unri decizii fr fisuri dar are mai puin for de decizie. Formaia sa bazndu-se mai
ales pe munc dect pe talent nativ.
Distrugtorul poate avea harul conducturului, dar este nclinat mai ales spre distrugerea
structurilor existente, de ct spre construirea altora noi, viabile. El este preferat atunci cnd se
dorete nlturarea unor structuri nvechite, dominate de rutin i care nu mai corespund noilor
condiii aprute n practic.
Inovatorul este conductorul care se afl n permanen n avangarda profesiei sale prin
nclinaia deosebit spre inovaie i schimbare. Acest tip de manager este util mai ales n
perioadele de declin al ntreprinderii, situaie n care relansarea economic se poate face numai
prin mutaii curajoase.
Schumpeter (1954 considera ca intreprinzatorul este persoana care realizeaza un nou
produs sau un nou proces de productie, printr-o noua combinatie a factorilor de productie, in
esenta, printr-o inovatie. Schumpeter are in vedere cinci tipuri de inovatii:
1. oferirea unui nou produs;
2. realizarea unei metode de productie mai eficace in cazul unui bun deja existent;
3. descoperirea unei noi metode de organizare si conducere;
4. utilizarea unor noi surse de materii prime;
5. descoperirea si cucerirea de noi piete.
In viziunea lui Schumpeter elementele specifice activitatii de intreprinzator exista numai atata
timp cat are loc introducerea unei inovatii. El considera ca "...oricine este intreprinzator numai

atunci cand realizeaza noi combinatii si isi pierde acest caracter imediat ce si-a incheiat inovatia,
cand isi va conduce afacerea in acelasi mod in care alti indivizi isi conduc propriile intreprinderi"
(Schumpeter, 1934). Adevaratul intreprinzator nu mai este privit ca persoana care raspunde la
fortele pietei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou intre cerere si oferta, ci,
mai curand, ca persoana care cauzeaza schimbarea.
Sony, Body-Shop, Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la elaborarea
listei urmatoare de caracteristici ale intreprinzatorului de succes (calitati, aptitudini,
personalitate):
- asumarea riscului fara ca aceasta sa fie insotita de sentimente de teama;
- o buna opinie despre propria persoana si incredere in propriile forte;
- o buna calificare, cunostinte si experienta intr-un anumit domeniu sau chiar talent;
- ambitios, hotarat si insistent in urmarirea obiectivelor fara sa fie stresat de acestea;
- curiozitate, creativitate (imaginatie si inovatie), capitalizarea ideilor altora;
- extrovertit, bune abilitati comunicationale cu angajatii, clientii, partenerii de afaceri etc.;
- nu cauta evitarea conflictelor, abordand o maniera deschisa;
-rational, obiectiv, responsabil, considera intreprinderea o activitate serioasa, acordandu-i o
importanta maxima;
- o mare nevoie pentru realizari si satisfactii personale;
- energic si sanatos, cu o mare capacitate de munca;
- dispune de arta de a vinde si de a-si promova propriile produse si servicii;
- entuziast, avand capacitatea de a-si motiva subordonatii;
- accepta infrangerea, avand capacitatea de a invata din greselile sale si ale altora si de a o lua de
la capat;
- isi cunoaste atuurile si punctele slabe;
-dispune de calitati manageriale, spirit de organizare si putere de decizie, orientare spre profit si
aptitudini de lider;
- spirit de independenta;
- se bucura de sprijinul familiei;
- optimist, dar, in acelasi timp, realist;
- flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbari;
- spirit de initiativa;
- se bucura de o buna reputatie;
- banii nu constituie motivatia principala;
- personalitate puternica;
- echilibrat, matur din punct de vedere emotional, are capacitatea de a se controla si de a trece

peste evenimentele neplacute.

Desigur, prezenta insusirilor urmatoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea
cu succes a unei intreprinderi si apoi la cresterea ei. Oricum, in conditiile in care caracteristicile
de mai sus nu se intalnesc si nu exista o motivatie bine conturata pentru lansarea intreprinderii,
devine evident ca activitatea de intreprinzator nu este indicata pentru acestia, riscurile de esec
fiind foarte mari.

CAPITOLUL II: CARACTERISTICA GENERAL A CALITILOR PROFESIONALE A

MANAGERULUI, LEADERULUI I NTREPRINZTORULUI.
2.1Analiua comparativ dintre manager, leader i ntreprinztor
a)Raportul management leadership
Problematica leadership-ului a fost i este n continuare un domeniu la mod, intens
studiat i terenul desfurrii unor ample energii.
Concluziile cele mai importante ale cercetrilor de pn acum se pot rezuma n felul
urmtor:

a. n primul rnd, s-a constatat c abordarea leadership-ului prin prisma trsturilor de

personalitate ale leader-ului nu este o pist valabil ntruct leadership-ul se poate nva ca
oricare alt tehnic;
b. n al doilea rnd, explicaiile care se bazeaz pe comportamente tipice de leadership,
neglijnd factorul situaional, nu sunt nici ele valabile.
c. Ipoteza c leadership-ul democratic sau orientat pe relaii este ntotdeauna mai eficient i
mai satisfctor a fost i ea infirmat;
d. Cea mai plauzibil dintre teorii este aceea potrivit creia stilul de leadership este
influenat de situaia n care se afl leader-ul la un moment dat, de superiori, egali,
subordonai, cultura organizaional, sarcina i caracteristicile personale. Mai mult,
eficacitatea unui leader va depinde, n primul rnd, de capacitatea lui de a diagnostica
situaiile i apoi de a-i adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonailor.
n ce privete comparaiile dintre management i leadership, prerea general este din ce n
ce mai mult c lumea organizaiilor are prea muli manageri i prea puini leaderi.
Managerii de mine vor trebui s fie i leaderi.
Problemele manageriale se rezolv prin control i evaluarea performanei iar cele ale
leadership-ului prin motivaie, ncurajare i libertate de aciune. ntre cele dou pot aprea i
conflicte dar nu nseamn c sunt incompatibile.

Celebra expresie prin care se face diferentierea ntre manager si lider a ramas "Managers
are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing!" si reprezinta
principala concluzie n urma unor cercetari realizate de Warren Bennis asupra a 90 dintre cei mai
recunoscuti lideri de succes din societatea americana (un numar de 30 din sectorul de stat si 60
din sectorul privat). Bennis face o paralela ntre comportamentele managerului si cele ale
liderului, aratnd ca liderul este prin definitie un inovator, care, avnd nvatatura trecutului,
traieste n prezent, cu un ochi n viitor. Leadershipul devine astfel, procesul care transforma
managementul n arta, asa cum putem deduce din elementele concrete de diferentiere ntre
manager si lider:
- Managerul administreaza; liderul inoveaza!
- Managerul este o copie; liderul este un original!
- Managerul mentine; liderul dezvolta!
- Managerul pune accent pe sisteme si structuri; liderul pe oameni!
- Managerul se bazeaza pe control; liderul inspira ncredere!
- Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen ndelungat!

- Managerul ntreaba cum? si cnd?; liderul, ce? si de ce?

- Managerul tinteste rezultatul final; liderul orizontul!
- Managerul imita; liderul initiaza!
- Managerul accepta statu-quo-ul; liderul l provoaca!
- Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul sau general!
- Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune!
- Managerul este format si nvata prin instructie; liderul prin educatie
Un manager trebuie s aib multe caliti, printre care i leadership-ul. nafar de aceste
caliti, necesare dar nu i suficiente, categoria de manager este ceva mai larg, cuprinde cteva
caracteristici care intr dificil n tiparul a ceea ce nseamn lider: talentul alocrii resurselor, arta
construirii unei echipe, talente de organizator, caliti antreprenoriale etc.
Ceea ce deosebete leadership-ul de management este legat de aciune i de verbul a
face. Un manager trebuie s aib o viziune strategic, este lider n msura n care lea declarat ca
fiind strategice, i, mai mult, s conduc aceast organizaie n aciune pentru atingerea lor.
Eficienta leadershipul-ui se masoara, nu n cantitatea de efort depusa, ci de investirea
acestuia pe drumul cel bun. Covey precizeaza ca "nici un succes managerial nu poate suplini un
esec n leadership. nsa leadership-ul e dificil, deoarece se cade prea des n capcana paradigmei
manageriale."
Modelele comportamentale au fost studiate si de John Kotter care a descoperit cteva
similitudini ce diferentiaza managementul de leadership prin prisma principalelor functii
ndeplinite. Conform cercetarilor sale, liderii stabilesc programe, creeaza retele si actioneaza
asupra retelelor pentru a-si implementa programele. Spre deosebire de manageri care planifica
finalizarea rezultatelor, liderii stabilesc directia schimbarii impuse de mediul extern prin
formularea unor programe asupra a ceea ce doresc sa ndeplineasca pentru organizatiile lor.
Functia de organizare se rezuma pentru manager la realizarea celui mai potrivit design structural,
n timp ce liderul cladeste o retea larga formala si informala, care stabileste relatii de colaborare
favorabile. n fine, controlul nseamna pentru manageri identificarea si minimizarea abaterilor
fata de plan, n schimb liderul ncurajeaza personalul pentru depasirea obstacolelor, n vederea
realizarii programului.
Este foarte importanta distinctia dintre management si leadership. In esenta, diferenta consta in
chiar scopul final al celor doua procese. In management este vorba mai mult despre stabilitate,
eficienta si homeostazie in cadrul organizatiei. In leadership aceste obiective sunt secundare,
uneori chiar eliminate. Liderii veritabili sunt esentiali in momentele de schimbare sociala si/sau
economica. Liderii au talentul si curajul de a merge inaintea celorlalti si a-i ghida catre obiective.

