LAPTOP COMPUTER INDUSTRY:

A COMPETITIVE ANALYSIS OF U.S AND JAPANESE COMPUTER MANUFACTURING

COMPANIES

I. PENDAHULUAN
1.1. Gambaran Umum Industri Komputer
Industri mikrokomputer telah tumbuh dengan cepat sejak diperkenalkan computer pribadi
(personal computer) IBM pada tahun 1981. Computer laptop diperkenalkan pertama kali pada
tahun 1982. Penerimaan dari penjualan laptop diharapkan bertambah $1 milyar dari tahun 1988
menjadi lebih dari $4 milyar pada 1992.
Zenith dan Toshiba memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar laptop, diikuti oleh GriD, NEC,
IBM< HP dan yang lainnya.
1.2. Struktur Persaingan Industri Komputer Laptop
Zenith dan Toshiba memiliki pangsa pasar terbesar sedangkan NeC dan GRID (Divisi Tandy
Corporation) adalah perusahaan urutan kedua. IBM dan perusahaan pesaing lainnya pada urutan
ketiga dengan sedikit pangsa pasar dari keempat perusahaan tersebut.compaq yangbaru
memperkenalkan model laptop 286 akan bersaing dengan model top perusahaan lainnya. Apple
telah memperkenalkan Machitosh portable yang akan dijual kepada kelompok konsumen yang
sudah ada.
Loyalitas merek tampaknya masih pendek dan kesempatan untuk masuk ke pasar laptop masih
terbuka lebar. Computer laptop lebih mahal 40% - 50% dibandingkan dengan desktop dan
pertumbuhan penjualan disebabkan oleh peningkatan teknologidalam kecepatan prosessing,
kualitas layar dan hidup baterai yang lebih lama. Jika laptop dibuat untuk menyesuaikan
kemampuan desktop dengan kemampuan jaringan yang lebih baik, maka laptop akan dapat
meningkatkan peningkatan penjualan computer pribadi.
Ada dua pendekatan yang telah muncul dalam penyelamatan pasar computer laptop. Pendekatan
pertama dengan strategi vertical, dimana mengkonstrasikan pemakaian computer pada pasar

yang khususs seperti otomisasi armada penjualan, pemakai professional akuntan, auditor,
insinyur, ilmuan. Pendekatan kedua adalah cross the board strategy untuk mempromosikan
laptop untuk berbagai pemakaian.
Hasil penelitian dari 200 konsumen laptop menunjukkan bahwa kesesuaian software adalah
atribut laptop yang paling penting, daya tahan dan kualitas layar merupakan hal yang
kedua.kegunaan lain yang merupakan funsi utama adalah kecepatan prosesing. Zenith Supersport
dan Toshiba menduduki rangking yang lebih tinggi dalam hal kesesuaian dana daya tahan
dibandingkan NEC portable dan IBM Convertible. Zenith jelas merupakan pemimpin dalam
kualitas layar. Peningkatan teknologi laptop menjadi lebih penting, karena tidak ada satu atribut
yang dapat memuaskan kebutuhan konsumen.
1.3. Strategi Pemasaran Perusahaan dalam Pasar Vertikal
GRID dan Data General berkonsentrasi pada usaha pemasaran dan distribusi pasar laptop
vertical. GRID menekankna solusi penjualan laptop untuk otomisasi bidang armada penjualan,
termasuk pemakaian software, service, dan training. Perusahaan ini mempkerjakan armada
penjualan langsung untuk menjamin kontak langsung dengan pelanggan.
Selain itu, GRID bekerjasama dengan Tandy dalam hal penjualan produk di outlet-outlet partner.
Salesman GRID juga sangat sukses dalam penyediaan program pengembangan aplikasi serta alat
jaringan otmotasi untuk mentransfer data. GRID juga merancang produk utamanya untuk dapat
diupgrade, misalnya harddisk dan kualitas layar yang lebih baik.
Melakukan perbaikan dalam armada penjualan langsung, perwakilan Data General mengatakan
bahwa prospek otomisasi armada penjualan dalam industri dengan persaingan yang kuat, siklus
penjualan yang pendek, dan tingkat laba yang tinggi. Data General menggunakan nilai tambah
resler untuk membiasakan otomisasi software.Respon yang cepat, pemakaian software, dan
kemampuan jaringan diutamakan oleh persoonil Data General.
1.4. Strategi Pemasaran Perusahaan dalam Pasar Horizontal
Zenith dan Toshiba merupakan pemimpin pasar dalam pasar laptop yang memiliki asset hamper
50% dari penjualan laptop 1988. Toshiba mengkonsentrasikan usaha penjualan pada perbaikan
hardware dengan mesin yang lebih ringan dan kapabilitas yang ektensif. Sedangkan Zenith

mengkonsentrasikan penjualan kepada kantor-kantor pemerintah dan lembaga pendidikan

dengan memberikan diskon yang berarti. Zenith mempelopori penggunaan backlit display
technology dan penekanan pada konsumsi tenaga yang rendah dibandingkan dengan berat.

