Anda di halaman 1dari 18

GMGM 3043

i.
ii.
iii.
iv.

Sila jalankan /lakukan diagnosis organisasi yang anda pilih di peringkat


Organisasi, kumpulan dan individu
Nytakan kaedah yang digunakan
Apakah isu2 yg d temui apabila kita melkkn diagnosis
Berdasarkan isu2 tsbut, cdgkn intervensi yg anda rasa membawa perubhn

v.

terhadap organisasi trsbt


Bagaimanakah anda menangganinya hlgn tsbut.

1.0

Pendahuluan
Menurut Cumming dan Worley (1997), diagnos merupakan satu proses untuk
memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta mendapatkan
maklumat-maklumat yang diperlukan untuk merekabentuk serta merancang
sesuatu usaha kepada perubahan yang lebih baik. Rothwell, Sullivan dan
McLean (1995) pula mendefinasikan diagnosis sebagai satu proses mengumpul
dan menilai maklumat untuk mengenalpasti kekuatan-kekuatan serta kelemahankelemahan yang terdapat di dalam sesebuah organisasi. Secara umumnya
menurut Dr. Sabarani Ghazali di dalam sesi pembelajaran Pelajar Luar Kampus
(PLK) bertarikh 27 Febuari 2015, diagnosis merupakan satu proses atau kajian,
penyelidikan yang dijalankan untuk memberi kefahaman bagaimana sesebuah
organisasi itu beroperasi atau berjalan bagi membolehkan maklumat atau data
yang diperlukan diperolehi untuk menjalankan perubahan-perubahan.
Kecemerlangan prestasi sesebuah organisasi dapat dilihat dan diukur dalam
pelbagai aspek sama ada berdasarkan prestasi dalam pengeluaran produk atau
kualiti perkhidmatan, prestasi disiplin pekerja, kepuasan dan komitmen pekerja
terhadap tugas yang dipertanggungjawabkan, persekitaran yang selesa dan
selamat

serta

maklumbalas

pelanggan

dan

penerimaan

masyarakat.

Sehubungan dengan itu, sesebuahorganisasi perlu melakukan pembaharuanpembaharuan seiring dengan perubahan dari segi politik, ekonomi, sosial, dan
teknologi bagi memastikan organisasi mereka kekal, stabil dan maju seiring
dengan era globalisasi masa kini. Oleh yang demikian, proses Pembanguan
Organisasi (OD) menggunakan kaedah diagnosis merupakan cara yang paling
1

209766

GMGM 3043
berkesan melihat isu dan permasalahan yang timbul sebelum langkah
penambahbaikan dan memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa hadapan
sesebuah organisasi, kumpulan dan individu itu dilaksanakan.
Di dalam tugasan ini, saya memilih Jabatan Pengangkutan Jalan Cawangan
Sungai Petani sebagai organisasi untuk melaksanakan OD. Ini kerana saya
merupakan salah seorang ahli organisasi yang dilantik menjadi agen perubahan
dalaman memandangkan tempoh perkhidmatan saya yang agak lama bertugas
di dalam organisasi tersebut iaitu selama lapan (8) tahun di Unit Perlesenan
Kenderaan Bermotor dan Perlesenan Memandu Individu. Dalam skop tugasan
ini, fokus diagnosis peringkat organisasi adalah merujuk JPJ secara keseluruhan,
manakala fokus diagnosis bagi peringkat kumpulan adalah melibatkan Unit
Proses yang melaksanakan tugas-tugas di Unit Perlesenan Kenderaan Bermotor
dan Perlesenan Memandu Individu. Manakala Pembantu Tadbir (Perkeranian
dan Operasi) merupakan fokus diagnosis di peringkat individu.
Kaedah yang digunakan untuk mendapat dan mengumpul maklumat adalah
melaluiPenelitian Rekod Organisasi, Pemerhatian dan Perbincangan Kumpulan
Sasaran.Pemilihan kaedah pengumpulan maklumat ini dapat memudahkan saya
untuk menganalisis data menggunakan kaedah kualitatif iaitu analisis kandungan
dan analisis kuasa lapangan. Semasa menjalankan proses diagnosis, beberapa
isu telah dikenalpasti. Antaranya ialah Isu Proses Sumber Manusia dan Isu
Teknostruktural. Huraian selanjutnya akan menerangkan dengan lebih jelas
dengan menyenaraikan beberapa cadangan pelaksanaan intervensi perubahan,
jangkaan halangan atau tentangan yang bakal dihadapi, serta beberapa tindakan
bagi mengatasi halangan perubahan semasa proses pembangunan organisasi
JPJ dilaksanakan.