Multi sunt de parere ca abilitatile de lider sunt innascute, altii cred cu tarie ca ele pot fi
dobandite si dezvoltate pe parcursul vietii. Este ceva innascut, un talent special sau poate fi
educat?
Liderii pot fi recunoscuti si pentru viziunea lor, capacitatea de a misca oameni si comunitati
intregi spre un scop setat de ei. Toate aceste caracteristici ale liderilor pot fi studiate din cartile de
leadership.
Leadership, strict ca semnificatie lingvistica, inseamna a conduce catre ceva anume, a ghida
catre un obiectiv. Aceasta conducere poate fi facuta in doua moduri: fie prin pedeapsa, cu
parghii motivationale sau prin exemplu.
Inainte de toate, leadership inseamna conducerea prin exemplu personal. A fi lider inseamna a
avea curajul si viziunea de a merge primul inaintea celorlalti urmaritorii liderului il urmeaza
datorita influentei pe care liderul o are asupra lor. Management presupune indeplinirea sarcinilor,
eficienta si echilibru. In leadership este vorba despre cum anume poti influenta pe altii sa
doreasca sa indeplineasca obiectivele este vorba despre influenta, in primul rand. In
management este vorba mai mult despre stabilitate, eficienta si homeostazie in cadrul
organizatiei. In leadership aceste obiective sunt secundare, uneori chiar eliminate. Liderii
veritabili sunt esentiali in momentele de schimbare sociala si/sau economica.
Daca ne gandim la toate aceste aspecte, este evidenta diferenta dintre un manager, un sef si un
lider. Cele mai fericite cazuri sunt acelea in care managerul si liderul sunt una si aceeasi
persoana. Cei mai multi dintre oameni sunt subordonati, indiferent la ce nivel se afla. Foarte
putini sunt cei care nu au sef.
Cei mai multi dintre manageri nu au abilitati de lider formate si din aceasta cauza ei pot produce
multe probleme in organizatie. Conducerea prin comanda si pedeapsa are foarte multe efecte
adverse atat asupra oamenilor (subordonati si sefi, deopotriva) cat si asupra organizatiei si
comunitatilor in ansamblu.
Liderii au talentul, dedicarea si curajul de a crea o lume in care oamenii doresc sa traiasca si
organizatii in care oamenii doresc sa lucreze. Acest obiectiv presupune, bineinteles, un set
complet diferit de abilitati fata de cele necesare unui simplu manager. Aceste abilitati presupun in
primul rand capacitatea de a comunica si a dezvolta relatii interumane de calitate.
Mai degraba leadership-ul si management-ul sunt doua sisteme de actiune distincte si
complementare. Fiecare are functia proprie si activitati caracteristice.

Majoritatea

companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse (lead). Ele au
nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Companiile de succes nu asteapta
ca liderii sa vina spre ele. Ele cauta in mod activ persoane cu potential de a deveni lideri si,in
timpul carierei lor ii pun in situatii proiectate pentru ale dezvolta potentialul. Intr-adevar cu o

selectie atenta, dezvoltare si incurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri intro organizatie.
Bineinteles nimeni nu este in acelasi timp un foarte bun lider si un foarte bun manager. Unele
persoane au capacitatea de a deveni excelenti manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri.
Edgard C. Schein (1983) evideniaz diferenele dintre ntreprinztori i managerii
profesioniti:
Tabelul nr.1: Orientare motivaional i emoional
Nr.
1.

Nr.
1.

4.

ntreprinztor
Orientare ctre creare, consolidare
i cretere.
Orientare ctre realizri.
Orientare ctre propria persoan,
preocupare pentru propria imagine,
nevoia de a fi recunoscut.
O mare nevoie de autonomie.

5.

Loial propriei ntreprinderi.

5.

Interesat de dezvoltarea organizaiei i a

subordonailor.
Loial profesiei de manager.

6.

Preocupat pentru asumarea riscului sub

6.

Capabil s-i assume riscul, dar cu mai

2.
3.

2.
3.
4.

propria sa autoritate.

Manager-profesionist
Orientare ctre activitatea de lansare i
de constituirea resurselor.
Orientarea ctre putere i influen.
Orientare ctre organizaie, preocupat de
imaginea ntreprinderii.

mult precauie i avnd nevoie de

support n acest sens.

Tabelul nr.2: Orientarea analitic

Nr.
1.
2.

ntreprinztor
Se bazeaz pe propria intuiie.
Orizontul de timp pe termen scurt.

Nr.
1.
2.

3.

Capabil s vad imaginea total i

structurile acesteia.

3.

Manager-profesionist
Mult mai precaut referitor la intuiie.
Orizontul de timp pe termen mediu i
lung.
Specific, capabil s vad detaliile i
consecinele lor.

Tabelul nr.3: Orientarea interpersonal

Nr.
1.
2.
3.

ntreprinztor
Personal, implicat.
Centralist, autocratic.
Influena familiei este relevant.

Tabelul nr.4: Diferene structurale/poziionale

Nr.
1.
2.
3.

Manager-profesionist
Impersonal, raional, neimplicat.
Participativ, orientat spre delegare.
Influena familiei nu este relevant.

Nr.
1.
2.
3.
4.

ntreprinztor
Se bucur de privilegiile i riscurile
proprietii.
Are o poziie sigur n virtutea
proprietii.
Are suportul familiei.

Nr.
1.
2.
3.

Are poziie central n organizaie, ceilali 4.

fiind sub cuntrolul su direct.

Manager-profesionist
Are o baz minim de proprietate, avnd
mai puine privilegii i riscuri.
Are o poziie mai puin sigur, trebuind
s-i probeze mereu calitile.
Acioneaz singur sau cu suportul unor
grupuri care nu au legtur cu familia.
Are superiori (consiliul de administraie,
adunare general a acionarilor) care nu
se afl sub cuntrolul su.

Toate aceste abordri comparatiste arat c pentru ntreprinttori, propriile ntreprinderi

reprezint terenul de satisfacie deplin i nu parial, cum se ntmpl de multe ori cnd sunt
angajai n ntreprinderile mari, a tuturor claselor aa cum sunt cele reprezentate n piramida lui
Maslow.
O importan deosebit pentru bunul mers al activitii ntro ntreprindere mic i mijlocie
prezint procesul de tranziie a ntreprinztorului ctre manager1. Hofer i Charan sugereaz
realizarea acestui proces n 7 trepte:
1. treprinztorul trebuie s doreasc schimbarea ntr-o msur att de mare nct s poat
opera modificri majore n comportamentul su;
2. Ar trebui schimbate procedurile zilnice de luare a deciziei, iar participarea la acest proces
ar treebui lrgit;
3. Cele 2-3 sarcini de baz, responsabile de succesul organizaiei trebuie instituionalizate.
Aceasta poate implica selecia unor persoane noi;

vezi Tribuna economic nr. 45/1998, p. 12

4. Mangementul de mijloc trebuie dezvoltat. Specialitii trebuie s nvee s devin manageri

funcionali, iar managerii funcionali trebuie s nvee s devin manageri generali;
5. Strategia firmei trebuie evaluat i modificat n scopul realizrii procesului de cretere;
6. Sistemul organizaional, sistemele i procedurile de management trebuie modificate
treptat n scopul adaptrii lor la noua strategie;
7. Firma trebuie s dizvolte un bord al directorilor. Factorul cheie a acestui proces este
ntreprinztorul. Ca urmare, principala arie a preocuprilor se va concentra asupra nvrii, de
ctre ntreprinztor, a comportamentului managerial.
TABEL NR.5:Deosebire dintre poziia ntreprinztorului i managerului profesional

caracteristica
1.poziia n firm
2.obiectivul de dezvoltare
3.obiectivul curent
4.dinamica preocuprii
5domeniul preocuprii