II TINJAUAN KEPUSTAKAAN
2.1. Manajemen Strategik
Manajemen Strategik adalah kumpulan keputusan dan tindakan strategic yang menentukan hasil
karya (performance) berjangka waktu panjang. (Wheelen and Hunger 1992) Manajemen
strategik meliputi: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi dan kontrol.
Proses manajemen strategik terdiri atas empat elemen dasar, yaitu: (1) Penelaahan lingkungan,
(2) perencanaan, (3) implementasi strategi, dan (4) evaluasi dan kontrol.
Wignyadisastra dalam Manajemen Strategik dan Kebijaksanaan Perusahaan mengatakan bahwa:
Perencanaan perusahaan dikenal pula sebagai perencanaan startegik, pada hakikatnya adalah
formulasi/ perumusan startegi perencanaan, namun sebaliknya tidak semua rencana adalah
strategi. Strategi adalah rencana-rencana mengenai hal-hal yang sangat vital dan selalu dianggap
sangat penting bagi perusahaan dan organisasi. Strategi mempunyai dasar yang luas dan pada
umumnya berjangka panjang. Perencanaan adalah mengambil keputusan mengenai apa yang
akan dilaksanakan di kemudian hari. Perencanaan meliputi penentuan hal-hal yang diinginkan di
kemudian hari, maupun langkah-langkah untuk mengimplementasikannya. Perencanaan
perusahaan meliputi: (1) penentuan misi, (2) penilaian lingkungan, (3) penilaian organisasi, (4)
penentuan tujuan, dan (5) penentuan strategi.
2.2. Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan pengembangan perencanaan jangka panjang untuk keefektifan
beberapa peluan dan ancaman ligkungan manajemen dipandang dari sudut kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Strategi formulasi mencakup penetapan misi, pencapaian tujuan secara
khusus, pengembangan strategi, dan pedoman kebijakan yang ditentukan oleh perusahaan

a. Misi
Misi organisasi merupakan tujuan atau alas an untuk kehidupan organisasi. Pernyataan misi baik
yang mengandung definisi fundamental, tujuan yang unik yang ditentukan perusahaan, dan
mengidentifikasikan lingkup operasi perusahaan dalam hubungannya dengan produk yang
ditawarkan dan pasar yang dilayani. Pernyataan misis secara sempti yakni mendefinisikan secara
jelas bisnis utama organisasi, dan kejelasan batas-batas lingkup dari aktivitas hubungannya
dengan produk dan jasa yang ditawarkan, teknologi yang digunakan dan pasar yang dilayani.
b. Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir dari aktivitas yang telah direncanakan. Pencapaian tujuan perusahaan
akan mengakibatkan terpenuhinya misi organisasi.
c. Strategi
Strategi perusahaan membentuk sebuah pernyataan perencanaan komprehensif bagaimana
perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimumkan keunggulan
kompetitif dan meminimumkan keunggulan yag tidak kompetitif.
d. Kebijakan
Kebijakan merupakan pedoman yang berhubungan dengan formulasi dan implementasi strategi.
Kebijakan perusahaan adalah pedoman yang luas bagi beberapa divisi untuk mengikuti strategi
perusahaan yang ditentukan.
2.3. Implementasi Strategi
Proses implementasi meliputi seluruh budaya, struktur, dan sistem amanjemen dalam
perusahaan/ organisasi.
Implementasi strategi adalah proses mengaktifkan strategi dan kebijaksanaan melalui
penyusunan program, budget dan prosedur. Implementasi strategi khsusunya dilakukan oleh
manajer tingkat menengah dan abwah, namun diperiksa oleh manajemen puncak
2.4. Analisis SWOT