2.0

Tujuan dan kepentingan Diagnosis


Diagnosis atau penilaian ini dijalankan bertujuan untuk mengenalpasti masalah
yang berlaku di dalam sesebuah organisasi. Tujuannya untuk menilai keadaan

209766

GMGM 3043
semasa organisasi, memberi serta mendapatkan maklumat, merancang
perubahan dan untuk memantau usaha-usaha perubahan yang boleh dibuat oleh
sesebuah organisasi untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti perkhidmatan
pada masa hadapan.
2.1

Menilai keadaan semasa organisasi


Menilai keadaan semasa organisasi iaitu melihat permasalahan semasa yang
timbul di dalam sesebuah organisasi. Ini kerana isu semasa perlu
dikenalpasti terlebih dahulu supaya langkah atau program yang sesuai dapat
dirangka untuk mengatasi masalah dan penambah baikan dibuat dengan

2.2

berkesan.
Memberi serta mendapatkan maklumat
Sesuatu diagnosis tidak akan berjaya tanpa kerjasama dan bantuan daripada
kakitangan organisasi yang hendak membuat pembaharuan atau pemulihan.
Malah ia memerlukan kakitangan memberi sebanyak mungkin maklumat
organisasi mereka kepada pengamal OD. Tujuannya supaya pengamal OD
dapat membuat kajian dan maklumbalas kepada kakitangan, kumpulan dan

2.3

organisasi.
Merancang perubahan
Sebelum suatu perubahan ke atas individu, kumpulan dan organisasi dibuat,
perancangan wajib dibuat terlebih dahulu. Ini membolehkan pelbagai data
dan maklumat yang tepat dapat dikumpulkan secukupnya mengelakkan
pembaziran masa dan kos yang akan ditanggung oleh pihak organisasi dan
secara tidak langsung kepada pengamal OD itu sendiri. perancangan yang
dibuat dengan teliti akan membuahkan hasil perubahan yang lebih terancang
dan berkesan.

2.4

Memantau usaha-usaha perubahan


Setelah data dan maklumat berjaya dikumpulkan maka diagnosis boleh
dilaksanakan. Perubahan ke atas organisasi, kumpulan dan individu tidak
hanya didiagnosis sebelum perubahan dilaksanakan. Malah ia melewati
tempoh semasa malah menjangkau selepas sesuatu perubahan itu
dilaksanakan. Jika diagnosis sebelum perubahan dilaksanakan bertujuan

209766

GMGM 3043
untuk mengumpul data dan maklumat serta merancang agenda kepada
perubahan, namun diagnosis semasa dan selepas diagnosis dibuat adalah
untuk melihat sejauhmanakah keberkesanan dan faedah yang diterima oleh
individu, kumpulan dan organisasi yang terbabit.

3.0

Peringkat-peringkat diagnosis
Sebelum sesuatu diagnosis dijalankan, kita perlu mengenalpasti peringkatperingkat diagnosis yang perlu dilalui supaya tindakan yang diambil menyeluruh
di semua peringkat organisasi. Peringkat-peringkat diagnosis yang terlibat ialah
organisasi, kumpulan dan individu.
3.1.

Peringkat organisasi
Diagnosis peringkat organisasi dilakukan dengan melihat output, input dan
komponen rekabentuk. Contohnya diagnosis peringkat organisasi dibuat
untuk melihat output yang terhasil sama ada berkesan dan cekap. Kayu ukur
kepada keberkesanan dan kecekapan sesebuah organisasi pula dapat
ditafsirkan melalui pencapaian prestasi yang membanggakan seperti
keuntungan yang tinggi, produktiviti yang tinggi, nilai pasaran yang tinggi,
kualiti yang tinggi, kepuasan pekerja terhadap layanan majikan dan
sebagainya. Input meliputi dua persekitaran yakni persekitaran umum dan
persekitaran kerja. Persekitaran umum merangkumi, politik, ekonomi, sosial
dan teknologi (PETS) manakala persekitaran kerja merupakan persekitaran
yang mempunyai 5 elemen desakan iaitu, pelanggan, pembekal, pesaing,
pengganti dan pendatang baru. Apabila organisasi beroperasi dalam
persekitaran yang tidak mampu diubah, maka secara langsung organisasi
perlu mencari kaedah lain untuk membuat perubahan.

Antaranya ialah

membuat perubahan ke atas komponen rekabentuk yang terdiri daripada


strtategi, teknologi, struktur, sistem sumber manusia dan budaya.
3.2.
4

Peringkat kumpulan
209766

GMGM 3043
Diagnosis peringkat kumpulan bermaksud kajian yang dibuat ke atas
peringkat jabatan, unit, bahagian, pasukan kerja, kumpulan pekerja atau
jawatankuasa yang dibentuk dalam sesebuah organisasi. Diagnosis peringkat
kumpulan ini melihat kepada output dan input serta komponen rekabentuk
yang dihasilkan oleh pihak-pihak yang terlibat. Hasilnya adalah dalam bentuk
kerjasama dan kesepakatan untuk mencapai keputusan serta menyelesaikan
masalah sehingga membuahkan prestasi kerja yang membanggakan. Input
pada peringkat kumpulan ialah seperti faktor-faktor penyumbang kepada
kejayaan sesebuah kumpulan. Elemen-elemen tersebut terdiri daripada
strategi, struktur, teknologi, sistem sumber manusia, sistem pengukuran dan
budaya organisasi. Diagnosis di peringkat kumpulan juga melihat aspek
komponen rekabentuk yang meliputi kejelasan matlamat, struktur tugasan,
komposisi kumpulan, fungsi kumpulan dan norma kumpulan.
3.3.