Poziia de ntreprinztor
Proprietar i manager
firma
Profitul firmei
Urmrete schimbarea
Firma n totalitate

Poziia de manager
Manager salariat
Cariera
Salariul de manager
Dorete stabilitatea
Funciunea condus

2.2Caracteristicile generale a managerului din Republica Moldova

Dirijarea cu organizaia n condiii de tranziie la economia de pia presupune nu numai
perfecionarea conducerii, dar i utilizarea principiilor i concepiilor managementului
contemporan, formarea unui mod de gndire a managerului. n astfel de condiii conductorul ca
antreprenor este o necesitate vital. Momentul principal n activitatea de antrepriz este cutarea
viitorului, nsuirea i folosirea metodelor noi creatoare n procesul businessului. Anume aa
model de manager este necesar pentru Republica Moldova.
Aplicarea efectiv a principiilor economiei de pia poate fi posibil numai datorit
gradului nalt de armonizare a calitilor agenilor economici i cerinelor economiei de pia.
De exemplu, privatizarea, ca condiie a economiei de pia, stimuleaz individualismul, deoarece
mizeaz pe om ca personalitate mpovrat de nevoi i interese proprii. Va aciona fiecare n
dependen de faptul cum se coreleaz n societate interesele individuale i interesele societii,
care este starea spiritual, moral, ce mentalitate predomin n societate.
Des se aud preziceri pesimiste despre viitorul nivel al vieii i perspectivele activitii de
afaceri. Muli i expun prerea, precum, c lumea de afaceri trece prin etapa, care se poate de
caracterizat prin scderea profitului, insuficien de energie, inflaie, omaj, dezordine public i
instabilitate politic nalt. Dat toate aceste preziceri au scpat o particularitate important a
omului: capacitatea de a inova i a trece greutile. i deci anume conductorii de la toate
nivelurile trebuie s fac tot posibil pentru crearea variantei potrivite a viitorului i s nu fie
atrai de vrtejul insucceselor. Schimbrile crescnde i ostilitatea mediului extern dur nseamn,
c toate organizaiile prezint cerine tot mai nalte fa de conductorii si. Astfel ei trebuie s
devin tot mai ndemnatici n comportarea cu viitorul imprevizibil. Managerii trebuie s
dezvolte n sine orientrile, capacitile i putinele, care le vor permite s efectueze eficient
conducerea n anii care vin.
Toate aceste momente se refer i la conductorii din Moldova, care cunosc o perioad de
dezvoltare compus din trei etape principale:
1) Pn n 1985 este perioada sovietic de dup rzboi, care este caracterizat prin
economia centralizat. Toate ntreprinderile depindeau de organele supreme,
organizarea activitii se efectua conform planurilor, care deseori se ntocmeau n grab

i fr mult chibzuin, astfel nu se luau n consideraie cerinele i condiiile fiecrei

ntreprinderi n parte. Astfel nu conductorii ntreprinderilor efectuau aceste planuri, ci
planurile dirijau lucrul lor.
2) 1985-1991 este perioada restructurrii, au aprut multe cooperative n care
conductorii i organizau singuri activitatea, a aprut aa noiune ca autogestiunea i
se simea o oarecare liberate n activitatea conductorilor.
3) Dup 1991 perioada liberalizrii economiei, perioada de trecere de la economia
centralizat la economia de pia. Conductorii au nceput s se loveasc cu unele
probleme cu care nu s-au ntlnit mai nainte. n aceast perioad a i nceput s fie
folosit noiunea de manager. Conductorii au nceput s frecventeze cursuri speciale
de perfecionare, care i-au ajutat s corespund cerinelor economiei de pia.
Tranziie de la totalitarism spre democraie deseori se clasific ca timp a frdelegilor i
jafului la toate nivelurile vieii social-economice. nflorete nedreptatea, ngmfarea, corupia,
minciuna, infidelitatea. Libertatea cuvntului este identificat, uneori, cu libertatea de a njura i
ponegri. Negarea, condiionat de ignoran, devine o form normal de comportare.
Prin urmare, tranziia spre economia de pia se efectueaz n condiia cnd se suprapun
criza economic i criza spiritual, cnd are loc deplasarea contiinei dintr-o extrem n alta: de
la un colectivism exagerat, care a omogenizat completamente personalitatea uman, la un
individualism i egoism foarte agresiv.
Problema dezvoltrii calitilor profesionale este accentuat n perioada de tranziie i
importana ei nu poate fi neglijat. Doar, elita managerial s-ar putea considera sistemul nervos
al societii. Anume managerii simt schimbrile care se petrec n jur, fie o modificare n
preferinele consumatorului, fie apariia unei tehnologii noi, fie creterea inflaiei, sau, la urma
urmei, influena factorilor force major, toate acestea conductorii le simt mai pronunat dect
alii, deoarece ei sunt mereu impui s rspund la ntrebarea ce e de fcut mai departe?
Este foarte important ca conductorii s deprind calitile necesare, care le-ar ajuta mult
s analizeze influena factorilor mediului exterior. Amintesc de mediul exterior deoarece anume
el, dar mai precis variaia lui ne-a demonstrat n ce stare deplorabil se afl managementul
tuturor statelor postsocialiste. Doar, odat cu drmarea acestui sistem se rupeau toate legturile
economice i anume n acest moment managerii din nivelul superior trebuiau s depun eforturi
pentru a stabili impactul crizei generale, ns aceti manageri nc nu erau pregtii.
Dei situaia este att de grea ar fi incorect s spunem, c nu se efectueaz nici un lucru
pentru a o depi. nsi faptul c s-au schimbat n structur toate instituiile de nvmnt, c au
aprut instituii noi n care se atrage o mare atenie economiei de pia, de acum nseamn ceva.
Eforturile depuse n special pentru dezvoltarea managementului s-a manifestat prin faptul c s-au

deschis catedre de management la aa instituii cum sunt: Academia de Studii Economice,

Universitatea Liber Internaional, Universitatea Cooperatist, Universitatea Tehnic,
Universitatea Agricol. ntr-un cuvnt cu teoria stm bine.
ns pentru a dezvolta calitile necesare managerului, mai este nevoie i de o practic, dar
aceasta este stopat din cauza privatizrii trgnate. Lipsa Institutului de Proprietate face
imposibil formarea sistemului economic specific rii noastre, nemaivorbind de calitile
manageriale rmase suspendate n aer. Este evident faptul c nainte de a perfeciona nite caliti
trebuie bine determinat i influena tuturor factorilor care le influeneaz, ceea ce noi nc n-am
fcut. Dar nici o teorie, ct de puternic nu ar fi, nu va aduce folos n cazul cnd aplicarea
practic a ei este imposibil. De aici i trag toate neajunsurile noastre referitor la nivelul actual
de trai.
n condiiile amplificrii instabilitii i agresivitii mediului ambiant, organizaia este
influenat de diferii factori, economici, sociali, politici i externi. Deaceea apare necesitatea de
a apela la dirijarea strategic. Dezvoltarea are loc prin transformri. Aceasta nu e altceva dect
dirijarea alternativ, care se caracterizeaz prin stilul ntreprinztor al managerului.
Conductorul ntreprinztor trebuie s-i nnoiasc att activitatea sa, ct i studiile sale.
Succesul lui nu e legat de prioritile tradiionale, ci de noile posibiliti i de crearea noului
potenial de dirijare. Principiul strategic se ntruchipeaz n structura dinamic i permanent
nnoit de conducere. Astfel de structuri sunt tipurile structurilor divizionale de producie, de
pia i regionale. La utilizarea acestor structuri pot fi folosite mecanismele dirijrii de proiect i
motrice.
Analiza organizrii conducerii ntreprinderilor, asociaiilor industriale n Republica
Moldova au artat c crearea noilor servicii i subdivizii nu ntotdeauna corespunde cerinelor
managementului strategic, principiilor dirijrii i utilizrii elementelor divizionale, structurilor
complexe.
Studiind activitatea unui ir de ntreprinderi, am ajuns la concluzia c conductorii din
Republica Moldova au o serie de caliti, s-ar putea spune, negative necompeten,
autoinstruirea stopat, neputina de ai instrui pe alii, dorin de a aplica puterea pentru rfuirea
cu un muncitor prea detept, tendina de a ocupa un post ct mai bine pltit i mai fr
rspundere.
Dup cte vedem chipul unui manager moldovenesc difer esenial de cel clasic. Apare
senzaia c cariera de lucru este o scar spre bunstarea conductorului i nu a societii. i nu n
zadar cuvntul ef este n majoritatea cazurilor pronunat cu o nuan de ironie, intrnd adnc
n uzul poporului.