Organisasi atau perusahaan sebelum menyusun strategi terlebih dahulu harus melakukan analisis
terhadap lingkungan eksternal dan internalnya. Analisis trhadapa lingkungan eksternal bertujuan
untuk mengidentifikasi beberapa kemungkinan Peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats)
yang ada diluar perusahaan, sedangkan analisis lingkungan tujuannya untuk mengidentifikasi
beberapa kemungkinan menjadi Kekuatan (Strength) dan Kelemahan 9Weaknesses) yang ada
didlama lingkungan perusahaan.
Analisis terhadap Opportunities, Threats, Strength dan Weaknesses dikenal dengan analisis
SWOT. Peluang (opportunities) adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mambantu
perusahaan untuk mencapai daya saing yang strategis, sedangkan ancaman (threats) yaitu
kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan untuk
mencapai daya saing strategis.
2.5. Strategi Diversifikasi Berhubungan
Saat perusahaan memperoleh lebih dari 30% volume penjualannya diluar bisnis dominan, dan
saat bisnisnya berhubungan satu dengan lainnya dalam cara tertentu, maka perusahaan tersebut
diklasifikasikan sebagai perusahaan yang terdiversifikasi berhubungan.
Perusahaan yang memilih strategi diversifikasi berhubungan sebagai tingkat perusahaan,
biasanya berusaha mendayagunakan lingkup ekonomis diantara unit bisnis. Bagi perusahaan
yang beroperasi dalam berbagai bisnis atau pasar produk maka lingkup ekonomis merupakan
penghematan biaya sehubungan dengan transfer kemampuan dan kompetensi yang
dikembangkan dalam suatu bisnis tanpa banyak biaya tambahan.
2.6. Strategi Diferensiasi
Strategi diversifikasi merupakan bagian startegi tingkat bisnis yang menekankan pada tindakan
yang harus diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan
bersaing melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar produk tertentu.
Kotler (1995) juga menyatakan bahwa diferensiasi adalah cara merancang perbedaan yang
berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaingnya. Strategi
diferensiasi membuat perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam suatu industri selama ada
dimensi tertentu yang secara umum dihargai oleh konsumen. Perusahaan akan menentukan satu

atau beberapa atribut yang dinilai penting oleh banyak konsumen dalam suatu industri dan
menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan khusus.
Kotler membagi variabel diferensiasi menjadi empat, yaitu:
1. Variabel produk yang meliputi: cirri, wujud, kesesuaian ketahanan, ekhandalan, mudah
diperbaiki, gaya, dan rancangan.
2. Variabel pelayanan ayng meliputi: pengantaran, kerja instalasi, pelatihan, pelanggan, jasa
konsultasi, perbaikan, dan lain-lain.
3. Variabel personil yang meliputi: kompetensi, keramahan, kredibilitas, dapat dipercaya,
cepat tanggap, dan komunikatif.
4. Variabel citra yang meliputi: symbol, media, suasana, dan acara.
2.7. Strategi Fungsional
Strategi fungsional akan dapat memaksimumkan produktivitas sumber daya, terutama untuk
kompetensi berbeda yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan bersaing.
Strategi fungsional terdiri atas:
a. Strategi Pemasaran
Dalam menggunakan strategi pengembangan pasar, maka sebuah perusahaan akan dapat: (1)
merebut pangsa pasar yang luas dari keberadaan pasar untuk produk sekarang melalui
kejenuhan dan penetrasi pasar. (2) mengembangkan beberapa pasar baru untuk produk
sekarang.
Dalam menggunakan strategi pengembangan produk, perusahaan dapat melakukan (1)
pengembangan produk baru untuk pasar yang ada dan (2) pengembangan produk baru untu
pasar baru.
b. Strategi Keuangan
Tujuan dari strategi keuangan adalah untuk menyediakan perusahan akan dana dan struktur
keuangan yang tepat untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Strategi
keuangan akan mampu memberikan keunggulan bersaing melalui biaya modal yang lebih
rendah dan kemampuan yang fleksibel untuk meningkatkan modal dalam mendukung sebuah
strategi bisnis.

c. Strategi Riset dan Pengembangan

Perusahaan yang keberhasilannya tergantung pada teknologi maka peningkatan pada strategi
riset dan pengembangan menjadi sangat penting yang merupakan komplemen dari strategi
tingkat bisnis. Pemilihan riset dan pengembangan akan menjadikan perusahaan berada
diantaranya sebagai pemimpin atau pengikut.
d. Strategi Operasional
Strategi operasional akan menentukan bagaimana dan dimana suatu produk atau jasa
diproduksikan, tingkat integrasi vertical yang dibutuhkan, dan berhubungan dengan supplier
yang diinginkan.
e. Strategi SDM dan Strategi Lainnya
Strategi sumber daya manusia dan lainnya seperti sistem informasi dan bidang fungsional
lainnya yang berhubungan sangat penting dalam suatu industri. Strategi SDM diperlukan
untuk membicarakan isu-isu dari keadaan perusahaan atau unit bisni yang akan menggaji
sejumlah pekerja.
2.8. Analisis Pendekatan Ratio Profitabilitas
Pendekatan rasio profitabilitas merupakan suatu pendekatan yang digunakan untuk mengukur
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Metode rasio profitabilitas dibawah
berkaitan dengan penilaian atas hasil investasi, terdiri atas:
1. Hasil dari Investasi (Return on Investment), mengukur seberapa efektif perusahaan dalam
memanfaatkan sumber ekonomi yang dimiliki untuk menghasilkan keuntungan.
Laba setelah pajak
Returnon Investment=
x 100
ratarata investasi
2. Hasil dari Total Aktiva (Return on Total Asset atau Return on Asset) mengukur seberapa
efektif perusahaan memanfaatkan sumber ekonomi yang berupa total aktiva untuk
menciptakan keuntungan.
Laba setelah pajak
Return on Asset=
x 100
total aktiva