Peringkat individu
Diagnosis peringkat terakhir adalah melibatkan individu. Individu bermakna
diri pekerja itu sendiri di samping jawatan yang beliau sandang di tempat
kerjanya. Diagnosis peringkat individu juga melihat kepada output, input dan
komponen rekabentuk individu. Hasilnya atau output dapat membantu para
pengurus untuk membuat perubahan dan penambahbaikan berkaitan
pengurusan sumber manusia dan aktiviti pembangunan kerjaya individu. Dari
aspek ouput apa yang dilihat ialah seperti prestasi kerja, kepuasan bekerja
serta pembangunan kerjaya yang sedang, telah dan akan diikuti beliau. Input
pula melihat kepada komponen rekabentuk peringkat kumpulan dan
organisasi. Selain cirri-ciri personal juga menjadi faktor penentu kepada
output.

Misalnya

usia,

bangsa,

jantina,

jawatan,

tahap

pendidikan,

pengalaman dan lain-lain. Komponen rekabentuk yang dikaji adalah melihat


kepada diagnosis individu dari sudut kemahiran, identiti kerja, signifikan
kerja, maklumbalas terhadap pencapaian dan autonomi.
Sebelum diagnosis dilaksanakan, Model Umum Perubahan (General Change
Model) yang dikemukakan oleh Cumming dan Worley (2001) telah diambil
5

209766

GMGM 3043
sebagai asas kepada perancangan dan pengurusan perubahan di Jabatan
Pengangkutan Jalan (JPJ) Sungai Petani. Menurut model ini, terdapat empat
aktiviti yang perlu dibuat oleh pengamal OD iaitu anggota dan organisasi
yang ingin membuat perubahan di dalam

organisasi perlu melalui aktiviti

pengenalan

diagnosis,

dan

membentuk

kontrak,

perancangan

dan

pelaksanaan perubahan; dan menilai serta menginstitusikan perubahan.


Model Perubahan Umum

Pengenalan
dan
Persefaham
Diagnosis

Perancangan
dan
Perlaksanaan
Perubahan
Penilaian dan
Pemantapan
Perubahan
Sumber:
Diubahsuai
daripada
Cummings,
T.G & Worley,
C.G. (2001).

Diperingkat

pengenalan dan membentuk kontrak, Ketua Cawangan (KC) JPJ yang memilih untuk
6

209766

GMGM 3043
membuat perubahan dalam organisasi, perlu bersedia memberi komitmen dari segi
sumber sepanjang proses tersebut dijalankan. Ini termasuk peringkat memasuki
organisasi untuk mengumpulkan data untuk memahami masalah-masalah organisasi
atau penambahbaikan yang diperlukan.
4.0

Kaedah pengumpulan data, maklumat serta kaedah analisis maklumat


Proses diagnosis di JPJ Sungai Petani adalah melibatkan proses pengumpulan
data dan maklumat, menganalisis serta memberi maklumbalas oleh pengamal
OD kepada pihak JPJ. Langkah ini dibuat supaya data dan maklumat yang
diperolehi dapat membantu perancangan dibuat sebelum langkah-langkah
perubahan dilaksanakan. Pengumpulan data di peringkat organisasi, kumpulan
dan individu adalah melalui kaedah temubual, pemerhatian, arkib, rekod-rekod
dan buku-buku laporan prestasi organisasi, minit mesyuarat dan carta
organisasi.
Pengumpulan maklumat di peringkat organisasi meliputi rekod-rekod organisasi
dan data arkib seperti carta organisasi, laporan kewangan, aduan pelanggan,
pembekal dan masyarakat, fail serta rekod peribadi pekerja. Pengumpulan data
dan maklumat juga diperolehi melalui kaedah menemuduga pekerja, pihak
pengurusan, pelanggan, pembekal serta masyarakat. Selain itu, kaedah
pemerhatian seperti pemerhatian turut serta dan pemerhatian dari luar juga
boleh digunakan. Kaedah pengumpulan data lain yang boleh dicuba ialah melalui
perbincangan dan soal selidik kepada kumpulan sasaran. Teknik perbincangan
juga boleh digunakan dengan mengemukakan soalan untuk mengetahui
keadaan sebenar dalam organisasi. Kaedah soal selidik pula adalah melalui
penyediaan soalan oleh pengamal OD untuk dijawab oleh mereka yang
berkenaan. Data yang berjaya dikutip, dianalisis melalui kaedah kualititatif dan
kuantitatif.
Analisis data secara kualitatif menggunakan kaedah analisis kandungan dan
analisis kuasa lapangan. Analisis kandungan adalah seperti temuduga, arkib dan
perbincangan kumpulan. Kaedah ini akan membantu menghasilkan beberapa