Din cauza c ne-am abtut de pe calea corect a dezvoltrii omeneti, acum suntem nevoii
s deprindem reguli noi ale jocului numit economie de pia. i cine altcineva ar deprinde
aceste legi dac nu acelai conductor ? Conductor, care trebuie s depun eforturi pentru a
schimba starea material a oamenilor, fapt ce influeneaz puternic nivelul de dezvoltare general
al naiunii.
Actualitatea ne demonstreaz c majoritatea conductorilor nc nu sunt acomodai pentru
condiiile unei economii bine reglate, punndu-ne n fa problema dezvoltrii calitilor
necesare ale acestora.
Astzi republica noastr se afl n tranziie la economia de pia, creia i este specific un
mediu exterior pentru firm foarte mobil i imprevizibil. Aceast situaie ar fi dificil chiar i
pentru managerii iscusii, nemaivorbind despre conductorii notri, fapt ce dubleaz obligaia de
a depune eforturi mari pentru a cultiva calitile manageriale necesare, de care depinde poziia
naiunii n ierarhia internaional, dar totodat bunstarea poporului.
Cele unsprezece limite manageriale la care m-am referit n capitolul II, sunt, dup cum am
mai menionat, caliti pe care ar trebui s le posede fiecare manager, independent de aceea n ce
sistem economic el activeaz.
Dar totodat sunt de acord cu faptul c condiiile Republicii Moldova sunt deosebite de
cele a statelor dezvoltate. i din aceste considerente ai porni spre determinarea calitilor
necesare managerilor moldoveni. Deci, avem pe de o parte calitile generale, iar pe de alt parte
specificul rii noastre.
Reieind din calitile generale este clar c trebuie de perfecionat acele caliti care sunt
slab dezvoltate, am n vedere:

nelegerea insuficient a specificului de conductor;

autoinstruirea stopat;

neputina de ai instrui pe alii;

neputina de a crea un colectiv.

Aceste limite merit o mare atenie deoarece sunt evideniate ca pentru majoritatea
conductorilor. Dar este foarte important ca fiecare om s-i nlture limitele personale, specifice
lui n parte, doar ideea despre existena acestor limite este a americanilor, ceea ce ne
demonstreaz c ele exist i ntr-un stat cu o economie puternic, adic nu-s cauzate doar de
sistemul social n care am trit.
Dar acum m voi referi la ceea ce-i specific statului nostru:

nivelul sczut de dezvoltare economic;

starea ecologic deplorabil;

mentalitatea oamenilor sczut;

producia agricol producie de baz;

aezarea geo-politic i climateric favorabil;

omajul foarte dezvoltat;

sistemul fiscal slab;

situaia politic intern dificil.

Dup cum vedem, n atenie ni se impun o mulime de factori care merit s fie luai n
seam. La o analiz mai minuioas ai acestora s-ar putea determina mai precis care anume din
calitile manageriale merit o mai mare atenie i care mai puin.
Dup prerea mea, este cel mai important ca fiecare dintre manageri s neleag bine
realitatea creat. Din aceste considerente ai acorda mai mult atenie sistemului de valori ai
conductorilor, deoarece anume de universitalitatea lui depinde n cazul dat, dac decizia primit
este i optim. De acest sistem de valori depinde etica relaiilor de producie i comer, pentru c
conductorii sunt un exemplu oamenilor de rnd, iar comportamentul lor este urmrit i analizat
minuios de muncitori. Acest fapt se vede bine n stilul de via american, unde societatea este
divizat n dou pturi dup culoarea guleraelor, adic manageri i muncitori.
Aplicarea efectiv a principiilor economiei de pia poate fi posibil numai datorit
gradului nalt de armonizare a calitilor agenilor economici i cerinelor economiei de pia.
De exemplu, privatizarea, ca condiie a economiei de pia, stimuleaz individualismul, deoarece
mizeaz pe om ca personalitate mpovrat de nevoi i interese proprii. Va aciona fiecare n
dependen de faptul cum se coreleaz n societate interesele individuale i interesele societii,
care este starea spiritual, moral, ce mentalitate predomin n societate.
Sistemul socialist de gospodrire s-a bazat pe un sistem de valori deformate. Drept
consecin n rile est-europene tranziia spre economia de pia este nsoit de o profund criz
moral, spiritual i de mentalitate. Ultima creeaz grandioase paradoxuri n realizarea
reformelor economice.
Des se aud preziceri pesimiste despre viitorul nivel al vieii i perspectivele activitii de
afaceri. Muli i expun prerea, precum, c lumea de afaceri trece prin etapa, care se poate de
caracterizat prin scderea profitului, insuficien de energie, inflaie, omaj, dezordine public i
instabilitate politic nalt. Dat toate aceste preziceri au scpat o particularitate important a
omului: capacitatea de a inova i a trece greutile. i deci anume conductorii de la toate
nivelurile trebuie s fac tot posibil pentru crearea variantei potrivite a viitorului i s nu fie
atrai de vrtejul insucceselor. Schimbrile crescnde i ostilitatea mediului extern dur nseamn,
c toate organizaiile prezint cerine tot mai nalte fa de conductorii si. Astfel ei trebuie s

devin tot mai ndemnatici n comportarea cu viitorul imprevizibil. Managerii trebuie s

dezvolte n sine orientrile, capacitile i putinele, care le vor permite s efectueze eficient
conducerea n anii care vin.
Direciile perfecionrii calitilor manageriale.
Competena i mputerniciri.
Studiind activitatea unui ir de ntreprinderi, am ajuns la concluzia c conductorii din
Republica Moldova au o serie de caliti, s-ar putea spune, negative necompeten,
autoinstruirea stopat, neputina de ai instrui pe alii, dorin de a aplica puterea pentru rfuirea
cu un muncitor prea detept, tendina de a ocupa un post ct mai bine pltit i mai fr
rspundere.
Dup cte vedem chipul unui manager moldovenesc difer esenial de cel clasic. Apare
senzaia c cariera de lucru este o scar spre bunstarea conductorului i nu a societii. i nu n
zadar cuvntul ef este n majoritatea cazurilor pronunat cu o nuan de ironie, intrnd adnc
n uzul poporului.
Din cauza c ne-am abtut de pe calea corect a dezvoltrii omeneti, acum suntem nevoii
s deprindem reguli noi ale jocului numit economie de pia. i cine altcineva ar deprinde
aceste legi dac nu acelai conductor ? Conductor, care trebuie s depun eforturi pentru a
schimba starea material a oamenilor, fapt ce influeneaz puternic nivelul de dezvoltare general
al naiunii.
Anchetarea care am efectuat-o ne demonstreaz c majoritatea conductorilor nc nu sunt
acomodai pentru condiiile unei economii bine reglate, punndu-ne n fa problema dezvoltrii
calitilor necesare ale acestora.
Conform datelor Anuarului Statistic pentru anul 1998 Republica Moldova avea nevoie de
aproximativ 300 mii de conductori lund n consideraie toate nivelurile manageriale. Din acest
numr erau ocupai n sectorul de stat 52%, n sectorul privat 35% i doar 13% erau ocupai
n societi pe aciuni. i dac lum n consideraie c mai mult de jumtate din ei, dup cum ne
arat testul, nu neleg pe deplin specificul lucrului de conductor, atunci vedem ct e de
serioas aceast problem.
Astzi republica noastr se afl n tranziie la economia de pia, creia i este specific un
mediu exterior pentru firm foarte mobil i imprevizibil. Aceast situaie ar fi dificil chiar i
pentru managerii iscusii, nemaivorbind despre conductorii notri, fapt ce dubleaz obligaia de
a depune eforturi mari pentru a cultiva calitile manageriale necesare, de care depinde poziie
naiunii n ierarhia internaional, dar totodat bunstarea poporului.

Dar totodat sunt de acord cu faptul c condiiile Republicii Moldova sunt deosebite de
cele a statelor dezvoltate. i din aceste considerente ai porni spre determinarea calitilor
necesare managerilor moldoveni. Deci, avem pe de o parte calitile generale, iar pe de alt parte
specificul rii noastre.
Reieind din calitile generale este clar c trebuie de perfecionat acele caliti care sunt
slab dezvoltate, am n vedere:

nelegerea insuficient a specificului de conductor;

autoinstruirea stopat;

neputina de ai instrui pe alii;

neputina de a crea un colectiv.

Aceste limite merit o mare atenie deoarece au fost evideniate n rezultatele anchetrii, ca
pentru majoritatea conductorilor. Dar este foarte important ca fiecare om s-i nlture limitele
personale, specifice lui n parte, doar ideea despre existena acestor limite este a americanilor,
ceea ce ne demonstreaz c ele exist i ntr-un stat cu o economie puternic, adic nu-s cauzate
doar de sistemul social n care am trit.
Dar acum m voi referi la ceea ce-i specific statului nostru:

nivelul sczut de dezvoltare economic;

starea ecologic deplorabil;

mentalitatea oamenilor sczut;

producia agricol producie de baz;

aezarea geo-politic i climateric favorabil;

omajul foarte dezvoltat;

sistemul fiscal slab;

situaia politic intern dificil.