3. Hasil dari Ekuitas (Return on Equity) memberikan penggambaran tentang pengukuran

dalam efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan ekuitas untuk menciptakan
keuntungan.
laba bersih setelah pajak
ROE=
x 100
ekuitas
2.9. Pengukuran Kinerja Keuangan dengan Pendekatan Economic Value Added (EVA)
Menurut Shawn Tully (1993) EVA merupakan suatu cara untuk mengukur laba operasi riil dan
EVA disebut pula sebagai kunci untuk menciptakan kemakmuran, yaitu bahwa EVA merupakan
cara untuk menghitung nilai tambah ekonomis yang diperoleh perusahaan secara riil dengan
mengurangkan laba bersih operasi setelah pajak dengan bagian keuntungan yang diberikan
kepada pendana.

III PEMBAHASAN
3.1. Analisis SWOT pada Industri Komputer
Analisis terhadap lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan internal
(kekuatan dan kelemahan) dari industri computer baik yang dihasilkan oleh perusahaan Jepang
maupun Amerika dapat diidentifikasikan sebagai berikut:
a. Peluang (Opportunities)
- Terciptanya kondisi perdagangan bebas dunia
- Pertambahan jumlah penduduk dunia
- Pertumbuhan ekonomi dunia yang semakin baik
- Perkembangan dunia pendidikan dan ilmu pengetahuan semakin cepat
- Stabilitas politik di Amerika dan Asia relative stabil
- Kebijakan pemerintah yang menunjang perdagangan luar negeri
b. Ancaman (Threats)
- Perkembangan teknologi yang cepat yang mengharuskan dunia

usaha

mengantisipasinya
- Kekuatan tawar menawar pembeli computer yang ukup kuat
- Diferensiasi produk bagi perusahaan-perusahaan computer Amerika belum ada
- Perusahaan-perusahaan computer Jepang masih melakukan produksi di negaranya
- Ancaman produk pengganti semakin tinggi
c. Kekuatan (Strength)
- Perusahaan Jepang memakai saluran distribusi langsung

- Perusahaan Jepang memberikan pelayanan purna jual

- Kualitas produk yang dihasilkan terjamin dan memenuhi standar internsional
- Adanya performance guarantee dari penjual computer
- Pengembangan teknologi computer semakin baik
d. Kelemahan (Weaknesses)
- Tenaga pemasar perusahaan Amerika tidak solid
- Penampilan produk computer Amerika kurang memperhatikan kebutuhan dan
keinginan konsumen
- Harga laptop lebih mahal disbanding desktop
- Ukuran berat laptop masih berat
- Tampilan layar laptop relative kurang baik dibandingkan desktop
- Harga laptop relative mahal disbanding desktop
3.2. Strategi Umum
Strategi bersaing perusahaan secara umum adalah keunggulan biaya. Untuk melaksanakan
strategi ini perusahaan antara lain akan menerapkan efisiensi melalui kapasitas produksi yang
ekonomis, memakan biaya produksi serta pengendalian biaya tetap yang akan dikeluarkan.
3.3. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal terdiri atas lingkungan ekonomi, social, politik, teknologi, industri,
dan ancaman pendatang baru.
3.4. Analisis Pendapatan dan Penjualan
Pertummbuhan penjualan untuk perusahaan mikrokomputer di Amerika pada tahun 1986/87 ratarata 122,5% dan menjadi 117,63% pada 1987/1988.
3.5. Analisis Rasio Profitabilitas Perusahaan Komputer Laptop
Analisis terhadap aspek keuangan sangat penting dilakukan sebagai salah satu tolok ukur untuk
mengetahui keberhasilan tingkat kinerja keuangan perusahaan, baik dalam jangka pendek
maupun panjang.
Untuk meiliha tingkat pertumbuhan biasanya digunakan rata-rata penjualan dalam dolar, unit
penjualan, dan perkembangan asset. Sedangakan untk menilai efisiensi perusahaan bias
digunakan Gross profit margin, net profit. Untuk menilai penggunaan asset biasanya digunakan
ROI, ROE, dan earning per share.