209766

GMGM 3043
tema tertentu yang sesuai dengan keperluan semasa. Analisis kuasa lapangan
(force field analysis) menjelaskan, dalam sesebuah organisasi akan berlaku
situasi dua jenis desakan. Pertama yang inginkan perubahan (driving forces)
seperti berminat terhadap prestasi yang tinggi, persaingan, teknologi baru dan
tekanan pihak berkepentingan. Kedua desakan penghalang (restraining forces)
iaitu keinginan untuk kekal dalam keadaan semasa dan tidak mahu kepada
perubahan. Contohnya hanya selesa dengan keadaan semasa, takut untuk
perubahan, tidak bersedia mempelajari pelajaran, pegangan atau nilai-nilai baru.
Manakala analisis melalui kaedah kuantitatif adalah melibatkan kaedah
matematik dan statistik. Kaedah matematik memerlukan seseorang pengamal
OD itu mahir dalam pengiraan dan angka. Manakala kaedah statistik
memerlukan pakej perisian seperti SPSS dan SAS dan digunakan untuk
menganalisis data.

5.0

Isu-isu dan masalah di peringkat organisasi


Diagnosis peringkat organisasi Jabatan Pengangkutan Jalan (JPJ) Cawangan
Sungai Petani menunjukkan kecekapan di dalam organisasi tersebut adalah
tercapai. Ini dibuktikan melalui peningkatan produktiviti kakitangan dan hasil
kutipan antara yang tertinggi di negeri Kedah. Misalnya berdasarkan tempoh
perkhidmatan

yang

disingkatkan

hasil

kecekapan

petugas

kaunter

menyelesaikan masalah di samping jumlah hasil kutipan cukai yang terbanyak


berbanding lain-lain cawangan di sekitar negeri Kedah pada setiap bulan.
Namun begitu, produktiviti dan hasil kutipan cukai yang banyak tidak bermaksud
setiap kakitangan JPJ berpuas hati dengan cara layanan pihak pengurusan atau
pelanggan berpuas hati dengan kemudahan dan layanan dan perkhidmatan oleh
kakitangan JPJ. Antara isu-isu dan permasalah yang dikenalpasti semasa
diagnosis dijalankan di dalam organisasi JPJ Sungai Petani adalah seperti
berikut:

209766

GMGM 3043
5.1.

Isu Proses Manusia


Isu proses manusia yang timbul sememangnya menghalang kepada kelancaran
dan keseronokan bekerja. Isu proses manusia adalah berkaitan dengan
kepimpinan. Persekitaran umum di JPJ Sungai Petani menunjukkan di mana,
organisasi ini terus beroperasi dalam persekitaran umum yang telah berubah dari
aspek ekonomi, politik, sosial serta teknologi. Dalam tempoh 30 tahun, Sungai
Petani

telah

membangun

sebagai

sebuah

bandar

perindustrian

yang

berteknologi, mengalami peningkatan populasi penduduk serta merupakan


sebuah pusat pentadbiran bandar. Walaupun telah berlaku pelbagai perubahan
seperti faktor yang disenaraikan tadi, JPJ tetap menjalankan komitmen mereka
selaras dengan misi dan visi yang ditetapkan oleh organisasi.
Namun di sebalik komitmen yang diberi, ramai di kalangan kakitangan JPJ
Sungai Petani tidak berpuas hati dengan layanan pihak pengurusan akibat
daripada masalah kepimpinan yang timbul. Berikutan maklumat yang diterima
daripada

Jabatan

Pengangkutan

Negeri

Kedah,

setiap

kali

mesyuarat

pengurusan diadakan, Ketua Cawangan (KC) Sungai Petani seringkali tidak


mengutarakan sebarang permasalahan yang berkaitan dengan kakitangannya.
Ini menunjukkan rungutan terhadap kelemahan dan kekurangan yang dihadapi di
peringkat cawangan tidak sampai ke pengetahuan Pengarah JPJ Negeri Kedah.
Tindakan KC tersebut tidak mengutarakan permasalahan yang dihadapi adalah
adalah untuk menutup kelemahan pentadbiran beliau mentadbir organisasi.
Antara permasalahan yang terpakasa dihadapi oleh kakitangan JPJ cawangan
Sungai Petani ialah kekurangan tenaga kerja di samping peningkatan transaksi
dan pertambahan operasi seperti Tukar Milik, Interchange, International Driving
Permit (IDP), dan sebagainya. Seperti yang sedia maklum, persekitaran umum
merupakan elemen yang tidak mampu diubah oleh organisasi sebaliknya
organisasi

perlu

berusaha

menyesuaikannya

dengan

keadan

semasa.

Sepatutnya sebagai KC, kepimpinan mestilah mengutarakan permasalahan yang


timbul ke Pejabat JPJ Negeri supaya solusi yang berkesan dapat diberi untuk
meningkatkan kualiti, produktiviti dan motivasi pekerja seperti meningkatkan

209766

GMGM 3043
penggunaan kaedah teknostruktural untuk membantu dalam memudahkan
pengagihan kerja dan sebagainya.
5.2.