Dup cum vedem, n atenie ni se impun o mulime de factori care merit s fie luai n
seam. La o analiz mai minuioas ai acestora s-ar putea determina mai precis care anume din
calitile manageriale merit o mai mare atenie i care mai puin.
Dup prerea mea, este cel mai important ca fiecare dintre manageri s neleag bine
realitatea creat. Din aceste considerente ai acorda mai mult atenie sistemului de valori ai
conductorilor, deoarece anume de universitalitatea lui depinde n cazul dat, dac decizia primit
este i optim. De acest sistem de valori depinde etica relaiilor de producie i comer, pentru c
conductorii sunt un exemplu oamenilor de rnd, iar comportamentul lor este urmrit i analizat

minuios de muncitori. Acest fapt se vede bine n stilul de via american, unde societatea este
divizat n dou pturi dup culoarea guleraelor, adic manageri i muncitori.
Coninutul anchetei
Pentru a face o analiz a capacitilor manageriale i a lucrului managerilor de la noi din ar,
am alctuit o anchet care cuprinde 18 ntrebri i am repartizat-o la 10 ntreprinderi diferite.
Desigur, ancheta nu este cea mai bun metod de analiz, dar ea are att dezavantajele, ct i
avantajele sale.
Dezavantajul principal al acestei anchete const n aceea c ea nu permite de a analiza, de a
nelege detaliat esena lucrului unui manager. Alt dezavantaj este incertitudinea c rspunsurile
la ntrebrile din anchet vor fi sincere.
ns alturi de aceste dezavantaje exist i nu mai puine avantaje, ca:
- volum mic de timp pierdut;
-

posibilitatea de a analiza concomitent lucrul a mai multor conductori, fr a le rpi

mult timp i mai ales fr a-i plictisi.

Ancheta am alctuit-o n 2 limbi: romn i rus pentru a evita nenelegerea ntrebrilor. Mai
departe voi arta care sunt cele 18 ntrebri i voi lmuri care este importana lor n analiza
care va urma.

SUBIECTELE DIN ANCHET:

1. Date generale despre firm:
a)

Denumirea firmei, forma de proprietate i forma juridic de nregistrare.

Este normal de a include aceast ntrebare, deoarece trebuie s tim cu ce ntreprindere

facem cunotin, cui i aparine ea i sub ce form juridic activeaz, pentru c, de exemplu,
aflnd c ntreprinderea este privat de-acum este clar care este atitudinea lucrtorilor din
interiorul firmei fa de lucrul lor i fa de firm.
b)

Care sunt domeniile de activitate (producere, comer sau prestare de servicii?)

Aflnd care sunt domeniile de activitate ale ntreprinderii, ne facem o idee clar despre
managementul firmei date, deoarece managementul fiecrei din aceste domenii are specificul
su.
c)

Care este numrul de personal?

Rspunsul la aceast ntrebare ne va da o imagine clar privind dimensiunea firmelor n care

lucreaz managerii respectivi.

d)

De ct timp activeaz firma?

Vom obine o informaie care va servi drept baz pentru concluziile privind experiena
acumulat de ctre managementul firmei pe parcursul perioadei de activitate.

2. Care post deinei n cadrul firmei i de ct timp l ocupai?

Din rspunsul la aceast ntrebare vom putea face concluzii referitor la funciile, sarcinile
care le au managerii n ntreprindere i referitor la vechimea n munc la postul dat i experiena
obinut.
3. Cte ore lucrai pe zi?
tiind faptul c durata medie a zilei de lucru a unui manager bun este de aproximativ 12
ore, iar uneori chiar i 16 ore pe zi, va fi interesant de comparat aceste cifre cu cele obinute n
anchet.
4. Ci lucrtori avei n subordonare?
De aici vom afla care este importana postului ocupat de ctre managerii firmei i nivelul
ierarhic din care fac parte aceti manageri.
5. Avei vre-o pregtire profesional n management?
Va fi interesant de aflat ci din conductorii care au participat n anchet au studii speciale
n domeniul managementului i ci din ei au pregtire profesional diferit de cea a
managementului.
6. Care este valoarea suprem a firmei Dvs. (oamenii, profitul, prosperitatea firmei sau
altele)?
n dependen de rspunsul la ntrebarea aceasta se va putea face o concluzie referitor la
orientarea conducerii ntreprinderii ctre una din valorile de mai sus, deoarece pentru unii
conductori mai important este bunstarea lucrtorilor dect obinerea unui profit mare, i
invers. De asemenea pot fi variante combinate, de exemplu, valoarea suprem a firmei este
bunstarea lucrtorilor i prosperitatea firmei pe o perioad ndelungat de timp.
7. Care metode de a face lucrtorii s lucreze mai productiv le practicai (pur administrative,
de stimulare sau altele)?

n activitatea lor zilnic managerii sunt nevoii s dea unele ordine, sarcini i pentru ca
acestea s fie efectuate cu o productivitate i calitate nalt, ei trebuie s aplice unele metode de
influenare ca: cele pur administrative, unde managerul sau conductorul folosete autoritatea
personal, nivelul su ierarhic pentru a influena subordonaii; pot fi folosite i metode de
stimulare care includ stimulare material i moral. De aceea n dependen de rspunsuri se va
putea face concluzii referitor la care metode sunt folosite mai des la ntreprinderile noastre.

8. Ci furnizori de materie prim, mrfuri avei i ci dintre ei sunt din Moldova ?

Aceast ntrebare este actual, deoarece n prezent majoritatea firmelor procur mai mult
materie prim i mrfuri din strintate dect din Moldova. De fapt, n ultimul timp se observ o
tendin de procurare a materiei prime i a mrfurilor, mai ales a industriei alimentare, de la
productorii naionali. Aceast ntrebare poate servi un mod n plus de a cunoate nivelul
patriotismului al conductorilor firmelor din Moldova.
9. Care este piaa de desfacere a produselor, mrfurilor i/sau serviciilor firmei Dvs.?
Situaia la care se refer ntrebarea aceasta este invers celei la care se refer ntrebarea nr.8,
deoarece dac acolo situaia este c procur mult de peste hotare, apoi aici situaia este aceea
c se realizeaz mai mult la noi n ar, ceea ce face ca balana comerului exterior s fie
negativ. Deaceea va fi interesant de aflat spre care pia sau piee sunt orientai conductorii.

10. Din partea cui ntlnii cele mai multe obstacole, care mpiedic n activitatea firmei Dvs.:
din partea statului, concurenilor sau structurilor criminale?
n prezent conductorii se ntlnesc cu o mulime de obstacole, care provoac presiuni
puternice, din partea concurenilor, statului i structurilor criminale. Astfel managerii sunt
nevoii s lupte pe mai multe fronturi odat.

11. Care este strategia firmei Dvs pentru urmtorii cinci ani i tactica de realizare a ei?
De aici vom afla strategia elaborat de managerii fiecrei firme n parte i modul de realizare
a ei. Aici se va putea face o analiz a strategiilor elaborate de ctre conductorii care au
participat la anchet.

12. Cum v mbrcai de obicei la serviciu?

Aceast ntrebare poate i nu are o importan mare, dar o analiz referitor la modul de
mbrcare a conductorilor nu va fi de prisos, deoarece dup cum se tie, n strintate
oamenii de afaceri i creeaz prima impresie despre partener dup modul cum se mbrac,
cum se comport, cum vorbete.

13. inei cont sau nu de noile realizri n management. Dac da, din ce surse obinei aceste
informaii?
Din aceast ntrebare vom cpta informaie privind faptul dac managerii au tendina spre
autodezvoltare, autoperfecionare i din ce surse capt informaii privitor la unele cercetri,
descoperiri, realizri n domeniul managementului.

14. Care sunt criteriile de angajare a personalului firmei Dvs.?

De aici vom obine informaie privind principiile de angajare a lucrtorilor, care pot fi n baza
recomandrilor sau n dependen de nivelul de dezvoltare profesional.

15. Care este vrsta medie aproximativ a personalului firmei Dvs.?

Rspunsul la aceast ntrebare ne va arta ce grup de vrst predomin la ntreprindere, iar
de aici vom putea face concluzii referitor la perspectivele firmei pe viitor.

16. ce fel de relaii predomin n colectivul condus de Dvs. (formale sau neformale)?
n dependen de rspuns se va crea o impresie privind atmosfera din cadrul ntreprinderii,
care poate fi de prietenie ntre colegi sau relaii pur formale de lucru.