Isu teknostruktural
Teknostruktural ialah gabungan perkataan teknologi dan struktur. Dalam konteks
ini teknologi ialah bagaimana tugas atau kerja dilakukan untuk mendapatkan
hasilnya. Manakala struktur pula berkaitan bagaimana organisasi mengagihkan
pekerja, modal, kelengkapan dan peralatan ke dalam jabatan, bahagian serta
unit mengikut fungsi dan tanggungjawab untuk mencapai keharmonian dan
matlamat

organisasi.

Di

bawah

isu

teknostruktural,

terdapat

beberapa

permasalah yang timbul. Antaranya ialah seperti isu penstrukturan semula,


kelemahan dalam pengagihan kelengkapan dan peralatan, desakan pesaing,
pengganti dan pendatang baru.
5.2.1. Dasar penstrukturan semula
Dasar penstrukturan semula JPJ misalnya adalah untuk menempatkan secara
menyeluruh anggota beruniformnya di kesemua kaunter-kaunter bayaran.
Langkah tersebut telah menimbulkan konflik kepada kakitangan seperti
Pembantu Tadbir (Perkeranian dan Operasi). Keadaan ini secara langsung
menjejaskan kualiti dan motivasi kakitangan. Akibat proses penstrukturan
semula, tugas-tugas kaunter yang sebelum ini dimonopoli oleh Pembantu Tadbir
akan diambil alih oleh anggota beruniform secara berperingkat dan menyeluruh
di seluruh JPJ Malaysia. Keadaan ini menimbulkan permasalahan kepada
Pembantu Tadbir yang tidak bersedia untuk ditukarkan ke lain-lain jabatan
secara mengejut. Memandangkan kakitangan juga terikat dengan komitmen
keluarga dan masalah kewangan, maka adalah memberi bebanan bagi
kakitangan yang terpaksa bertukar keluar daripada daerah Kuala Muda. Ini
kerana kakitangan yang terlibat tidak diberi pilihan untuk memilih lokasi yang
mereka

kehendaki.

Arahan

pertukaran

penempatan

terpaksa

dipatuhi

memandangkan waren pembayaran gaji oleh JPJ hanya akan diberi sehingga
akhir bulan Jun 2015 sahaja.

10

209766

GMGM 3043
Secara langsung keadaan ini telah memberi tekanan kepada kakitangan yang
lain

untuk

bekerja.

Ini

kerana

mereka

terpaksa

memikul

tugas

dan

tanggungjawab yang lebih banyak akibat kakitangan yang bertukar tidak diganti
secara serentak dengan kemasukan kakitangan beruniform yang baru. Hal yang
demikian menunjukkan kebajikan pekerja tidak dititik beratkan oleh organisasi
kerana tiada tindakan mempertahankan kebajikan pekerja.
5.2.2 Kelemahan dalam mengagihkan kelengkapan dan peralatan
Kelemahan dalam mengagihkan kelengkapan dan peralatan merupakan
masalah kedua terbesar berlaku di dalam organisasi yang dikaji. Kegagalan
mendapatkan peruntukan untuk membeli penghawa dingin baru atau terpakai
tidak diperolehi dan tidak diagihkan dengan tepat ke cawangan atau unit yang
benar-benar memerlukan. Sebagai contoh, unit atau ruang menunggu bagi
pelanggan tidak dipasang dengan alat penghawa dingin atau kipas angin dan
hanya bergantung kepada aliran keluar udara dingin dari kaunter-kaunter
bayaran sahaja. Keadaan ini mengundang masalah dalam persekitaran kerja
sehingga menimbulkan desakan pelanggan. Hal yang demikian berpunca
daripada pertambahan populasi penduduk di Sungai Petani menyebabkan
peningkatan

jumlah

pelanggan

yang

akhirnya

menimbulkan

kesesakan

pelanggan di JPJ tersebut. Kesesakan yang ditambah dengan ruang menungu


yang tidak luas beserta tiada kemudahan pendingin udara boleh mengundang
ketidak selesaan dan bahaya kepada pelanggan seperti pengsan dan kematian.
Hal demikian pernah berlaku di JPJ Sungai Petani pada bulan Mac yang lalu
apabila penghawa dingin di bahagian dalam perkhidmatan kaunter mengalami
kerosakan menyebabkan salah seorang seorang pelanggan berbangsa Cina
meninggal dunia akibat kekejangan yang dipengaruhi peningkatan suhu di luar
pejabat yang agak tinggi.
5.2.3. Isu desakan pembekal
Bentuk desakan pembekal merupakan input dalam persekitaran kerja di dalam
organisasi.

Antara

isu

desakan

pembekal

ialah

kekurangan

peralatan

berteknologi seperti mesin scanner, alat biometrik, catridge mesin pencetak resit
bayaran, ribbon pencetak Lesen Kenderaan Motor (LKM) dan Lesen Memandu
11

209766

GMGM 3043
yang tidak mencukupi di setiap kaunter proses dan bayaran. Keadaan ini telah
menyulitkan proses kerja dilaksanakan dengan lancar dan cepat. Situasi tersebut
memaksa kakitangan bertindak berkongsi peralatan dan akhirnya menyusahkan
pelanggan kerana terpaksa ditolak ke kaunter lain yang mempunyai peralatan
yang mencukupi. Selain itu kakitangan juga mengalami masalah pembekal yang
tidak dapat menyediakan bekalan yang berkualiti. Contohnya, hal yang demikian
menyebabkan kualiti LKM cepat pudar dan pihak JPJ terpaksa mengalami
pertambahan kos untuk menggantikan LKM yang belum tamat tempoh.
5.2.4. Isu desakan pesaing, pengganti dan pendatang baru
Bentuk desakan-desakan di atas turut memberi cabaran baru kepada JPJ.
Misalnya pesaing, pengganti dan pendatang baru ialah seperti MyEG; Kiosk
i.

LKM; Jabatan Pendaftaran Negara (JPN) dan Pejabat Pos.


Pendatang baru
Standard Of Prosedure (SOP) di JPJ mengkehendaki sebarang transaksi
bayaran atau proses Tukar Milik, Tuntutan Hak Milik membuat cetakan di atas
Geran. Namun demikian, sebaliknya jika urusniaga tersebut dilakukan di
organisasi yang disebutkan tadi. Walaupun memudahkan pelanggan melakukan
pelbagai transaksi secara atas talian, namun kadangkala memberi kelemahan
dan menyusahkan pelanggan. Misalnya pembayaran Cukai Jalan di Kiosk MyEG
tidak mempunyai cetakan di belakang Geran akan menyukarkan pelanggan
untuk membuat tuntutan insuran jika berlaku kemalangan. Begitu juga dengan
proses Tukar Milik yang tidak mempunyai cetakan nama pemilik di atas geran
menyukarkan wakil pelanggan memperbaharui cukai jalan dan sebagainya.
Pesaing
Urusan memperbaharui LKM dan Lesen Memandu juga boleh dibuat di pejabat

ii.

pos. Namun begitu, pelanggan akan menghadapi kesukaran apabila terdapat


masalah senarai hitam polis, JPJ dan pemilik meninggal dunia. Pelanggan
terpaksa kembali ke JPJ untuk membolehkan mereka membuat pembaharuan
LKM. Ini kerana transaksi seperti memperbaharui LKM yang pemiliknya
meninggal dunia memerlukan pengesahan kata laluan dan pengesahan cap jari
iii.

12

menggunakan biometrik sebagai kelulusan.


Pengganti

209766

GMGM 3043
Jika pelanggan kehilangan MyKad, urusan mengemaskini maklumat Lesen
Memandu ke dalam MyKad dapat dibuat secara langsung di JPN. Namun begitu
JPN tidak dapat menggantikan Lesen Memandu kepada pelanggan. Jika
pelanggan berhadapan dengan sekatan jalan raya, maka Lesen Memandu
secara manual perlu dikemukakan kepada kakitangan beruniform untuk
semakan. Ini kerana tidak semua anggota JPJ di seluruh Malaysia dibekalkan
5.3

dengan alat pengimbas MyKad.


Isu sumber manusia
Isu sumber manusia ialah melibatkan proses organisasi mendapatkan pekerjapekerja yang sesuai bekerja di bawahnya, kaedah untuk membangunkan bakat,
potensi, prestasi, pencapaian serta bentuk ganjaran yang dapat diberikan. Selain
itu, isu sumber manusia juga berkisar tentang usaha organisai untuk
mengekalkan pekerjanya agar tidak berpindah ke organisasi lain iaitu dengan
melaksanakan

perancangan

kerjaya,

kebajikan

dan

faedah-faedah

perkhidmatan. Antara bentuk masalah isu sumber manusia ialah seperti di


bawah.
5.3.1 Mempunyai

pekerja

yang

tidak

mempunyai

semangat

bekerja

berkumpulan dan mementingkan diri sendiri. Misalnya kakitangan yang


bertugas di kaunter memperbaharui LKM tidak boleh hanya memberi
perkhidmatan kepada pelanggan tertentu sahaja tetapi juga kepada
pelanggan yang ingin memperbaharui Lesen Memandu. Sikap ini perlu
dielakkan bagi mengelakkan pelanggan menunggu lebih lama untuk
mendapatkan perkhidmatan mereka.
5.3.2 Selain itu juga isu sumber manusia menunjukkan terdapatnya masalah
berat sebelah dalam pemberian ganjaran. Misalnya pekerja yang baru
bertugas tidak sampai tiga tahun dan melaksanakan tugas dengan cuai
telah diberi Anugerah Perkhidmatan Cemerlang (APC). Ini kerana
penerima anugerah tersebut mempunyai hubungan peribadi yang baik
dengan Pegawai Penilai.
5.4 Isu strategik