17. Cum considerai c ar trebui folosit beneficiul firmei Dvs.?

Din aceast ntrebare vom nelege ce fel de gndire au conductorii, deoarece muli din ei
obinnd profit l investesc n maini luxoase i nu n dezvoltarea produciei.
18. Suntei satisfcut () de lucrul Dvs.?

Aici vom afla ce mai mult: neplceri sau satisfacie le aduce conductorilor lucrul lor n
condiiile grele de activitate din ara noastr.

REZULTATELE ANCHETEI
1. Date generale despre firme
La ntrebrile din anchet au rspuns conductorii a zece ntreprinderi, toate fiind societi
cu rspundere limitat i cu forma de proprietate privat. Aceste ntreprinderi sunt:
1. ADMIT S.R.L.
Adresa: MD-2003, mun.Chisinau, or.Durlesti, str.N.Dimo, 108-A
Forma proprietatii: Colectiva
Anul fondrii: 1992
Numrul lucratorilor: 25
Compartiment clasificatorului: Construcii civile si industriale
Mrfurile si serviciile: Constructia si reparatia drumurilor. Lucrari tehnico-sanitare. Construcia
cldirilor si a edificiilor. Gazificare. Inele de fintina.
2. FREON S.R.L.
Adresa: MD-2084, mun.Chisinau, str.Drumul Viilor 28/2
Forma proprietatii: Privata
Anul fondarii: 1992
Numarul lucratorilor: 25
Compartiment clasificatorului: Echipamente si utilaje pentru comert, depozite si refrigerare
Marfurile si serviciile: Reparatia utilajelor frigorifice. Reparatia ventilatoarelor si instalatiilor de
ventilare.
Comert: Utilaj frigorific cu freon. Ventilare i rcire.
3. DARNIC-GAZ S.A.
Adresa: MD-3702, r-nul Straseni, or.Straseni, str.Stefan cel Mare, 1-A
Forma proprietatii: Colectiva
Anul fondarii: 1986
Numarul lucratorilor: 40
Compartiment clasificatorului: Diverse lucrari specializate in constructii
Marfurile si serviciile: Gazificare. Montarea aparatelor de gaz.
4. ABC S.A.

Adresa: MD-2012, mun.Chisinau, str.Sfatul Tarii, 14/1

Forma proprietatii: Privata
Anul fondarii: 1992
Numarul lucratorilor: 60
Compartiment clasificatorului: Magazine alimentare
Marfurile si serviciile: Bar. Servicii transport. Cafenea. Restaurante. Hotel. Lucrari de
constructie-montaj. Magazin alimentar. Turism.
5. ADINA S.R.L.
Adresa: MD-2069, mun.Chisinau, str.Bariera Sculeni, 9
Forma proprietatii: Privata
Compartiment clasificatorului: Constructii civile si industriale
Marfurile si serviciile: Constructie. Lucrari de reparatie si constructie. Constructii metalice.
Montarea structurilor de metal.
6. BAJURA-COM S.R.L. / salonul MOZAIC-CENTRU
Adresa: MD-2044, mun.Chisinau, bd.Mircea cel Batrin, 1
Forma proprietatii: Privata
Anul fondarii: 1998
Numarul lucratorilor: 20
E-mail: mosaiccenter@mail.md
Compartiment clasificatorului: Structuri si construcii. Ferestre, ui. Jaluzele
Mrfurile si serviciile: Construcii din aluminiu. Utilaj tehnologic pentru unitile comerciale.
Vitralii cu profil de aluminiu. Chiocuri cu profil din aluminiu. Materiale de construcie
(magazin).
Comer: Tehnica sanitara. Lambriu din plastic. Placi de ceramica. Profil din aluminiu. Vata
mineral.
7. LUMILUX-COM S.R.L.
Adresa: MD-2004, mun.Chisinau, bd.Stefan cel Mare, 200, 4
Forma proprietatii: Privata
Anul fondarii: 1999
E-mail: lumilux@moldovacc.md
Compartiment clasificatorului: Comert. Utilaje si accesorii energetice, pentru iluminat si montaj
electric

Marfurile si serviciile: Confectionarea mobilei la precomanda.

Comert: Becuri electrice.
8. PANDORA S.R.L.
Adresa: MD-3701, r-nul Straseni, or.Straseni, str.Mihai Eminescu, 79
Forma proprietatii: Privata
Anul fondarii: 1997
Numarul lucratorilor: 15
Compartiment clasificatorului: Comert. Materiale de constructie si metal
Marfurile si serviciile: Constructie.
Comert: Cimenturi. Ardezie. Scindura.
9. PERSPECTIVA S.A.
Adresa: MD-2001, mun.Chisinau, str.A.Sciusev, 31
Anul fondrii: 1991
Numrul lucratorilor: 62
Compartiment clasificatorului: Constructii civile si industriale
Marfurile si serviciile: Constructia cladirilor si a edificiilor. Lucrari de reparatie si constructie.
Lucrari de finisare in constructie. Lucrari tehnico-sanitare. Montaj electric.
10. PIELART-RESURSE S.A.
Adresa: MD-2069, mun.Chisinau, Calea Iesilor, 10
Forma proprietatii: Privata
Anul fondarii: 1998
Numarul lucratorilor: 60
Compartiment clasificatorului: Comert. Produse alimentare, vinuri si rachiuri
Comert: Ulei vegetal. Vinzare de conserve. Apa minerala. Sucuri.
2. Analiza rspunsurilor din anchet
1. Printre anchetaii, care au rspuns la ntrebarea:
Ce post deinei n cadrul firmei i de ct timp l ocupai?, 6 oameni se afl n posturile sale
de la nceputul activitii firmei. Ca atare, mai aproape de funciile managerilor se afl aceti 4
efi-adjunci, deoarece managerii sunt angajaii care au i efi i subordonai. n cazul
directorilor, care se deosebesc de manageri prin faptul c lor le aparine ideea de formare a
acestei ntreprinderi i formndu-o de acum angajeaz n posturi respective manageri, dac este

nevoie. Aceast difereniere ntre manager i ntreprinztor este dat n cartea lui M.Mescon
Bazele managementului. Desigur, aceasta nu mpiedic ca managerii s devin ntreprinztori
sau directori i invers.
2. Cte ore lucrai pe zi?
La aceast ntrebare au fost obinute urmtoarele rspunsuri: 7 conductori lucreaz zilnic
cte 8-9 ore, iar ceilali 3 au rspuns c lucreaz 10 ore. Din manualele de specialitate, scrise de
persoane vestite, care au o bogat experien managerial, se cunoate c un manager bun
lucreaz zilnic n medie cte 12 ore, iar uneori ajunge pn la 16 ore. Nu vreau s spun prin
aceasta, c acei manageri, care lucreaz mai puin de aceast limit, sunt ineficieni sau
necompeteni, oricum fiecare conductor trebuie s ndeplineasc anumite sarcini n timpul zilei
i este treaba lui n ct timp el se isprvete, deoarece el poart rspundere de lucrul su, ns
principalul este rezultatul obinut.

3. Ci lucrtori avei n subordonare?

Reieind din faptul c majoritatea anchetailor sunt directori, atunci evident c structura
rspunsurilor este: directorii au rspuns c au n subordonare tot personalul ntreprinderii n
afar de el, iar efii-adjunci personalul firmei cu excepia lor i directorilor. i deasemenea
reiese c, nivelul ierarhic al directorilor este cel mai nalt n cadrul firmei i respectiv cel al
adjuncilor este puin mai jos. Desigur, la ntreprinderile mari aceste niveluri ierarhice sunt
mai simitoare.
4.Avei vre-o pregtire profesional n management?
Rezultatele rspunsurilor la aceast ntrebare sunt interesante: numai 4 persoane au rspuns
afirmativ i respectiv ceilali 6 nu au pregtire special n domeniul managementului. n Japonia
exist numai cteva coli specializate n domeniul afacerilor, deoarece japonezii sunt adepii ideii
c conductorii, managerii adevrai trebuie s creasc, s se dezvolte, s se formeze n interiorul
ntreprinderii ncepnd de la cel mai jos nivel ierarhic, dar aceasta nu se refer la cazul dat. Din
cei 4 anchetai care au rspuns afirmativ, unul este director, deci rezult din cei 6 oameni care au
rspuns negativ 5 sunt directori, care pot fi ei nii ntreprinztori sau patroni. i dac este aa,
atunci firma este proprietatea lor i ei sunt binevoii s fac tot ce doresc cu ea, s o conduc cum
doresc.
5.Care este valoarea suprem a firmei Dvs. (oamenii, profitul, prosperitatea firmei sau
altele)?

La aceast ntrebare structura rspunsurilor a fost astfel:

-

numai profitul 3 rspunsuri;

oamenii i profitul 1 rspuns;

prosperitatea firmei i profitul 2 rspunsuri;

numai prosperitatea firmei 1 rspuns;

bunstarea oamenilor i prosperitatea firmei 3 rspunsuri.