13

209766

GMGM 3043
Isu strategik adalah berkaitan langkah yang diambil organisasi yang
berhadapan dengan persekitaran yang mencabar dan berubah-ubah untuk
menjadi lebih berdaya saing dalam persekitaran yang wujud. Antaranya ialah
langkah melibatkan wawasan, objektif dan strategi organisasi. Antara
wawasan dan objektifnya JPJ ialah menyelaras segala aspek berkaitan
pengangkutan bagi seluruh negeri,

menyediakan perkhidmatan kaunter

untuk pelesenan kenderaan dan pemandu serta menguatkuasakan Akta


Pengangkutan Jalan 1987 bagi memastikan pemandu yang berhemah dan
kenderaan yang selamat. Selain itu, wawasan JPJ adalah untuk menjadi
organisasi

yang

menyediakan

perkhidmatan

yang

berkualiti

tinggi,

menguruskan pungutan hasil serta menguatkuasakan akta pengangkutan


secara telus dan berkesan.
6.0

Intervensi
Akibat daripada beroperasi di dalam elemen persekitaran organisasi yang tidak
dapat diubah maka organisasi perlu membuat perubahan-perubahan terhadap
komponen rekabentuk sahaja. Iaitu seperti:
i. Strategi
ii. Teknologi
iii. Struktur
iv. Sistem Sumber Manusia
v. Budaya

2.0

Bentuk masalah yang timbul akibat kelemahan sistem pengurusan organisasi


ialah:

2.1

kekurangan alat bantu kerja.


Semenjak diperkenalkan sistem baru iaitu sistem MySikap, terdapat beberapa
alat bantu kerja yang berteknologi telah diperkenalkan untuk melancarkan tugastugas harian di kaunter bayaran. Namun begitu, peralatan yang diberi tidak
mencukupi. Lebih menyulitkan lagi apabila kakitangan terpaksa berkongsi dan
menunggu giliran untuk menggunakan sesuatu peralatan. Keadaan ini telah
menimbulkan kelambatan proses kerja. Secara langsung memberi gambaran
kepada pelanggan bahawa kakitangan JPJ tidak cekap dalam memberi
perkhidmatan. Antara peralatan yang seringkali terpaksa dikongsi bersama ialah

14

209766

GMGM 3043
alat pengimbas dokumen. Alat tersebut diperlukan bagi setiap kaunter untuk
mengimbas dokumen sokongan bagi sesuatu proses pengeluaran lesen
memandu seperti Lesen Memandu Vokasional, permohonan lesen memandu
yang hilang, pelenyapan rekod bagi calon buta warna, proses pindaan kelas
lesen memandu, nama dan sebagainya.
2.2

stok perbekalan yang tidak mencukupi dan terputus bekalan.


Seperti yang sedia maklum antara peranan JPJ ialah menjalankan pungutan
hasil serta menguatkuasakan akta pengangkutan secara telus dan berkesan.
Namun begitu peranan ini dibantutkan oleh ketidak kecekapan organisasi antara
Ibu Pejabat JPJ Negeri dan Ibu Pejabat JPJ di Putrajaya dalam membuat
anggaran yang bijak dalam memohon dan menyediakan stok perbekalan seperti
geran (JPJK7) dan Lesen Kenderaan Motor (LKM). Akibat kelemahan yang
berlaku dalam organisasi orang ramai atau pelanggan mendapat masalah
kerana cukai jalan tidak dapat diperbaharui, dikenakan saman, tidak dapat
membuat tuntutan insuran apabila terlibat dalam kemalangan jalan raya,
kelewatan proses pendaftaran kenderaan baru dan sebagainya. Keadaan ini
amat menyulitkan pelanggan malah menunjukkan kelemahan yang amat
memalukan

JPJ

sebagai

organisasi

utama

yang

bertanggungjawab

mengeluarkan Lesen Kenderaan Bermotor.


2.3

masalah kakitangan yang tidak mencukupi


Kakitangan yang tidak mencukupi untuk mengisi keseluruhan kaunter yang telah
diwujudkan. Malah lebih bermasalah sekiranya terdapat kakitangan yang bercuti.
Telah berlaku beberapa kali pelanggan membuat aduan bahawa kaunter tidak
beroperasi sepenuhnya. Sebagai kakitangan bawahan kami tidak berupaya
untuk menjawab aduan tersebut dan ia perlu diatasi oleh pihak pengurusan JPJ
Negeri untuk memohon tambahan perjawatan. Selain itu berlaku juga
kekurangan kakitangan back up untuk membuat urusan permohonan bayaran
cukai jalan dan permohonan lesen dan pendaftaran secara bundle bagi
permohonan daripada syarikat atau wakil penjual kereta, insuran dan institut
memandu.

Kekurangan kakitangan lebih kritikal apabila transaksi meningkat

pada setiap hari Ahad. Setiap hari Ahad pelanggan dari Pulau Pinang dan sekitar
15

209766

GMGM 3043
selatan negeri Perak seperti Grik yang bercuti pada hari tersebut mengambil
kesempatan datang untuk membuat pelbagai urusan dan bayaran di kaunter.
Selain itu komposisi penduduk di bandar Sungai Petani sendiri kini kian
meningkat. Maka tidak hairanlah JPJ Cawangan Sungai Petani telah mencapai
rangking transaksi dan kutipan yang tertinggi di Negeri Kedah pada setiap
bulan.
3.0

Masalah akibat kelemahan daripada kakitangan pula ialah seperti:

3.1

Gagal melaksanakan tugas tepat pada waktunya.


Seperti yang sedia maklum jadual petugas kaunter JPJ adalah secara anjal dan
waktu operasi kaunter adalah seperti berikut:
Waktu Perkhidmatan Kaunter di Pejabat-Pejabat JPJ Negeri / Cawangan di
Kedah,Terengganu, Kelantan dan Johor

Waktu Perkhidmatan

Hari

Kaunter

Ahad

7.30 pagi - 12.45 tgh hari

Rabu
Khamis

7.30 pagi - 12.45 tgh hari

Waktu Perkhidmatan

Waktu Rehat

Kaunter

1.00 ptg - 2.00 ptg

2.00 ptg - 5.00 ptg

1.00 ptg - 2.00ptg

2.00 ptg - 4.00 ptg

*kaunter perkhidmatan pembaharuan LKM dan Lesen Memandu dibuka pada


waktu

rehat setiap hari.

Tujuan pelaksanaan jadual waktu anjal ialah untuk memanjangkan tempoh


perkhidatan

kaunter

kepada

pelanggan.

Namun

ada

kakitangan

yang

memulakan operasi kaunter tidak tepat pada waktunya hingga menimbulkan


kesukaran pelanggan yang perlu mendapatkan kemudahan kaunter seawal jam
7.45 pagi sebelum mereka masuk kerja dan sebagainya.
3.2 kakitangan bekerja dengan tidak bersungguh-sungguh.
Terdapat juga kakitangan yang bekerja tidak bersungguh-sungguh untuk
memberi
16

209766

perkhidmatan

kepada

pelanggan.Misalnya

sengaja

melambat-

GMGM 3043
lambatkan kerja seperti berbual-bual panjang dengan pelanggan, melengahlengahkan proses kerja, pegawai kerap bercuti sehingga menyukarkan proses
permohonan yang memerlukan kelulusan dan pengesahan pegawai seperti
urusan permohonan International Driving Permit

(IDP),

sebarang pindaan

nombor enjin, casis kenderaan dan sebagainya lagi.


4.0

sikap pelanggan
Pelanggan yang datang mempunyai pelbagai masalah dan amat berharap
masalah meraka dapat diselesaikan. Namun begitu tidak semua pelanggan yang
datang penuh dengan kematangan. Tambahan lagi pelanggan yang datang ke
JPJ mempunyai pelbagai karenah. Sebagai petugas kaunter, Standard
Operating Procedure (SOP) JPJ harus dipatuhi. Namun begitu dalam masa yang
sama Customer always right juga harus diambil kira. Tetapi kehendak pelanggan
kadangkala bertentangan SOP yang ditetapkan. Misalnya pelanggan tidak faham
dengan sistem baru yang diguna pakai oleh JPJ. Walaupun hampir beberapa
tahun pelaksanaan sistem pembaharuan Lesen Memandu (CDL) mengikut tarikh
lahir dilaksanakan, namun masih ada yang alpa untuk perbaharui lesen tersebut.
Tempoh pembayaran CDL boleh dibuat pada bila-bila masa dan tidak perlu
menunggu sehingga tarikh lahir tiba. Lebih mudah apabila pembaharuan CDL
boleh dibuat di pejabat Pos dan Pusat Transformasi Bandar (UTC). Apabila lesen
memandu telah tamat tempoh melebihi dua hari kedua selepas tarikh lahir, maka
secara automatik sistem akan mengenakan amaun bayaran dua kali ganda
bersamaan tempoh lesen dua tahun. Pelanggan kadangkala tidak bersetuju
dengan bayaran yang ditetapkan dan terus melenting.

5.0

Kesimpulan
Kesimpulannya dapat dirumuskan bahawa organisasi induk bukan sahaja perlu
bijak dalam mewujudkan misi dan visi sesebuah jabatan tetapi juga perlu melihat
sesuatu

pelaksanaan

dan

keberhasilan

organisasi

samada

mencapai

sepertimana yang dirancangkan dalam misi dan visi sesuatu jabatan itu sendiri.
Kajian kegagalan yang wujud dalam organisasi mesti dibuat supaya langkah
mengatasi dapat dilakukan segera bagi mengelakkan pembaziran masa, kos dan

17

209766

GMGM 3043
tenaga. Untuk itu pelu wujud interaksi antara organisasi, kakitangan dan majikan
secara dua hala.

18

209766