Iat ce scrie n aceast privin Henry Ford n cartea sa autobiografic Viaa mea, realizrile
mele:
Dac nu avem permanent n fa un scop, este foarte uor de a ne suprancrca cu bani i
mai apoi, cu eforturi nu prea mari de a ctiga nc mai muli bani, uitnd complet de necesitatea
de a asigura oamenii cu ceea, ce ei ntr-adevr doresc. De a face treburile cu scopul mbogirii
este o aciune destul de riscant. Aceasta este un tip de joc, care se petrece neproporional i care
rareori rezist mai mult de civa ani. Sarcina ntreprinderii este de a produce pentru consum,
dar i pentru mbogire. Iar condiia acestei producii produsele sale s fie calitative i ieftine,
ca s slujeasc n folosul poporului, dar nu numai productorului.
Bunstarea productorului depinde, pn la urm, de folosul care l aduce poporului.
Desigur, un timp oarecare treburile pot s-i mearg bine, servindu-se numai pe sine dar aceasta
nu-i pe mult timp. Ajunge ca numai poporul s priceap c productorul nu lucreaz pentru ei, i
sfritul i-a venit. Lcomia pentru bani este mijlocul cel mai exact a nu obine bani. Dar dac
slujeti pentru nsi slujeni pentru satisfacie, care se d prin contientizarea dreptii trebii,
atunci banii singuri apar n cantiti destule.
Rspunsurile la aceast ntrebare, reieind din cele spuse de Henry Ford, pot fi grupate n:
grija pentru oameni 4 rspunsuri; tendina spre mbogirea ct mai rapid 6 rspunsuri.
6.Care metode de a face lucrtorii s lucreze mai productiv le practicai (pur
administrative, de stimulare sau altele)?
Rspunsurile sunt:
- metode de stimulare le prefer 6 conductori;
- metode de stimulare i pur administrative mbinate 4 conductori.
Dac conductorii au fost sinceri rspunznd la aceast ntrebare, atunci din rspunsurile
obinute se poate face concluzia, c majoritatea lor sunt adepii stilului democrat de lucru cu
oamenii, dei i ceilali care prefer metoda mbinat nu pot fi considerai autocrai, deoarece
uneori este nevoie i de aspiritate n lucru.
7. Ci furnizori de materie prim, mrfuri avei i ci din ei sunt din Moldova?

ADMIT S.R.L. 12 furnizori, 10 din ei n Moldova;

FREON S.R.L. 25 furnizori, n Moldova 22;
DARNIC-GAZ S.A. 3 furnizori din Moldova;
ABC S.A. 20 de furnizori din Moldova;
ADINA S.R.L. 50 de furnizori, n Moldova 35;
BAJURA-COM S.R.L./salonul MOZAIC-CENTRU 2 uzine i 2 firme private din Moldova;
LUMILUX-COM S.R.L. civa furnizori din Moldova;
PANDORA S.R.L. 8 furnizori, 6 din ei n Moldova;
PERSPECTIVA S.A. mai multe firme din Moldova.
PIELART-RESURSE S.A. mai mult de 55 de firme din Moldova
Din rspunsurile care conin date concrete am efectuat unele calcule i am ajuns la
concluzia c 79% din toi furnizorii cu care colaboreaz aceste ntreprinderi sunt autohtoni, deci
la capitolul patriotism la conductorii acestor firme totul este n regul.
8.Care este piaa de desfacere a produselor, mrfurilor i/sau serviciilor firmei Dvs.?
ADMIT S.R.L. R.Moldova;
FREON S.R.L.- R.Moldova;
DARNIC-GAZ S.A. teritoriul R.Moldova;
ABC S.A. n R.Moldova;
ADINA S.R.L. R.Moldova;
BAJURA-COM S.R.L. / salonul MOZAIC-CENTRU Moldova, Ucraina i Rusia;
LUMILUX-COM S.R.L. Moldova, Romnia;
PANDORA S.R.L. Moldova;
PERSPECTIVA S.A. Moldova, Ucraina; Rusia;
PIELART-RESURSE S.A. Moldova i statele CSI.
Din aceste rspunsuri se vede c numai 4 conductori din 10 au putut s organizeze
exportul produselor i mrfurilor sale peste hotarele rii. Aceasta constituie o problem de baz
a productorilor notri, puin mai bine stau lucrurile la productorii de vinuri i sucuri naturale.
9.Din partea cui ntlnii cele mai multe obstacole, care mpiedic n activitatea firmei
Dvs.: din partea statului, concurenilor sau structurilor criminale?
La ntrebarea cine le mpiedic n activitate cel mai mult, structurile criminale nu le-a
menionat nimeni din conductori, n schimb statul este menionat n 5 anchete i concurenii de

asemenea n 5 anchete. Pn nu demult toi aceti 3 factori mpiedicau n activitatea managerial,

de acum vedem c au rmas numai 2, ce constituie un pas nainte. Dezastruos este faptul c statul
mpiedic agenii si economici n activitate, dar s spunem c peste civa ani din aceti factori
rmne numai unul concurenii, care este i normal s existe.
10.Care este strategia firmei Dvs pentru urmtorii cinci ani i tactica de realizare a ei?
1. ADMIT S.R.L.- de a mbunti spectru de servicii acordate populaiei n domeniul
construciei si reparaia drumurilor, lucrrilor tehnico-sanitare, construciei cldirilor si a
edificiilor, gazificrii,
2. FREON S.R.L. - lrgirea prestrii serviciilor, propunerea noilor tipuri de servicii;
3. DARNIC-GAZ S.A. - mrirea volumului produciei i serviciilor;
4. ABC S.A. - pstrarea profitului firmei, lrgirea sortimentului mrfii pentru realizare, extinderea
pieei de desfacere n Moldova;
5. ADINA S.R.L. - lrgirea sferei de prestare a serviciilor, propunerea noilor tipuri de servicii;
6. BAJURA-COM S.R.L./salonul MOZAIC-CENTRU - a mri realizarea mrfurilor, tactica
lrgirea sortimentului, mbuntirea calitii de deservire a clienilor.
7. LUMILUX-COM S.R.L. - mrirea volumului produciei i serviciilor;
8. PANDORA S.R.L. - lrgirea produciei;
9. PERSPECTIVA S.A. - lrgirea sferei serviciilor, investirea mijloacelor bneti n servicii.
10. PIELART-RESURSE S.A..- lrgirea prestrii serviciilor, propunerea noilor tipuri de servicii i
extinderea pieei de desfacere;
Unele rspunsuri sunt incomplete, indicndu-se numai strategia elaborat de conductori
fr a fi artat tactica de realizare a ei. (Taina comercial).
11.Cum v mbrcai de obicei la serviciu?
innd cont de faptul c n rile dezvoltate modului cum se mbrac oamenii de afaceri de
acolo, i se acord o atenie foarte mare, putem spune c la noi n ar se observ de asemenea, o
tendin orientat spre aceasta, deoarece 7 conductori au rspuns c prefer la serviciu s se
mbrace n haine de afaceri, adic n costume la cravat, iar ceilali 3 prefer hainele practice.
12.inei cont sau nu de noile realizri n management? Dac da, din ce surse obinei
aceste informaii?
La aceast ntrebare au fost obinute dou rspunsuri negative. Din rspunsurile afirmative
se vede c informaiile privind noile realizri n domeniul managementului se obin mai mult din

literatura de specialitate, pres, televiziune i mai puin frecventate diferite seminare, cursuri de
specialitate.
13.Care sunt criteriile de angajare a personalului firmei Dvs.?
ADMIT S.R.L. experien, responsabilitate, onestitate.
FREON S.R.L.- n dependen de deprinderile profesionale, experien, disciplina,
responsabilitatea;
DARNIC-GAZ S.A. convorbirea i lucru cu termen de ncercare.
ABC S.A. competen, aspiraie spre cunotine noi, dorina de a lucra mai efectiv,
corectitudinea cu cumprtorii, cinstea.
ADINA S.R.L. eficien, competen
BAJURA-COM S.R.L. / salonul MOZAIC-CENTRU profesionalism, tineri pn la 35 ani,
exterior plcut.
LUMILUX-COM S.R.L. responsabilitate, capacitatea de a lucra cu clienii.
PANDORA S.R.L. n dependen de stagiul de munc i calificare.
PERSPECTIVA S.A. experiena i calificare.
PIELART-RESURSE S.A. n dependen de stagiu, experien, capacitate de munc.
n majoritatea rspunsurilor predomin responsabilitate, experien i competen
profesional, deci acestea constituie cerinele principale ctre managerii angajai.
14.Care este vrsta medie aproximativ a personalului firmei Dvs.?
n toate ntreprinderile vrsta medie a personalului nu depete 40 ani. Concluzia este c
n prezent n majoritatea ntreprinderilor lucreaz oameni cu o experien de lucru i de via
bogat.
15.Ce fel de relaii predomin n colectivul condus de Dvs (formale sau neformale)?
La aceast ntrebare s-a rspuns astfel:
La 6 ntreprinderi predomin relaiile interpersonale neformale prieteneti, aceasta
creeaz o atmosfer deosebit, de ncredere i respect reciproc ntre colegi, ntre efi i
subordonai;
La 4 firme predomin relaiile formale, care creeaz frica de conducere i nencredere n
relaiile colegiale.
16.Suntei satisfcui de lucrul Dvs.?
Rezultatele rspunsurilor sunt:

nu - un rspuns;
mai des da 3 rspunsuri.
satisfcui 6 rspunsuri.
Este plcut de aflat c majoritatea conductorilor primesc satisfacie ocupndu-i postul,
deoarece satisfacia aduce ncredere n ziua de mine i n forele proprii astfel contribuind la
ridicarea productivitii muncii.
17.Cum considerai c ar trebui folosit beneficiul firmei Dvs.?
nainte de a indica rspunsurile la aceast ntrebare, vreau s art ideile lui H.Ford referitor
la aceast problem: Banii, n mod firesc, se obin n rezultatul activitii folositoare. A avea
bani este absolut necesar. Dar nu trebuie de uitat, c scopul banilor nu este irosirea, dar
nmulirea mijloacelor pentru activiti de folos obtesc. Pentru mine personal nu-i nimic mai
oribil dect viaa irositoare. Scopul meu este simplicitatea. n general, oamenii de aceea au att
de puin, i satisfacerea necesitilor vitale principale este att de costisitoare, c aproape totul,
produs de noi, este mult mai complicat dect e necesar.
18. Iar rspunsurile la aceast ntrebare au fost urmtoarele:
ADMIT S.R.L. pentru lrgirea i mrirea spectrului produciei;
FREON S.R.L.- mbuntirea bunstrii firmei;
DARNIC-GAZ S.A. teritoriul R.Moldova;
ABC S.A. pentru procurarea utilajului nou i mbuntirea condiiilor de munc.
ADINA S.R.L. pentru mrirea fondului statutar.
BAJURA-COM S.R.L. / salonul MOZAIC-CENTRU pentru dezvoltarea produciei i pentru
stimularea lucrtorilor care au depus un efort deosebit
LUMILUX-COM S.R.L. pentru dezvoltarea firmei.
PANDORA S.R.L. beneficiul trebuie s fie folosit pentru dezvoltarea ntreprinderii.
PERSPECTIVA S.A.- de a investi n mijloace fixe i lrgirea produciei.
PIELART-RESURSE S.A. lrgirea sortimentului de producie, stimularea lucrtorilor.

NCHEIERE
Una din condiiile de trecere la economia de pia pentru ara noastr, este problema
cadrelor de conducere. De a forma un astfel de corp de conductori de tip nou este o sarcin
foarte grea i complicat. nsi viaa, experiena economiei de pia i a antreprenoriatului
contribuie i va contribui n continuare la rezolvarea acestei probleme. ns mult, desigur,
depinde de activitatea orientat spre pregtirea i perfecionarea cadrelor de conducere, spre
studierea i rspndirea experienei mondiale de conducere, spre utilizarea realizrilor tiinei de
conducere n practic. Una din cile de acomodare n condiiile economiei de pia constituie
studierea experienei rilor, care triesc n aceste condiii sute de ani.
Economia de pia, bazat pe concuren, pe libertatea productorilor, dar nu pe
dependena ierarhic a proceselor economice de poruncire centrului, necesit mai muli
manageri dect sistemul precedent. Dar aceti manageri trebuie s fie cu totul altfel, dect
nainte, s posede caliti noi. Totodat, ns, trebuie s fie perfecionai i reorienti
conductorii de tip vechi, deoarece nimeni din ei nu va mai lucra niciodat ca, de exemplu, un
lucrtor de rnd, oricum vor rmne ntotdeauna la vre-un post de conducere. i aceasta se poate
realiza prin multiple conferine, seminare, lecii, cursuri, care s fie organizate anume pentru
conductorii, managerii ntreprinderilor. n Chiinu se organizeaz astfel de aciuni ca, de
exemplu, n cadrul Zonei antreprenoriatului liber activeaz Clubul oamenilor de afaceri,
unde se organizeaz diferite conferine, ntlniri cu invitarea unor minitri, oameni de afaceri
vestii i se discut problemele care i frmnt pe antreprenori i conductorii de ntreprinderi.
Eu cred c, deoarece suntem o ar mai mult agrar, atunci aceste cursuri, seminare etc. s fie
mai mult petrecute n toate raioanele, unde s fie invitai conductorii ntreprinderilor,
gospodriilor agricole, pentru c n timpul de fa se observ o dezvoltare furtunoas a capitalei
i a unor centre n parte, iar majoritatea raioanelor i satele se afl ntr-o situaie chiar mai grea
dect cum era pe timpul existenei URSS.
Iar n privina pregtirii generaiei tinere n domeniul managementului, prerea mea este
c, ar trebui de mrit cota parte a studierii practice a acestei profesii n comparaie cu studierea
teoretic, ceea ce ar mri eficacitatea nsuirii ei.
1

vezi Tribuna economic nr. 45/1998, p. 12

NCHEIERE

Una din condiiile de trecere la economia de pia pentru ara noastr, este problema cadrelor
de conducere. De a forma un astfel de corp de conductori de tip nou este o sarcin foarte grea
i complicat. nsi viaa, experiena economiei de pia i a antreprenoriatului contribuie i
va contribui n continuare la rezolvarea acestei probleme. ns mult, desigur, depinde de
activitatea orientat spre pregtirea i perfecionarea cadrelor de conducere, spre studierea i
rspndirea experienei mondiale de conducere, spre utilizarea realizrilor tiinei de
conducere n practic. Una din cile de acomodare n condiiile economiei de pia constituie
studierea experienei rilor, care triesc n aceste condiii sute de ani.
Economia de pia, bazat pe concuren, pe libertatea productorilor, dar nu pe
dependena ierarhic a proceselor economice de poruncire centrului, necesit mai muli
manageri dect sistemul precedent. Dar aceti manageri trebuie s fie cu totul altfel, dect
nainte, s posede caliti noi.
Totodat, ns, trebuie s fie perfecionai i reorientai conductorii de tip vechi, deoarece
nimeni din ei nu va mai lucra niciodat ca, de exemplu, un lucrtor de rnd, oricum vor rmne
ntotdeauna la vre-un post de conducere. i aceasta se poate realiza prin multiple conferine,
seminare, lecii, cursuri, care s fie organizate anume pentru conductorii, managerii
ntreprinderilor.
Iar n privina pregtirii generaiei tinere n domeniul managementului, prerea mea este
c, ar trebui de mrit cota parte a studierii practice a acestei profesii n comparaie cu studierea
teoretic, ceea ce ar mri eficacitatea nsuirii ei.

B I B L I O G R AF I A:
1. Petrescu I. Management, ed.Braovia, 1993.
2. Nicolescu O., Verboncu I. Management, ed.Economic, 1997.
3. ., . , , , 1991.
4. Petrescu I., Erno Domokos Management general, ed.Hiperion, Bucureti, 1993.
5. Rusu C., Voicu M. ABC-ul managerului, Iai, 1993.
6. Ursache Gh. Management.
7. . .
8. Rees D.W. Arta managementului, Bucureti, 1996.
9. Bernhard Gorg Viitorul managerilor. Managerii viitorului, Iai, 1997.
10. Hricev E.I. Managementul firmei, Chiinu, 1998.
11. Managementul tranziiei. Seminar internaional. Vol.2. Trgovite, 1998.
12. Cotelnic A., Nicolaescu M., Cojocaru V. Management (n definiii, scheme i formule),
Chiinu, 1998.
13. Reformele economice n R.Moldova i Romnia. Simpozion tiinific. ASEM, Chiinu,
24-25 septembrie 1998.
14. Rusu Costache, Voicu Monica .a. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Ed.Logos,
Chiinu, 1993.
15. Panaite C.Nica, Constantin Sasu, Adriana Prodan Managementul firmei, Condor, 1994.
16. Burlacu N.I., Cojocaru V., Poloz V. Managementul comparat, Chiinu, 1995.
17. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managementul i eficiena, Bucureti, 1994.
18. Florin Botea, Cristian Valentin Floru .aa. Ghidul ntreprinztorului particular, Bucureti,
1993.

Powered by http://www.e-referate.ro/
Adevaratul tau prieten